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第10章企业发展能力分析
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3秒自动关闭窗口00198 旅游企业投资与管理 自考大纲_考试大纲_浙江自考书店
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00198 旅游企业投资与管理 自考大纲
一、课程性质与设置目的要求
《企业战略管理》是一门从企业的整体和全局出发，研究企业的战略分析、制定、选择和控制的学科。本课程将介绍企业竞争的理论、企业在市场竞争中进行战略决策的工具和方法，是一门实践性较强的学科。
本课程共包括四部分内容，分别是：第一部分介绍战略和战略管理的基本概念（第一、二章）；第二部分围绕战略分析的内容，包括外部环境分析（第三章）、内部能力分析（第四章）和综合分析（第五章）；第三部分是战略制定和选择的内容，包括战略指导文件（第六章）、公司战略及选择（第七章）、业务层战略（第八章）、战略选择（第九章、价值链战略：基本活动战略（第十章）、价值链战略：支持活动战略（第十一章）。第四部分是战略实施和战略变革的有关内容（第十二章）。
通过本课程学习，要求学生较全面、系统地掌握企业战略管理领域的基本知识和基本理论，了解战略分析和选择的基本工具，掌握战略决策的基本程序和方法，培育学生的战略制定和实施能力，以有效解决企业所面临的错综复杂的实际问题。
二、考核目标
第一章&战略概念
一、学习目的和要求
通过本章学习，掌握亨利&明茨伯格有关战略的5P概念；了解战略的组织效率系统概念，了解战略的产业&资源－能力三要素概念；掌握十大战略研究流派的主要结论；掌握传统战略观念、战略权变观念、战略控制观念和战略进化观念。
二、考核知识点
（一）明茨伯格有关战略的5p概念
（二）战略的产业&资源－能力三要素概念
（三）十大战略研究流派的主要结论
（四）各类战略观念
三、考核要求
（一）识记
（1）战略的组织效率系统概念（2）亨利&明茨伯格有关战略的5P概念
（3）十大战略研究流派的主要结论（4）传统战略观念、战略控制观念
（二）理解
（1）战略的产业&资源－能力三要素概念
（2）战略权变观念、战略进化观念
第二章&战略管理的基本框架
一、学习目的和要求
通过本章学习，掌握战略管理的基本概念、主体特征、战略管理的对象；熟悉并学会运用战略管理的基本框架；了解战略决策的性质和战略决策观。
二、考核知识点
（一）战略管理的基本概念、主体特征、战略管理的对象
（二）战略管理的基本框架
（三）战略决策的性质和战略决策观
三、考核要求
（一）识记
（1）战略管理的基本概念、主体特征、战略管理的对象（2）战略决策的性质和战略决策观
（二）理解
（1）战略管理的基本框架
第三章&外部环境分析
一、学习目的和要求
通过本章学习，明确一般环境分析模型的结构和使用方法；掌握并能综合运用产业结构分析模型；掌握并能综合运用竞争者分析模型和市场细分分析模型。
二、考核知识点
（一）一般环境分析模型的结构和使用方法
（二）产业结构分析模型
（三）竞争者分析模型和市场细分分析模型
三、考核要求
（一）识记
（1）一般环境因素（2）一般环境的特征
（3）产业寿命周期分析框架（4）传统战略观念、战略控制观念
（二）理解
（1）一般环境分析模型的结构和使用方法
（2）竞争者分析模型
（三）应用
（1）产业结构分析模型
（2）市场细分分析模型
第四章&内部能力分析
一、学习目的和要求
通过本章学习，掌握并能运用价值链分析方法，了解功能分析法、资源分析法和缺口分析法；了解评价内部战略要素的各种方法。
二、考核知识点
（一）价值链分析法
（二）功能分析法、资源分析法和缺口分析法
（三）评价内部战略要素的各种方法
三、考核要求
（一）识记
（1）功能分析法、资源分析法和缺口分析法（2）评价内部战略要素的各种方法
（二）理解
（1）缺口分析法
（2）产业成功要素比较法
（三）应用
（1）价值链分析法
第五章&综合分析
一、学习目的和要求
本章主要内容是介绍各种业务组合分析方法，使企业能直观、清晰地了解自己各类业务的现实状态，为制定战略提供依据。
通过本章学习，掌握并能运用发展－份额矩阵（BCG矩阵）、业务地位－产业吸引力矩阵（GE矩阵）、产品－市场演变矩阵；掌握并能综合运用SWOT分析模型。
二、考核知识点
（一）发展－份额矩阵、业务地位－产业吸引力矩阵、产品－市场演变矩阵
（二）SWOT分析模型
三、考核要求
（一）识记
（1）发展－份额矩阵、业务地位－产业吸引力矩阵、产品－市场演变矩阵
（2）业务组合的基本原则（3）发展－份额矩阵分析的缺陷
（二）理解
（1）业务地位－产业吸引力矩阵
（2）产品－市场演变矩阵
（三）应用
（1）发展－份额矩阵分析框架
（2）SWOT分析模型
第六章&战略指导文件
一、学习目的和要求
通过本章学习，掌握企业远景和使命的基本结构、类型和特征；了解企业目标的构成及变化。掌握企业治理结构框架，以及治理的外部侧面和内部侧面。
二、考核知识点
（一）企业远景和使命的基本结构、类型和特征
（二）企业目标的构成及变化
（三）企业治理结构框架
三、考核要求
（一）识记
（1）企业远景和使命的基本结构、类型和特征
（2）企业目标的构成
（二）理解
（1）企业治理结构框架，
（2）企业治理的外部侧面和内部侧面
第七章&公司层战略
一、学习目的和要求
通过本章学习，掌握发展性战略的五种类型：专业化战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略、维持性战略；了解企业进入新业务的途径，包括兼并进入新业务、内部开发新业务、合资进入新业务；了解退出战略的三种类型，包括有榨取战略，撤退战略和清算战略。
二、考核知识点
（一）专业化战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略、维持性战略
（二）企业进入新业务的途径
（三）榨取战略、撤退战略和清算战略
三、考核要求
（一）识记
（1）专业化战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略、维持性战略
（2）榨取战略、撤退战略和清算战略
（二）理解
（1）企业进入新业务的途径
（三）应用
（1）专业化战略
（2）一体化战略
（3）多元化战略
第八章&业务层战略
一、学习目的和要求
通过本章学习，了解战略业务单位的设立和管理、掌握基本业务战略结构；了解业务设计的内容和业务分析过程；掌握并能综合运用经验曲线分析方法、成本领先战略和差别化战略；了解用户一体化战略和系统一体化战略；理解新兴行业的竞争战略、对峙状态的竞争战略、分散状态的竞争战略。
1．战略业务单位的特征、战略业务单位之间的关系、建立战略业务单位的原则；业务战略管理的基本结构；
2．业务设计的内容和业务分析过程
3．基本竞争战略：成本领先战略和差别化战略；两种竞争战略的实现方式和采用时需要注意的问题。
4．战略进化周期，行业新兴阶段、行业对峙阶段、行业分散阶段的产生原因及战略类型。
二、考核知识点
（一）战略业务单位的设立和管理
（二）基本业务战略结构
（三）业务设计的内容和业务分析过程
（四）经验曲线分析方法、成本领先战略和差别化战略
（五）新兴行业的竞争战略、对峙状态的竞争战略、分散状态的竞争战略
三、考核要求
（一）识记
（1）战略业务单位的概念、特征、原则
（2）基本业务战略结构
（3）业务设计的内容
（4）用户一体化战略和系统一体化战略
（二）理解
（1）经验曲线及其战略作用
（2）对峙状态的竞争战略、分散状态的竞争战略
（三）应用
（1）成本领先战略
（2）差别化战略
（3）新兴行业的竞争战略
第九章&战略选择
一、学习目的和要求
通过本章学习，掌握三种战略选择模型；理解影响战略方案财务分析的基本因素和主要的财务分析工具；理解影响战略选择的非理性因素。
本章介绍战略选择及其基本工具。
1．三种战略选择模型：SWOT分析模型、公司战略选择矩阵、公司战略分类模型。
2．战略的财务分析，包括有影响战略方案财务分析的基本因素和主要的财务分析工具；
3．影响战略选择的非理性因素，对战略选择会发生较大影响的一些行为因素，包括目前战略的作用、企业对权势力量的依赖程度、管理风格和企业文化、时间性、竞争对手的反应。
二、考核知识点
（一）三种战略选择模型：SWOT分析模型、公司战略选择矩阵、公司战略分类模型
（二）影响战略方案财务分析的基本因素和主要的财务分析工具
（三）影响战略选择的非理性因素
三、考核要求
（一）识记
（1）影响战略方案财务分析的基本因素和主要的财务分析工具
（2）影响战略选择的非理性因素
（三）应用
（1）SWOT分析模型
（2）公司战略选择矩阵
（3）公司战略分类模型
第十章 价值链战略：基本活动战略
一、学习目的和要求
通过本章学习，了解运营战略、营销战略、服务战略的含义和内容；掌握运营战略的内容及运营战略的选择；掌握服务战略的内容，服务战略的定位以及服务模式类型。
二、考核知识点
（一）运营战略概念和特点，运营战略的内容及运营战略的选择
（二）营销战略的发展、营销战略的管理过程以及营销战略的基本策略
（三）服务战略的内涵，服务战略的内容，服务战略的定位以及服务模式类型。
三、考核要求
（一）识记
（1）营销战略的发展，营销战略的管理过程以及营销战略的基本策略
（二）理解
（1）服务战略的内涵，服务战略的内容，服务战略的定位以及服务模式类型
（三）应用
（1）运营战略的内容及运营战略的选择
第十一章 价值链战略：支持活动战略
一、学习目的和要求
通过本章的学习，了解制定人力资源战略的程序，人力资源战略管理系统和人力资源战略的过程管理；了解财务战略的基本结构，影响财务战略的基本因素以及财务分析在战略中的应用；掌握企业技术创新战略的主要类型以及技术创新战略的决定因素；理解采购战略的决策因素，采购战略的主要内容。
1．人力资源战略，主要内容包括人力资源与企业发展战略的关系，制定人力资源战略的程序，人力资源战略管理系统和人力资源战略的过程管理；
2．财务战略，包括财务战略的基本结构，影响财务战略的基本因素以及财务分析在战略中的应用；
3．技术战略，包括企业面临的技术挑战，技术创新战略的主要类型以及技术创新战略的决定因素；
4．采购战略，包括采购战略的决策因素，采购战略的主要内容。
二、考核知识点
（一）人力资源与企业发展战略的关系，制定人力资源战略的程序，人力资源战略管理系统和人力资源战略的过程管理
（二）财务战略的基本结构，影响财务战略的基本因素
（三）企业面临的技术挑战，技术创新战略的主要类型以及技术创新战略的决定因素
（四）采购战略的决策因素，采购战略的主要内容
三、考核要求
（一）识记
（1）制定人力资源战略的程序、人力资源战略管理系统
（2）财务战略的基本结构、影响财务战略的基本因素
（3）技术创新战略的主要类型
（4）采购战略的主要内容
（二）理解
（1）人力资源与企业发展战略的关系
（2）人力资源战略的过程管理
（3）采购战略的决策因素
（三）应用
（1）企业面临的技术挑战
（2）企业技术创新战略的决定因素
第十二章 战略实施与战略变革
一、学习目的和要求
通过本章学习，了解战略平衡的含义和内容；了解战略控制的类型与战略业绩衡量方法；掌握环境不确定性分析方法和战略变革过程。
二、考核知识点
（一）战略平衡的含义及内容
（二）战略控制的类型与战略业绩衡量方法
（三）环境不确定性分析方法和战略变革过程
三、考核要求
（一）识记
（1）战略平衡的含义
（2）战略控制的三种类型
（3）战略业绩衡量方法
（4）环境不确定性类型
（二）理解
（1）决定环境不确定性程度的因素
（三）应用
（1）战略平衡的内容
（2）战略变革过程
三、题型举例（仅作参考，实际命题时不受此限）
（一）判断题
在每小题（请将答案填入题后的括号内，正确打&，错误打&）
1、战略变革过程包括发现战略变革动因、进行战略变革评价、进行战略变革调整三个步骤。（&&& ）
（二）单项选择题
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其答案填写在题后的括号内。
1、将战略制定过程视为理性分析过程的是【&&& 】
A.设计学派&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& B.计划学派
C.定位学派&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& D.认知学派
（三）多项选择题
在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其答案填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。
13.以下属于企业支持活动的是（&&&&&&& ）。
A.采购活动&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& B.人力资源管理活动
C.营销与促销活动&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& D.生产前准备活动
E.企业行政管理活动
答案：A、B、E
（四）填空题
1、亨利&明茨伯格的5P概念指出，我们应从计划、模式、定位、______和______5个方面来理解战略。
答案：观念、计谋
（五）名词解释
1、公司层战略
答案：公司层战略是为了实现企业整体发展方向和发展目标所需采取的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。
（六）简答题
1、简述影响财务战略的基本因素。
（七）论述题
1、迈克尔&波特提出的产业结构分析方法的基本框架及其内容。
（八）案例分析题
宝钢集团&一业特强，适度相关多元化&战略
1998年宝钢联合重组后，明确了采取&一业特强，适度相关多元化&的产业定位，在钢铁主业之外，围绕钢铁产业价值链，选择属于钢铁主业优势延伸或能为钢铁主业提供生产、技术、市场支持，并满足行业吸引力、企业竞争力要求的产业作为相关多元化产业。根据产业定位，宝钢从三个纬度对下属836家企业进行了系统的评估：一看与钢铁主业的相关性，二看行业的市场吸引力，三看宝钢在该产业的竞争能力。通过建立系统的评估体系和对行业的深入调研、分析，宝钢将所有业务划分为三大类：
一、发展类业务
符合&一业特强、适度相关多元化&产业定位的产业，包括钢铁主业和贸易服务、煤化工、IT、综合利用、工程技术、钢铁深加工、金融等相关多元化产业。
（一）&& 一业特强
1、&精品钢战略
宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。目前，宝钢的主要产品见下图。
图4-2 宝钢2006年商品坯材销售量分布情况
资料来源：宝山钢铁股份有限公司2006年年报。
（1）冷扎钢
2006年冷扎钢产品销售量为759.8万吨，占公司商品坯材总量的35.5%。冷扎产品包括普冷、热镀锌、彩涂、电镀锡、电工钢、轧硬卷等。主要用于汽车、家电、包装行业。宝钢汽车板是自主创新研发的民族品牌，宝钢已跻身于世界一流汽车板供应商行列。宝钢的家用电钢已经广泛应用于空调、冰箱、洗衣机、微波炉、彩电、DVD、电脑等家电行业。宝钢在国内冷扎产品市场占有最大份额，其中：冷扎汽车用钢板销售量为222万吨，国内市场占有率为51.7%；家电用钢板销售量为192.4万吨，国内市场占有率为36.8%；无取向电工钢国内销售量为85.9万吨，国内市场占有率为17.5%。
（2）热扎钢
2006年热轧产品销售量为852万吨，占公司商品坯材销售总量的39.8%。热轧产品主要包括管线钢、铁路车辆用钢、建筑用钢、集装箱用钢、造船板（厚板）等，主要用于管线、建筑、铁路车辆、机械、船舶等行业。宝钢高强度船板销售量为58.7万吨，国内市场占有率为9.7%；管线钢销售量为44.5万吨，国内市场占有率为28.8%。
2006年钢管产品销售量为118.9万吨，占公司商品坯材销售量总额的5.6%。钢管产品主要包括石油专用管、高压锅炉管、机械专用管等，主要用于石油石化、锅炉、机械加工等行业。宝钢是国内主要的油井管供应商之一，2006年油井管销售量为49.2万吨，国内市场占有率为17.9%。
2006年线材销售量为69.1万吨，占公司商品坯材销售量总额的3.2%。线材产品主要包括钢帘线、高级弹簧钢、高级冷镦钢、高强度钢绞线、桥梁缆索用钢、微合金焊丝等，广泛应用于汽车制造、高级别标准件制作、桥梁建设等领域。2006年，高级冷镦钢销售量微24.8万吨，国内市场占有率为13.3%。
2006年钢坯销售量为149.4万吨，占公司商品坯材销售量总额的7%。钢坯产品主要包括模具钢、车轴坯、氧气瓶钢等高附加值产品。模具钢销售量为19.4万吨，国内市场占有率为13.3%。
（1）热轧不锈钢板卷
2006年热轧不锈钢板卷销售量为61.9万吨，占公司商品坯材销售量总额的2.9%。其中，工业用热轧不锈钢销售量为24.5万吨，国内市场占有率为40.9%；制品用热轧不锈钢产品销售量为25.2万吨，国内市场占有率为50%。
（2）冷扎不锈钢板卷
2006年冷扎不锈钢板卷销售量为42万吨，主要应用于家电、制品、装饰、电梯、厨具和工业等行业。2006年冷扎不锈钢304钢种的销售量为32万吨，市场占有率为13.4%；430钢种的销售量为6.5万吨，市场占有率为10.7%。
2006年特殊钢销售量为82.6万吨，公司特殊钢产品主要包括特种冶金系列、不锈钢系列、结构钢系列三大系列，主要应用于航天、航空、环保、电子、电力、通讯、石油、化工、机械、家电、汽车、机车、医疗器械等各个领域。2006年特种冶金系列销售量4.5万吨，市场占有率约为14.2%；不锈钢系列销售量14万吨，国内市场占有率为31.7％%。
（二）适度相关多元
宝钢集团采取了适度相关多元化的战略。宝钢的适度相关多元化战略不是以分散风险为目的的离心性战略，而是强调向心力，追求协同效应。以钢铁业为核心产业，形成&一业特强、适度相关&的合力型多元产业结构。在发展主业同时，适度发展工程技术业、信息业、煤化工业、综合利用业、贸易服务业、钢材深加工产业，做到&资源共享、产业互动、整体效益最大化&。目前非钢收入占集团合并销售收入30％左右。下图为宝钢集团多元化战略构成。
深加工及其制品
图4-3 宝钢股份多元化战略构成图
1、贸易服务
宝钢贸易服务产业定位于钢材及相关材料的加工及贸易服务，以强化宝钢的钢材和相关产品的加工、贸易及物流服务能力和材料供应解决方案能力。其核心企业为宝钢国际经济贸易有限公司。国际化经营是宝钢实现发展目标的重要战略之一，宝钢的海外事业从无到有，营销网络从亚洲发展至遍及全球五大洲，经营业务从单纯的产品出口到涉足对外直接投资。宝钢在海外已成立了11个全资及合资公司，在欧洲建立了钢材集散中心，实现了从以往单一的批发贸易向批发、仓储、分销、配送等多功能服务性贸易的转变。在钢铁产品出口的同时，宝钢积极与全球知名钢铁企业合作，实现优势互补。先后与新日铁、阿赛洛等世界钢铁巨头进行合作，进一步提高了宝钢在国际上的品牌知名度。宝钢的国际化经营还向钢铁上下游不断延伸。宝钢直接向海外投资，先后与澳大利亚哈默斯利、巴西CVRD等公司合资办矿，目前正在进行海外投资建设钢厂的可行性研究。宝钢实施国际化经营战略，大力开拓海外事业，力争实现资源在全球范围的最佳配置，形成最合理的跨区域产业布局，使宝钢尽早进入世界一流跨国公司的行列。
金融业作为宝钢的储备性战略产业，主要涉及保险、商业银行、证券、财务公司及信托五大金融领域。目前，已经投资53亿元，参股浦东发展银行、交通银行、华泰财产保险公司、新华人寿保险公司、福建兴业银行，是太平洋保险集团的第一大股东。其核心企业是宝钢集团财务有限责任公司和华宝信托投资有限责任公司
3、工程技术
宝钢工程技术业是与宝钢钢铁主业互动发展的技术支撑型产业， 拥有工厂设计、设备设计、设备制造、设备成套、技术总成、工程总承包及技术咨询等整体优势和专业优势，正在努力培育核心技术，推动科研成果产业化进程，形成具有国际竞争力的工程技术产业。其核心企业为宝钢工程技术有限公司。
4、信息技术
信息技术产业是宝钢在钢铁生产自动化控制和实现信息化管理两个方面的依托产业，业务领域涉及以制造业信息化与自动化、非制造业信息化与自动化、海外软件外包等。其核心企业为上海宝信软件股份有限公司。
煤化工业是宝钢资源利用型产业，立足于满足钢铁主体的生产需求，以煤化工深加工产品的生产、销售为主营业务。其核心企业为宝钢化工有限公司。
6、钢材深加工
钢材深加工业是与宝钢钢铁精品战略相匹配的钢铁延伸产业，主要致力于金属包装、汽车零部件、钢结构等三大业务的高端领域。
7、综合利用
宝钢的综合利用主要是配合钢铁主体清洁生产和ISO14001环境管理体系建设，实现钢铁主体的渣、灰、泥、气、油等工业废弃物及副产品的有效处置、利用。通过提高废弃物和副产品处理、利用的产品转化率和高附加值产品的比例，实现主要废弃物和副产品利用的产业化。其核心企业为宝钢集团企业开发总公司。
二、培育类业务
钢铁企业的生产稳定运行需要以检测、检修等生产辅助业务的高校运作作为支撑。这些业务的服务状况会直接影响主业的质量和成本。而且，目前由于中国市场经济体制尚不完善，这些生产辅助业务在社会上还没有形成完整的专业化分工体系，不具备退出的条件。因此宝钢将这些直接关系到钢铁主业运营状况的生产辅助业务列为培育类，不作为辅业退出，而是以公司形式按照市场化原则运作，通过在集团内部推进业务适度整合、精干高校等举措培养其核心能力。
三、退出类业务
除需要发展和培育的业务之外，应退出的辅业包括四部分：
（一）不符合精品钢战略的钢铁生产线
宝钢采取的是钢铁精品战略，致力于发展国内缺乏的、能与世界优秀钢铁企业比肩的高技术含量和高附加值的钢材产品。而原上钢、梅山的下属企业则对年来都在低附加值产品上与国内同行进行&消耗式比拼&。在这些企业中，除了不符合国家产业政策、必须淘汰的落后装备外，还存在着一些虽然符合国家产业政策但不符合钢铁精品战略的要求的装备（如一钢公司的型钢生产线）需要退出。
（二）生活辅助类业务
对于餐饮、厂区绿化、物业管理等生活辅助业务，虽然也为钢铁主体提供服务，但并不直接影响主业的生产经营，而且目前社会化程度已很高，因此应当坚决退出，但要确保退出后对主体的服务质量。
（三）非相关多元类业务
对于房地产、出租车、木材加工等不符合宝钢产业发展方针，也与钢铁主业和相关多元化产业的运作毫无关联的业务必须坚决退出。
（四）企业办社会类业务
计划经济时期为维持企业的正常经营和解决职工队伍的生活问题，企业自行承担了公检法、中小学、医院等政府智能和公益性智能，随着政府职能的到位，这些机构应当分析并移交地方政府。
在对上述要素进行综合分析的基础上，宝钢灵活运用了多种退出模式，包括：业务外部、产权挂牌转让改制、国有划拨、多元合资、非股权性资产转让改制、关停并转等。
非相关多元
企业办社会和生活辅助类
不符合精品战略的钢铁生产线
图4-4 宝钢集团的业务组合调整示意图
资料来源：作者根据&宝钢集团有限公司，适应战略性结构调整的辅业分离改制，宝钢经济与管理，2007（2）：23－28&整理。
1、宝钢作为一个大型企业集团，为什么不采取更广泛的多元化战略来规避产业风险？分析多元化战略的产业风险作用和经营风险作用。
2、在宝钢业务组合中存在较多的生产性服务业务。分析生产性服务业务与主业的关系。分析宝钢如何君，已阅读到文档的结尾了呢~~
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