华为田涛：90后和70后的管理本质上没有什么不同！
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华为田涛：90后和70后的管理本质上没有什么不同！
点击“培训杂志”可直接订阅在最近的一次演讲中，基于人性的代际管理问题，华为国际咨询委员会顾问田涛给我们做了这样的分享。他说，90后和70后的管理并没有本质差别，事实上不存在所谓“有问题的一代”，如果你认为有，那是你的企业管理有问题。来源 | 正和岛（ID：zhenghedao）演讲 | 田涛今天我讲的题目是《蓬生麻中，不扶自直》，重点讲一讲华为基于人性的代际管理。如果我们把10年当作一代，今天的华为可以说是六代人共同构成的商业组织。第一代是生于40年代的任正非，第二代是50后的少数高管，第三、第四代是60-70后的华为一批核心高管和科学家、技术专家等。在华为全球170多个国家的市场和研发组织中，中高层管理者、科研骨干主要是80后这一代，近两年也有了数千名的90后的主管和普通的员工。”上帝“关注劳动者与奋斗者华为是以一种什么样的力量，28年持续凝聚这样一个“六世同堂”的非血缘共同体？前不久我去了趟以色列，犹太人的生命史给予我深刻的启悟：一个备受磨难的民族，在几千年的血与泪的流浪中，不但未走向衰亡，相反无比强大，缘由何在？因为这个民族始终拥有共同的“文化纹身”，共同的价值观，共同的精神力量。精神的力量也是造就西方300年经济奇迹的根本。这里我特别推荐马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》这本书，重读经典也许能够让我们重新审视今天企业管理中的某些问题。欧洲16世纪以来的宗教改革对当代西方文明很大的一个贡献就是“入世禁欲主义”的新教伦理，它对上帝和子民的关系，对生命存在的意义，对财富创造的合理性，对个体自我拯救的路径以及如何排解生命中的焦虑与恐惧等有了一种新的解释。&这个解释的三段式逻辑是：一、人生来是有罪的；二、上帝的恩典只会眷顾少数优秀的人；三、自我救赎。人若想获得上帝的拣选，获得所谓的“少数人资格”，就必须将劳动视作”天职”，唯有不懈奋斗，才能战胜焦虑，激发快乐与充实感。并且在奋斗的过程中，还必须节俭，不得奢侈与享乐。&由此，我们就不难理解为什么巴菲特决定会把自己所有的财富都捐出来？比尔·盖茨为什么把他大部分的钱捐给基金会？根源就在这儿——只有劳动者和奋斗者才能够获得上帝的救赎，而你通过劳动创造的财富必须用于再投资，用于人类更美好的未来，而不是个人的享乐，更不是让后代不劳而获。因为这是上帝的旨意——上帝只关爱那些奋斗者、劳动者。&西方资本主义几百年的不断发展与繁荣正是奠基于这种倡导勤劳与节俭、冒险与理性的价值观之上的，而今天欧美社会与经济所出现的问题，包括福利主义、过度资本化现象所造成的一系列问题，恰恰也和偏离这一传统价值观有绝大关系。以价值观凝聚15W知识分子回头再看华为。28年来，华为凝聚了15万知识分子，15万人中有六代人，而且其中将近4万是外籍员工，很重要的一点就是价值观的力量，价值观是国家、民族、企业和任何组织的最有力量的凝结剂。18年前，任正非首访迪拜，震撼之余，他深刻意识到：资源是有限的，唯有文化生生不息。而文化的内核则是核心价值观。“蓬生麻中，不扶自直”，何谓华为之“麻”？价值观基础之上的制度体系，包括激励与分配的制度体系。&华为的核心价值观“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”有三大特征：一是简单、一元；二是符合逻辑，这个逻辑即是人性逻辑；三是可量化，三句话都可以通过数字进行最有效的评价。其具体体现即是，面向客户需求的奋斗者、贡献者则可以获得更多的财富、权力和荣耀感、成就感。&华为是500强企业中极少数的未上市的公司，拥有9万多个人股东，没有任何外部资本股东，创始人任正非仅拥有1.41%的股权。华为肯定货币资本的贡献，货币资本当然应该获得一定回报，但华为的“货币资本+劳动资本”的制度设计中，首先肯定的是劳动资本的贡献——员工和企业家代表着华为持续扩张的长期动力，他们理应更多地分享公司发展的成果。&当今天大家都在谈过冬的时候，华为2015年的销售额达到3900亿人民币，比上年的2882亿增长30%以上，而且华为今年把利润压了又压，为什么要压？因为华为不能成为一个利润第一的公司，不能成为一个资本第一的公司。所以华为去年通过给员工加薪、配股、奖金以及加大研发投入等消耗掉了相当一部分“利润”，这既是“利润耗散”——收入更多地向劳动者、奋斗者倾斜，也是在强化面向未来的持久竞争力。2019年的目标是达到年销售额1千亿美金。&中国企业界也许在当下迷失于两大误区：泛互联网化带来的普遍焦虑与无力感；互联网环境下成长起来的“问题的一代”——即80、90后的管理问题。&我们真的在遭遇所谓“互联网时代的管理革命”和迎来“问题的一代”？恐怕言过其实了。互联网的确是一个伟大的工具，怎么强调它的“工具性质”的伟大都不过分，但它并没有改变组织的本质，包括80、90后年青一代的身心本质，这个本质即是人性。稍加观察就会发现，很多企业包括互联网企业，尤其是一大批创业型的互联网公司今天遭遇的管理问题并非是互联网带来的，而是忽视和淡化了人性这个根本。&这里特别强调一下，华为在组织变革方面，这几年尤其是今后，充分利用了信息技术的工具优势，“接过互联网营销的枪”，比如荣耀手机的线上营销等，更重要的是，今后5—8年以目标导向、成功导向为主旨的“简化管理”变革，IT技术将是最有力的武器。但它毕竟是“器”与“术”，而非“道”与“本”，“道”与“本”永远植根于人性。所以，任何变革首先应该基于人性。华为的变革是基于人性和基于信息技术（互联网）两者之上的，是“价值论”与“方法论”的“两论”融合。&人性的根本无非包含三个方面：贪婪、恐惧、惰怠。某种意义上，贪婪是人类进步的巨大动力，包括人对财富、权力、荣誉感以及成就感的贪婪。但是贪婪一旦走过某个边界，又会带来三个黑洞：腐败、山头、惰怠。所以一部华为的发展史，是一部不断激发人性欲望中的进取心、奋斗激情的历史，与此同时，也是与人性负能量中的腐败、山头和惰怠不断斗争的历史。&说到恐惧，每个人都带着恐惧来到这个世界，也带着恐惧离开，即“生于恐惧，死于恐惧”。所以形形色色的各类组织存在的意义之一便是承担了个体与群体的“精神降落伞”的“避难”功能，缓解人性中对恐惧的焦虑。好的组织、尤其是正式组织总是能够通过组织平台有效地降低追随者们的恐惧感。华为走过了28年，也是一直在通过平台的力量让追随者们的正能量得到最大程度的释放，同时提供一种个体的相对安全感，使个体的无力感在组织平台中降低和减弱。&关于惰怠，它是任何组织最大的敌人，活力是组织之魂，惰怠是组织之癌。评判一个企业内部的管理是否优良，根本上取决于组织的个体和群体是否拥有一种战斗力、活力和普遍的进取精神。但任何组织也都时常面对着巨大的怪圈：兴之于奋斗与活力，从而创造了繁华与荣耀；但繁华之景又催生了腐化与懈怠——普遍的组织疲劳症，包括员工疲劳症，管理者疲劳症，尤其是领袖疲劳感。&一切组织包括国家与企业，要想健康长存，持久成功，就首先必须建立一种警觉意识，危机思维，和有效的纠偏机制。华为长期坚持开展思想上和组织上的自我批判的目的，显然也是为了构建一种自洁机制，从而使华为活得更久些，更健康些。“蚊子龙卷风”中奋斗的华为人下面我想跟大家分享一下华为的80后、90后的故事，讲讲华为人在非洲的故事。华为今天在非洲大概有六七千员工，他们的主体是80后、85后还有90后。在非洲工作非常艰苦，图片上的“非洲的龙卷风”是由上亿只蚊子构成的，在南非的华为员工不少人都得过疟疾；在战乱中的伊拉克、阿富汗、刚果……客户时常雇装甲车或全副武装的军人，护送华为的工程师到危险地区的站点，安装或维修设备；“老干妈”拌方便面成为全球艰苦地区奋斗着的华为人的“最爱”；数千位的“随军家属”也构成一道“枪林弹雨”中的亮丽风景。&一位“美女英雄”与丈夫结婚三天之后，就追随丈夫到了战乱中的刚果，住的房子的墙壁上就有子弹痕，但她却陪同丈夫在那里坚守着……华为有无数这样的“美女英雄”——“军功章”中有着她们的一半……他们为什么一直在那儿坚守？因为支撑他们的就是华为以奋斗者为本的价值逻辑，就是人性中对财富、权力、对功名心、成就感的追求。&英雄主义情节是任何组织得以成功的共同基因。华为的组织风格有时从表面上看显得笨拙，不那么从容有序，但却简单、直接、有力量，这种力量的源头就是呼唤个人英雄、崇尚群体英雄，让英雄们在组织中纵意成长。战乱、地震、海啸、蛮荒地区和所有市场、研发、一线奋斗与奉献的华为英雄们的后面，是15万并肩携手的华为的英雄儿女们—他们出身不同，年龄不同，个性迥异……但却在一点上呈现着惊人的相似：面对目标和追求成功时的亢奋、血性、坚韧……雄狮劲旅的背后是基于人性的多元激励&和三十多位华为的南非员工交流时，我问他们，为什么学校一毕业就来到了非洲？大多数人都说，为了赚钱，在非洲3年差不多可以赚到100万。有人跟我说，他开始的目标是三年赚够100万，然后去美国留学，但是往往到了第二年这样的诉求就变了，因为第二年他可能被提拔了，这时候什么激励着他呢？权力，能力通过权力的赋予而被认可。到了第三年他不想走了，为什么？成就感。如此落后的一个国家的通信网络建设，我是参与者，让几千万人可以通过现代通信工具自由地进行信息交流，这时候往往会有一种强大的成就感。&我原以为艰苦地区的华为人特别想离开艰苦的地方，调到欧洲、北京、上海等发达区域，但是最近我做了一次随机调研，结果很是出乎意料——许多人并不愿意离开。有一位中层管理者接到了被调任欧洲的通知，内心并不是兴奋，而是犹豫。为什么？因为在欧洲跟客户打交道，他可能连客户的中层管理者都见不到，但在非洲，他却可以动不动就去客户老大的办公室、家中，甚至参加总统的某个宴会。假如总统阅兵的时候你被邀请坐在他的旁边，那是一种什么样的成就感？&所以，当一些人在说90后、80后跟上几代人的所谓巨大差异时，当不少人都在讲90后不在乎钱、很难管理的时候，我们万不可被表象所迷惑，被貌似言之成理的某些潮流性的观点所忽悠，假使华为不给80后、90后员工有吸引力的薪酬，华为的权力分配不是基于奋斗和贡献，那么这些80后、90后，甚至60后、70后，他们的英雄本色恐怕早就被湮灭了，早就弃任正非和华为而去了。所以，管理在本质上只有一条主线，一个根本逻辑，这个主线和逻辑就是人性——洞悉人性、顺应人性、驾驭人性。结论是：&在纷乱嘈杂、花里胡哨的一切现象（包括互联网现象）背后，“上帝”预设的逻辑是恒定的：唯有奋斗，唯有脚踏实地，才会有个人的成功和组织的成功，而成功并非未来可靠的向导，成功易使个人或组织迷失与懈怠，所以还须长期艰苦奋斗、持续艰苦奋斗。而驱使个人、群体不懈奋斗的唯一动力是：人性。因此，没有所谓“问题的一代”，“问题的一代”本身就是伪命题；没有有问题的人，只有有问题的管理。有问题的管理普遍是漠视人性和偏离人性的。&注：“蓬生麻中，不扶自直”，出自《荀子·劝学篇》。本文为作者在正和岛2015年年会分会上的讲演。往期文章推荐（可点击阅读）
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Hi，看起来你很喜欢这些内容，但是你还没有登录！在你登录以后，就可以收藏感兴趣的内容，关注感兴趣的作者！田涛：华为没有互联网基因吗？
互联网精神的本质是开放，华为应该是中国最开放的企业之一，无论从它的研发、市场，还是组织变革、员工构成、内部文化等各方面看，都是充分开放的。
从马云王健林之赌到雷军董明珠之赌，清晰表明了企业界对一个问题&移动互联网带来的颠覆性创新浪潮下，过去以管理完善著称的传统企业能否保持自身的竞争力&迥异的态度。近日，这股对传统行业巨头企业的质疑&烧&到了华为身上。
在1 月9 日-11日的黑马- 华为特训营创始人班( 二期) 的课堂上，华为顾问、《下一个倒下的会不会是华为》联合作者田涛，在学员中发起了一场关于互联网精神和互联网思维的讨论。对于华为是否存在互联网基因，在学员中，存在三派不同的观点。
1华为具有典型的互联网基因，代表人物是北京赛腾工业标识有限公司总经理李旭东、上海中城投资联盟投资管理股份有限公司副总裁孙树涛。他们的主要观点包括：
1.以客户需求为中心，是华为的核心文化，本身就是一种互联网思维和互联网基因。
2.华为是典型的互联网思维的产物，华为暗含着新教徒精神，具有自修正、自适应的力。
2持有相反观点的学员包括杭州向上网络科技有限公司总经理潘荣伟、上海荣泰健康科技股份有限公司林琪，他们认为：
1.从竞争对手来看，华为运营商业务的对手是爱立信，企业业务对手是思科，这两个企业都不是互联网企业。在手机领域，小米代表的是互联网企业的生产方式，而华为是传统手机制造企业的代表。
2.从管理制度来看，华为的企业管理制度拷贝自IBM，而IBM也不是互联网企业。现阶段，华为的管理采取了金字塔式管理，而在互联网企业里都很少有这样的管理方式，不管是美国的互联网巨头谷歌、亚马逊、Facebook，还是国内的腾讯、百度、阿里巴巴、360，都不用这种方式管理。
3.企业是有核心基因的。马云一直想做社交，马化腾一直想做电商，但他们在内部互相交流时也会承认，分别缺少社交和电商的基因。每个公司都必须聚焦核心业务和主航道，这就会排斥其他基因。
4.互联网基因也是慢慢积累的，需要时间的沉淀，需要不断调整和适应。互联网的巨头们都是在互联网领域打拼了很多年，才有了今天的地位。
3还有一派观点则认为，华为有一点互联网思维，比如深圳市八零年代网络科技有限公司创始人戴丛磊，他认为：
平等、共享、协作、网络化是互联网的特征，华为对员工之间的平等很看重，全员持股则表现了创始人的奉献意识。但是华为的商业模式还是在卖机器，从这个角度看，缺一些互联网思维。
田涛演讲摘要：
田涛则认为，正是拥抱互联网和互联网文化，使得华为过去20 多年来快速发展，取得了今天的市场地位。互联网精神的本质是开放，华为应该是中国最开放的企业之一，无论从它的研发、市场，还是组织变革、员工构成、内部文化等各方面看，都是充分开放的。唯有对媒体的开放相对较晚，这和它的开放的渐进性战略有关系。互联网思维的本质是一种用户导向思维，华为追求将用户需求做到极致，在整个组织中，无论是组织思维、组织文化、评价体系、奖惩体系，都坚守一点，谁为客户需求去努力奋斗，谁就是公司的贡献者，谁就可以得到提拔，可以得到更好的奖励。
过去一两年，中国掀起了一股互联网热潮，而且是区域性而非世界性的，比如，中国的互联网金融走得比世界上任何一个国家都远。去年下半年以来，管理学界、包括企业界更是进入一种全面焦虑&互联网将要扫荡一切，谁不沾网谁就要完蛋。
具体在华为，内部也有争论：有人认为华为没有互联网基因，所以如何如何；也有另外的人说，华为文化就是互联网文化；更有人认为，互联网文化就是华为文化，这是几种很耐人寻味的极端看法。
被逼出来的互联网精神
什么叫互联网精神?各位都讲得非常好，就是开放、平等、协作、共享、去中心。这是互联网早期定义的时候就确定的核心精神。只有充分的开放、共享、去中心、反权威，才能让每个人的欲望、激情、活力、创造性得到最大限度发挥，组织才会快速形成想法，把想法变成产品，把产品变成商业模式，然后快速长大。所以，互联网行业充满了小人物不断战胜大人物的现象，充满了颠覆和被颠覆。
很多互联网企业早期创业时没有钱，只是凭借一个好的模式或者技术，就可以说服别人投钱进去，跑马圈地、野蛮成长，这跟华为早期有某些类似。华为早期可以称为&四大皆空&：无资本、无技术、无产品、无管理，当时也没有&风险资本&，在这种四大皆空的背景下，华为要想活下来，要想持续活下去，任正非说：&我们唯一的资产就是人，就是这些追随者头脑中所拥有的智慧，这就是华为的大森林、大油田，是我们的力量所在。&
华为早期创业的时候只有3个人，今天拥有15万员工，而且这些员工95%以上是大学本科以上的知识分子。拥有1万出头的博士生，15万员工中接近4万是外籍员工。如何把这些人头脑中的智慧与能量最大限度地发挥出来?只有用开放的、平等的、协作的、去中心的文化，才能让这些&人杰&心甘情愿地追随你，这就是华为早期被逼出来的互联网精神。
既要让这些人卖命还没钱，怎么办?在华为早期，一个人进公司时工资并不高，但一年之内最多有加11次薪的，半年以后，员工就不去想工资是多少了。钱从哪里来?让员工入股，将工资、奖金的一部分变成股票，这就构成了华为今天15万员工8万人持股的模式。当然这种入股模式是得到当时的深圳市政府体改办发文批准的。我称这种模式为&人人做老板，共同打天下&，这不就是互联网的&普遍共享&吗?
华为终端干部部部长有一次去小米总部拜访，得出的结论是，小米就是早年的华为。小米就像华为早期创业时那样，没有绩效考核，没有KPI 指标，上班不打卡，可以迟到早退，但是员工黑天白夜地在加班，人人都是平等的，去中心化。
华为的上研所所长告诉我，进公司不到三年，公司就让他做一个项目的头儿，他问上面管他的人，我该做什么不该做什么，回答是，我也不知道，让你做这个头儿就是你自己想办法，人你去招，事你去做，点子你去想，成了你是英雄，败了也能容忍你，最多是不被提拔而已。早期，华为在研发上是典型的摸着石头过河，有些项目扔了很多钱进去，连个响都听不见。&
我对互联网的理解有以下几个方面：
第一，互联网精神的本质就是：开放、开放、再开放。只有建立在开放的平台上，才能有平等、共享、去中心这些特点，不管是互联网还是传统企业，一定要在组织内部创造开放的文化。很多人曾经认为华为是封闭、神秘的，但是各位从另外一个视角看华为，就会发现华为可以说是中国企业中开放程度最高的。
华为在1997年，请I BM的顾问进行流程变革，公司开始也有争论，要不要让顾问们对公司进行全面诊断与透视?任正非说：&脱光衣服，连裤衩也脱掉。&只有你不遮遮掩掩，顾问才能知道你的病根到底在哪里。
华为在研发方面一开始就对西方公司全面开放。你什么都没有的时候，对外开放最受益的就是&一无所有者&。华为今天在全球有20多个研发中心，与全球200多所大学共建研发实验室或者有项目合作，华为邀请了全球不少顶尖科学家做研发顾问，华为与客户有联合创新中心，与竞争对手也有许多合作研发。所以在研发方面，华为可以说是中国企业中最开放的。如果没有互联网带来知识的广泛分享这样一个过去20多年的大趋势，也不会有华为的今天，如果华为没有抓住互联网带来的全面开放和全球化潮流，主动迎接，也不会有华为的今天。
有中国台湾的朋友告诉我，没想到华为在研发资讯上那么开放，比爱立信还要开放&&其实，3年前，华为在进行这样的改变时，高层也有争论，说信息安全怎么办?任正非说，最了解华为的是美国公司，美国人对华为的底牌最了解，你还有什么信息安全&&任正非其实很清楚，今天这个时代就是打明牌的时代，所有的牌大家都亮在桌上，技术牌、市场牌都放在明处，甚至共享，这时候比拼的就是你的战略，比拼的是不同的企业精神和各自企业的价值观。
第二，互联网思维的本质是用户导向思维。
以客户为中心，这其实是一个常识，任何商业企业存在的前提就是因为有人愿意买你的东西。所有的商业企业成立之初都是基于这样一个简单、朴素的诉求，但是把以客户为中心长期坚定不移地坚持下去，大多数企业都做不到，都多多少少地出现了基因的变异乃至突变。我们说，常识就是真理，华为就是把这样一个常识当作真理去坚持、去追求，使得华为的&互联网思维&客户导向思维&很少扭曲和变形。
华为的高层领导们20多年来变着法子、换着花样不断重复一个老掉牙的真理&以客户为中心。华为一位顾问，曾经写过一篇文章，叫《客户是华为存在的理由》，任正非在改这篇稿子的时候加了两个字，《客户是华为存在的唯一理由》。
所谓互联网思维的企业，就是不仅讲客户需求导向，而且要把客户需求导向渗透到管理中，就是一元的评价系统、一元的奖惩系统，企业从研发到市场到服务都要强调广泛参与、充分参与，尤其是客户的参与。用户导向一定要把它强调到极致，你在组织思维、组织评价体系、奖惩体系上，就要坚守一点，谁为客户需求去努力奋斗，谁就是功臣，谁就可以得到提拔，可以得到更好的奖励。
去&互联网化&与回归互联网精神
华为早期十年可以称为野蛮生长，是一种个人英雄主义的草莽文化：刚进公司三个月不到的新员工，就可以决定做不做某个产品，最多和主管研发的头儿打个招呼，他们也都很少去否定，多能自己拍板，给予支持，无需向谁请示或者开会研究。
野蛮生长给华为带来的是快速跑马圈地式的发展，也带来了思想多元、主义多元、山头林立，公司几近失控，后来才有了《华为基本法》。《华为基本法》首先确定了客户需求导向的初级价值观，然后统一了整个公司的意志&比如，绝不迁就功臣，这是《华为基本法》里很重要的一句话。
不管是互联网企业还是制造业企业，早期如果不是在野蛮生长、广泛参与的基础上迅速占山为王，企业是长不大的。很多小企业整天讲管理的完善，实际上是在萎缩组织的活力，小组织一定要充满匪性和野蛮精神，充满广泛参与的精神。华为的企业网2013年销售额35亿美元，也算有一定规模了，但企业网在年终大会上喊出了五段话，有三句话是核心，一是长期奋斗，二是野蛮生长，三是占山为王。
民营企业家差不多都有这样的经历，早期差不多都像山大王一样，扯出一杆大旗，或者叫&发财&，或者叫&创新&，谁能为公司带来吸引用户眼球的点子，带来合同，带来产品，谁能让公司活下来，谁就是功臣，谁就可以获得快速晋升和奖励，内部关系平等，唯贡献不唯资历，&大碗吃肉，大口喝酒&，福与苦共享，调侃地说，山大王文化就是互联网文化。但组织膨胀了，人的欲望也膨胀了，产品线也越来越多，管控薄弱所潜伏的危机也在急剧形成。以这一阶段的华为为例，华为如果不加强制度、流程的建设，不引进IBM等西方公司进行一系列的流程变革的话，华为可能就会死在早期的十几年。过去15年华为向西方公司支付的咨询费接近300亿元人民币，从而构建了今天华为强大的科技工业平台，使得华为变成一个在制度和流程上跟西方公司没有差别的企业，但在带来华为15年国际化高速成长的同时，流程固化、制度烦琐化、平台僵化、决策链条过长等新问题又出现了。
所以任正非说，未来华为接班人要满足几个条件，其中最重要的条件之一就是简化管理的能力，简化管理是什么概念?过去十多年，华为过于强调大平台，强调流程的不可改变，今天，华为又要进行变革，是要强化和张扬自己的传统基因，在工业思维和互联网思维的结合部寻求新的组织生长点。比如华为轮值主席胡厚崑倡导的&班长的战争&的理念，就代表了华为新的组织变革的方向。
以华为上研所的组织变革为例，硬件和底层的软件架构研发坚持平台优势，在面向客户方面的软件研发，推行海豹突击队式的小组织运作，使组织的躯干更强大，神经末梢更灵活，反应速度更快，更互联网化。
由此可见，管理是因时因势而变的，呈现着螺旋式演进的轨迹，没有所谓绝对的、永恒的好与坏。此一时也，彼一时也。但回复过往并非完全否定当下，守其优，削其劣，在修正与变革中继往开来。
互联网企业和华为相互学习什么?
近年来，很多知名互联网企业在内部倡导向华为学习，比如百度过去五年来一直在向华为学习，我去百度专门讲过华为的&狼文化&。周鸿祎也一直在倡导向华为学习。腾讯一些高级干部是从华为过去的。
有一些知名互联网公司的创始人说，创业之初把控企业的能力没有任何问题，但当企业增长到几千号人，就开始感觉把控吃力。无论什么类型的企业，当发展到一定阶段，靠快速跑马圈地形成产品规模、市场规模、人才规模，形成一定体量的时候，都会面临最大的共同问题&人性的洞悉与把握的问题。人性问题说到底是两方面：如何最大限度地激发人性好的一面，同时控制住人性中破坏性的一面。人性好的方面，比如，对财富自由度的追求，追求安全感，事业心和个人成长的愿望，荣誉感等等。企业要对人性中良性的欲望进行最大限度地激发，最大限度地给予张扬，这样的组织才会有持续的战斗力。破坏性的一面如野心膨胀、拉帮结派、腐化腐败以及惰怠等，任何组织，包括互联网公司最大的敌人难道不是人性中的这些劣质元素么?我不相信互联网企业对此具有&五毒不侵&的免疫力。
企业早期可以靠活力、土匪精神、海盗精神，犯错误不怕，跌倒再爬起来，因为年轻。长大以后，许多公司，尤其是互联网公司会突然发现自己&缺钙&，是一个肥胖的巨人。快速成长之后，内分泌系统比如血液很旺盛，但组织的骨骼、脊椎是软的、不成形的，用补钙的方式来不及，也无济于事，于是，华为走了一条全盘移植西方骨架的路子，让&华为血&和&IBM骨骼&形成&非驴非马&的嫁接。卓越的企业家一定是妄想家，同时一定要有强大的理性精神。为什么只有少数企业才能发展到相当规模，100个在做同一件事情，死亡99个，才成就了一个马云、一个马化腾、一个李彦宏&&在数万家大大小小互联网公司的白骨累累之上，才堆积出了谷歌、Facebook、百度、腾讯这样的企业，就是因为这些企业在组织架构和文化两方面都具备了二律背反的平衡力：最大限度地张扬组织活力与个人的正能量，与对混乱和人性暗能量的把控力。
传统企业，尤其是传统制造业要向互联网学习开放精神、去中心化、共享、用户导向思维等，通过自我否定、自我批判、淡化权威，来构筑公司强大的活力激发机制，把人的激情，对财富、对个人成长的这些欲望最大限度地激发出来。即使如华为这样的具备互联网基因的企业，也应该像今天的许多互联网公司学习。有台湾记者问我，华为应该向小米学习吗?我的回答是：当然。小米用互联网思维做&制造业&，是具有颠覆性的创新。小米每卖一部手机都是有客户体验的，其所蕴含的价值潜力是巨大的。华为能够向海底捞学服务，为什么不可以学习小米更开源、更开放的用户导向思维呢?以及360度用户参与和体验的试验精神呢?而互联网企业也要向制造业学习，学什么?学平台管理、流程管理、规则等等。
早期的企业可以没有KPI，可以不追求利润，高度扁平化&&但是如果有风险资本做股东，VC最多七年就要回报，如果仍处在所谓的&互联网&惯性上，总有一天会遇到资源的不可控、创业家理想与资本文化的冲突，一旦上市以后就必须以半年一年的财务预期持续增长。当你哪一天没有持续高速增长和回报的时候，资本家就会用脚来投票，投票的结果就是你必须率领团队持续奋斗，永不懈怠地拼搏，这就要靠企业领导人持续不断地对追随者的欲望、活力进行激发，让组织始终处于高速发热状态，以满足资本市场的无止境的预期。结果一是，逼出伟大的企业家&像永动机一样思考和行动的商业领袖，他们在高增长与有效管控的平衡方面无疑是大师;二是高速成长与管控的失衡，企业其兴也疾，其败也速。
任正非在《用乌龟精神，追上龙飞船》中把信息技术企业分成三类，说华为是做铁皮的(任正非说，不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少;做信息传送管道的公司还会有千百家;做信息管理的公司可能有千万家)，这个稿子任正非自己起草，干部大会讲完后又自己修改了49次，在董事会讨论的时候，有人反对铁皮的说法，任正非说，你们能否妥协一次，我们就用一下这个词。文章发表后，有论者认为任正非开始怯懦了。
我的理解则相反，任正非并非怯懦了，而是自信，是强大的自信。这个自信的基础是什么?华为好不容易从不要为我们有没有互联网精神去争论，互联网有许多好的东西，我们要学习。我们有适合自己发展的精神，只要适合自己就行。我强调的是，我们为信息互联的管道做&铁皮&，这个世界能做&铁皮&的公司已经只有两三家了，我们也处在优势，不要老羡慕别人。
现在我们很多的员工，一提起互联网，就不断地说：&我们不是互联网公司，我们一定要失败。&他们没有看到，能做太平洋这么粗管道&铁皮&的公司已经没几家了，我们一定是胜利者。
&任正非日回应互联网基因争论红海走向蓝海，在做铁皮的行业中，过去几十家全球商业巨头掀起的残酷竞争中，一个个对手垮掉了、消失了，如今这个行业的标准都是华为与爱立信等少数巨头确定的，今天的华为也许是历史上最自信的时期。而管道运营商将来一定会像水电一样成为基础设施行业，不会再有暴利了。为管道提供水(信息)的互联网公司则有数万家，而且不断有年轻人、妄想家诞生，真正处于腥风血雨般的竞争、处于红海的是互联网公司。
10年前，任正非就说，人类已经进入应用技术过剩的时代。20年前任正非就一再呐喊做&工程师商人&，任正非从来认为，在知识共享的互联网时代，技术的颠覆性创新不是根本，唯有面向客户显性和隐性需求的创新，尤其是适应时代变化的组织创新、管理创新才代表着真正的成功。
互联网作为一种工具，包括一种思维方式，这样的大趋势已经和正在重塑我们人类的今天和未来。今天有学员讲得很好，华为能活50年就相当于过去传统企业活150年，就是因为广泛参与广泛开源的互联网潮流，带来的产品把控力、商业模式的把控力、组织文化的把控力，核心是人的把控力，变得越来越困难，越不容易。
华为今天面临的挑战是巨大的，是来自于互联网的挑战还是来自于组织惰怠的挑战?或者说我们所有行业的各类企业，真正的挑战是精神层面的挑战还是来自于互联网的挑战，或者两者并存，的确需要企业家们静下心来思考，以作出应对。
也许这本身就是伪命题，我理解的互联网精神一定包含着&开放、活力&这样的定义，假如互联网企业的内部文化出现惰怠，成为&巨无霸&之后走向封闭、垄断和自大，那本身就偏离了互联网的本质。而一切的创新无不基于组织和团队的活力，活力是创新之魂，惰怠是创新之癌。而传统制造型企业拥抱变化，坚持客户(用户)导向，坚持开放与共享，组织生态充满活力，岂不是一种类互联网文化?我们为什么要将传统企业和互联网企业做绝对化的分割呢?为什么不可以更开放一点相互学习与借鉴呢?也许我们应该回到商业组织的本质来认识眼前的许多幻象。