给我们公司做网站的网络公司，跟他们要域名的管理密码和源文件死活不给,网上查过说应该给的，怎么样才要得到，谁给我支支招！
谢谢大家解答！就是遇到的那种不正规没道德的公司了。那个网站我来之前就做好了，过程我没经历，空间还是海外的没备案。因为我们打算重新做个新网站，原来那个又到期要续费了。一续就要续一年的，我们就想先放到其他公司托管一个月同时做个新的，需要源文件和域名密码。他们就是想捆绑客户让我们找不了其他家。
所有解答(18)
钱付清了吗？如没付就别付了！
看一下网站的注册人是谁，如果不是你方，这个域名是无法拿回来的，我的就是这么没了的。
说的不够详细，分析一：如果空间域名都是网路公司提供给你的，遇到钱付了，不提供产品的话估计你遇上骗子了。分析二：或许你们之间的某个条件没有达成共识。分析三：如果想解决问题，可以通过刑警的信息科来解决
域名来说的话,只要你知道是在万网还是新网注册的,就可以申诉获取到管理密码.而网站源文件,需要空间/主机/服务器的帐号和密码,这个通过PING网站域名可以获取到服务器所在位置,通过FTP可以上传和修改网站源码,那么,你们可以假借要自己上传一些东西的名义获取到FTP帐号和密码.这类公司确实垃圾.提醒各位路过的看官:自己注册域名和自己买服务器,就可以避免以上纠纷的发生了.
这问题其实蛮简单的，第一你们在港开始做网站的时候没有说清楚要源文件吧！，一般来说做网站的源文件就是那么几个变来变去的，所以他们也是怕给出去了对自己有影响，你给他们说明你们不会自己做网站就好！第二：域名的问题就好解决，你们在重新申请就行了，很少钱的，也免得一直在他们的控制之中。
协商吧，肯定你们之间有什么沟通不到位的地方。
花钱找黑客给你弄回来吧 ，不要再和那样的公司联系了，没有一点诚信，再合作下去只会损失的更多
实在要不回，就在论坛发贴，指名道姓公布那个公司名。发动全公司人、自己朋友……越多越好，而且是不停连续发直到对方求饶交会资料给你们才好。“对付无赖最好的办法就是比无赖更无赖”
不至于这样吧，谈谈好好。
1.首先查一下这个域名的所有人是谁，如果域名是网络公司的，你就走司法程序要会这个域名的所有权。有了域名的所有权，再向域名管理机构要回管理密码。2.关于网站的源文件一般是不给的，除非是你掏钱开发并且事先签订合同版权和源码归你所有。人家给你做一个网站可能收费就几千元，而源码的价值几万元，要人家的源码人家是不可能给的。管理后台最高权限的账号是可以给的。3.如果还不清楚，可以给我留言。
花钱在申请和注册一个就可以了，现在这么便宜，
应该按照合同约定来处理。
和联通企业网合作不会碰到这样的问题
要先知道域名所有权，如果是你们公司的，提供资料给新网或万网就可以直接找回，不然是不可以的，最好和网络公司协商下，网站的源文件一般是不会提供的，毕竟人家是靠那个吃饭的
合同应该有规定的，管理密码会给的
我可以完全负责任的帮你回答这个问题，因为我就是做这一行的。1、不要想着找回你的域名了，给你做网站的公司推脱给你这些资料，还有一个很可能的原因是他们自己都找不到给你注册域名时候的资料了。如果这个域名只是推广了一年的话，完全可以重新做一个。2、空间国内国外关系不大，除了你非要备案，但是你应该付款前拿到你的网站源程序的，这样不至于被动。3、就算上面两样没有，你手里也应该有你自己网址的FTP，可以自己下载上边的程序。我们公司从来都是用客户提供的资料给客户注册域名的，域名所有权肯定归客户。根本不存在这样的问题。你遇到这样的情况，就是那家公司向捆绑你。给你提供一个能找回源程序的办法：私下找他们公司的技术员，200块钱买你自己网站的FTP账号，然后把所有网站程序下载到你自己的电脑上，做一个304跳转页面，传上去，指向你的新网站，这样，即使客户用你的老域名访问你的网站，也可以把他带到你的新网站上。有不明白的可以跟我联系，我空间里有联系方式。希望能帮到你。
现在的情况是,给他们续了费,但是网站域名变了,好吧 ,变就变 至少能打开。十几天后也就是今天，网站又打不开了，他们公司怎么都联系不上,然后打听到他们办公司的东西被物管变卖抵房租。老板好像是跑回老家了吧。我们做百度推广不能没有网站啊 ，新的网站也没那么快做好。
1、到工信部域名备案网站查询一下，域名归属。2、源代码估计是要不到的3、后台，要看你的文件模式，php的估计要不到
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宽带薪酬是企业整体人力资源管理体系中薪酬管理的方法之一，宽带薪酬，是一种新型的设计方式，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。很多企业认为只要采用宽带薪酬，就可以提升薪酬管理、人力资源管理水平。但是每一种薪酬管理模式都有其优点和不足，宽带薪酬也不例外。由于我国企业的现实情况等因素，也制约了宽带薪酬的实施。那么究竟宽带薪酬在企业中究竟存在哪些制约因素，只有明确了这些制约因素，我们才能采取有力的措施尽量避免其局限性，让宽带薪酬真正成为激励员工的利器。由此可见，总结分析宽带薪酬在企业中的制约因素是必不可少的。
宽带薪酬产生背景
薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境
宽带薪酬相关示意图
和业务发展需要。
宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织、等新的管理战略与理念相配套的新型而出现的。
所谓“”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
在宽带设计中，员工不是沿着公司中唯一的层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的。
宽带薪酬特征作用
宽带与传统薪酬一样，对人具有维持、保障、激励功能，对企业具有保值增值功能，对社会具有劳动力资源的再配置功能。
除此之外，宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用：
1. 宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要
2.支持设计
3.关注和能力的提高
4.有利于轮换与发展
5.促进的改进
6.配合劳动力市场上的变化
宽带薪酬优劣说明
宽带薪酬优势
打破等级观念
打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有助于向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体。
在传统等级中，员工即使能力达到了较高的水平，但是若企业没有出现的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
利于职位轮换
培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
注重市场水平
宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。
实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有 100% ，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。
推动工作绩效
宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。
宽带薪酬劣势
实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在中国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。
在宽带模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国
宽带薪酬相关示意图
联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统下要快得多。
适用性不广
另外，不是所有组织都适用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应用，不太适用于密集型劳动力企业。
入门层次较高
宽带薪酬不像360或KPI甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实施，宽带薪酬相对有较高的入门门槛，要做好宽带薪酬，必须具备以下四个基本条件：
1、企业发展战略必须明确。
2、良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。
3、公司治理结构相对完善。
4、技术上企业具备良好的条件。
宽带薪酬差异表现
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：
打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定。
有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。
宽带薪酬流程步骤
1、根据企业的战略和确定企业的。
支持的实现是的根本目标，也是企业的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工行为，增强企业的能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的。
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
在进行时，从的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和对人力资源尤其是对的要求，否则企业的和将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的。
首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的和结构。
其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。
3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用的，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代
宽带薪酬相关示意图
替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带更有利于提高员工的和。
4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。
第一，确定宽带的数量。
首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。
根据的数据及评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。
第四，宽带内横向职位轮换。
同一工资带中薪酬的增加与不同等级增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
第五，做好任职资格及工资评级工作。
宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制，抑制宽带的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的，明确工资评级标准及办法，营造一个以和能力为导向的。
根据以上论述，我们可以得出，在企业设计时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在分配结构中考虑各项的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。
宽带薪酬基本要素
市场竞争性
性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行
宽带薪酬相关示意图
和，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的，是通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。
根据结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。
中国大多数国有企业采用， 缺乏。外资企业多数是宽带薪酬管理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。
不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。
在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。
内部公平性
人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：
1）澄清组织结构和报告关系
很多企业和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。
2）为每一个岗位建立清晰的
岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的性。
3） 选择一种方法
内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。
4） 建立公平的级别体系
宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过的结果设计出内部级别，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。
5） 先不要看市场，先让内部的分配相对公平
有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多，去公司又做了一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果不但没有改进，反而更糟糕。
宽带薪酬推行问题
这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统有诸多的好处，但是，如果要在中国的企业中推行，有些问题需要加以关注：
（一）企业的人力资源战略首先要明确
要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义，那就是根据企业战略，借助，强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。
（二）要认清行业特点和竞争对手
企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的和设计方案，对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。
（三）要与企业管理方式和结构的优化相结合
下，金字塔型组织结构需要采用的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。
（四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬
要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、提出不同的量化考核指标。不同工作性质的和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做为工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。
（五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期
任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在该企业得到真正推行。
（六）要做好任职资格及工资评级工作
在短期内可能大幅上升，这是宽带的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。
（七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式
采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是健全，和市场化程度较高；三是工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。
从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬，而则并不一定适宜。
（八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬
中国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。
宽带薪酬实施问题
1、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照提升的做法和界限，但同样陷入职位提升与个人提升之间的差别与矛盾。十分明显，宽带薪酬下，员工提升有2种渠道，一是职位提升，另外就是通过自己的知识技能获得绩效提升。
然而，不难看出的是，职位提升是一个工资等级层次的提升，而因为绩效的提升，却是在原来同级别宽带里的提升。显然，职位提升带来的利益是远远大于因为个人绩效带来的利益的。说到底，在任何企业的任何，最有效的激励或者员工最本质的追求还是职位的提升，不会是别的，包括技术性员工。所以，对员工激励作用最大的永远都是职位，不是绩效带来的宽带薪酬多几百块钱，因为职位提升可以看成是某种自我实现，而绩效只是带来钱的一点增加，所以相对于职位激励作用小。
2、宽带让更多参与员工管理的同时，也使企业内部或团队内部形成对直线经理的倚重，容易滋生团队内的腐败。在宽带下，由于工资在宽带内较大的浮动，另外由于员工的知识技能以及由此产生的绩效与直线经理关系密切，所以直线经理对员工的薪酬具有较大发言权，能够很大程度参与对员工的人力资源管理，甚至是决定权。也正是因为如此，对工作的评价将被弱化为对人的评价。人情人为因素将导致企业走向薪酬的反面。当然直线经理大的权限，会导致直线经理考核人情化，这不是宽带薪酬造成的，而是的问题。
3、强调个人的宽带薪酬，在得到强化的同时，同时也面临组织内部协同的失败。作为一个分工合作的集体，每个员工的绩效都会与其他人发生千丝万缕的联系。当一个人与其他人产生隔阂的时候，再强，绩效也高不到那里去。中国人都比较讨厌公开的竞争，讲究和气，宽带薪酬公开了员工间的差异，强调了竞争，这样对来说并非好事，将会影响团队协作。
4、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时，忽视了员工不同层次的需求，需求导向转向逐利性。宽带薪酬设计的目的就是为了减少员工因为不能提升带来薪酬提升问题，关注员工的需求更多考虑的是一种较低
宽带薪酬相关示意图
层次的满足---也就是基本的生理和生活需求。企业宽带薪酬弱化了员工对高层次需求的追求，长期来说，不利于企业的创新和人才的队伍的建设。
5、宽带薪酬会导致增加，简单说就是会有不少人增加工资，但是一方面这和有关，加工资的应该说都是绩效做的最好的人，那么这种加工资是一种激励，是完全需要的，否则谁去好好干活，而且给他加的工资一定是少于他多创造的绩效价值的，其次，就和绩效考核的强制分布一样，如果绩效考核结果能控制好，薪酬增加自然在正常和必要的范围内。
说到底，宽带薪酬本身没有问题，因为宽带薪酬只是结果，是对绩效的运用，问题只发生在考核上，考核结果错了，讲人情了，都是好了，或者把干的好的评成了绩效最差，那么应用在薪酬上，肯定这薪酬就会漏洞百出，就会适得其反。相反，绩效考核做的好，那么反映到薪酬上，自然就会合理，而且需要拉开差距，增加激励性。
宽带薪酬应用原则
企业薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素，是社会分配公平性的重要组成部分。澳大利亚学者伊（Joe E.Isaac）指出，管理人员在员工薪酬管理工作中坚持公平性原则，员工才会自愿与管理人员合作，努力提高工作效率。宽带薪酬的实施是以为基础，其公平性主要体现在两个方面：一是结果的公平，指员工对、是否公平的评价。根据美国学者亚当斯（J.Stacy Adams）1965年提出的公平理论，员工会对自己与他人的得失之比进行比较，判断分配结果的公平性。二是程序的公平性，员工主要根据公开性、管理人员与员工的双向沟通、员工参与薪酬制度设计和管理工作、员工投诉和上诉程序，评估企业薪酬管理程序公平性。
（2）战略匹配原则
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理效能的提高，从而服务于企业战略目标。要推动宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工行为，推动企业战略实施。
薪酬并不是万能的，必须对员工实行全面的激励。企业应该遵循激励手段与相结合、与相结合、与内在激励相结合、与相结合和民主公正的原则。还可以考虑考核激励、和荣誉激励与薪酬激励相结合。
宽带薪酬主要措施
1、明确企业人力资源战略
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有明确的目标，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。
2、鼓励员工广泛参与
在宽带薪酬体系的设计之初，要积极争取各个层级的员工参与，广泛征集意见和建议，并依据这些意见和建议反复修改，尽可能使透明化。设计完成后要进行一定时期的试用，在此过程中，依然要对暴露出来的问题反复加以修改，力图得到全体员工的支持，这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与门一起作出各种关键性的决策。宽带的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其作用，这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。
3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平，公正和合理
在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中，员工薪点数的计量和计算是最核心的问题，如果关键指标的制定不科学或者运用不合理，不仅不能激发员工的工作热情，而且还会挫伤员工的积极性。因此，在设计薪等表和薪点表时，要提倡管理层和各职能层的广泛参与，使整个薪酬体系的设计尽可能科学合理。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象。在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带所提供的“宽带”也就失去了意义。在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化，从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注，一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合认为，激励措施是否会令员工感到满意，关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。基干上述理论，宽带薪酬这种注重的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平，而且这种程序还必须被透明化，让员工知道每一个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致。这样，员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起，从而最终实现员工和企业的双赢。
4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍
推行宽带需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作，他们在与部门经理一起给新定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质的服务态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，是否拥有一支高效的人力资源管理队伍非常重要。