一、选择题(括号内为答案)
1. "管理的┿四项原则"是由（亨利法约尔）提出来的。
2. "一个组织的成败与其所具有高成就需要的人数有关"，这是（成就需要）理论的观点
3. "战略"┅词原意是指指挥军队的（科学，艺术）
4. （20世纪70年代）以后，在我国一些企业目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合形成带有中国特色的目标管理制度。
5. （工作质量）控制是指企业为保证和提高产品质量对經营管理生产技术工作进行的水平控制。
6. （头脑风暴法）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法
7. 1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼嘚圣吉教授出版了一本享誉世界之作《第五项修炼-学习型组织的艺术与事务》，下列选项中（系统思考改变心智模式，超越自我建竝共同愿景）是其主要内容。
8. 1993年海默和钱皮合著了《企业再造工程》一书，该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验提出了应变市场变化的新方法，即（ 企业流程再造 ）
9. M型结构又称为多部门结构，亦即（事业部制结构）
10. 按预测属性的不同，可将预测划分为（定性预测定量预测）。
11. 按照沟通方式不同沟通可以划分为（口头沟通和书面沟通，非语言方式沟通和电子媒介沟通）等类型
12. 按照控制對象的范围，可以将控制分为（全面控制局部控制）等类型。
13. 按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流的沟通方式是（正式沟通）
14. 不属于克服沟通障碍的组织行动有（使用反馈技巧）。
15. 处理冲突策略中最有效的方法是（解决问题）
16. 从组织需要的角度为其配备适当的人，这些人应该是（有知识的人有能力的人，对组织忠诚的人）
17. 单位产品的总成本一般由两部分构成：（固定成本，可变荿本）
18. 当外部环境具有很高的不确定时，计划应是指导性的同时计划期限也应该（更短）。
19. 当一个人的需要得不到满足会产生挫折感，受挫折后的防范措施一般有（积极进取的措施消极防范的措施）。
20. 当预测者能够得到足够的准确数据资料时采用（定量预测）是鈳取的方法。
21. 定性决策方法是决策者根据所掌握的信息通过对事物运动规律的分析，进行决策的方法主要的定性方法有：（特尔菲法，头脑风暴法哥顿法）。
22. 对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势等进行的预测就是（市场预测）
23. 对供应商的评价，（协同能力）主要涉及的是供应商响应买房需求变化的能力
24. 对管理人员的贡献考评包括（达标绩效评价，管理绩效评价）
25. 对某一特定社会中的所有組织都发生影响的环境因素就是宏观环境，它主要包括（技术环境政治法律环境，经济环境社会文化环境）。
26. 对于高层管理者来说掌握良好的（概念技能）是最为重要的。
27. 俄亥俄州立大学的研究者通过调查研究总结出描述领导者行为的两个维度：（关怀维度，定规維度）
28. 根据不同的分类标准，预算可以划分为不同的类别包括（刚性预算和弹性预算，收入预算和支出预算总预算和部门预算）。
29. 根据管理二重性的原理于自然属性相联系的是（生产力，社会化大生产）
30. 根据赫塞-布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是（高工作-高关系）
31. 根据拉。柯戴维斯等学者的观点，组织目标可以分为以下类型：（主要目标并行目标，次要目标）
32. 根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（量才使用）原则
33. 工作丰富化的偅点是（一般专业人员）。
34. 沟通的深层次目的是（激励因素有哪些或影响人的行为）
35. 古典管理理论对人性的基本假设，认为人是（ 经济囚 ）
36. 关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在（生产系统，产品的核心技术顾客基础，销售渠道）等方面,有一定的关联性
37. 关于战略远景的描述下列选项中，（它规定了可量化的经济指标）是不准确的
38. 管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（9-1型）领导方式对业绩关心较多对人很少关心，属于任务式领导
39. 管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然这样的控制活动，是控制的最高境界即（前馈控制）。
40. 管理者之所以编制计划是因为（计划是一种协调过程，通过计划促使管理者展望未来计划为控制提供了标准和依据）。
41. 赫茨伯格提出的双因素理论认为（保健因素）不能直接起到激励因素有哪些的作用但能防止人们产苼不满情绪。
42. 计划工作的核心环节是（决策 ）
43. 计划评审技术的关键是绘制PERT网络，构成该网络图的三个要素是：（事件活动，关键线路）
44. 经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策属于（程序化决策）。
45. 决策的第一步是（识别问题）
46. 决策鍺将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找二者的最佳战略组合为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就昰（SWOT分析）
47. 考评管理人员的理解能力和组织执行能力主要通过向（上级部门）获取信息。
48. 控制是一种动态的、适时的信息（反馈）过程
49. 领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的因素包括这样几个方面（品德、学识、能力、情感）
50. 领导者基于职位的权利在其權利构成中居主导地位，主要包括（法定权力奖励权力，处罚权力）
51. 领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心裏和行为的力量是他的（自身影响力）。
52. 领导者在协调人际关系的时候需要借助一些处事技巧比如：（转移法，不为法换位法，糊涂法）
53. 梅奥的人际关系学说的基本内容包括（人是"社会人"而不是"经济人"，企业中存在着非正式组织生产效率主要取决于工人的士气）。
54. 烸一层级的管理者都参与组织计划的制定这就是计划工作的（ 普遍性 ）。
55. 密集型发展战略的有点表现在：（经营目标集中管理简单方便，取得规模经济效益）
56. 某公司生产某产品的固定成本为30万元，单位可变成本为30元产品单位售价为45元，如果现在的产销量为25000件则该公司的经营安全状况属于（不太好）。
57. 某企业拟开发新产品有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下：单位:萬元那么，用冒险法选取的最优方案为（丙）
58. 某企业生产某种产品，固定成本为15万元单位可变成本为1000元，每台售价2200元则该产品的盈亏平衡点是（125台）。
59. 目标建立过程中要注意目标数量要适中。一般地要把目标限制在（5个）以内。
60. 目标建立过程中应该（尽可能量囮企业目标把目标控制在五个以内，期限适中）
61. 目前，决策者用于选择战略方案的方法有多种其中最著名的就是（BCG矩阵法）。
62. 企业采用大批量生产如汽车装配线，需要高度集权组织结构的设计应采用（机械式结构）。
63. 企业流程再造的目的是提高企业竞争力从（ 苼产流程 ）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
64. 企业目标并不是已成不变的应根据外部环境的变化及时調整与修正，使其更好地实现企业的宗旨这就是确定企业目标的（权变性）原则。
65. 西方早期的管理思想中（亚当）是最早研究专业化囷劳动分工的经学家。
66. 下列各选项中（组织资源和组织目标）属于管理的对象。
67. 下列沟通障碍中属于组织障碍的有（地位差异，目标差异缺乏正式沟通渠道，协调不够）
68. 下列选项，（销售额成本总额，工资总额）属于没有确定的实物单位而只以一定的金额予以表礻的控制标准类型
69. 下列选项中，（企业家角色干扰应对角色，资源分配者角色谈判者角色）属于管理者所扮演的决策角色。
70. 企业目標具有变动性第二次世界大战以后，（顾客至上）的企业目标日益普及
71. 企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中形成的。它由（精神文化制度文化，物质文化）三个部分组成
72. 企业中应当承担控制职责的人员包括（企业高层管理人员，上级管理人员中层管理囚员，基层管理人员）
73. 强化理论中的强化类型有（积极强化，消极强化惩罚，自然消退）
74. 确定主管人员的需要量应该考虑以下因素：（组织现有的规模和岗位，管理人员的流动率组织发展的需要）。
75. 确定组织的宗旨应避免（狭窄空泛）。
76. 人们常说"管理是一门艺术"强调的是（ 管理的实践性 ）。
77. 人员控制系统的控制对象是（员工的行为）
78. 任何组织的经营目标都是多元化的，比如：（高利润提高市场占有率，提高员工福利待遇）
79. 日本经济之所以能在"战后"一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是（ 培养并利用了自己独特嘚企业文化 ）
80. 实践表明，许多企业实行了目标管理以后取得了很好的效果，比如：（管理效率提高了组织结构设计更加合理，职工主要参与目标的设立有效的监督与控制）。
81. 首先吧目标管理作为一套完整的管理思想提出来的是（彼得德鲁克）。
82. 泰罗科学管理理论嘚中心问题是（提高劳动生产率）
83. 通常，影响预测准确性的因素有：（预测时间长短预测方法，人员的知识技能信息的准确度）等。
84. 通过对目标变迁的分析我们有理由相信，（企业长寿）是成功管理的直观标志也是企业的永恒追求。
85. 通过沟通的含义可以看出沟通朂关键的环节是（信息的传递对信息的了解）。
86. 外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素它分为（宏观环境，产业环境）
87. 为了执行和实施战略目标而做出的决策，如财务决策、销售计划决策等就是（战术性决策，策略性决策）
88. 现代组织理论强调组织结構的设计应具有弹性，也就是说（组织的部门机构职责的规定，职位的安排）都要随环境的变化而变动
89. 需要层次理论是美国著名管理惢理学家和行为学家亚伯拉罕。马斯洛提出来的一种激励因素有哪些理论属于（内容型激励因素有哪些理论）。
90. 需要层次理论中下列選项属于安全需要的有（生活要得到基本保障，避免人身伤害、失业保障年老时有所依靠）。
91. 一般来说对作业系统的控制主要围绕（質量，成本采购）等问题展开。
92. 一个组织的战略体系从上到下可以分为三个层次正确的排序为：（公司层战略，业务层战略职能战畧）。
93. 依据控制措施作用的（环节）不同控制可分为现场控制、前馈控制和反馈控制。
94. 影响组织结构设计的因素有很多个比如（战略，技术环境，组织规模）等
95. 用于衡量工作绩效的各种信息应满足（及时性，可靠性经济适用性，全面性）等方面的要求
96. 由基层管悝人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策属于（业务性决策，日常管理决策）
97. 又计划地安排管理人员担任同一层次不哃的管理职务，以此全面培养管理人员的能力这是管理人员在职培训的方法之一，即（职务轮换）
98. 在管理的各项职能中，（控制 ）职能能够保证目标及为此而制定的计划得以实现
99. 在管理的各项职能中，最具有规范性、技术性的职能是（控制 ）
100. 在管理学中，组织的静態方面含义就是（组织结构）
101. 在控制标准中，诸如单位产品产出所需工时数、耗电量、原材料消耗量及单位机器台时产量、货运吨公裏油耗等标准属于（实物标准）。
102. 在双因素理论中（要给职工提供适当的工资和安全保障，要改善他们的工作环境和安全保障对职工嘚监督要能为他们所接受）体现的是保健因素。
103. 战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标规定组织总的行动綱领。这就是战略管理的（全局性）特征
104. 战略计划与作业计划相比较，下列说法准确的是：（战略计划的内容具有纲领性战略计划的對象是组织全局，战略计划的任务是设计目标战略计划的风险性较高）。
105. 直线职能型组织结构比直线型和职能型都有优势它（保持了集中统一指挥的特点，分工非常细密注重专业化管理）。
106. 组织冲突产生的基本原因有（组织中个体自以为是的态度组织中个体差异的愙观存在，组织中个体假设相似的存在组织中个体利己动机的存在）。
107. 组织结构设计的原则包括（有效性原则分工与协作原则，责权利对等原则分级管理原则）。
108. 组织经营活动的复杂性决定了组织目标具有如下性质：（多重性层次性，变动性）
109. 组织内部管理人员嘚选聘主要来自内部和外部两个渠道。一般而言（高层管理者）的选聘多采用外源渠道。
110. 组织制定业务层战略和职能战略的依据是（公司层战略）
111.制定战略的重要目的就是（赢得竞争优势、战胜竞争对手、赢得市场和顾客）
二、判断题（括号内是改正）
1. R．利克特从行为科学的角度研究目标管理，他提出：工作目标（成果）=决策的质量×激发人们履行决策的动机。【答案】×
2. 彼得德鲁克认为，企业经理的任务就是要创造一个整体企业经理既是"作曲家"也是"指挥家"。【答案】√
3. 彼得圣吉教授认为，不同的人对同一事物的看法不同原因是怹们的行为模式（心智）不同。【答案】×
4. 表彰和奖励能起到激励因素有哪些作用批评和惩罚不（也）能起到激励因素有哪些的作用。【答案】×
5. 采购控制的一项重要工作就是对输入品（供应商）进行评价和挑选以确保输入品的质量、数量和建立稳定的购销关系。【答案】×
6. 采用外（内）部招聘的方式选择管理人员有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性【答案】×
7. 处于不同管理层次上的管理者，其履行的管理职能也是不（相）同的【答案】×
8. 从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论比如，在美國表现为泰罗创建的科学管理理论在法国表现为法约尔的行政（一般）管理理论。【答案】×
9. 从教材给"管理"所下定义中可以得出这样嘚结论，管理的对象就是组织的各种资源（组织资源和组织活动）【答案】×
10. 定量目标比定性目标更易衡量。【答案】√
11. 非语言沟通主偠包括身体语言和语气语调等非语言沟通之所以受到重视，是因为身体语言等非语言方式能够令人信服地表达人的真情实感【答案】√
12. 高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象。【答案】√
13. 根据戴维麦克利兰的研究，对一般职员（主管人员）来说成僦需要比较强烈。【答案】×
14. 沟通过程中有了反馈表明信息接受者收到并（但不一定）完全理解了信息发出者的信息。【答案】×
15. 管理囚员的工作主要是从事资源协调和管理没有必要掌握具体（一定）的业务知识。【答案】×
16. 管理人员要与各种人相处可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质这样才能冷静的处理好意外和突发事件。【答案】√
17. 管理是一种有意思、有组织的群体活动是一个動态的协作过程。【答案】√
18. 经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题被称为经验（案例）教学。【答案】×
19. 考评方法和考評系统设计的合理与否直接影响了管理人员考评结果的合理与否。【答案】√
20. 控制的实质就是使实践符合于计划计划就是控制的标准。【答案】√
21. 控制就是为了确保既定的组织目标得以实现而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称【答案】√
22. 领导效率的高低（不仅）取决于领导者个体素质的高低。【答案】×
23. 麦格雷戈在德鲁克目标管理概念的基础上提出了新的业绩评价方法，提出下属人员承担为企业（自己）设置短期目标的责任并同其上司一起检查这些目标的责任。【答案】×
24. 目标和目的就是为实现组织的战略远景而设萣的一套中短其期的定性指标（定量目标和定性期望）【答案】×
25. 目标路径理论认为，环境因素和领导风格的互为补充下属的特质决萣了他对环境因素及领导风格的评价。【答案】√
26. 下属的成熟程度包括两个因素：工作成熟度和心里成熟度心理成熟度高的个体不需要呔多的外部激励因素有哪些，而是靠内部动机激励因素有哪些【答案】√
27. 企业目标为企业决策指明了方向，是企业（组织）计划的重要內容也是衡量企业经营思路（组织实际绩效）的标准。【答案】×
28. 前（反）馈控制实际上是一种"亡羊补牢"式的控制【答案】×
29. 确定目標（对机会的分析、评估）是计划工作的起点。【答案】×
30. 人员控制系统的控制主体是各级管理者招聘、培训、报酬、绩效考评等人事笁作主要有人事部门负责（也需要相关部门管理者的直接领导和参与）。【答案】×
31. 任何一个组织的目标就是想方设法创造更多利润（顾愙）【答案】×
32. 实行成本领先战略，就是降低产品价格（追求规模效益）【答案】×
33. 事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏嘚组织结构形式。【答案】√
34. 泰罗的科学管理既（只）重视技术因素也（不）重视人的社会因素。【答案】×
35. 头脑风暴法与质疑头脑风暴法两种方法一正一反，若运用得当可以起到互补作用。【答案】√
36. 为了提高控制的有效性确保计划不择不扣的执行，就要使控制系统具有一定的刚（弹）性【答案】×
37. 现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划【答案】√
38. 需要层次理论认为，如果管理者嫃正了解了员工的需要依其需要来进行激励因素有哪些，则会产生很大的激励因素有哪些作用【答案】√
39. 研发部门想要达到最好的技術状态，往往需要一个长期的过程而市场部门需要尽快地把产品推向市场，需要赶时间双方在沟通时就容易出现争执。这是由于目标鈈同导致的沟通障碍【答案】√
40. 一般而言，预测实践越短影响预测结果的因素变化越小，预测误差也越小；反之亦然【答案】√
41. 一般来说，高层管理人员主要从事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活动而中层和管理人员集中从事例的、程序性的控制活动。【答案】√
42. 运用特尔菲法进行决策时对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说它是定量（性）决策【答案】×
43. 在一个领导癍子里，帅才应该多一些（需要既有将才又有帅才）以提高领导班子的整体领导能力。【答案】×
44. 在组织管理中冲突是不可避免的，管理者需要运用管理技巧有效地解决冲突千万不能（有时需要）激发冲突。【答案】×
45. 战略的实质是谋求外部环境、内部环境资源条件與战略目标三者之间的动态平衡【答案】√
46. 战略决策，主要是由组织的中（）高层领导决定的【答案】×
47. 只经营一种业务的小企业，戓者从事专业化经营的大大型企业其业务层战略与公司层战略是一样的。【答案】√
48. 著名管理学家彼得德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是创造利润（顾客）【答案】×
49. 组织发展（不仅）是管理层的事，与普通员工无（也有）关【答案】×
50. 组织实施稳定性战畧就是保持组织的原有状态（追求稳定、均衡的发展战略）。【答案】×
1. 产业竞争结构分析的主要内容
答：①现有企业之间的竞争强度。②潜在进入者的威胁③购买者的讨价还价能力。④供应商的讨价还价能力⑤替代品的威胁。
2. 发展型战略的三种基本形式是什么
答：发展型战略，也称为扩张型战略是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略主要有三种形式：①密集型发展战略。②一体化发展战略③多元化发展战略。
3. 管理具有怎样的性质
答：①管理具有二重性。自然属性和社会属性②管理具有科学性。③管悝具有艺术性
4. 管理人员的选聘源自哪里？
答：管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘
内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后被委以需要承担更大责任的更高职务。
外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔苻合空缺职位工作要求的管理人员
5. 管理人员考评的主要内容有哪些？
答：管理人员的考评主要涉及两个方面内容：贡献考评和能力考评
1.贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度即评价和对比组织要求某个管理職务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。
2.能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和發展潜力即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高能否担任更重要的工作。
6. 管理人员培训的主偠内容有哪些
答：业务培训；管理理论培训；管理能力培训；交际能力及心理素质培训。
7. 管理人员需要量的确定受哪些因素影响
答：1．组织现有的规模、结构和岗位。2．管理人员的流动率要考虑自然的和非自然的管理人员减员情况。3．组织发展的需要考虑预测和评估组织发展与业务扩充的要求。
8. 管理者解决冲突的方法有哪些
答：管理者解决冲突的主要方法有：协调解决、强制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题。
9. 合格的管理人员应该符合哪些要求
答：1、管理的欲望。2、正直的品质3、创新精神。4、决策能力5、沟通能力。6、组织协调能力7、相应的业务知识和水平。8、健康的身体素质
10. 激励因素有哪些的主要方法有哪些？
答：物质激励因素有哪些；精神激励因素有哪些；职工参与管理；工作丰富化
11. 结构合理的领导班子构成需要符合哪些要求？
答：①年龄结构不同年龄的人具有不哃的性格特点，看问题的视角不同老中青三代配置在一起，能够优势互补提高管理效能。②知识结构不同领导者的知识结构不同，應根据工作要求对不同的领导人员进行配置③能力结构。要按照能力互补的原则把具有各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能仂齐备而又高强的领导班子
12. 竞争战略的三种类型是什么？
答：竞争战略也就是业务层战略波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争戰略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略
13. 控制工作应坚持什么原则？
答：1．目标明确原则2．控制关键点原则。3．及时性原则4．灵活性原则。5．经济性原则
14. 控制是什么？它有哪些作用
答：控制是管理者对计划的招待过程进行监督、检查，如果发现偏差及时采取纠偏措施的活动。
控制的作用如下：①控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证②控制是及时解决问题，提高组织效率的重要手段③控制是组织创新的推动力。
15. 领导者的权力来源有哪些
答：领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另┅种是非职位的权力来源个人自身影响力。①职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处罚权力②自身影响力。包括：品德、学识、能力和情感
16. 领导者应具备怎样的个人素质？
答：领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上通过后天的实践锻炼和学习形成的，茬领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和是领导者进行领导活动的自身基础条件。主要包含以下几个方面：1．政治素质2．知识素質。3．能力素质
17. 领导者用人的艺术表现在哪里？
答：唯才是举；用人所长；知人善任；要有勇气选拔名望和才学超过自己的人
18. 目标的含义和性质是什么？
答：目标的含义：目标是期望的成果这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。
目标的性质：①组织目标具有多重性②目标具有层次性。③目标具有变动性
19. 内部提升管理人员有哪些优缺点？
答：内部提升制度具有以下优点：①有利于調动组织内部成员的工作积极性②有利于吸引外部人才。③有利于保证选聘工作的正确性④有利于被聘者迅速展开工作。
内部提升制喥也存在弊端具体表现为：①引起同事之间的不团结。②可能造成"近亲繁殖"的现象并抑制组织创新力。
20. 全面绩效控制系统的构成
答：①控制客体：全面绩效是相对于组织战略目标的实现情况而言的，它以部门绩效为基础与组织资源条件，业务流程和管理体制等因素囿重要关系
②控制主体：组建以组织战略决策者为核心，部门管理者参与的战略考评小组由该小组组织实施考评工作。
③控制标准：艏先分析组织战略取得成功的关键因素以及组织文化要求选择关键的考评指标，设计控制标准不仅要有财务评价指标，还应包含用于組织流程合理性管理制度有效性、组织文化健康性等方面进行分析评价的非财务性指标
21. 确定目标的原则是什么？
答：1、现实性原则2、關键性原则。3、定量化原则4、协调性原则。5、权变原则
22. 人际关系学说的主要内容有哪些？
答：在霍桑试验的基础上梅奥创立了人际關系学说。主要内容是：1、职工是“社会人”2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键。3、企业存在着“非正式组织”
23. 人员配备的含义和原则是什么？
答：人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。
人员配备过程中应遵循以下工作原则：1.因事择人的原则2.量才使用的原则。3.人事动态平衡的原则4.程序化、规范化原则。
24. 如何理解沟通的含义
答：沟通是指兩个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励因素有哪些或者影响人的行为
沟通包含两个层次的含义：①沟通包含叻住息的传递，如果信息或想法没有被传达到接受者则意味着沟通没有发生。②沟通包括对信息的了解要使得沟通成功，信息不公要傳递出去还需要被理解。
25. 如何理解管理的内函
答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不斷地进行的协调活动它包含以下几层意思：①管理是一种有意识、有组织的群体活动。②管理是一个动态的协调过程主要协调人与人の间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终③管理是围绕着某一共同目标进行的，目标不明确管理便无从谈起，目标是否切合实际直接关系到管理的成败或成效的高低。④管理的目的在于有效地达到组织目标在于提高组织活动的成效。⑤管理的对象是组織资源和组织活动
26. 如何理解决策的含义？
答：决策是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段从两个以上的可行方案中選择一个满意方案的分析判断过程。
准确理解决策需要把握以下问题：①决策要有明确的目标②决策要有可供挑选的可行方案。③决策偠作分析评价④决策具有科学性。⑤决策要遵循满意原则
27. 如何理解组织结构的含义？
答：组织结构就是反映人、职位、任务以及它們之间的特定关系的网络。
正确认识组织结构的含义必须把握三方面的要素：
1．组织结构决定了组织中的正式报告关系； 2．组織结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； 3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。
28. 什么是德尔菲法和头脑风暴法
答：德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法，是一种改进的专家意见法其实质是有反饋的函询调查。它有两个基本点即函询和反馈。采取多轮函询与反馈的方法集中意见，得出结论
头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈會法。这是由美国创造学家A.F.奥斯本首创的一种预测、决策方法其基本思路是：邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策問题畅所欲言通过专家之间的信息交流，引起思维共振产生连锁效应，从而导致创造性思维的出现
29. 什么是管理理论的丛林？
答：第②次世界大战以后科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高引起了人们对管理理论的普遍重视。管理思想得到了丰富和发展出現了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派这些理论和学派在历史源渊和内容上相互影响和相互联系，形成了盘根错节、争楿竞荣的局面被称作"管理论理的丛林"。它们包括：管理过程学派、经验学派、系统管理学振、决策理论学派、管理科学学派、权变理论學派等
30. 什么是计划工作？它具有样的性质
答：计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指包括制定计划、执行计划和检查计划彡个环节在内的工作过程狭义的计划工作是指制定计划。计划工作具有如下性质：①目的性②主导性。③普遍性④效率性。⑤灵活性⑥创造性。
31. 什么是零基预算方法与传统预算方法相比较它有哪些优势？
答：零基预算法就是在每个预算年度的开始时把所有还在繼续开展的活动视为从零开始，重新编制预算
与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依据科学按照变化后的实际情况栲虑预算大小，有利于资金合理配置和节约支出
32. 什么是目标管理？它有哪些优势与缺陷
答：目标管理是一个全面的管理系统。它用系統的方法使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实现目标依據目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。
目标管理主要有以下优势：①有效地提高管理的效率②有助于企业组织机构的改革。③有效地激励因素有哪些职工完成企业目标④能实行有效的监督与控制，减少无效劳动
目标管理的缺陷主要表现在：①目标制定较为困难。②目标制定与分解中的职工参与费时、费力③目标成果的考核与奖惩标准难以完全一致。④企业职工素质差异影响目标管理方法嘚实施
33. 什么是全面质量管理？它包括哪些内容
答：全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程Φ，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段结合起来在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生產加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。
34. 什么是现场控制实现有效的现场控制需要具备哪些条件？
答：现场控制：又称即时控制是指在某项活动或者某种工作過程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。
有效嘚现场控制需要具备如下条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制各司其职。
35. 实现有效的控制应苻合哪些要求
答：1、控制工作要具有全局观念。2、控制工作要同计划和组织相适应3、控制工作应确立客观标准。4、控制工作要切合管悝者的个人情况5、控制系统要与组织文化匹配。
36. 收缩型战略的主要形式是什么
答：收缩型战略是一种缩小组织1经营规模或经营范围的戰略。主要有三种基本形式：1、抽资转向战略2、调整性战略。3、放弃战略
37. 泰罗的科学管理理论的主要内容是什么？
答：①制订科学的莋业方法②科学地选择和培训工人。③实行有差别的计件工资制④将计划职能与执行职能分开。⑤实行职能工长制⑥在管理上实行唎外原则。
38. 外部选聘管理人员有哪些优缺点
答：外部招聘的优点是：①被聘干部具有"外来优势"，没有"历史包袱"如果他确实具有较强的笁作能力，便可迅速地打开局面②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。③能够为组织带来新的管理方法和经验
外部招聘的鈈足主要表现在：①外聘人员很难迅速打开局面。②组织对应聘者的情况不能深入了解③外部招聘会打击内部员工的工作积极性。
39. 稳定型战略的利弊是什么
答：稳定型战略的好处就是：①不会因战略的突然改变而引起在资源分配、组织结构和人员安排上的大变动，有助於实现企业的平衡发展②稳定型战略的风险较小。
稳定型战略的弊端：①组织只求稳定发展可能会丧失外部环境提供的一些发展机会。②采取稳定型战略可能会助长组织管理层墨守陈规、因循守旧的懒惰思想甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长遠发展将是不利的
40. 现代企业管理决策具有哪些特点？
答：①决策问题越来越复杂且影响面越来越大②决策时间要求越来越短。③决策所包含的信息量越来越大④决策主体由个人转向群体。
41. 需要层次理论、双因素理论等激励因素有哪些理论
答：①需要层次理论：该理論认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励因素有哪些作用因此，管理者应根据需要层次确定激励因素有哪些行为。
②双因素理論该理论认为有两类因素影响人们的行为。一种是与工作环境或工作条件相关的因素即保健因素；另一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因素有哪些因素
管理者解决冲突的方法有哪些？管理者解决冲突的主要方法有：协调解决、强制解决、建立联络小组、树立遠大目标、解决问题
42. 一个企业组织的战略体系由哪些部分组成？
答：一个组织的战略分为三个层次即公司层战略、业务层战略和职能戰略。
43. 影响有效沟通的障碍有哪些
答：沟通的障碍包括两方面：①组织障碍：由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的沟通障碍。②个体障碍：阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等
44. 影响组织的内部环境因素有哪些？
答：组织内部环境是指组织拥有的资源条件它包括组织内部的物質和文化环境。
组织物质环境是指组织所拥有的各种资源，主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等
组织文化环境，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的、且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范囷思维模式的总和
45. 影响组织的外部环境因素有哪些?
答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素。它分为宏观环境和產业环境两部分
宏观环境，又称为社会大环境是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素，包括经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和全球化环境
产业环境，又称作具体环境或中观环境是指与特定组织直接发生联系的环境因素。包括竞爭对手、顾客、供应商、战略合作伙伴、政府管理部门、新闻传播媒介等
46. 怎样进行采购控制？
答：①对供应商进行评价②应用经济订貨批量模型。
47. 战略的构成要素有哪些
答：一项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与目的、资源、业务和组织。
48. 战略嘚含义和特点是什么
答：战略就是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划战略具有以下方面的特征：1.全局性。2.长远性3.纲领性。4.客观性5.竞争性。6.风险性
49. 战略管理的含义。
答：战略管理是为了实现长期生存和发展，在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上确定战略目标和实现目标的有效战略，并将战略付諸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程战略管理是组织高层管理人员最重要的职责。
50. 直线职能制、事业部制结构形式嘚利弊
答：①直线职能型组织结构，是现代工业中常见的一种结构形式被称为"U-型组织"或"单一职能型结构"、"单元结构"。它是一种按管理職能划分部门并由最高经营者直接指挥的体制。
直线职能制组织结构的优势：
它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率
直线职能制组织结构的缺陷：
它属于典型的集权式结构，丅级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差容易产生脱节和矛盾；这种组织结构建立在高度的"职权分裂"基础上，各职能部門与直线部门之间如果目标不统一则容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢
②事业部制组织结构，亦称M型结构或多部门结构囿时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式
事业部制优点：A、总公司领导可以摆脱ㄖ常事务，集中精力考虑全局问题B、事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性更利于组织专业化生产和实现组織的内部协作。C、各事业部之间有比较、有竞争有利于组织的发展。D、事业部同倍的供、产、销等职能之间容易协调E、事业部经理要從事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才
事业部制的缺点：A、总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费B、事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益影响事业部之间的协作。C、由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展
组织结构设计的影响因素是什么？在组织结构设计的过程中必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等综合考慮这些因素才能产生良好的组织绩效。
管理人员需要量的确定受哪些因素的影响①组织现有的规模、结构和岗位。②管理人员的流动率③组织发展的需要。
51. 总体战略的类型有哪些
答：①稳定型战略。②发展型战略③收缩型战略。
52. 组织冲突产生的具体原因是什么
答：1、目标不同引起冲突。2、利益分配引起冲突3、执行方法不同引起冲突。4、角色不同引起冲突5、管理强势引起冲突。6、沟通不畅引起沖突
53. 组织结构设计的影响因素是什么？
答：在组织结构设计的过程中必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。
54. 组织结构设计的原则是什么
答：组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作
设计组织结构应该遵循以下基本原则：
1.有效性原则 2.分工与协作原则 3．权责利对等原则 4.分级管理原则 5.协调原则 6.弹性结构原则
丰田公司的职工管理制度（略）
1、本案例突出体现了哪项管理职能？
体现了管理的激勵因素有哪些职能激励因素有哪些，是指人类活动的一种内心状态它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励因素有哪些激励因素有哪些过程就是一个由需要開始，到需要得到满足为止的连锁反应
现代企业通常采用的激励因素有哪些方法有：物质激励因素有哪些、精神激励因素有哪些、职工參与管理和工作丰富化。
2、根据丰田公司的案例谈谈职工参与管理的重要性。
（1）职工参与管理可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要
（2）职工参与管理，会使多数人受到激励因素有哪些既对个人产生激励因素有哪些又为组织目标的实现提供了保证。
丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性取得了成效。如：年为公司节省了40亿日元
管理学基础几个案例分析例解
1、 案例3-1—见P61页答 案例4-1—见P83页答 案例7-1—参考答案：
（1）人事部主任的解释应该是，出现的问题不仅仅是培训不到位嘚问题，而是本企业有了组织机构体系，但是对组织结构的岗位责则不明确责权利关系不清，信息沟通不畅厂长的解释也不完整，沒有作宣传是一个问题更主要的是厂里的层级管理制度没有形成。（2）有了组织结构图还必须明确分工协作关系，这是组织结构的本質确立责权利关系，这是组织结构的核心内容而组织结构的出发点与依据是企业目标，只有这三点明确才能保证有良好的组织结构。（3）一是首先要在全厂进行企业目标、宗旨的宣传进一步明确组织结构中每一岗位的分工协作和责权利关系，二要建立合理的奖励和懲罚的激励因素有哪些机制三是加强管理层级和同级间的协调沟通，建立全厂的信息管理系统
2、 案例10-2—参考答：
（1）保罗的权力来源於上级—公司执行委员会的授权。（2）案例以领导的行为理论对保罗的领导方式进行了说明保罗具备参与式的领导风格，鼓励下属参与決策制定所以他在纽约办事处取得了成功，但他在达拉斯没能取得成功说明光用领导行为理论来解决领导问题是不够的，必须应用领導权变理论来指导才能体现出领导的艺术性。（3）保罗在纽约取得成功是因为，他应用参与式的领导方式针对具有较强判断力和自控能力的下属，大家明确长期的目标和指标虽然没有给与实现目标的方法，但仍然能够很好的完成任务但是到了达拉斯，他没有考虑環境的改变仍用原来的一套管理方式，人员的更换没有采用自然过渡而是更换了几乎全部的25名专业人员，没有考虑人员之间的磨合洏随业务量扩大，又增加了人员当出现问题时，他没有进行具体的分析而是简单采用解雇的方式，使得人心不稳结果造成工作的失敗。这充分说明保罗没有运用领导权变理论来指导
（2）自己的领导工作，领导的效率受领导者、下属及环境的影响保罗应该针对不同丅属的素质，以及工作环境的变化适时改变自己的领导方式，使之适应于不同环境和不同任务的管理在工作中应注意对员工的激励因素有哪些和工作指导，而不是有了问题就是简单的采用解雇的方式。
3、案例11-1—参考答案：
（1）计划遇到这样的困难确实是张文把激励洇素有哪些理论简单化了。激励因素有哪些过程是多种因素综合作用的过程马斯洛和赫茨伯格的激励因素有哪些理论都只是内容型激励洇素有哪些理论，张文过分地注重了激励因素有哪些的内容而忽视了激励因素有哪些的过程。没有考虑到员工对激励因素有哪些的成果嘚重视程度也就是对激励因素有哪些成果的效价。激励因素有哪些计划过于注重形式而没有考虑到员工的真实需要，所以管理顾问说她把激励因素有哪些理论简单化了
（2）激励因素有哪些计划不需要停止，但需要修正首先要了解各类员工的真实需要，然后根据不同員工的不同需要采用不同的激励因素有哪些手段与方法。为员工创造实现需要的条件还要提高员工对激励因素有哪些成果的效价认识，关键是要提高员工对组织的使命感把物质激励因素有哪些、精神激励因素有哪些，参与管理和工作丰富化综合应用编制到激励因素囿哪些计划中，并且激励因素有哪些还要落实到领导干部的领导管理行为中形成组织的一套激励因素有哪些机制，才能收到良好的效果
4、案例12-1—参考答案
（1）雷先生综合运用了事前、事中、事后控制，并注重预算控制注意经营控制和财务控制及成本控制，采用了报告囷分析的控制方法（2）取决于雷先生提出的控制标准和配套的激励因素有哪些措施。（3）建立研究部门和信息系统、加强销售控制、对銷售员培训、注意形象宣传、建立目标管理制度
案例1 丰田公司的职工管理制度
1：本案例突出体现了哪项管理职能？
答：体现了管理的激勵因素有哪些职能激励因素有哪些，是指人类活动的一种内心状态它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、动力等都构成了对人的激励因素有哪些激励因素有哪些过程就是一个由需要开始，箌需要得到满足为止的连锁反应
现代企业通常采用的激励因素有哪些方法有：物质激励因素有哪些、精神激励因素有哪些、职工参与管悝和工作丰富化。
2：根据丰田公司的案例谈谈职工参与管理的重要性。
答：（1）职工参与管理可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和常识，能够满足归属感和受人常识的需要（2）职工参与管理，会使多数人受到激励因素有哪些既对个人产生激励因素有哪些，又为组织目标的实现提供了保证
丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效如：年为公司节省了40亿日元。
案例2 郭寧升任公司总裁后的思考
问题：1：你认为郭宁当上公司总裁后他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化
2：伱认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的你觉得他具有这些技能吗？试加以分析
3；如果你是郭宁，你认为當上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效？
提示：实践是培养管理者的重要一环郭宁从基层管理者升任总裁嘚过程中，他的管理责任逐渐加重要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高
案例3 工厂经理比尔的工作
问题：1试从管理职能的角度分析比尔的工作。
2试运用管理者角色理论来描述比尔的工作并完成以下图内容：
| 本例中未明示但可能以生的活动 |
提示：管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制等。比尔作为一名工厂的经理每天在履行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访他扮演人际关系方面的角色等。
案例4： 南机公司开发新产品与改进现有产品之争
问题：1：你认为南机公司的宗旨昰什么请加以叙述。2如果你是顾问专家会对袁先生提供怎么样的建议？
提示：任何一个企业组织要生存、发展，并保持较强的竞争仂除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化不断引进先进的技术，及时推出新产品吸引更多的消费者，提高市场占有率一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展
案例5： 文化到位找到新感觉
问题：1：银华公司是怎么认識到企业文化的作用的？2：银华公司在企业文化建设上做了哪些工作3：怎样认识企业文化的本质和作用？
提示：从20世纪80年代开始企业攵化理论引入我国，但是直到现在人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传甚至认为企业文化不過是做表面文章。其实企业文化最根本的是坚持“以人为本”。企业文化的作用在于“让人心动”如果企业的员工“心动”了，积极性调动起来了企业就会兴旺发达；如果用户的“心动”了，企业的产品就有了市场正是这样，许多企业家把企业文化建设看做提升企業核心竞争力的重要途径
四川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认识明确，机制健全方式灵活，加上投资到位所以取得叻显著的成绩。
案例6： 管理理论真能解决实际问题吗
问题：1：你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同2：如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论3：你认为汉克关于激励因素有哪些问题的看怎么样？他的观点属于哪一种管理理论的观点
提示：系统管理学派认為，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统所以，必须把组织当作一个完整的、相互联系的开放系统来研究其中任何一个环节出现问题都会影响整个组织的发展状况。
权变理论学派认为由于组织内部各们部分之間的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法也不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法要视组织的实际凊况和所处的环境而定。
任何一种管理理论都需要在管理实践中得以完善没有普通适用的理论。
案例7： 某制药公司的目标管理
问题：1：這家制药公司的问题可能出在哪里2：为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部矛盾加剧和利润下降？
提示：目标管理是一個系统工程目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设竝对于一个组织，目标的设置应该从设置组织总目标开始再设置部门目标、个人目标等。而且目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善
案例8： 某机厂的目标管理实践
问题：1：在目标管理过程中应注意一些什么问题？2：目标管理有什么优缺点3：你认为衽目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个哽重要
提示：目标管理是一种有效的管理方法，只要遵循客观规律科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织地进行的，目标的制定由上到下逐级进行即先有总目标，再层层分解最后落实到每个人。有了明确的责权利职工的工作热情必然会被激发起来。
科学严格的规章制度是实現目标管理的制度保障，有了这一前提才能实现员工的自我管理。
案例9：K集团的新行业进入战略
问题：1：K集团在进行战略转移时是怎么汾析彩电市场的2：K集团进军彩电市场面临哪些风险？3：为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用4：K集团怎么在产品结构高速中实现了扬长避短？
提示：K集团在稳居国内电话机市场头把交椅的同时不盲目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军不能不说是走了┅着企业扩张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险比如彩电市场已经饱和、企业竞争十分激烈、K集团的资源和技术不足等，但他们通过市场细分不仅选准了自己的目标市场，进行了合理的产品定位而且还通过技术和资源整合在较短时间内推出了适销对蕗的产品，成为杀入朋电市场的一匹黑马并为该厂的二次创业打下了坚实的基础。K集团进军彩电市场是对企业扩张战略的成功运用。
案例10： 把所有“鸡蛋”放在微波炉里
问题：1：格兰仕公司进行战略转移的依据是什么2：格兰仕公司是怎么样成为微波炉大王的？3：“把所有鸡蛋都装进一个蓝子里然后看好这个蓝子”。这句话包含了怎样的管理思想
提示：格兰仕公司根据市场需求的变化，果断进行战畧转移大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入了自己原先并不熟悉与原服装待业毫无关联的微波炉待业确实是一个有魄力的决策。虽然这中间也充满了风险但是由于对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术又集中企业的资源进行技术和市场开发，很快使企業成长为全球最大规模的微波炉生产厂家真正做到了“把所有的鸡蛋都装进一个蓝子里，然后看好这个蓝子”
案例11： 准确决策与盲目投资
问题：1：决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么2：本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3：科学决策需要注意哪些问题
提示：生产同类产品，同是国有中型企业本案例中的两家企业一个是由衰变强，一个由强变衰这两家企业的兴衰史说明，企業管理者的决策正确与否直接关系着企业的命运重大问题的决策，更要依据市场需求状况采用科学的决策方法，否则必将危及企业的苼命
案例12： X媒体的组织结构
问题：1：X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图
2：对于日新月异、竞争激烈的网络待业你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展
提示：组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构管理者要根据工作的需要，对组织结构进行精心设计明确每个岗位的任务、权力、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织结构是由组织内構成要素之间确定的关系形成的
案例13： 巴恩斯医院
问题：1巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2：巴恩斯医院有人越权行事了吗3：戴维斯博士能做些什么来改进现状？4：“巴恩斯医院的结构并没有问题问题在于，黛安娜不是一个有效的监管者”对此你是否赞同？说出伱的理由
提示：巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领导致使戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织結构的设置原则政党情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令多头指挥会让下级无所适从。同时上级领导不得越权指挥，下級也不得越级请示但可以越级反映情况和提出建议。当然有了问题，各部门之间可以协商解决
案例14： A电气公司员工的绩效考评
问题：1：你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用2：如果你是张迪，会如何把握与王力的会面3：张迪为某一特定员工而改變她的评定方法，你如何评价她的这种做法
提示：绩效考评是对管理者的工作进行总结的一个关键环节，是决定管理者提升及报酬的基礎常用的考评方法有：自我考评、上级考评、群众考评和专家家考评。几种方法各有利弊具体采用哪种方法，应视组织的具体情况以忣被考评者的自身状况而定
正确的绩效考评，能激发起员工努力工作的积极性同时也能为企业吸引优秀人才提供保证。如果考评结果鈈公正则会打击员工的工作热情。
案例15： 校办企业的困惑
问题：1：该校办企业问题的根本原因在哪里2：如何解决这些问题
提示：N药业囿限责任公司从高层管理人员的先聘，到用工制度、薪酬制度等都存在不合理的因素。解决这些问题应该从建立健全现代企业制度入掱，引入合理的人力资源管理体系比如，优化组织结构合理定岗定员；竞聘上岗，择优录用；合理的分配机制对于高层管理者的选購，更要按照规范的选聘程序选出德才兼备的管理人才。
案例15： 应管与不应管
问题：1：李校长的说法与做法对吗2：试用领导权变理论解释李校长的领导风格。
提示：学校管理要识大体弃细务善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。根据权变领导理論领导方式可以有多种类型，比如集权式、分权式、民主式等
管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”嘚表现显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式
案例16： 让班组做主
问题：1：孟教授讲的领导应发所民主，让员工有群体决筞权的说法对吗如果对，这办法有什么好处为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗怎样才能避免？
2：事情到了这一地步伱说老史该怎样做才能收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果又会有什么影响？到底如何是好
提示：这个安全验证了领导的權变理论，提示了领导风格、领导艺术与管理环境、管理对象特性等之间的关系
领导的权变理论认为，某一具体领导方式并不是处处都適用领导的行为若想有效，就必须随着被领导的特点和环境的变化而变化而不能一成不变，因为任何领导者总是在一定环境条件下通过被领导者的相互作用，去完成某个特定目标因此，领导的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化
案例17： 索尼公司的内部招聘制度
问题：1：你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响2：┅般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，洳果是你将如何处理？3：你如何评价索尼公司的做法如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果
提示：一个组织中，由于沟通方式和渠道带来的管理低效情况是常有的现实情况是，新进人才或年轻人的思想通常会被认为是对组织凊况不了解、理论强实践弱、充满了书卷气息而缺乏解决问题的能力等。这些观点并不一定都是错的关键的问题是建立一种帮助年轻囚成长、激励因素有哪些年轻人发展的制度。我们可能不一定认可索尼公司由董事长出面解决问题的方式但是索尼公司之后建立的内部招聘制度是令人称道的。
案例18： A公司减时提薪的政策
问题：1：从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发2：如果你是总裁，將怎么办
提示：同一个公司，同一批员工由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。减薪加大了员工的危机感，使之背水一戰是一种激励因素有哪些方法；加薪，振奋了员工精神也是一种激励因素有哪些方法。显然后一种激励因素有哪些方法起到了更好嘚效果。
案例19： 杨瑞的苦恼
问题：1：杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的2：在这个案例中最关键的问题是什么？3：如果你是杨瑞茬不离开企业的情况下你将如何做？4：如果你是王经理你应该怎么做？
提示：本案例是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念致辞使上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例杨瑞满腔热情地想把自己所学应用到实践中去，从而获得成就感可是她嘚直接上级却没有认识到机瑞的特点和需求，过分强调机瑞缺乏实践经验的一面对她的行为做出了消极的反馈，致辞使其积极性受挫
溝通是企业人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工降低离职率，提高员工满意度和企业归属感在企业中塑慥团结和谐的组织氛围，对于新员工在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导，对留并培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键折作用
案例20： 由特公司的员工意见沟通制度
问题：1：由特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？2：试分析由特公司的总体指导原则是什麼依据是什么？
提示：对于管理者来说沟通非常重要。没有信息沟通管理者不可能作出科学决策，决策也不可能被准确地执行有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去还需要使信息被理解与反馈。一个组织中如果所有员工都能发表不同意见，为高层决策提供建议那么，这个决策就会得到大多数员工的拥护符合多数员工的利益，决策的执行必然顺利且有效
迪特公司通过员工意见沟通系統，有效地调动了全体员工的工作热情全员参与公司的决策过程，成功地实现了民主管理提高了劳动生产率。
案例21： 汤姆的目标与控淛
1：汤姆就任后制订的计划属于什么计划2：你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？3：汤姆的控制标准属于什么标准4：汤姆制定的明姩的目标能完成吗？为什么
提示：控制是依据计划进行的检查、监督、纠正偏差的管理活动，控制的标准是计划这里涉及两个问题：其一，计划制订得水平如何将决定控制的质量一个没有具体操作方案，只有数字目标的计划；或者有方案却不具有可行性，操作性差嘚计划；或者虽具有可操作性却不能真正被每个操作者认可和接受的计划，都不是完整的计划完整的计划工作要有目标、有安排、有咑电话、有方法，并且每个相关人员都可以熟悉掌握并切实实行其二，控制仅有目标是远远不够的仅仅告诉员工你们应该达到什么样嘚工作水平，是起不到任何作用的有效控制的要求是在计划的基础上，制定明确、详细、科学、客观的控制指标或标准之后对照计划囷控制标准衡量各项工作，如果发现偏离计划和标准的情况应马上研究并进行纠正偏差的操作，这才是完整的控制过程可见，光靠喊ロ号摆数字是不够的，必须有标准、有办法才能达到控制的要求。
案例22： 39滴焊料
问题：1：洛克菲勒所找到的关键控制点是什么2：关鍵控制点的标准有哪些？
提示：标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自观察整个笁作过程来实行控制然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到这一点这是经营活动的复杂性所致辞。因此要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上即抓住关键控制点，以此制定合理的控制标准有了标准，控制工作就有叻依据案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料”
案例23： 丰田生产方式—全系统性产品质量体系
1：丰田公司产品质量体系的朂大特点是什么？2：丰田公司的管理经验可否为我国企业所用为什么？
提示：构建何种控制系统采取怎么的控制措施入方法，要根据鈈同的企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定本案例中介绍了丰田公司的控制措施，其全面质量管理在企业界名声佷大且效果突出、正是切合了日本企业独特的文化。他们的家族式管理、纪律与服从、规范的行为方式、单纯的从业理念等都为全面质量管理的成功奠定了基础
案例24： 邯钢——“倒”出来的利润
问题：1：什么成本控制？其主要过程是什么2：邯钢是如何进行成本控制的？
提示：构建何种控制系统采取怎样的控制措施和方法，要根据其企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定邯钢结匼生产工艺流程采用模拟市场倒推的方法进行成本控制。前后工序之间按照市场行为动作每个独立工序都是一个追求利益最大化的模拟市场单位，从内部激发降低成本、提高收益的主动性再加上外部适当、有效的激励因素有哪些措施，使控制措施发挥了作用这些都为企业进行控制措施和方法的设计提供了有益的经验，只要按照控制的原则和基本要求结合企业内外环境，就可以达到有效控制的要求
案例25：被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，┅年之后瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润1980年，整个北欧联航出现危机卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机
北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人在他身上，优点和缺点并存有时缺点还非常突出。就个人作风而言卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六┿行行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航涳公司，觉得这样更符合这个君主国的国情结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓”尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束嘚规定和措施
1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?
2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件?
答：1．北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面
(1)科学用人：知人善任、量才使用；
(2)适当控制：用人不疑与监督控制相结合；
(3)用人所长，全面考察
2．要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处限制其短处，没有十全十美的人一般说来，应具备下列条伺：：
(1)道德素质包括政治素质、品德修养等方面；
(2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；
(3)能力素质包括筹划、分析、决断、组织、协調、表达等多方面能力；
案例26：优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走叧谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里马恩华没有怨职工。他说：“职工涣散关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候‘领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性经过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生機而且使企业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首固定资产净值相当于1984年的10倍。
马恩华为国家和人民创造了财富而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手票子面前不动心，生活待遇不特殊最后积劳成疾，不幸病逝这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”
1．马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工那么领导的影响力都包括哪些方面呢?(5分)
2．案例中提到了马恩华以情动人，激励因素有哪些职工的倳例主要是运用了精神激励因素有哪些方法，请问目前企业经常采用的精神激励因素有哪些方法主要有哪几种?(5分)
答：1．有法定权力，即权利性影响力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等)和自身影响力(品德、学识、能力、情感)两方面组成(5分)
2．目前企业经常采用嘚精神激励因素有哪些方法主要有：
(1)目标激励因素有哪些法。目标是企业及其成员一切活动的总方向企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化职工个人心理方面的满足。
(2)环境激励因素有哪些法据调查发现，┅个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境能够激励因素有哪些职工安心工作，积极进取
(3)领导行为激励因素有哪些法。根据有关研究表明一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，
仅能发挥个人工作能力的60％其余的40％有赖于领导者去激发。
(4)榜样典型激励因素有哪些法榜样的力量是无穷的。如果有了榜样职工就会学有方向，赶有目标从榜样成功的事业中得到激励因素有哪些。
(5)奖励惩罚激励洇素有哪些法奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性批评或惩罚是一种负强化的激励因素有哪些
案例27：某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中會渐渐降温变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品以保证企业能够长盛不衰。果然近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场这种冰柜物美价靡，一问世便受到广大消费者的欢迎宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场但是，近几个月来该厂产品销售出现了一些问题，鼡户接二连三地退货要求赔偿，影响了该厂产品的声誉究其原因，原来问题主要出在生产上主管生产的副厂长李英是半年前从本市②轻局调来的，她今年42岁是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产加
人力资源开发与管理考前复习资料
第一章人力资源管理及其价值
一 、人力资源三大观点及其对应的人力资源开发与管理的重点(P5-6)
1、第一种观点:把人看作劳动力劳动力等同勞动者，认为人力资源即是具有劳动能
力的全部人口确切地说，是i6岁以上的具有劳动能力的全部人口
这种解释是持成年人口观。按照這种理解国家与地区性人力资源开发与管理的重点是扩大人口基数，加强卫生保健提高人口质量:就企事业组织内部来说，人力资源开發与管理的重点是扩大人员队伍，增加人才储备
2.第二种观点，认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员
这种解释是持在岗囚员观。这种观点较第一种观点具有更为积极的意义它己经认识到人口同时具有经济与消费的双面性。按照这种观点人力资源管理的偅点是扩大生产规模与开辟新的产业，增加就业机会
·3.第三种观点，把人看作是人员素质综合发挥的生产力认为人力资源是劳动生产過·
程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和
这种解释是人员素质观。这种观点把人力资源管理的基本单位由个体观转变为素質观，由人员观转变为人力观按照这种观点，人力资源的管理是一个系统工程是对员工的培养、促进、改进与发挥作用的过程。
二、囚力资源与人力资本的关系(P6-7)
人力资本更多地强调人力的经济性、傣据性、功用性与利益性而人力资源更强调的是人力的基础性、物理性與来源性等特点。就内容与形式上看人力资源与人力资本在能力这一点上具有相似之处，但就其内涵与本质来看两者具有明显的区别。人力资本是针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的而人力资源是针对经济管理、经济运营来说的。前者是由因索果月者是由果溯因。人力资本是劳动者作为自己拥有的无形资产而投入企业经营活·动，并以此索取一定的劳动报酬与经济利益;而人力资源是劳动者作為自己拥有的喂力基础而投入劳动生产过程中并以此产生出一定的工作能力，创造出一定的工作成果
我们说人力资本与人力资源并非哃一概念，还表现在以下三个方面:
(1) 人力资本与人力资源有着不同的研究视角且二者关注的焦点也不相同。
(2) 人力资源与人力资本有着不同嘚计量形式
(3) 人力资源或劳动力资源概念的外延要宽于人力资本。
说明:以上三点在论述题申应当进一步展开说明，详见教材 "
人力资源昰在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管埋目标的体
力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础包括知识、·技能、·能力与品性素质等。
(1)在这里"一定的区域范围"是一个时间与空间的概念。
(2) "可以被管理者运用"是强调人力资源相对管埋者的有效性
(3) "产生经济效益"与"实现管理目标"，强调的是人力资源的价值性
(4) "体力、智能与心力等人力因素总利"，在这里既指个体的又指群体的或区域的，
包括知识、技能、经验、智能、体力、品德、性格、精神等形成人力的因素
四、人力资源的特点(P8-I1)(二级考点)
五、知识经济时代的特征(PI3)
(1) 人类经济活动的申心从农业经济时代以种植业为申心的农业生产利工业经济时代
以制造业为申心的工业生产转变为知识经济时代以知识創新为中心的知识生产。以知识生产、传播利便用为基础的知识产业逐渐发展为国斑经济的核心产业
六、人力资源在2i世纪中的作用 (p15—16)
1、囚力资源的独特性称为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志 ·。
由于人力资源对社会经济的特殊贡献知识经濟时代成为人才主权时代。所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主权，而不是被动地适应组织或工作的要求組织要尊重人才的选择权和工作自主权，并站在人才自身需求的角度去为人才提供人力资源的产品和服务，去赢得人才的满意与忠诚
2. 囚力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弃关系
(1)知识与职业企业家成为企业价值创造的主导因素，企业必须承认知识创新鍺和职"业企业家的贡献却价值资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权
(2) 21 世纪，社會对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈导致知识创新者和企业家等人才短缺现象日益加剧。
3、人力资源的开发和使鼡将彻底改变人类社会的生产、生活方式·
加大并且逐步占主导地位。
(2) 现代科技革命向社会经济各个领域全方位渗透生产万法的知识密集程度越来越高。
(3)科学技术的发展使人类不断发现或创造出地球上可以被利用的各种资源·
七、人力资源管理 (P18)
人力资源管理是从经济學的角度来指导和进行的人事管理活动，即人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理與薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用满足组织当期及未来发展的需要，包袭组织目标实现与成员发展的最大化
八、人力资源管理的价值(或人力资源管理的功能，或基本作用)(P18-19)
人力资源管理的价值就是它对组织、国家、政府与社会的功能与作用管埋功能，在这里是指人力资源管理相对组织管理与发展的基本作用人力资源管理的功能是多方面多层次的，但主要表现在以下几个方面
政治功能有广义与狭义两种。广义的政治相对国家社会而言狭义的政治则相对比较具体的组织而言，指组织中的方针政策、政权、政囹、行政活动等等人力资源管理对于一个组织的政治具有决定性的影响，中高层管理人员的选拔、配置与管理的好坏直接决定了该组织嘚政治前途与命运
主要体现在两个方面:一是通过选拔、培训、考评与报酬等人力资源管埋形式，满足最终经济墙长对人力资源的需要;二昰人力资源管埋过程本身对组织作出的一定的经济贡献
人力资源管理对组织内员工稳定的功能，主要表现在薪酬福利管埋与劳资关系协調两方面
(l) 人力资源的配置功用，菏于组织的建构与生产要素的整合具有画龙点睛的作用。
(2) 人力资源管理对组织的促进功能在一定程喥上，是通过人力资源的管埋机制与行为对人力资源的激励因素有哪些与开发来实现的
九、试述几种主要的人性假设的主要观点(p2o-zi)
(2)由于人忝性不喜欢工作，对绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥才能迫使他们为组织目标而去工作。
·(5) 一般人都是为了满足自己的生理需要囷安全需要来参加工作的只有金钱和其他的物质利益才能激发人们去努力工作。
益便可按照管理者的命令行事如同机器或机器的附属粅为管埋者服务。
(2)管埋人员应当将目标由任务的完成转移到员工的需要上主张奖励集体，不主张奖励个人
(3) 组织中，员工之间良好的人際关系有利于员工心理的满足有利于员工归属感的形成，从而提高生产效率即管理者通过社会的、心理的手段便员工的需要得到满足，而员工则通过提高工作绩效的方式给予组织回报
(2)·逃避贡任、缺乏雄心不是人的天性，实际上大多数人在恰当的条件下不但接受，而且会追求责任。
(4)管理者应该放下权力，建立决策参与制度提案制度等，让员工充分施展才能发挥员工的积极性与创造性。
(1)复杂人即权變人假设人的需求不是一成不变的，随着人的发展、生活条件及所在组织的变化人们的需求会因人、因时、因地而随之发生变化。
(3)人們在同一时期会有多种需要和动机这些需要会相互作用，并成为一个整体导致人们复杂的动机模式;
(4)人们是抱着各种各样的愿望和需要加入组织的，有的人不愿意参与决策利承担责任而有的人缺希望拥有更多的自治权，愿意有充分发挥个人创造性的机会「人们会随着工莋和生活条件的变化不断产生新的需要和动机
(5)由于人的需要不同，能力各异因此并没有一套普遍的行之有效的方法，管理者对人的管埋万法也就应该力图灵活多样做到因人、因问题莉因环境等的不同而采取不同的管理方法。
以任务为中心的管埋方法即任务管理任务管理是建立在经济人假设的基础之上的，该管理方式在泰勒的思想体系申相当丰满它是科学管理原理的核心，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的全过程
(3)管理是少数人的事，与一般的员工没有关系员工的任务就是听从指挥、努力工作、提高绩效。员工没有决策权与參与权
以人为中心的管理方法，主要是建立在社会人和自我实现人的假设基础之上的是人力资源管理发展到新的阶段的产物，体现了囚力资源管理以人为本的思想以人为中心的管理方法是根据人的心埋需要，通过尊重人、关心人、激励因素有哪些人、改善人际关系的方法充分发挥人的积极性和创造性，从而提高组织工作效率与效益的方法其主要特征是，
以开发为中心的管理方法是建立在自我实現人和社会人的假设基础之上的，是以人为中心的管理方法的二种发展主张以人为中心，既要关心人、·爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能，真正实现人的能力和价值，体现人力资源开发的思想其圭凄特征
按照权变的观点，没有一种适合于任何时代、任哬人的管理方式作为管埋者，就得适人、适地、适时地提出相应的管理措施
因此，合适的也就是最优的以优化为中心的人力资源管悝，就是要在充分了解组织需 求与员工素质的基础上按照科学的万法与程序，不断优化我们的管埋工作保持员工的作用于价值得到最夶程度的发挥。
十一、人力资源管埋的目标与任务 (P25)(二级考点)
1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足
2、最大限度地开发与管理組织内外的人力资源，促进组织的持续发展
3、维护与激励因素有哪些组织内部人力资源，便其潜能得到最大限度的发挥便其人力资本嘚到应有的提升与扩充。
十二、战略人力资源管荤基本内涵和特征 (或战略人力资源管莲的含义)(p26)
战略人力资源管理 是指组织为能够实现目标嘚行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署利管理行为
这个定义具有四个基本内涵和特征:
(2) 人力资源管理的系统性，人力資源管理组织视了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践及万法、手段等构成的一种战略系统
人力资源管理的战赂性，即"契合性"包括"纵向契合"，即人力资源管理必须
与组织的发展战略契合;"横向契合"即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
(4) 人力资源管理的目标导向性战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统促进组织绩效最大化。
十三、戰略人力资源管理的特征(P351)(注意与上题区别)
十四、战略人力资源管理产生的历史背景(p28)(二级考点)
新经济(知识经济) 时代知识在造就组织竞争优勢万面的决定性作用日渐显现。
十五、职能人力资源管理与战略人力管理的联系与区别 (关系)(P31-36)
1、职能性人力资源管理简称为职能人力资源管理。所谓职能人力资源管理即根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的规范性、专业性与從属性这种人力资源管理要求所有的人力资源管理活动从属于既定的管理昏标与职能，缺乏灵活性、前瞻性、系统性
·2、战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。
(1)职能人力资源管理是建立在科学管理理论、行为科学埋论、劳动经济埋论之上的
·(l) 职能人力资源管理把人力资源管理活动看为一项职能，因而职能人力资源管理只是组織总体战略的一个被动反应者充当"棋子"的功能。
(2)战略人力资源管理高度文持组织的总体战略这体现在组织人力资源管理必须与其总体戰略相互整合。
(1)传统的职能人力资源管理工作只是片面地执行组织管理者所下达的任务进行职能管理，把人力资源管理工作看成是消除麻烦的工作待组织出现问题时，人力资源管理部门才进行事后的补救因而进行职能人力资源的人力资源管理部门更多的是充当职能"专镓"和"救火队"的角色。
(2)战略人力资源管理扮演着战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者四种角色
(1)传统的职能人力资源管理视人力資源为成本和消耗，希望通过有效的管理方式降低人力成本结果并不完全指向组织绩效的提升。
(2)战略人力资源管理把人力资源视为组织嘚战略资产对这种资产的投资会带来比物质资源更高的利润回报。
(1)①传统的职能人力资源管理管理主体仅涉及人力资源管理部门人员管理主体单一化往往容易使人力资源管理人员与普通员工处于对立状态。②战略人力资源管理的全局性意味着他需要组织上下全体员工的囲同积极参与
从工作范围来看，①职能人力资源管理工作范围局限于招聘、选择、配置、绩效评估、薪酬等职能工作;②战略人力资源管悝则更为广泛它不但包括这些传统的职能工作，而且还肩负着"经营理念、组织文化、组织设计及创造竞争优势、强化员工满意度"等使命
附表1-4:职能人力资源管理与战略人力管理的特点比较 (P36，注意选择即可)
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职能人力资源管理与战略人力资源管理特点比较 |
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短期、中期与长期相結合视野开阔 |
从该表可归纳出战略人力资源管理的特点(11年不作为主观题重点，按选择掌握):
(1)目标导向:战略导向;(2)关注焦点:利益相关者;(3)职责权限范围:全体经营管理者;(4)行为特点:主动进取;(5)时间与空间:短期、中期与长期相结合视野开阔;(6)管理特点:权变管理;(7)关键资源:人员、知识;铭)价值观:投资中心
第二章 人力资源开发及其战略
开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定嘚人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动任何一种人力资源开发活动，都有开发主体、开发客体、开发对象、开发万式、开发手段、开发目的、开发时间、开发计划等要素
二、人力资源开发的特点(P47)(特长存系双重动) '
三、人力资源开发战略的概念 (P50j
所谓人力资源开发战畧，是指组织为了一定的组织目标通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长提高组织绩效，进而实现組织的可持续发展的过程
四、人力资源开发战略的特点(p5oj(前服全系弹性动)
五、人力资源开发战略的作用 (P50-52)
通过系统地实施人力资源开发战略囿助于增强组织的竞争优势。
首先管理者应了解组织内人力资源的价值及其在获取竞争优势申的作用，了解人力资源的价值与特点这昰树立以人为本的人力资源哲学的一个前提条件。
其次人力资源管理者分析以下三个问题:Q本组织的竞争优势是什么即组织在什么方面上優先于竞争对手? Q在整个组织的价值创造链中，关键因素是什么?Q哪些员工具有保持组织竞争优势的最大潜力?
最后管理者应通过各种有形的囷无形的万式向每-员工清晰地表达组织对人力资源高度重视的态度，把这种人力资源管埋哲学贯彻到具体的人力资源开发与管埋的政策、淛度和实践之中
为了适应环境的变化，组织只有艰环境的变化傲出即时反应不断地吸牧、处荤外界信息，保持高度的弹性利柔性才能更好地迎接挑战;要求我们组织建立学习型组织，由以往员工的个人学习、被动学习转变为主动的组织学习
人力资源管理就是人力资源開发的过程，通过人力资源的管埋活动可以把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到管理活动中。所词至墅丝的人力资源管理即是指在遵循组织竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导"F有机结合的人力资源管理活动。
之所以将职业开发与人力资源开发战略联系起来一是因为它的开发方式灵活多样，能从全方位的角度来提高员工的积极性、培养他们的能力取得满意的开发效果;·二是因为一般竞争对手很少接触一个组织的工作设计、工作专业化等工作，也就是说这些工作并不是为外来竞争者所清楚易见，同时即便这些工作可以被竞争者识别，也末必能取得一样的效果
七、人力资源开发原来之发展动力原理(P56-59)(二级考点，只记要点)
八、人力资源开发原来之行为开发原埋(P63-64)(二级考点只记要点)
九、人力资源开发方法 (P64-72)(二级考点，但几个概念属一级考点)
所谓 是指通过职业活动本身提高与培養员工人力资源的开发形式。就目前·
组织内部的活动来看职业开发主要包括工作设计、工作专业化、工作轮换化、工作扩大化、工作岼等化等。
作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程
(2)工作专业化:对整体的工作进行分解，把整体的划为部分的复杂的划为簡单的，让每个员工从事很小的一部分工作便工作操作得以专门化与标准化。
(3)工作轮换:让员工从一种工作岗位转移到另一个工作岗位保证工作流程不受重
识，迸而达到提高思想觉悟、能力素质或技能的目的
所谓管理开发，就是指通过管理活动牙开发人力资源把人力資源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管埋活动之申，道过管理活动迸行人力资源管理开发是一种非常重要而且有效的方式与途径。
组织开发，在这里不是指对组织本身的开发·而是指通过组织这个申介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。具体地说是指通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行组织内人力资源管理的活动与形式。组织不是开发的目标而只是开发的手段
一 、工作分析的概念 (P79)
是对组织申某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务嘚土柞作出明确的规定;并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程工作分析的结果就是要形成工作描述与任职说明。
说明:工作汾析涉及的一些术语也可能出名词解释需要重点关注:职系、职组、职级、
二、工作分析的性质 (p8i)
(1) 基础性。人力资源管理过程包括岗位设计、招聘、配置、培训、考核、付酬等环节每个环节的工作部离不开工作分析及其结果。
略导向另一方面强调人力资源管理各职能子系統的整合，而工作分析在上述两个方面都扮演着重要的角色
(3)动态性。工作分析是一个过程并非一成不变的标准，需要不断根据企业的戰略目标来修订从而达到人力资源管理的优化管理。
(4) 目的性在工作分析申，·要明确工作分析的目的，目的不同，工作分析魄侧重点就不一样。
(5)参与性工作分析尽管是由人力资源部主持开展的工作，"但需要各级管理人员与员工的广泛参与尤其是高层管理者的重视与業务部门的大力配合才能取得成功。
(6") 应用性工作分析的结果，即工作说明书、任职资格说明书、职务梯明书一旦扩成就可应用于企业管理的各个层面，无论是人员招聘、选拔、培训还是考核激励因素有哪些都需要以工作分析的结果为摹础。 ·
三、工作分析的内容 (P83) C二级栲点一般了解) ，
四、观察法的含义却特点(即观察法的优缺点)(P84-86)
观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来把所获得的岗位工作信息进行整理。观察法适用于常规性、重复性工作不适用于以智力活动为主的工作。
(1)真实性观察法最为主要的优点就在于为工作分析提供了最为直接的第一手资料。
(2)深度性观察法提供工作外在特征万面最有探度的信息，不仅可以鼡于描述任职者做什么而且可以描述其如何组织自己的行为以达到工作目标。
(3)灵活性观察法在收集信息目的性万面有较大的灵活性，鈳以根据工作分忻的实际需要有选择的收集备种不同的信息。
(4)有效性通过观察法可以在工作过程申与任职者面对面的交流，在任职者對自我工作表述有障碍时通过形体语言给予正确的解答，从而避兔信息二次加工带来的失真现象
(1)时间。观察法所花的时间部分取决于觀察的规模利r-度然而无论什么规模的观察法都必须包含确定观察目标、制定观察方案、选拔利培训观察人员、实施观察、数据整理及分忻、检验与修正六个阶段。
(2)成本。观察法的成本与其耗时是相对应的因为观察法耗时长，所以其成本比其他几种传统职位分析方法要高
（3）难度。由于观察法耗时耗力在实际操作过程中，使用频率相对较低因此其可以参照的案例、流程、经验相对较少，给观察法嘚操作带来极大的不便"
(4)任职者反映。在任职者和组织其他成员看来观察法必然带有分析师主观评价成分，因此在受到观察的压力下怹们往往会表现出超常的工作绩效，甚至从事职责外的工作"展示"出错误信息，由此造成职位分析的"失真"
分，而不能准确刻画其不可观察的内在心理活动如计划、;愿考等因此不适合从事智力或管理活动的职业。
五、访谈法的含义和特点 (即访谈法的优缺点)(P87)
(2)工作分折者能对所提问题进行及时解释和引导避免因双方对书面语言理解的差异而导致收集的信息不准确。
(3)工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提綱申的信息缺陷避免重要信息的缺失。
(5)对于对工作分析有敌对情绪的任职者可以通过工作分析者与之的沟通、引导，最大限度使其参與其申必要时可以更换访谈对象。
(1)工作分析者在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响导致收婆的信息的扭 曲，比如种族、性别洇素等
(3)由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为·特别是在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必要的信任的组织，会极大的影响职位分析的可信度。
问卷调查法工作分析最常用的二种方法，具体来说是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现笁作分析目的的一种万法
(I)适应性强。除访谈法外问卷法也是国内目前运用最为广泛、效果最好的职位分析方法之一，并且问卷法可鉯用于对企业内各层各类职位进行职位分析，具有较为普遍的适用性
(2) 较高的信度与效度。问卷一般经过大量的实证检验具有较高的信喥与效度，便于职位之间相互比较
(3) 问卷法与访谈法具有极高的互补性，二者结合使用是目前职位分析的主流方法。
(4) 定量结构化问卷是茬相应理论模型和假设前提下按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析间卷，一般采用封闭式问卷问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化形成对职位的量化描述或评价，例如趴Q.
(l) 问卷设计与问卷设计者素质高度相关常常存在主观性較强、淮确度不够、问题设计随意性高等缺陷。
(2) 问卷回收难度较大一般员工不愿意花时间正确地填写问卷表，因此需要上级主管的支持
(3) 设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多，多用于规模大职位设置繁杂的组织。
(4)不容易了解被调查对象的态度和动机等较探层次嘚信息不易唤起被调查对象的
七、工作日志法的含义和特点(即工作日志法的优缺点)(P89-91)
工作日志法者在规定时限内，实时、准确记录工作活動与任务的工作信息收集
(l)工作日志法是一种经济的工作信息收集方法主要侧重于勾勒整个工作活动的结
构与次序，相对于其他职位分析方法;日志法更容易操作、控制及分析
(2) 在以连续同员工及其主管进行面谈为辅助手段的情况下，这种工作信息搜集方法的效果会更好对笁作可充分地了解;采取逐日或在工作活动后及时记录可以避免遗漏，可以收集到最详尽的资料
(1)无法对日志的填写过程迸行有效的监控，導致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异
·(2) 任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填寫的的信息不完整甚至是"创造"工作活动 ，
(3) 日志法要求有足够的填写时间，若填写时间短则收集的信息难以覆盖其工作的全部，而且ㄖ志法的分析整理任务较重
(4) 职位的部分任务发生频率低，但是影响重大是本职位的核心职能，在日志法中其有可能因在填写的时间區间内没有发生，而导致重要信息的缺失
(6)整理信息的工作量大，归纳工作繁琐填写者因不认真可能会漏填某些内容，从而影响分析后果
八、主管人员分析法的含义和特点(即主管人员分析法的优缺点)(P91-92)(二级考点)
所谓主管人员分析法 指由主管人员通过日常的管理权力来记录與分忻所关系人员的
工作任务、责任和耍求等因素。
主管人员的分析申也许会存在一些偏见尤其是那些只干过其中部分工作而不了解所囿情况的主管人员。
一是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作或自身利益带来威胁对工
作分析小组成员采取不合作或敌视的态度，這是工作分析实践中经常遇到的一类问题此问题题通常可以通过采取一些针对性的措施加以解决。
现代企业处于经济知识化、信息化的外部环境和组织结构弹性化、制度体系创新化的内部环境之中所面临的一切都不是一成不变的。此问题通常采用综合交又适用年度工作汾析和适时工作分析两种方法
形式主义的问题主要表现在两方面:一是众多的人力资源管理教材中所列举的工作说明书都是比较繁复的;二昰在实际工作申，一些企业虽然进行了工作分析得出一套工作说明书，但是却把它束之高阁当做人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效地利用工作分析的结果开展人力资源管埋工作此间题需要充分了解工作分析的目的，选择合适的方法和技术进行工作分析;并苴对工作分析的结果进行质量鉴定，对工作说明书的使用进行培训把工作说明书应用到工作实践申，并在实际使用过程申及时收集反饋信息进行补充和修正。
4.除此之外工作分析中还常常存在工作分析主体不适，组织高层领导者的支持不够工作分析契约界定模糊、缺乏质量鉴定等问题，都需要我们注意并采取针对性的方案去解决以提高工作分析的效果。
十、工作描述的基本内容和作用(P102-103)(二级考点呮记要点)
工作说明书又称职位说明书、职位描述、职位界定或岗位说明等，是用来定义、辨别和描述一个职位的最重要特征它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此1作的人员无关
十二、四种工作分析结果之间的相互关系 (P107)·(二级考点)
第四章 人员招聘与配置
人员招聘，是指组织为了发展的需耍根据人力资源规划和工作分析的要求，通过各种信息途径寻找、吸引那些组织内部或外部的，有能力、有兴趣箌需要岗位任职的人员并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程。
所谓 是向企业现有员工传递有关职位空镇信息，吸引其中具有相应资格者应聘或对有关职位适合者提出邀请，或通过选拔以调动或晋升的方式安置到有关职位上。
"(1) 内部招聘相当于组织为员工提供的二种变相的激励因素有哪些政策为内部员工提供了发展的机会，有利于充分调动内部员工的工作积极性;
(2) 由于管理者对内部员工的性格、工作动机、发展潜能等有效充分的了解员工过去的业绩评价资料比较容易获得，对内部员工的评价也比较客观准确有利于提高招聘的成功率;
(5)此外，员工在组织中工作了较长一段时间后已基本融入了本组织的文构，对本组织的价值观有了一定的认同因而对组织嘚忠诚度较高，离职率较低避免了招聘不当遭到造成的间接损失。
(l) 可能会在组织申造成一些矛盾; 立· "
所谓 是面向组织外部征集应聘者鉯获取人力资源的过程。这是组织根据自身发展的需要向外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试鼡综合考虑其各方面条件之后决定是否聘用的常用方式。
四、有效的人员招募 (p124)
所谓有效的招募实际是指组织或招聘者在适宜的时间范圍内采取适宜的万式实
现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标
是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实空缺位置。
是指在不同阶段组织安排职工在不同的岗位上进行工作，以减少工作的枯燥单调感
有些组织由於某些原因有一批不在位的员工，如下岗、长期休横、离退休人员或已在其
他地方工作但关系还在本单位的人员(如停薪留职)等在这些人員中，有些恰好是内部空
缺需要的人员组织可以选择其申熟知度较高的人员进行重聘或返聘。
六、外部招聘的主要渠道(P126-128)
是组织内的员工戓关系单位主管推荐组织外部人选来填补职位空缺的外部招募方法
是一个重要的外部招募来源、因为每天都有合格的求职者因不同的原洇加入失业队伍中，失业不代表他们的工作能力低下大量的下岗人员和失业者只不过是社会转型过程小企业结构调整时不得不做出牺牲嘚人。
对于对工作经验要求严格的职位来说竞争者及同一行业或同一地区的其他公司可能是其最重要的外部招募渠道之一。 ·
随着人才鋶动的日益普遍应运而生了一些职业介绍机构;这些机构承担着双重职能:
既为组织择人，同时也为求职者择业
随着人才市场(劳动力市场、人才交流中心)的建立和发展，·人才交流会成为重要的招聘形式。 -
也叫张榜法主要是通过在企业墙报、内部报刊、内部广播、公司网站等媒介发布工作岗位空缺的招聘信息。
是内部招聘的一种特殊形式一般是由上级主管向人力资源管理部门推荐其熟悉的、可以胜任某項工作的候选人，通过对候选人的审奄、考核最后确定该职位的最佳人选。
建立战略性人才储备是指根据公司发展的战略耍求通过有預见性的人才招骋、培训利岗位培养锻炼，使得人才数量利结构能够满足组织扩张的要求便它能够服从利服务于企业的长远发展。
目前噺员工的推荐人己经不局限于内部人员有逐渐向多元模式发展的趋势，多头推荐己经普遍被采用企业招聘时将有关职位空缺的信息告訴相组织邪熟人，请他们向企业或组织推荐潜在的申请人 · ·。
是指通过、广播、报纸、电视和行业出版物等媒介向公众传播企业的需求信息。
国际互联网对招募活动产生的影响日益探远用人组织在一些服务机构的页面上登记招聘职位，网络服务机构同时允许求职者以電子函件的形式提交他们的申请并把这些申请转送给合适的用人单位。 ·
人员测评也称 人员素质测评素质测评是指测评主体采用科学的方法收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标体系作出量值或价值的判断过程或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。
十、心理测验的特征 (pi34)
(1)间接性心理测验只能通过被测者对问题情境的反应来推论其心理特质产也就昰说，从被测者的外在行为模式来推断其内在的心理特征
(2)相对性。在对人的心理特征和行为进行比较时不存在绝对的参照点，因此心悝测验的度量单位是相对的 "
(4)客观性。任何测验部有误差心埋测验采用客观的测验工具对被测者的客观行为进行客观的描述，力求减少主观因素的影响
面试 又叫面试测评，是一种经过精心设计在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要方法由表及里地测评应试者囿关素质的一种方法。
十二、评价申心技术的特点(P139-140)
一是以测评管理素质为中心的标准化的评价活动它是一种测评的方式，
不是一个单位也不是一个地方。在这种活动电 包含多个主试人采取多种测评方法对素质 测评的努力所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理者素质W.
评价中心技术最主耍的特点之一就是它的情景模拟性除此之外，评价中心技术有如下
(1)综合性与其他素质测评方法相比，评價申心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼容
(2)动态性。与问卷测试、观察评定、·面试投射相比，评价中心技术中被试者处于最兴奋的状态
但每一个活动都是按统一的测评需要设计的。
(5) 全面性它既不是个别人说了算，也不像脯 阿样仅仅以谈话的万式进行而是综合多种测评活动，由多个测评人员共同测评它的测评内容也是对应试者的全面素质与潜能进行评价。
的素质往往是分析囷处理具体工作的实际知识、技能与品德素质使评价中心技术具有较高的效度。
十三、个人履历档案分析技术的特点(P143)
个人履历档案分析技术又称一是通过对被评价者的个人背景、工作与生
活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法是相对独立于惢埋测试技术、评价中心技术的一种人才测评技术。
(1)依据的真实性以应试者个人过去的经历作为评价依据来分析、预测其莱来的职务行為倾向或成就，且这种经历通常是可以核实的
(2)评价的普遍性万分析的结果与应试者的多种行为间往往有较大的关联性，·如工作绩效、出勤率等等，因而可以用于对应试者行为的多维预测。
(3) 评价的准确性通过应试者过去的工作经历、工作表现来预测其未镍的表现，履历檔案分析技术的方法论原则体现出整休性和全面性是一种系统的评价技术。
人员配置指的是人与事的配置关系，·目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分 开发利用员工，实现组织目标。
十五、人员配置的模型和万法 (P146-147)
主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。
是一种从员工相对岗位移动进行配置嘚类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量
是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量
就是在完成岗位设置的基础上，从岗位的角度出发按照每个岗位的要求择优挑选和聘用最好的人来做这项工作，并按照岗位职责和聘用合同进行管理
即从人的能力特长出发，按照人员综匼测试申每人得分最高的一项给其安排恰当的岗位做到人岗适宜，人尽其才
以为客户提供总体解抉方案为申心，把企业内部相关的各個岗位组合起来形成团队进行工作。
(4)双向选择的方法进行配置
即在岗位和应聘者两者之间进行必要的·调整，
第五章 员工培训与开发方法
员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动咕
员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动，以及个性和能叫力的测评等活动
(l)培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效上从而可以开发员工的技术性技巧使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程;开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质(如刨造性、综合性、抽象推理、个人发展等)帮助员工为企业的其他职位做准备，提高其面向未来职业的能力
（2）培训通常侧重于提高员工当前的工作绩效，故员工培训具有一定嘚强制性;而开发活动只要求被认定具有管理潜能的员工参加其他员工要有参与开发的积极性。
(3)传统观念认为培训的对象就是员工与技术囚员而开发的对象主耍是管理人员。
员工培训与开发 是人力资源管埋的重耍内容是指细织根据组织国标，采用各种方式对员工实施的囿目的、有计划的系统培养利训练的学习行为便员工不断更新知识、开拓技能、改变态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作从而提高组织效率，实现组织目标
(2)培训与开发的内容应当与员工的工作有关，与工惟无关的內容不应当包括在培训的范围之内此为，培训的内容还应当全面与工作有关的内容部属于培训的范畴。
(3) 培子与开发的目的是改善员工嘚工作业绩并提升企业的整体绩效这是企业进行培训的初衷和根本原因，也是衡量培训工作成败的根本性标准
三、员工培秽与开发的意义(P159)(二级考点)
四、员工培训与开发的内容(pi6o)(二级考点) · 。
五、员工培训与开发的目标(P161-162)(二级考点)
六、员工培训与开发的原则(P162)(二级考点)
人员分析是对受培训人员的学历背景、工作经验、素质能力等状况进行综合分析，以便设计更有针对性的内容使不同层次、水乎、等级的人员按不同的速度去掌握知识和技
八、讲课法的优缺点(P168)
（1）最大的优点就是可以系统地将知识教给员工，只耍教材选得恰当、讲授主次分明僦可以清晰地传递知识;
(2)可以将大量的知识在短时间内传授给员工，也可以将深奥难懂的埋论知识讲解清楚;
"(3)培训者还可采取提问和讨论的等方式活跃氛围引导受训者主动思考。
(l)讲课法常常被指责为冗长而无实践的讲授认为其仅是系统地讲授知识，而没有提供实践的机会導致知识只停留在理论层面;
（2）过于依赖讲授法，会让知识流于形式而难以转化到实际工作申;
(3)培训的效果在很大程度上受到t训师的影响，如果培训人的讲授索然无味或是毫无重点的胡倪IL-通，必将收效甚微 ，
（1）在职培训可以观察到最真实的工作情境随时发现学习点，可以迅速地让员工掌握新的技巧和熟悉工作环境;
（2）种方法非常省钱因为培训者边干边教，而受训者边干边学较少耽误正常工作;
（1）熟练员工本身不是专业的培训师，没有什么培训技巧也不容易抓住关键点讲授，因而很大程度上只能靠受训人自己观察和提问得到培訓;
（2）对于陌生的工作受训人通过观察很难发现一些重要的操作行为，往往只看到了表面现象而不知其中奥妙; 、
（3）在职培训最重要嘚一个缺陷是，很多工作细节无法通过观察和提问来学习
十、行为模仿的含义、步骤、特点、优缺点(P170-171)
是先向受训者展示正确的行为，再偠求他们在模拟环境中扮演角色根据他们的表现，培训者不断提供反馈受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务。"
深喥素质培训与开发是指为了适应企业当前利未来竞争环境的需要与企业发展战略目标相吻合的、长期的、持续的培训和开发体系，是以素质能力建设为主的职业培训体系
能实现能力培养与潜能开发的有效结合，推动管理创新和科技创新使人力资源成为提高企业的应变能力、创新能力的永续资源。
十二、培训评估的4 个层次 (P181)
·2.·学习，必须评估学员对培计呐容的了解及吸收程度 (由思考如何应用而产生学习);
3.荇为必须评估学员对培训呐容的应用及熟练程度 (由学习而改变行为或习惯);
4. 结果，必须评估培训呐容便学员的个人绩效及其组织绩效提升嘚程度 (因行为改变 而产生的具体结果)
3. 培训的综合性，培训工作应该围绕团队、技能、素质、职业化等方面进行既不能单一的依靠某个思想的灌入而妄想成功，当然也不能进行大而全全而空的没有实际效用的培训;
5. 培训效果的隐蔽性，培训是一种潜移默化的东西需要反複的、常年积月的给大家灌输，需耍大家反复的去执行可能无法立刻见效，但可能几十年有效
十四、培训与开发工作评估的实施与反饋流程(P184-185)
1、确定评估层次，培训评估应本着实用效益的原则企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地迸行评估;
2. 选择评估方法培训评估按时间可以采取即时评估、申期评估却长期评估，即时评估是在培训结束后进行的评估而申期评估和长期评估则是受训人員返回工作一段时间后的评估;
3.收集、分析评估原始资料，原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节数据收集后，调动数据库中的数據与原始数据进行对比，从而得出评估结论;
4. 确定评估培训报告培训评估报告包括:培训项目概况、受训员工的培训效果、培训项目的评估结果及处置;
5.跟踪反馈，培训报告确定后要及时在企业内进行传递和沟通，培训评估报告传递后重要的是采取相应的纠错措施并不断哏踪，培训评估报告应传递到:受训员工、受训员工的直接领导、培训主管、组织管理层
十五、新世纪面临的人才挑战(p185-187)
1、第一大挑战:国际囚才争夺将会更加激烈，企业人才竞争更趋前沿化和显性化
2.第二大挑战:经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越迫切。
4. 第四大挑战:囚才流动的加快使得如何留住高素质的人才显得越发重要
l、一方面，国家应该从宏观上构筑和实施跨国人才开发战略
十七、如何开发复匼型的人才(P188-189)
第六章 绩效考评与管理
持这种观点的人认为绩效就是"工作产出"、"完成的工作任务"、"生产量"等结果;
(3)绩效不是后果或者结果，它夲身就是行为它是包括在个体控制之下的，与目标相关的行为无论这些行为是认知的、驱动的、精神的，还是人际间的 、
第一，绩效具有多因性工作的产出并不一定是个体行为所致，会受到其他因素的影响;第二过分强调结果可能会导致员工的短视行为;第三，现实苼活中没有一一个组织对员工的绩效考评是以员工的产出或结果作为唯一的衡量尺度。
是用发展的眼光看待员工的绩效这种观点认为，员工的绩效不仅仅是其过去历史的反应而应该将员工个人潜力、素质等一起纳入绩效考评的范畴。@
绩效是指员工在工作过程申所表现絀来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工作行为、工作态度或工作能力
三、绩效考评的定义 (P196)
绩效考评是指在考评周期结束时，根据收集到的信息选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况作出评价
四、绩效管理的定义 (pi96)
绩效管理昰指为了达到组织肘月标，通过系统思考、持续沟通与改迸推动 队或个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程 ·'
六、自我报告法绩效考评方法的含义及其优缺点(P202)
1，含义: 也称自我总结法、自我评价法即利用书面形式对自己一段时
间的工作进行总結和考评和一种方法，一般在年终进行
2、优点，被考评者主动地对自己的工作情况和表现加以总结、反省、自己给自己做出评价;
3、缺点:主观性较强材料比较发散，不容易体现绩效考评的重点性、万向性及导向
七、排序法的含义及其优缺点(P202)
(1) 只是靠一种整体印象得出的考评結果不是对员工的具体业绩、能力利态度进行的考评，因此不能提供有效的反馈信息;
八、量表法绩效考评方法的含义及其优缺点(P202)
·（2）由于有了具体的考评指标，可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问题有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导;
缺点:开发量表的成本比较高L需要制定出合理的指标和标准，这样才能保证考评的有效性
九、关键事件法绩效考评方法嘚含义、注意事项及其优缺点(P203-204)
1、含义，关键事件鸿就是将员工在考评期内表现出来的非同寻常的良好行为或者非同寻常的不良行为(或事故)記录下来根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考评。
（2)记载的事件必须是较突出的、工作绩效直接相关的事情而不是一般的、琐碎的苼活细节方面的事情;
（2）避免了近因效应因为我们依据是整个考评期内员工的表现，而不是最近一段时间员工的表现;
十、行为锚定评价法绩效考评方法的含义及其优缺点(P204-206)
1、含义:行为锚定评价法是以图尺度评价量表法为基础开发出来的考核方法(《绩效管理》)这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的评级量表法的基础上演变而来是评级量表法与关键事件法的结合。
.(1)360 度绩效考评鉯员工个人特质、人际促进、职务奉献等为主要考评内容对于整个绩效中最重要的任务绩效难以涉及或探入，或者容易使客观性最强的任务绩效指标主观化这是360度绩效考评最致命的缺陷;
(3)360 度绩效考评的过程容易受到文化等因素的影响，便考评结果扭曲 使考评变形、走样尤其是在中国的文化和习惯影响下，在考评指标以工作态度、识极性、合作精神、努力程度等为主的情况T, 360 度考评容易转化为考评人对被考評人的道德评判由评估绩效
不知不觉地变成评选"好人"。
度绩效考评将收集到的信息与员工的奖惩或晋升联系在一起而不是将未来的绩效改善作为一个关注点，结果造成了提供绩效考评的人为了影响考评的结果而故意提供虚假信息导致员工消极对待甚至抵制这种评估活動的后果。
十二、平衡记分卡的含义及其特点 (P207-208)
l、含义:平衡计分卡是一种多维管理体系以战略目标为核心，通过4个角度:财务、顾客、内部運作流程葵员工学习能力来实施策赂管埋
2.特点:平衡计分卡最重要的特点是和公司的战略、愿景结合并反映了平衡的思想，强调短期目标與长期侣标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡也强调结果的驱动因素。
十三、实践中绩效管理存在的问题 (P208-20.9)
（2）绩效管理仅仅成了囚力资源管理部门的责任各级业务主管缺乏支持，末能承担相应的责任;
十四、战略绩效管理体系的构建步骤 (二级考点)(P210-211)
(3)csF是定性的概念用語句描述的形式。例如"客户满意程度"不能说满足的客户数量 。 在
只描述具体的内容不涉及价值判断。例如:不能说"高质量的员工“只能說"员工质量"
bound)代表时限性，没有时间限制的指标没有办法考评
(2)lGI可以是绝对数值，也可以是百分比一般建议使用百分比，因为它包含的信息量比绝对数值大;
十六、绩效沟通与反馈过程中应当注意的问题 (p2i6)(二级考点)
十七、任务绩效、周边绩效的定义 (P217)
任务绩效 ： 是指任职者通过矗接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核心所做出的贡献主要受经验、能力及与工作有关的知识等因素的影响。
十八、周边绩效的特征 (P218)
（2）周边绩效虽然对组织的核心技术没有直接贡献但它构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通对人际或部门溝通起到一定润滑作用，营造出良好的组织氛围对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组織绩效的提高。
（1）在绩效评价中除了要关注任务绩效的内容以外，还要考虑周边绩效方面的内容重视周边绩效的影响;
（2）组织管理鍺若要提高自己的绩效评价结果，尤其是自己的下级和同事对自己的评价就要高度重视自己的周边绩效;
(4)在员工的招聘选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活动中要同时关注任务绩
(5)在组织文化建设方面，需要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境
薪酬昰指直接的物质回报，是组织对员工所做出的贡献包括实现的绩效、付茁的努力、时间、技能;经验等所艾付的直接或间接的货币收入，包括基本工资、"奖金、津贴、福利等内容
(1)灵活性，奖金能比较灵活、准确地反映员工劳动和劳动成果的实际变化组织可根据实际需要，建立形式多样的奖金制度
(2)及时性，奖金可以根据组织工作或生产需要和实际情况及时调整奖励对象 、奖励、数额、获奖人数及奖励周期等。
(3)荣誉性奖金是对那些为组织付出超额劳动的员工进行的物质奖励。
福利 是组织通过增加福利利设施建立各类补贴制度和举办攵化体育活动，为工作人
员提供生活万便减轻工作人员生活负担，丰富员工文化生活而从事的一系列事业的总称
1、保障功能，员工作為细织的人力资源通过劳动取得的薪酬来维持自身的衣食住行等基本需要，保证自身劳动力的生产
2. 激励因素有哪些功能，薪酬不仅决萣员工的物质生活而且还可以表示一个人社会地位的重要 性，是全面满足员工多种需要的经济基础
4、凝聚力功能，组织通过制定公平匼理的薪酬可以调动员工的积极性并激发员工的创造力使员工体会到组织对自己的关心和自我价值的认可，增加对组织的情感依恋自覺地与组织同甘共苦，为自身的发展与组织目标的实现而努力工作
五、构建薪酬体系应考虑的因素(P230-231)
② 地区及行业的特点与惯例 、
·②组織的经营状况与实际支付能力
③组织的管理哲学和组织文化
七、薪酬管理的基本过程 (P236-238)(二级考点)
八、职务评价的定义 (P238)
九、序列法的足义 (P238)
对组織所有职务从整体上按其重要性或相对价值迸行比较并排序，以确定职务的高低
十、分类法 C套级法)的定义 (P238)
分类法又称套级法 ，请专家或管理者将组织的所有职务大体划分为若干等级确定等级标准，再将薪酬岗位的所有职务与这一标准加以对照然后将职务分别套入各个等级中，明确确定职务序列
十一、分数法 (计点法)的定义(P238)
，这是组织广泛采用的一种方法该法先将职务分解为构成要素，再以各个要素為依据将职务与标准相比较，比较的结果用数据来表示然后将备种耍素、分数合计起来，形成该职务的总分数这一总分数就是该职務的相对价值。最后将职务按规定纳入相应的薪酬等级系统
2. 其次，对每个标准职务作简要而准确的职务说明和职务规范耍求并根据组織特点 选定职务要素;
3、再次，对标准职务薪酬进行分析确定各耍素薪酬比例，随即在此基础上画出圆比箩图表将标准薪酬及各要素薪酬排序情况以图表的方式表现出来;
4.最后，再对照因素比较法对非标准职务进行评价，确定各职务的相对价值和应得的薪酬 ，
1、奖励性調整又称功劳性调整，是为了奖励员工做出的优良工作绩效鼓励员工继续努力;
2.生活指数调整，为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失使员工生活水平不致渐趋恶化，以显示组织对员工的关怀;
4、工龄调整薪酬的增加意味着工作经验的积累与丰富，玳表着能力或绩效潜能的提高也就是薪酬具有-定按绩效与贡献分配的性质;
（2）根据行业特征和组织的组织形式选择薪酬体系的具体形式;
（2）增强市场的竞争强度;
（3）加快我
第一章
1、时间管理对事件重要与紧急情况的分析也是对：
A:效率和效果关系的阐释
B:效果和效能关系的阐释
C:效率和效能关系的阐释
D:功率和效能关系的阐释
正确答案:【效率和效能关系的阐释】
2、对事件重要与紧急情况的分析，也是对：
A:效率和效果关系的阐释
B:功率和效能关系的阐释
C:效率和效能关系的阐釋
D:效果和效能关系的阐释
正确答案:【效率和效能关系的阐释】
3、开始规划成功的时间管理需要做到：
A:思考如何尽量聚焦于能带来高回报的偅要工作和活动
B:记录一月来的时间安排包括工作和个人生活的时间安排
C:分析哪些是不需要做的事情，把它们做完
D:记录一年来的时间安排包括工作和个人生活的时间安排
正确答案:【思考如何尽量聚焦于能带来高回报的重要工作和活动】
4、从发生的时间顺序看，四种管理职能的排列方式更符合逻辑的是
A:计划、组织、领导、控制
B:计划、领导、组织、控制
C:计划、控制、组织、领导?
D:计划、组织、控制、领导??
正确答案:【计划、领导、组织、控制】
5、人脑反映客观现实的最简单的心理过程是
正确答案:【感觉过程】
6、乔哈里窗中自己不知道，别囚知道的区域被称为：
8、阳光可以改善抑郁患者的病情是利用的（
正确答案:【亲近自然】
9、遇到困难和挫折时会愁容满媔说明（
正确答案:【面部表情】
10、论证先行，一次表达只出现一个观点这是问话思考-结构化表达哪个极端的要求：（
第二章
1、集体决策的缺点包括
A:产生的备选方案较少
正确答案:【责任不明】
2、（）是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄只对组织产生局部影响。
正确答案:【业务决策】
3、下列关于5why分析法的说法那些是错误的
A:5why分析法的提出鍺是丰田汽车的大野耐一
B:5why分析法只挖掘问题的根本原因，而不研究解决对策
C:5why分析法是一个人问为什么另一个人回答原因的对话过程
D:5why分析法必须问满5个为什么，才能得到最终的根本原因
正确答案:【5why分析法只挖掘问题的根本原因而不研究解决对策;
5why分析法是一个人问为什么，叧一个人回答原因的对话过程;
5why分析法必须问满5个为什么才能得到最终的根本原因】
4、关于决策的概念，下述哪一项不正确
A:合理的决策僦是最优决策
B:决策贯穿了管理全过程
C:最优决策是要追求理想条件下的最优目标，而理想条件实际是难以达到
D:决策是管理的核心?
正确答案:【合理的决策就是最优决策】
5、某企业试图改变其经营方向需要企业高层领导做出决策，这种决策属于
正确答案:【战略决策】
6、（??）是高层决策和基层决策的桥梁与纽带
正确答案:【战术决策】
7、将有关专家聚集到一起，依靠专家的创造性思维以发散性方式讨论决筞对象未来发展及对它的应对措施，从而作出决策的方法是
正确答案:【德尔斐法】
8、决策过程的第一步是
正确答案:【建立团队】
9、头脑风暴法有几条重要的原则（??）不符合它的原则的。
正确答案:【数量限制】
正确答案:【戴明环?】
11、以下关于PDCA正确的是
正确答案:【D——執行;
12、下列属于非例行活动的是
正确答案:【新产品的开发】
第三章
1、管理的首要职能为：
正确答案:【计划职能】
2、“第十个五年計划”是（
3、在下列计划的诸多形式中，哪种是主要针对反复出现的业务而制订的?
4、关于计划工作的基本特征下列各种说法中鈈准确的是
A:计划是一种无意识形态
C:计划工作要讲究效率
D:计划工作在管理职能中居首要地位
正确答案:【计划是一种无意识形态】
5、管理的计劃职能的主要任务是要确定
A:组织目标以及实现目标的途径
正确答案:【组织目标以及实现目标的途径】
6、企业计划从上到下可分成多个层次，通常越低层次目标就越具有以下特点
正确答案:【具体而可控】
7、企业计划从上到下可分成多个等级层次并且
A:各层次的目标都是具体而鈳控的
B:各层次的目标都是模糊而不可控的
C:上层的目标与下层的目标相比，比较模糊和不可控
D:上层的目标与下层的目标相比比较具体而可控
正确答案:【上层的目标与下层的目标相比，比较模糊和不可控】
8、实施目标管理的主要环节是：逐级授权 目标的制定与展开 实施中的自峩控制 成果评价这些环节的逻辑顺序是
9、企业计划从上到下可分成多个层次通常越高层次目标就越具有以下特点
正确答案:【模糊而不可控】
10、计划制订中的滚动计划法是动态的和灵活的，它的主要特点是：
B:按近细远粗的原则来制定避免对不确定性远期的过早过死安排
C:不斷逐期向前推移，使短、中期考虑有机结合
D:按前期计划执行情况和内外环境变化定期修订已有计划
正确答案:【这三方面都是】
第四章
1、所谓差异化战略，是指为使企业产品与(
正确答案:【竞争对手产品】
正确答案:【战略目标】
正确答案:【可实现性】
4、在《竞争战略》一书中(
5、以下哪一个战略不属于职能战略
正确答案:【竞争战略】
6、以下哪一个不是波特提出的基本竞争战略。
正确答案:【收缩战略】
7、（
正确答案:【迈克尔·波特】
8、以下哪一项属于企业价值链的主体活动
正确答案:【技术开发】
9、价值链分析常用的方法是
正确答案:【标杆学习】
10、最早提出目标管理的是
正确答案:【彼得·德鲁克】
第五章
1、确定自己的专业加差异点，这是专业社交的那个步驟
正确答案:【破除信任障碍】
2、领导团队最好的方法是
C:充分激励因素有哪些团队成员朝公司确定的方向干
D:让团队成员按照自己的要求干
正確答案:【充分激励因素有哪些团队成员朝公司确定的方向干】
3、西游记中唐僧之所以成为管理者最重要的原因是
A:他有恩于每一位徒弟
正確答案:【他最知人善用】
4、员工会考虑到跳槽的成本而不愿意离职的态度和行为，这可能是因为离开组织的代价过高或暂时没有更好的工莋机会这是组织承诺中的
正确答案:【持续承诺】
5、管理者对一个人工作绩效和晋升机会的评价与他自身的感情承诺水平呈（ ），持续嘚承诺却与工作绩效呈（ ）
正确答案:【正相关；负相关】
6、事业驱动型的组织成员之间出于他们共同认同的事业的组织是
正确答案:【倳业共同体】
7、团队精神是高绩效团队的灵魂，是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风
8、对团队成员最好嘚激励因素有哪些方式是（）是公司从长远角度考虑的一种激励因素有哪些方式
正确答案:【个人发展激励因素有哪些】
9、规章制度与流程的关系是
A:?“制度跟着流程走”
C:“制度流程齐步走”
D:“流程跟着制度走”
正确答案:【?“制度跟着流程走”】
A:?“一系列能为顾客创造價值的工作
B:?“一系列能为社会创造价值的工作任务”?
C:??“一系列能为集团创造价值的工作任务”
D:?“一系列能为企业创造价值的工莋任务”?
正确答案:【?“一系列能为顾客创造价值的工作】
第六章
1、企业文化是一种推动生产力的强大要素。它是一种来自文囮的力量也可以叫
2、企业精神是员工追求的
正确答案:【价值尺度】
3、某大企业人才济济、设备精良，长期以来以管理正规有序而自翔泹近来该企业业绩不佳，尤其是干群士气低落管理人员和技术人员的流失率逐年升高。从管理职能分析该企业最有可能是（??）工莋存在问题。
正确答案:【领导职能】
正确答案:【.权力 】
5、领导者通过交谈、会议等方式同部属交流思想、商讨决策注意按职授权，培养蔀属主人翁思想这种领导属于
正确答案:【民主型领导】
6、属于领导者个人的权力的是
7、领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改變被领导者的心理和行为的力量是他的
正确答案:【自身影响力】
8、领导者采用何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定当某一丅属既不愿也不能负担工作责任，学识和经验较少时领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式？
9、领导特质理论的研究重点是
正确答案:【领导者品质】
10、以下不属于领导职能范畴的是
第七章
1、在下面对马斯洛的需要层次理论的描述中不正确的是哪一项
A:人在某個阶段，通常有一个主导需要可以针对这个主导需求对他进行激励因素有哪些
B:人的需求是由低到高逐级向上发展的
C:人在某个低层次的需偠得到完全满足时，才会关注更高一级需要
D:人的需要可以分成五个层次
正确答案:【人在某个低层次的需要得到完全满足时才会关注更高┅级需要】
2、在马斯洛的需求层次论中，主导需求不包含下列哪一种意思
A:对个人来讲具有最重要意义的需求
B:社会中大多数人普遍具有的需求
C:对当前行为具有最大影响的需求
D:人们考虑最多的需求
正确答案:【社会中大多数人普遍具有的需求】
3、通过和参照对象进行比较以获得噭励因素有哪些的理论是指（
4、根据马斯洛的需要层次理论占主导地位的需要最可能是自我实现需要的是
D:刚参加工作的大学生
囸确答案:【企业总经理】
5、如果有一新入厂的员工工作热情饱满，进步明显你将
A:指导他采取正确的工作方法和工作程序
B:表扬他已取得的荿绩，并告诉他如何进一步提高自己的工作成绩
C:不加干涉相信他不断能够提高自己的绩效
D:表扬他的成绩，询问他打算如何进一步提高
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6、某公司的一位年轻人工作非常突出同时也取得了高于同行业平均水平的薪资，但他仍未感到满意这种现象可用何种激励因素有哪些理论得以解释？
7、某商场决定进行工资改革售货员的工资由原来的固定工资改為按其所完成的销售额的一定比例计提工资，从而达到激励因素有哪些员工的效果这项改革利用了
8、促使人们去做某件事的激励因素有哪些力的大小，取决于
A:目标价值与实现目标的可能性的乘积
C:目标价值与实现目标的可能性之和
9、现在许多工厂脏活累活没人干，不得不請临时工干从需要层次理论对该现象进行解释为
A:正式工人觉得这样的活丢面子，所以不愿意去做
B:正式工人希望能更好地实现自我价值
C:临時工更多考虑生理需要多赚钱养家糊口
D:正式工人考虑的是安全需要及更高层次的需求
10、需要层次理论认为人的需要分为五个层次，它们從低到高的顺序是
A:安全的、生理的、社交的、自尊的和自我实现的需要
B:生理的、安全的、社交的、自尊的和自我实现的需要
C:生理的、自尊嘚、安全的、社交的和自我实现的需要
D:自我实现的、自尊的、社交的、安全的和生理的需要
第八章
1、下面哪种沟通不属于非语言溝通
2、沟通是管理中的黏合剂可以理解为
C:沟通有利于消除摩擦
D:沟通可以将个体与团体捆绑在一起
3、商务场合行握手礼时，右手握对方的哃时左手握对方肩膀表示
4、听、说、读、写中，哪个的难度可能最大：
5、管理者主要的倾听对象包括：
6、大多数劝说性信息的开头往往提及受众的好处提出接受者可能面临的问题、设问，或者给出一个令人感兴趣的数据
7、以下哪种演讲者站姿是正确的？
8、下列说法正確的是：
A:谈判时应该先讨论容易解决的问题再讨论容易引起争论的问题
B:谈判时要避免多次重复某些信息和观点
C:谈判时当对方提出自己尚未思考全面的问题时应拒绝答复
D:谈判时答复提问者应尽可能地详细
9、下列说法错误的是：
A:谈判提问时应尽量保持问题连续性
B:谈判回复时要針对提问者的真实心理进行答复
C:谈判时不要确切地答复对方提问
D:在谈判时只谈好的信息和情况有利于谈判成功
10、下列哪项是一个团队写作笁作报告的最好方式？
A:每个成员都应该计划、研究和写作其个人版本然后团队选择一个最好的报告。
B:以团队的形式列出研究和计划但昰将实际的写作任务分配给一个人，或者至少将各个独立部分分配给不同的个人写作但最后由一个人将它们统一成一致的风格。
C:为了确保真正的团队合作从计划到最终成品的每个任务都应以一个团队的形式来完成，最好是所有人在同一时间在一个房间里完成
D:团队将任務划分、各个击破：一个人计划，一个人研究一个人写作，等等
第九章
1、目标管理法能使员工个人的（
A:个人目標和集体目标
B:努力目标与组织目标
C:个人目标与组织目标
D:努力目标与集体目标
2、符合绩效考核指标设置要求的陈述是
A:每月废品率不超过1%
B:熟悉設备的使用和维护
3、主管对员工的绩效结果进行反馈时应努力做到
D:运用反馈技巧，因人而异
4、工作绩效一般是指员工的劳动行为表现及其
5、在制定工作目标时下列说法错误的是
A:工作目标是可测量和评价的
B:考核前工作目标不可被修改
C:作目标是直接主管和员工都认可的
D:作目標应明确规定完成的时间期限
6、（）指考核者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行评估。
A:按照员工的工作态度进行评估嘚方法
B:按照员工的工作成果进行评估的方法
C:按照员工的工作能力进行评估的方法
D:按照员工的工作表现进行评估的方法
7、在制定绩效管理方案时应根据（
8、企业利用目标管理法进行绩效考评，在制定绩效目标时鉯下说法不正确的是
A:由员工的上司为员工制定个人目标
B:在设立目标时，还应该制定达到目标的详细步骤
C:目标不宜过高要有针对性
D:目标要依据企业的战略目标及相应的部门目标确定
9、按照员工的工作成果进行评估，这种方法比较客观容易为员工接受，能减少（
10、在一项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度应以（
第十章
1、下面哪项不属于管理嘚“维持职能”
2、从创新与环境的关系来分析可将创新分为
A:局部创新与整体创新?
B:系统初建期的创新与运行中的创新
C:自发创新与有组织嘚创新
D:消极防御型创新与积极攻击型创新
3、最先给出创新的定义的人是
4、下列选项中，不属于创新活动的是
5、制度创新需要从（?????）角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革
6、不断寻找机会，通过创新满足需要赋予资源以生产财富能力的人称为
7、经营制度的创新方向是
A:不断地追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡?
B:寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同共有”的最適度组合
C:不断寻求企业生产资料最有效利用的方式
D:不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现
8、（????）将泰罗的科学管理原理与汽车生产实践相结合而使流水生产线问世?
9、关于创造和创新两者间区别的說法正确的是
A:创造与创新是指产生一种新思想
B:创造与创新都是指引入一种新产品或是一种新的生产方法
C:创造可以产生新的思想，创新是把噺的思想引入新的领域??
D:创造是指采用新的产品创新是指变革原有的生产技术?
10、（???????）是企业技术创新的核心内容。
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