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如何进行培训效果评估
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培训效果评估的五种解法
& & &培训效果评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。我国的企业因为无法评估培训效果，大多不愿意组织员工培训，相关投入也明显不足。这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现。
& & 目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次&&反应、知识、行为、效果。
& & 除柯克帕特里克的培训效果评估模型外，业界还有多种评估方法。这些方法分为定性分析和定量计算两大类。参考国内外培训评估理论，以及具体企业的实践经验，这里提供5种综合性的培训评估方法。
通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响&&好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。
目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。
绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。
绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标&&目标达到了，基本上就履行了岗位职责。
过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。
关键人物评价
所谓的关键人物（Key People）是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。
同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。因此，学者设计了一种360度的评价法&&由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。
无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。
测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷&&不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。
有研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现&霍桑效应&&&受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。为克服这一误差，学者所罗门（Solomon）设计了&所罗门四小组&方法（见表1），通过增加对照组的数量，尽量减少测试误差。
针对培训具有滞后效果的特性，测量比较法还提供了时间序列方案，即在培训后定期做几次测量，以准确分析培训效果的转移程度。
企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。培训收益评价法就是从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。
有的培训项目能直接计算其经济收益，尤其是操作性和技能性强的培训项目。但是并不是所有的培训项目都可以直接计算出它的收益。
以上5种综合性培训评估方法，一般可以多种方法联合使用。企业在操作中，可以采用一些常用的工具，如问卷调查、座谈会、面谈、观察等，取得相关数据。取得数据后，再将两组或多组不同的数据进行分析比较。
培训效果的评估是很复杂的管理活动，因此，培训评估并没有一个放之四海而皆准的固定模式。企业需要视不同情况，选择合适的方法，才能得到真实、客观的评估结果。
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培训效果评估总结
　　培训效果评估总结【1】
　　一、培训是花，培训效果评估是果。
　　为什么这么说呢?因为，培训仅仅是做了&答疑、解惑&，而培训效果评估是做了知识的消化和应用;所有的培训项目，无论是讲师的水平多么高、课程内容多么的切合企业及员工的需求，如果没有培训效果评估做培训后期的巩固和推动，即行动与成果的确认，那么所有的培训就都是&过眼烟云&，正所谓&课堂上激动，课后就忘&。
　　二、培训效果评估的方法应用
　　各企业有各企业的特有文化环境和特点，各企业的领导也是风格迥异，人资部门在企业所处的地位也不尽相同，因此，培训效果评估的方法只能是结合企业的实际来采取适合的方式来实施。
　　没有放之四海而皆准的方法和准则。
　　三、培训效果评估的创新?
　　培训效果评估要创新，不外乎三点：一是打铁先要本身硬;人资部门负有培训组织和培训效果评估的责任。
　　如果人资部门自身对培训效果的评估就示弱，那么就无从谈起培训效果评估的工作如何开展啦。
　　二是部门间沟通是关键;因为，培训是面对全体员工的培训，这就从根本上确定了所有的培训项目都离不开各部门的支持和配合，尤其是部门经理这一重要层次的人的支持和配合，做好与部门经理的沟通，即搞好&关系&，是做好培训效果评估至关重要的一环。
　　三是企业领导的支持;
　　上述观点没有详细展开说明，理由是从事人资工作的都比我聪明，明白其中的道理。
　　应该怎么做，都心知肚明。
　　如果有错误，请批评，虚心接受。
　　入职培训效果评估【2】
　　入职培训，主要是公司对每一个初入公司的新员工介绍公司历史、基本工作流程、行为规范，组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的总称，目的是为了使员工融入这个团队。
　　效果评估
　　一般来讲，经过有效培训，新员工都能逐渐地认可公司，并很快地进入工作角色。
　　不过，在实践中，一些公司的新员工培训内容充实，形式多样，但效果却不尽如人意。
　　问题出在哪里?
　　主要原因是效果评估环节出了问题。
　　培训评估工作要做好，必须注意以下几个方面：
　　其一，培训一定要考核，且要有淘汰机制。
　　没有考核、没有淘汰机制的培训，会使新员工没有学习压力，容易得过且过，甚至滥竽充数。
　　例如，南京某路桥公司的做法比较好，他们会在试用期后让新员工进行自身评估，同时也让上下级对其进行评估和其沟通，使其明白自身能力的&短板&。
　　其二，分阶段进行培训效果评估。
　　不能等到培训最后，才知道培训的效果不理想。
　　分段进行效果评估，不合格者还可以进行补充培训。
　　其三，对培训效果评估要全面。
　　可以从公司级培训、车间/公司业务培训、专业课、实习等几个维度(按照实际需要赋予不同的权重)进行评估。
　　其四，评估的方式可灵活多变。
　　可采用柯氏四级评估方法，前期可多采用反应评估，了解新员工对培训的满意度;后期可多采用学习评估，通过笔试、现场操作、模拟演示等方式了解新员工对知识、技能的掌握程度;必要时还可采用行为评估，即了解培训后的新员工在工作上应用的行为状况等。
http://m./gongzuozongjie/283802.html
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培训结束后的效果评估是培训体系中不可忽缺的一个重要环节，是培训经理的日常重要工作之一，也是检验他们培训工作做得好坏的重要手段。学过人力资源管理师二级的同学都知道，比较经典且应用最广泛的培训效果评估理论和工具就是柯氏的四级评估模式（简称4R模式）（美国培训专家柯克帕特里克1959年提出来的）。其明确提出，进行系统的培训效果评估，应从以下四个方面着手：1、反应评估(Reaction)：评估受训者的满意程度（对讲师、课程、培训组织等）；2、学习评估(Learning)：测定受训者的学习收获程度（知识、技能、态度、行为方式等方面）；3、行为评估(Beh******ior)：考察受训者知识运用程度（培训后，其态度、行为方式的变化和改进情况）；4、成果评估(Result)：衡量培训带来的经济效益（培训后，受训者在一定时期内所创造的工作业绩增长变化评估）。目前我们公司基本也是按照这个模式和思路来进行评估的。如：1、反应评估，我们一般在每次培训后都会做一个培训满意度的反馈调查，主要以现场发放调查表的形式来完成，调查表由我们的培训经理精心设计，主要涵盖总体评价、培训课程、讲师授课、培训组织、合理化建议等几个核心的调查内容。当然，这并不是唯一手段，我们还会通过现场观察培训氛围、培训纪律反馈、员工抽样访谈等方式进行补充调查。2、学习评估，第二层评估，这个就不必多说了，大家都知道一般的评估方式有考试、现场问答、模拟测试、写心得体会等。3、行为评估，我们一般通过行为观察、季度考核（主管评价）及员工关键事件盘点等来加予验证。若对于工作心态、管理方式类的培训，我们一般讲师培训结束时会布置行为转变行动计划表，到时看其行动计划表的实际完成情况等。4、结果评估，是最后评估项，主要是通过绩效考核，更多的是一些量化数据的对比反馈，如产量、质量、销售额、成本、项目效率、专利数、人员晋升培养结果等。5、另外，在年度培训结束后，我们还会核算整个年度的培训投资回报率的变化情况，考查销售额或利润增量与培训课时和费用增量之间的关系，以此衡量我们年度培训工作的进步情况，尤其会特别关注和核算本年度新入职员工在这方面的情况。因为，我们觉得培训对新员工的改变和造成的结果影响较大。做好培训评估，是很耗时耗力的，从经济性和现实角度来说，以上的四级评估并不是所有的培训我们都会做全，对一些简单的单项培训项目，我们一般只会做到第一二层评估，只有系列化的专项培训时，我们才会关注和评估到行为或结果层面的转化情况。另外，为了弥补评估工具和方法自身的不足和缺陷，我们一般会在做培训计划时会跟培训讲师和受训部门负责人等相关人员讨论确定评估方式方法和操作的注意事项，提前做一些准备和计划性工作，这样就好一些。（图文为原创，如有版权问题请及时联系我们删除）※规划职场导向的多元化专业课程※设计全年龄需求导向的学习课程※营造创意、健康快乐的学习氛围※协助管理者领导并促进企业发展☆交大高级工商管理内训服务中心期待您的加入。◆咨询电话： 马锋老师◆报名地址：西安交通大学继续教育学院2号教学楼102室（翠华南路137号）
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