原标题：柜台里的企业：食品饮料

一、柜台里的企业：通用磨坊—磨盘乾坤大

柜台里的企业：食品饮料

偶尔，孩子们会带我们去看新上演的电影，顺便在哈根达斯洋气一下。柜台里的冰淇淋琳琅满目，非常不便宜。不过，环境、氛围特别是服务也真的是相当高端上档次，东西好像也挺好吃。里面坐着的多为年轻人，是年轻人的世界，老汉我只属偶尔的客串。

经常，会陪着太太在山姆店买些食品。少不了在冷冻柜台里，挑一些水饺、馄饨、汤圆之类。均为本土食物，且基本都是湾仔码头的产品，太太认为这个牌子比较卫生与安全，味道也地道。在这冷冻柜边上经常转悠的，多为各个年龄段的妇人，想来师奶们所见略同。哈根达斯与湾仔码头，原本风马牛不相及的一中一西，一土一洋，却居然都同属一个老板。这个老板比较低调，远不及属下那么有名，简称通用磨坊。

“磨坊”我们不陌生，磨房是也。中国传统的磨坊或磨房，主角常常是一头蒙着眼的驴，在原地转着圈辛苦地拉着磨。“通用”，是普遍或公共使用的意思。也就是说，那头可怜的驴子还得为很多人家拉磨。虽说是辛苦一头驴，方便千万家，却实在想不出还能出息到哪儿去，再怎么着也就是一个土拉叭叽的磨坊。

事实上，通用磨坊1866年在美国的明尼苏达州成立时，也基本可看作就是一家土财主，把小麦磨成面粉再拉出去卖而已。只不过采用的不再是毛驴，而是效率更高的机械装置。

岁月可以作证，通用磨坊的磨子不但通用，而且管用。这么多年来不声不响地，居然就成了实力雄厚的百年老店，世界食品行业的老六，世界财富500强之一。其股票代码GIS，也是纽约证券交易所的老面孔。当然，他们产品的主角，已不再仅是面粉了。如今通用磨坊旗下拥有包括哈根达斯、湾仔码头、贝蒂妙厨、果然多、绿巨人、维邦等各类食品的100多个品牌的500多个品种，在世界100多个国家和地区畅销。

把一家磨坊做到世界500强，根本的战略是品牌运营，实现的途径是收购合并。收购合并之路可粗略地分为两个阶段。第一个阶段，也就是公司取名的起步阶段，战场基本上是在美国国内，通过收购别人的品牌或企业，一步步扩大自身的市场份额与号召力。

尽管当年通用磨坊的生意还不错，但磨坊主并不满足于每天磨同样多的面粉，再拉出去卖同样多的钱。心眼活络，有理想有抱负志在四海的磨坊主，早在1877年，也就是磨坊开张才11年，就进行了第一次收购，将一家名为克罗斯比的公司合并到磨坊名下。其后便一发而不可收，在进行到第8次收购的时候，也就是1928年，才正式更名为通用磨坊。

随着生意与并购的同时进步，通用磨坊的实力不断壮大，开始进入第二阶段。第二个阶段是公司确名的快速发展阶段，打法基本不变，但着眼的已经是整个蓝色星球。收购合并的案例有不少，最为人称道的一次合并，应该是2001年，通用磨坊把较劲了130年的老对手品食乐归之于旗下。

这两家沿着密西西比河建立的食品企业，是对岸邻居，也是竞争死对头。这种竞争一个多世纪以来，从不曾因为共饮一河水而有所缓和，战火从一开始的面粉，逐步漫延到方便食品、早餐食品、休闲食品等各个领域，在国内国际市场上杀得难解难分。终于，在2001年，通过资本的纽带，通用磨坊与品食乐这对老冤家一笑泯恩仇，结为亲家，名字仍然确定通用磨坊。虽然名字依旧，不过此磨坊非早先之彼磨坊。合并之后，销售额很快过百亿美元。从此便在全球化的潮流下，顺水推舟地成为世界食品巨头。由于经营得法，通用磨坊的市场业绩，每隔几年就会有一个稳定的提高。2003年，通用磨坊的销售额为110亿美元。2005年，这个数字是125亿美元。到了2008年，上升为149亿美元。2011年，已是180亿美元。

通用磨坊整体不断扩张的同时，在市场上走得也颇为顺妥，应该说与其不同凡响的品牌运营理念与技巧密不可分。市场上很多并购案的结果，并不总是很美妙，事实上根据统计资料，有超过60%的并购“消化不良”。造成消化不良的原因，有相当一部分是“水土不服”，企业文化的融合出现障碍。

通用磨坊自然也同样会面临“水土不服”的挑战。他们应对之策，首先就是挑选优质目标。这是并购之后顺利运营的基础与关键。一旦发现优质目标，他们就将在资本市场使出浑身解数，将目标拿下。2011年在收购法国著名酸奶企业优诺一役中，面对包括世界食品业老大雀巢、法国奶酪最大企业拉克塔里斯等一众强劲对手，经过几轮角逐，通用磨坊的竞购方案最终胜出，显示出了他们在并购的眼光与决心。

拿下优质目标之后，他们的策略就是“两条腿”走路。一方面收购本土品牌，以最快捷直接的方式，进入当地市场，并更加重视本土品牌的培育，不断壮大其市场实力和竞争优势。另一方面，自有品牌的引进，依然采取自有品牌特有的优势与方式，而不是急于将自有品牌，以某种方式强行与本土品牌“嫁接”，甚至取而代之。以避免因此形成过高的协调成本、妥协成本、甚至僵化成本。通用磨坊的这种策略，在中国市场上，对自有品牌哈根达斯和本土品牌湾仔码头的经营管理，得到了充分的体现。

懂外语的朋友说，哈根达斯听上去，是很典型的丹麦名字。不过实际上，哈根达斯冰淇淋是一位波兰人于1921年在纽约创立的，是地道的美国产品。说起来有点复杂，却颇具世界最大移民国的特色。

冰淇淋很好吃，加上一个容易记住的丹麦名字，因此哈根达斯甫一问世，便很快风靡市场，生意越做越好。后来几经腾挪，归到了通用磨坊的麾下，并于1997年进入中国市场。要说通用磨坊与中国的渊源，至少可追溯到旧中国。当时通用磨坊的金牌面粉，就在中国具有很高的知名度。后来朱自清先生不食的美国面粉中，想来也应该包括金牌面粉在其中吧。

历史自然不应忘记，然而中美早已建交，生意也还是需要做。哈根达斯在中国也卖得很不错，在一些主要城市中，开设的门店已达数百家之多。尽管通用磨坊的多个品牌在中国市场大行其道，但哈根达斯一家的收入，就占其中国总收入的三分之一。

哈根达斯的畅销，并没有借助任何本土品牌的力量，而是以产品向消费者提供一种时尚、优雅略带贵族气息的生活方式，使消费者在其精致洁净明亮的店堂中，通过味蕾体验到一种甜蜜与陶醉，感受到温暖浪漫的精神抚慰，从而将众多讲究生活质量，追求生活品味的中国人“套”牢。

事实上，哈根达斯在中国市场的运营，是非常不接地气的。他们的定位是打造冰淇淋中的“劳斯莱斯”，是一个纯粹的舶来品。为了保证这份“纯粹”，他们的产品全部自己生产，不搞任何“贴牌”。他们的物流只用自己的冰冻运输车，以确保产品一年保质期不打折扣。甚至他们的门店也拒绝合资或加盟，坚持独资直营。这一切，使他们冰淇淋的品质与风味得到保证，成为高端产品的领导品牌，无需在市场中放下身段。当然，价格也就比同类产品贵得多。

说不接地气，并不意味着自我封闭，或不思改革与进取。哈根达斯的创新是谨慎、坚定而持续的。根据中国文化的特点，他们推出前无古人的冰淇淋月饼。接着意犹未尽地陆续推出冰激凌铁板烧、冰激凌火锅和寿司冰激凌。甚至将英伦风情带入中国，在店堂里推出“英伦下午茶”。保持特色，不断创新，高眼界，高品质。这或许就是哈根达斯始终占居冰淇淋高端市场大半壁江山的缘故。

即使不懂外语，听到哈根达斯这4个字，也基本能明白是洋玩意。湾仔码头则一看就是具有南粤风姿的土特产，事实原本也是中国的企业。湾仔码头卖的是家常食品，但包含的却是一个非常励志的传奇。创始人臧姑娘是香港一位被背弃的两个孩子的妈妈，只能在香港的湾仔码头边摆地摊卖水饺艰难度日。

生活虽然穷困，但臧姑娘的饺子却是以一个妈妈对女儿爱心，认真而细致地包出来的，不曾在用料做工火候等方面有任何折扣。苦心人，天不负，她的水饺受到越来越多的人的欢迎。再后来，她的事业就越做越大，地摊逐步成为公司，臧姑娘也开始成为臧阿姨和“臧总”，进而再被称为中国的“阿信”。她的形象也开始越来越为人们所熟悉。尽管没有无数广告中美女主角们的艳丽苗条，事实上臧女士相当具有唐代仕女的丰腴和丰采，只可惜现在不怎么流行，但她那朴实的外表，却更易为人所接受。加上她那常讲常新的传奇故事，使湾仔码头的品牌，具备一种“妈妈的爱”的先天魅力。

饺子好吃，故事动人，或许这就是通用磨坊格外青睐湾仔码头的原因。并入通用磨坊之后，湾仔码头的产品线不断延伸与扩展，但“妈妈的爱”这一特色却依然坚持，不曾放弃过。2003年，当市场上刮起散装水饺之风，许多企业纷纷跟进。散装产品容易二度污染，食品安全难以得到保证。湾仔码头是唯一没有参与这场混战的知名食品公司。再一次表明，公司老板虽然易帜，但臧姑娘那种平和外表之下拒绝短期诱惑的远见，为消费者提供放心食品的执着，依然还在。正因为这种坚持，湾仔码头的产品才在海内外市场，受到广泛欢迎，

根据不同品牌的定位与文化内涵，保持其各自的独立性，显现了通用磨坊现实主义为导向的品牌运营技巧。这种技巧，也充分体现在中国市场渠道选择上。比如通用磨坊的产品之一妙脆角，基本战场是在社区或街区的便利店，并尽可能占据货架最显眼的位置，从而能最广泛地进入人们的视野，以扩大市场影响力。湾仔码头的系列产品则因为对冷冻有较高的要求，看中的柜台主要是大型超市之类的卖场，着眼的是城市中有较强购买力和相对固定购买习惯的消费者。哈根达斯前面已说过，主要就是直营店模式。到现在还未考虑加盟特许经营。

保持不同品牌的独立性，是因为不同品牌有不同的细分市场，有不同消费人群的不同偏好，有各自不同的长期以来形成的企业文化与运转模式。然而，这种独立性的保持，并非是通用磨坊内也通用自由主义，甚至各路诸侯可以无视天子天威而划地为王。实际上通用磨坊决不是心慈面善的好好先生，着眼的只是公司的长久利益。所有的独立性，都必须在集团整体战略框架内运作，以服从通用磨坊经营理念与全局利益为前提的。也就是说，通用磨坊也是在用一只“看不见的手”，对旗下所有业务单元进行坚定而有效的控制。

从战略层面来看，通用磨坊的重心，越来越趋于向冷冻食品领域倾斜。随着城镇的不断扩大，人们生活观念的不断更新，生活与工作节奏的不断改变，冷冻食品的市场也必将会越来越大。而且相对于传统的膨化食品，冷冻食品的营销费用要少得多。因此冷冻食品在公司业务中的比重不断加大，并确立了以低温环境为核心的，包括生产、运输甚至门店冷柜要求的供应链系统。从而得以成本优势强化差异化优势。

在具体操作的战术层面，通用磨坊也有着一套非常严格的技术标准与程序。比如食物烘焙采用的是欧洲技术，谷物类加工采用的是巴西的技术，面粉加工技术采用的是澳大利亚技术，水饺馄饨之类自然用的是中国技术。即使是在配送制度、装卸速度、检验制度等多个环节中，也都有非常明确具体的作业标准。

正是凭借一整套收购品牌、维护品牌、提升品牌的运营策略，在保持和尊重原有品牌应有的市场号召力的前提下，又悄然地对品牌作出具有明显提升作用的改变，通用磨坊“有条件的高质量增长”和“先做强再做大”的路子，才走得颇为顺畅。

哈根达斯这种坚持高品质管理，又采用适合不同市场的商业与营销模式，才成为一种优雅生活姿态的载体，而为无数时尚人士所钟爱。湾仔码头也是在公司现代营销观念推动下，不断扩大和丰富产品品种。同时在通用磨坊一流的冷冻技术的支持下，完成了由小作坊模式向现代高质量工业化生产的华丽转身，逐步成为中国冷冻食品市场的领军品牌。

往深一点说，保持和提升不同品牌的市场号召力与影响力，无论就理念层面还是操作层面，都是创新而非简单守成，是扬长避短内外兼修，所以能土洋并举左右逢源。而且这种态势，随着营收不断的攀高，预示着正朝着良性的方向延展。因此有理由乐观地认为，未来岁月中，巨大的磨盘还将继续顺畅地研磨下去。

二、柜台里的企业：雀巢咖啡—讨好了亿万张嘴

柜台里的企业：食品饮料

中国本来是个茶的国家，但现在喝咖啡的人也相当多，有点要迎头赶上的意思。因此几乎所有大一点的综合性卖场的柜台或货架上，都能看到各种类型的咖啡，生意大概都还不错。这也应该算是与国际接轨的一种吧。至少来华观光的老外，想喝咖啡就能喝到。中国人海外旅游，在街边咖啡馆要上一杯，也能喝得惯。咖啡的牌子很多，最有名的，应该算是雀巢了。

雀巢集团(PINK:NSRGY)是一家瑞士的上市公司，在美国也可进行ADR交易。雀巢集团的生意做得非常大，现在每年的销售额超过1000亿美元，其中95%左右为食品业务，是全世界最大的食品公司，生产各类奶制品、保健营养品、糖果、调味品、饮用水、谷物食品、宠物食品等等，其中速溶咖啡、奶制品和巧克力最受市场欢迎。值得一提的是，雀巢集团的产销基本都在瑞士之外。他们在100多个国家和地区设立工厂进行生产，销售额98%来自国外，因此也可以说是最具国际化意味的跨国公司。

雀巢集团虽然很出名，但其总部所在地——瑞士的沃韦，却是个不怎么出名的地方。幸好位于日内瓦湖畔，风景相当怡人。据说喜剧大师卓别林晚年就定居于此。不知是否怡人风景陶冶的缘故，雀巢集团的标志也相当怡人：一只鸟妈妈正在喂食巢中的两只小鸟宝宝。画面虽然动人，却非常昂贵。据最新测定，雀巢的品牌价值已超过130亿美元。

雀巢的名字取得好，译得也妙。在汉语中，“雀”泛指小鸟，不包括猫头鹰、座山雕之类的猛禽。因而以“雀”名译之，更增添几分温馨，几分亲切。看得出翻译者是花了心思的。当然，译为鸟巢也可以。不过，那样一来，2008年奥运会主赛场的名字就可能是雀巢了。

作为一个食品公司来说，雀巢的历史很长，是不折不扣的百年老店。雀巢集团的诞生，可以追溯到19世纪中叶。当时的欧洲，战乱频仍，动荡不安，和现在的中东差不多，很多国家的经济相当糟糕，人民陷入贫穷之中。说起来很难想象，现在公认为福利最好最富裕的国家、很多人哭着喊着想移民也移不了的瑞士，那个时候却是百业萧条，老百姓生活非常艰难。艰难的一个重要证据，是婴幼儿因营养不良的夭折率高达20%！

为了降低婴幼儿这种无需争议的“营养性死亡”，为了能尽可能多地挽救那些幼小的生命，一位名叫亨利·内斯特莱的瑞士人，花了很多脑筋，于1866年在他的实验室里，研究出了一种婴幼儿可以消化吸收的牛奶与谷类混合的食品，能提供婴幼儿生长所需的主要营养。正巧这时有一位韦纳太太刚生完小孩，不幸生了重病，无法哺育因早产而虚弱的才出生15天的小宝宝。有人向韦纳夫妇推荐了内斯特莱的研究新成果。在走投无路的情况下，韦纳夫妇决定试着用内斯特莱先生的婴儿食品喂孩子。结果就是那位小幸运儿茁壮成长，健康状况良好。

消息不胫而走，在当地引起了不大不小的轰动。于是很多有婴幼儿的家庭开始向内斯特纳先生订购他发明的婴幼儿食品。

1867年，经过慎重考虑后，内斯特莱先生决定成立公司，怀着菩萨心肠，开始做起了奶粉生意。雀巢集团的百年之路由此起步。一年之后，一位著名的化学家和一位法医权威，都用文字明确肯定了内斯特莱先生的发明，能提供婴幼儿生长所必需的营养，对婴幼儿的生长具有无庸置疑的帮助。两位专家的意见，使雀巢的产品开始为欧洲许多国家所欢迎，并陆续在美洲、澳洲、亚洲的多个国家登陆。更为重要的是，雀巢集团最大的优势——研发优势也由此确立。

也许因为内斯特莱先生是位发明家的缘故，因此雀巢集团从诞生之日起，就携带着研究发明的基因，并在日后的岁月中，日益显现出这方面的领先优势。包括现在雀巢引以自豪的、拥有数千名研究人员并在数十个国家设有分部的雀巢技术有限公司，包括雀巢在洛桑设立的世界上最大最先进的食物研究实验室等等。若追根溯源，都可回归到内斯特莱先生早年在沃韦的简陋实验室。

由于雀巢在食品研究方面的领先地位，上世纪30年代，迎来和抓住了最大的历史发展机遇，研究出了速溶咖啡。

瑞士本为资源小国，且天寒地冻的，没有咖啡所需要炎热与潮湿，并不适宜种植咖啡。但是适宜种咖啡的却瞄上雀巢了。都知道世界上咖啡最大种植国是巴西。然而大有大的苦恼，特别是上世纪30年代以前。咖啡年成不好，自然大家都不开心。然而丰收了，却也同样烦心。因为咖啡豆不能长期保存，又不能当饭吃，所以一旦丰收，很多咖啡豆就只能看着腐烂了。

不幸的是，当时巴西连着几年咖啡大丰收，卖不出去的咖啡豆在种植园里堆积如山，烂都等不及，只能作燃料煮饭烧菜。最后，巴西找到雀巢，请他们研究发明出一种能让咖啡长期保存，口味还不受影响的方法。要说明一下的是，在此之前，已经有过很多发明家，包括巴西的在内，都在这方面下了不少功夫。但遗憾的是，都没有取得真正意义上的成功。雀巢刚听到巴西人的要求时，头也有点大。不过作为一个以研究发明起家的企业，在这关键时刻自然不能掉链子，就咬着牙答应下来了。这一咬牙可就咬了8年，也就是说，经过8年在实验室里昏天黑地的奋斗之后，最后通过“射线干燥法”的技术发明出了巴西人要的东西。1938年4月1日，世界上第一包速溶咖啡正式问世。

这或许是史上最为了不起的愚人节。不但巴西咖农们不再担心丰收，而且爱喝咖啡的人们，也省去烘干、细磨、过滤等种种麻烦，开水一冲就完成任务。一个全世界最受欢迎的饮品开始摆上了柜台。可能连雀巢人自己也不曾料及的是，速溶咖啡最为有力的一次推广，居然是战争。

速溶咖啡推出的第二年，二战爆发。那个时候虽然还没有提高警惕，保卫祖国的口号，但为国而战的军人，肯定不会因为没有口号就降低警惕。然而战争是一项除了伤亡之外，还非常累人的工作或任务。军人们每天得忙乎十几二十个小时，疲惫之极。因此需要不断有提神之物，才能继续提高警惕，才能更好保卫祖国。于是，速溶咖啡素面登场，以能长期保存，携带方便，食用简单等特点，深受军人们的欢迎。部队的采购单上，位于前列的基本都有速溶咖啡一项。看来发战争财的名单中，还要加上卖咖啡的。

终于等到仗打完了，但喝速溶咖啡的习惯却留下了，而且带入民间，并如涟漪般扩散开来。许多平时不常喝咖啡甚至不喝咖啡的人，也因为速溶咖啡的便捷、卫生、经济等优点，被逐渐被吸引到这个巨大的队伍之中。咖啡真是个好东西。打仗时要喝，和平时期也要喝。又忙又累的时候需要一杯提神，闲得无聊时泡上一杯可蹉跎一个下午。所以，全世界喝咖啡的人民就越来越多，雀巢的咖啡生意也越来越好，越来越大，以至超过了奶制品，成为最大、最重要的业务。想想也当然，世界上吃奶粉的人，没有喝咖啡的人多。

乘着速溶咖啡成功的东风，雀巢进一步凭借研发优势，在食品领域进行不断地拓展。雀巢研究中心的目标，包含了整个产业链。从农作物的栽培到原料的成份分析与提取，从物料的运送到生产制造，从品质检测到仓库储存，从卖场存货到售后服务，都制定了明细的量化标准，形成了一个以品质管理为核心的规范流程和体系，以确保产品的高品质和品牌的好声誉。

顺便要说一下的就是，雀巢并不仅止于满足自身的研发实力，实际上的产业链打造，合资并购等方面，也都有不少可圈可点之笔。这些由雀巢在中国市场上的作为也都有所体现。巴西盛产咖啡自不消说，不过在我国云南思茅地区的小粒咖啡，也同样受到市场欢迎。而小粒咖啡的种植，就是雀巢17年前在中国市场布局中落下的一颗棋子。

当年为了获得奶制品原产地原料，雀巢在黑龙江耐心耕耘了13年，终获成功。在资本市场上，雀巢也不含糊。国内的知名企业银鹭，香港著名品牌徐福记，60%的股权都是雀巢的。这也是可与雀巢收购惠氏、三花等大动作相比美的合资并购。被并购企业的渠道资源被雀巢获得，雀巢的管理创新及研发能力，也为这些企业的发展注入新的活力。结果就是双赢，有钱大家赚。

作为一家食品公司，提供的产品是给人吃的。常言道“众口难调”。要在世界多个国家和地区，确立长久的销售优势，雀巢就必须要照顾到不同地区人们口味的偏好与饮食的习惯，食品的法规甚至文化上的差异。

所以，雀巢需要完成的任务，就具有双重性质。一方面要保持公司品牌的影响力与号召力，另一方面又要把难调的众口调好。雀巢的战略是，研发与销售紧密结合。以此为基础，在雀巢大旗的统领下，兼顾不同细分市场口味偏好。简单说，就是向不同国家和地区提供雀巢品牌却口味又有所不同的同一类产品。

这种不同，有的是因为口味，有的是因为习惯。以速溶咖啡为例，欧洲有些地区的人们喜欢略带苦味，而南美洲一些地区的消费者，口味却又偏甜。研发中心就得同时解决这个苦与甜的问题，把对立的口味都调舒服了。因此不难理解，为什么每秒钟全世界要喝掉4500杯雀巢咖啡。

再比如雀巢生产的一种肉汁调料。欧洲人只是优雅地将其洒一点在食品上，而非洲人更喜欢直接将其拌入米饭中当菜吃。针对这种饮食习惯的差别，雀巢在包装上也差别化对待。卖给欧洲人的采用大包装，一包可以用很长时间。而运住非洲的产品则采用小包装，最小的只有指甲盖大小，经济实惠。最终是大包小包都受到同样的欢迎。

尽管有着营养、食品、种植等方面超过130年的研究历史，但雀巢对于食品加工方面的新知识、新技术的探索与追求的努力，从来不曾间断过。每年他们投在研发这方面的费用，位于全行业第一，或许就是最有力的佐证。上世纪80年代雀巢大举进入中国市场的那句著名广告：“味道好极了！”，还真不是随口说出来的，背后是有着极为雄厚的实力、本钱与底气的。过去的历史，已经证明雀巢有本事讨好了世界上100多个国家和地区的亿万张嘴。这也依然是今后继续看好他们的理由。

三、柜台里的企业：玛氏—甜甜的隐形冠军

柜台里的企业：食品饮料

人们对糖的态度，有些矛盾，有些复杂。好的事物，通常都喜欢用与糖紧密相关的词语来形容：甜美的笑容，甜蜜的爱情，甜蜜的事业，我们的生活比蜜甜等等。然而又不让小孩多吃糖，怕坏了牙齿。也不让中老年多吃糖，怕胖怕糖尿病。糖的确能给人带来极愉悦的感官体验，同时，吃多了糖又的确对身体会有一些负面的影响。所以面对各种甜食，诱惑抗拒并存，很是纠结。说到底，糖不可不吃，因为实在是人间美味之一。但又不可多吃，吃多了也真的对身体不好。就在这不可不吃与不可多吃之间，产生了不少专门做糖卖糖的了不起的大企业。

糖果柜台里，德芙、士力架、彩虹糖、箭牌和益达牌口香糖等等，都是全球知名度极高的品牌，有着巨大的市场份额。相信在看这些文字的你，也应该至少吃过上述品类中的一种。

人们对狗对猫的态度，非常明朗，喜欢加宠爱。现在的小区，遛狗的快赶上遛人的，没人遛狗的小区几乎都不像小区了。“狗娘”一直是句骂人话，但现在许多女士都满怀深情地称小狗为“儿子”、“女儿”，义无反顾地自愿当“狗娘”。很多家庭，狗不但位列家庭成员名单之中，而且常常名列前茅。

猫的待遇也基本差不多。只是猫可能更乐意爬树上房，而不怎么喜欢散步，所以没怎么见过遛猫的，但在很多家庭里，猫也是万千宠爱在一身。

当然，在吃在方面，也绝不可能亏待狗们和猫们。于是，狗粮猫粮就应运而生，许多超市或商店，都有宠物食品专柜，其中有不少还真的是高端大气上档次。最有名的狗粮牌子是“宝路”，最有名的猫粮牌子是“伟嘉”。如果你家中养了狗或猫的话，或应该对这些产品不陌生。

上面所提到的所有品牌，不论是给人吃的还是给狗或猫吃的，都属于一家美国企业——玛氏公司。与旗下这些产品相比，玛氏的知名度低得可怜，容易让人联想到“功高盖主”的词语。当然，只要能赚钱，玛氏这个主是非常乐意被“盖”的。

世界著名管理大师、哈佛商学院访问教授赫尔曼·西蒙，在对全球几百家优秀公司进行研究时发现，有不少看似不大有名的企业，无论经营水平、管理水平、技术水平以及创新能力，都堪称世界一流，其中不乏具有一项或多项令同行无法超越的独有优势，因而在特定区域甚至在全球范围内，占据了超过三分之一以上的市场份额。对这些了不起的低调企业，西蒙称之为“隐形冠军”。玛氏公司是西蒙谈隐形冠军时，提到最多的企业之一。

一开始，也就是1911年，刚刚问世的玛氏公司，只是明尼波利斯一家并不起眼的糖果厂。1927年搬到了芝加哥，生意也开始步入正轨。大凡百年老店，对品质的讲究都是极为严荷的，这一点已几乎成为共性。玛氏公司自然也不例外，一直到今天，他们公司很引以自豪的并作为立身之本的5项原则，第一项就是品质。

然而品质并不是全部。玛氏公司虽然将品质作为头等大事进行强调，但实际上，其不断发展的推动器，还是创新的能力。这里说的创新，并非只限于产品和技术，更主要是指创造新的需求与新的市场。

公司成立之初，发现巧克力麦芽饮料虽然受欢迎，但却无法携带。于是他们不声不响地发明了一种新的巧克力产品，即用巧克力把麦芽糖包起来，制成棒状。既方便携带，又可保持糖果新鲜度，吃起来味道可口，而且成本比单纯的巧克力产品要低一截。这个产品后来被命名为银河棒，很受市场的欢迎，为公司的发展赚取了真正意义上的第一桶金。

公司没有满足银河棒带来的成功，1930年再接再厉，发明出了花生夹心巧克力士力架等几个产品，大获成功，很快使得玛氏成为美国第二号糖果生产商。M&Ms的推出，是1941年的事。当这种“只溶在口，不溶于手”的巧克力糖果一投入市场，不但因为好吃和多种款式备受小朋友欢迎，而且还得到了家长们的青睐。因为这种不容易溶化的糖，能有效防止孩子们把衣服甚至墙壁弄得脏兮兮的。这么多年以来，M&M都一直是在美国最受欢迎的糖果。

玛氏的视野从来不曾囿于一隅。在糖果领域获得成功没多久，玛氏的注意力已开始向宠物转移。欧美宠物的历史很有些年头，但是却并没有专为宠物生产食品的企业。尽管那些狗啊猫啊的被称之为“宠”，但大部分时候，吃的只是人们的残羹剩饭。

当时没有人觉得这有何不妥，但是玛氏却从中看到了巨大的商机，看到了一个新的市场。1934年，他们开始生产干净并且富有营养的狗粮与猫粮。宝路和伟嘉这两个宠物食品的牌子，就是在这个时候打出来的。对玛氏的宠物食品来说，那真是一个美好的年代，因为没有任何竞争对手，是由他们自己开拓出了一个新的市场。而且，宠物食品问世之后，市场的反响好得出人意料，生意非常红火，典型的“新供给创造了新需求”。玛氏公司由此狠狠地赚了一大笔不算，而且还理所当然地成为宠物食品市场的开拓者和领导者。这种先发优势，一直延续到今天。

2008年10月，玛氏公司正式收购了箭牌口香糖公司。作为一家老牌的家族公司，玛氏凭着优良的品质与不断创新的意识，形成自己强大的竞争优势与生命力，一直保持着良好的业绩和盈利能力。进入21世纪后，他们的目光盯上了口香糖市场。这一次他们不打算推什么新产品，而是瞄准口香糖巨头箭牌公司，直接兼并，以完成一次家庭公司对上市公司的收购。

尽管这次交易的费用高达230亿美元，但却被众多资本巨头所看好。在这次交易中，人们看到了巴菲特和高盛的身影。巴菲特旗下的伯克希尔公司与高盛公司，分别投入44亿和57亿美元，大力支持玛氏的这次收购，顺带着自己也成了股东。

支持合并的，还有欧盟委员会。玛氏与箭牌虽然都是地道的美国公司，但却都是跨国公司，在欧洲境内都有不少分公司。根据欧洲法律，这种类型的合并，需要得到欧盟委员会的批准。欧盟委员会的委员们认为，玛氏生产的是巧克力，箭牌生产的口香糖，是两个不同的市场，合并后并不会对欧盟的巧克力与口香糖市场的竞争现状产生重大影响。

不管巧克力与口香糖是不是真的属于两个不同的市场，现实是玛氏将箭牌收购之后，就超过英国的吉百利公司，变成了全球最大的糖果制造商。不过好在玛氏同进宣布，箭牌仍然是一个独立的子公司，没有扫欧盟委员会老爷们的面子。

这次合并完成后，玛氏专注于巧克力产品，其余所有的糖果业务，全部由有着全球化网络渠道的箭牌经营。箭牌是一家著名的口香糖公司，1923年就已经上市了。他们生产的口香糖，受到数以亿计的消费者们的欢迎。口香糖的历史可以一直追溯到古希腊。当时希腊人会用树脂清理牙齿。另外中美洲的玛雅人也喜欢把糖胶树的树胶放在嘴里嚼。

当然，箭牌公司的历史没有那么长。1891年之前，箭牌公司的前身只是卖肥皂的。精明的老板在某个节日搞肥皂促销，将当时市场上已有的胶基糖作为赠品。胶基糖可以看成是现代口香糖的雏型，很受消费者特别是孩子们的欢迎。于是在第二年，老板干脆转行，不卖肥皂，一门心思生产胶基糖去了。经过对产品的不断完善，就演变成了口香糖。所以，要说现在人们吃的口香糖，发明权可能还要归之于美国人。

很快这种并不能吃下去的糖，就受到越来越多的人的喜爱。箭牌公司的生意迅速扩大，并飘洋过海向国外进行销售。据资料记载，箭牌口香糖早在1914年就进入了中国市场的柜台，当时第一次世界大战才刚开火。等到第二次世界大战结束后，口香糖已成为一个巨大的产业，成为世界性产品。而市场老大就是箭牌公司。后来，人们越来越重视健康，不少人开始不太吃糖了。箭牌公司的应对之策是于1984年，隆重推出益达牌无糖口香糖。无糖之糖，实在有创意，有糖之甜而无糖之实。于是，益达无糖口香糖很快受到想吃糖又怕糖的人们的欢迎，到1989年时，成为全球无糖口香糖的第一品牌。当然，也有效地捍卫了箭牌为口香糖市场龙头企业的地位。

玛氏收购箭牌，是两块优质资产的合并，产生的效应远远大于1+1＝2。所以巴菲特们才高度看好这次收购。所以当收购的消息公布时，箭牌公司的股票当天最高上涨了28%，相当于A股二又五分之四个涨停板。

即使是在家族企业中，玛氏公司也属于非常低调，以至低调到有点神秘。当然，他们不是上市公司，而是一家私营企业。他们也一直认为私营是一种优势，可以不必理会股东们各种莫名其妙的问题，也无需关心财务报告是否振奋人心。公司有什么决策，悄悄地进行就可以，有权什么也不告诉你，有权神秘。

外人对玛氏公司的经营之道，了解得最多的，可能就是其对公司资源进行配置与管理的核心理念，是将所有的业务，分觖为不同动态的项目群来进行统一的协调与指挥。简单说，所以项目都必须在公司总体战略的框架内，按技术难度的不同与市场竞争烈度的不同，打造出不同的人员结构、资金配备、供应链主要环节等等，以利于在项目实施过程中，公司进行最为高效的控制与管理。

成为世界第一之后，玛氏公司在未来的日子里，可能需要在不同的业务领域，采取不同的策略。通过统计资料发现，欧洲人比北美人，每年吃的糖更多。欧洲人一年要把27磅糖果吞进肚子里，北美人主要是美国人一年的数字是22磅。差距主要体现在巧克力产品方面。亚洲在这方面差很远，人均消费5磅左右，这应该是玛氏与别的同行们将要大举发力的地区。当然，在巧克力类糖果消费才起步不久的非洲，也需要提前布局。

过去认为巧克力会令人发胖有害健康的看法，已被营养学家们否定。因为吃巧克力最多的瑞士人，肥胖率却是全世界最低。营养家们同时还发现，巧克力中含有核黄素、钙、铁、类黄酮等抗氧化物质，而热量却并不高，常吃对人体有益。所以人们完全可以放心享受巧克力带来的愉悦、浪漫和甜美。

对口香糖的认识就要正面得多。比较主流的看法是，口香糖有一定的清洁口腔的作用。而且在咀嚼口香糖过程中，也就同时促进了面部血液循环和面部肌肉的锻炼，对牙齿颌面的发育有促进作用。日本甚至有科学家研究后认为，嚼口香糖有助于提高记忆力。看来狗血专家到处都有。

不过可以确定的是，口香糖几乎受到所有年轻或时尚的人们的欢迎。记得普京第一次当总统时，看到他们的运动员在升国旗唱国歌的环节中，居然还在吊儿郎当地嚼着口香糖，非常生气地对体育官员下令：“必须在奏国歌时把口香糖吐出来！”

事实上运动员们的嚼口香糖，已成为一种不可阻挡的时尚。最有名的当然是迈克·乔丹，他在NBA球场上嚼口香糖的形象，与他进球的精彩一同深深印入人们的脑海中。他的球技可能学不到，但学他嚼口香糖就太容易了。所有的口香糖厂商们，都应该感谢那些大牌体育明星，因为他们把嚼口香糖演变了一种生活方式和生活态度，一种不过时的时尚潮流。

宠物食品稍有不同，最大的问题可能还不仅是质量，更在于品种的变化。因为狗狗猫猫们是越来越难伺候了，它们的食品不能一成不变，需要“八大菜系”。玛氏的创新本事，必须在此好好地作些展现。

好消息是，糖果类行业是一个既强调规模和资金，又强调品牌与创新的行业。看起来似乎很简单的巧克力或口香糖，如果没有巨大的规模市场、没有充足的资金进行创新与开发，没有长时间积累的品牌忠诚度，要在这一行混下去，实在非常困难。甜味后面，是一道很高的行业壁垒。任何新的进入者，在进入之前都必须想明白这些。

当然，这并不是说玛氏公司不会有竞争对手。糖果业的竞争格局基本定型，玛氏的竞争对手们也都有各自的强大之处，只不过集中度高一些，乱仗少一些，竞争可以从容一些。

“甜蜜”是人类的向往、追求与梦想。甜蜜行业中的巨无霸如玛氏者，在从容中，依然有能力也有足够的后劲，不断地稳步向前。

四、柜台里的企业：可口可乐—这就是可口可乐

柜台里的企业：食品饮料

可口可乐不但在几乎所有的商店柜台里放着，在无数餐厅或快餐店里出售，而且也在商店餐厅之外矗立着，成为街区或城市的一道风景。世界上最大的一只可口可乐瓶子，位于美国纽约的时代广场，20米高，13·7米宽，真正的庞然大物！德国的纽博格林赛场场，有一条极考验车手车技的弯道，名字是可口可乐弯道。在洪都拉斯的科尔特斯，有个带沙滩的海湾干脆就叫可口可乐湾。

还有许多类似的例子。这些事例的指向基本一致，即可口可乐是一个有着广泛影响力，并在全世界受欢迎的产品。产品虽然面向全世界，但生产厂家还是美国的。这家碳酸饮料跨国公司，于1886年5月在美国佐治亚州的亚特兰大市成立，距今已超过一又四分之一世纪。

经过127年的苦心经营，可口可乐已发展成为全世界最大的饮料公司，其拥有的全球最大的分销系统，每天要为20亿消费者提供产品。这些消费者分布在全球200多个国家和地区。覆盖率估计要超过GPS。世界软饮料市场的48%是他们的，每秒钟都有超过10400名消费者喝可口可乐。

作为一个家喻户晓的大厂商，可口可乐的品牌价值超过700亿美元，成为响当当的世界第一品牌。他们的总市值在创办时，仅区区数百万美元。到2012年，这个数字已变成有点吓人的1765·78亿美元！

中国人与可口可乐的关系，可以追溯到1927年，可口可乐在这一年开始进入中国。当时上海的街头，突然出现了一种前所未见的饮料，颜色棕褐，味道甜中有苦，打开瓶盖会冒泡，而且还有一个非常古怪的名字“蝌蝌啃蜡”。

这么一个怪胎饮料，生意自然很烂，然而它就是可口可乐。面对惨淡的市场，可口可乐觉得最大的原因，就是找坏了翻译，把一个大众饮料的译名，弄得如此佶屈聱牙，难写难念难认，还似乎有些味同嚼蜡的意思。

于是，他们决定登报悬赏，重新征求译名，奖金是350英镑。这上世纪20年代，放在哪里都是一笔巨款。于是无数千奇百怪的译名被创造出来，最后是一位身在英国的上海教授蒋彝把奖金拿走了。他提供的译名，直到今天仍被认为是翻译得最好的译名——“可口可乐”。新的译名好念好认好记，不但与原文读音保持高度一致，而且含意也与饮料合拍，吉祥又喜庆。取了新名字，同时也是做了一次富有创意的广告推广，生意随即有了新气象。此后，可口可乐开始在中国越卖越好。

1949年，新中国成立。政治家挥挥手说“别了，司徒雷登”，可口可乐也不得不说“别了，中国消费者”！直到1979年中美建交之后，阔别了30年的可口可乐，才重返中国大陆市场，逐步融入了中国人的生活，并被中国消费者喝出许多新花样。比如有人感冒，将姜片与可口可乐一道煮了吃，据说效果还不错，多出了些药物的疗效，免去了若干上医院的麻烦。再比如在炸鸡蒸鸡烤鸡之外，还有可乐烧鸡翅出现在餐桌上，增加了食者的幸福感，丰富了人们的生活和嘴巴。不知海内外还有没有可口可乐发吃法的新发明。但有一点可以肯定，它确实受欢迎。可口可乐的竞争优势，可大致分为两个密切相关方面。

第一个方面可称为“秘密配方”。可口可乐从问世之初，就以其特有的口感和香味风靡起来。可口可乐公司也并不讳言，这种独特的口感，来自他们的秘密配方。无数竞争对手始终无法破解这个配方，所以在市场竞争中总是被可口可乐甩在后面，以至于可口可乐发明者发明者约翰·潘伯顿将写有秘密配方手书藏在银行保险库中的过程，也曾被电视作为传奇播放。无数消费者更加坚定地认为可口可乐独一无二的口感，就是来自其独一无二的配方。

法国一家报纸曾打趣道，世界上有三个秘密是为世人所不知的，那就是英国女王的财富、巴西球星罗纳尔多的体重和可口可乐的秘方。好口感加上神秘的“配方悬念”，使可口可乐在日益为消费者所青睐。任何年龄、性别、民族的消费者，能在任何时间痛饮可口可乐，而且可以天天喝，时时喝。无数人好的就是这可乐的一口！而且这个爱好，必须得到尊重。

1985年，也就是可口可乐公司成立百年之际，他们决定来个创新以作庆祝。这个创新的核心内容，就是推出一种新的配方，废除消费者们已经习惯并认可的老配方，然后照例驾轻就熟地利用各种媒体，对新配方进行大肆宣传。

公司显然对消费者的爱好认识不足，这个“新”创得有点过了。人们的反应不是冷淡，而是愤怒，几乎是一种怒不可遏。面对消费者这种甚至发出威胁的怒火，可口可乐公司唯一能做的，就是缴械投降。老配方重新登场，新配方则只能束之高阁。由此，美国《纽约时报》称可口可乐修改配方之举，是美国商界近百年来最重大的失误之一。

消费者有着如此之高的忠诚度，可口可乐公司借此优势，开创了其独有的商业模式：提供半成品——可口可乐的原浆，也就是浓缩液给合作伙伴，由合作伙伴自筹资金兴建装瓶厂和流水线，由其在经营合同规定期限和指定区域内，生产销售可口可乐系列产品，协同进行渠道拓展与品牌维护。可口可乐的供应量由此大增，不但成为美国人生活中不可或缺的饮品，而且畅销全世界几乎每一个国家和地区。

有几次在国内一些极为偏远之地，居然能看到可口可乐的广告。在许多穷乡僻壤的山村小店柜台里，赫然摆着可口可乐！在对其营销人员产生由衷敬意的同时，也切实感受到了可口可乐强大的渠道能量。

这或许就是时至今日，可口可乐公司仍保持着旺盛的盈利能力的原因。

可口可乐公司强大的竞争力与生命力，从他们最近10年的不凡业绩中再次得到印证。

第二个方面指的是“文化象征”。可以从第二次世界大战说起。日本袭击珍珠港后，美国正式参战，美国军队开始源源不断出兵二战战场。当时可口可乐的掌门罗伯特·伍德拉夫承诺，不管美国军队在什么地方，可口可乐公司将不惜一切代价，保证每个美国军人能喝上每瓶5美分的可口可乐。他做到了！

数十万美国军人，在远离本土的战场上，喝上了可口可乐，缓释了征人的思乡之苦。

美军陆军部也很快发现，可口可乐在士兵中极受欢迎，甚至有着鼓舞士气的作用。于是，艾森豪威尔为此特意写信给可口可乐总部，要求每月为前线提供600万瓶可乐。数十万在二战前线浴血奋战的美国士兵，无形中成为可口可乐最具影响力的活体广告。更令人难忘的是，有一名战士在接受采访时说，我们是为了美国的民主，自由和可口可乐而战！世界上还有什么企业的产品，能与国家的民主和自由相提并论！而且是从愿为之献出生命的士兵口中喊出！

至此，可以认为可口可乐的核心竞争优势，由“秘密配方”完全升华为“文化象征”这第二个更高的阶段，一步步走向全世界。可口可乐以其充沛的活力与动感，成为美国文化那种巨大的包容性、强烈的扩张欲和旺盛的生命力的载体。任何人谈美国，无法不谈可口可乐。可口可乐公司的核心竞争力由最初的优质产品的神秘配方，已成功升华为一个国家无可争议的文化象征。

1988年，被誉为“股神”的巴菲特开始买进可口可乐股票。事实上，可口可乐是1950年1月26日在纽约证交所挂牌上市的。巴菲特的买入是在其上市38年之后。然而并不算晚。股票代码为KO的可口可乐股票，给巴菲特带来巨大的收益。

一开始巴菲特投入的是5·93亿美元。第二年，也就是1989年，投资的总额达到10·24亿美元。到了1994年投资的数字变成了13亿美元。1997年底，巴菲特持有可口可乐股票的市值，上涨到133亿美元，10年赚了10倍！仅仅在可口可乐股票上，巴菲特就赚了100亿美元，从而成为巴菲特投资生涯中，最为成功的一段传奇。于是，可口可乐又成为投资文化中的一个重要组成部分，一个里程碑式的象征。要谈股票投资，就不可能不谈巴菲特。要谈巴菲特，就不可能不谈可口可乐。

这样，可口可乐不但是美国文化，同时也是投资文化的象征之一。作为企业品牌的护城河，文化象征的力量要远远大于秘密配方。

2006年5月，有几名可口可乐的员工，将可口可乐最机密的资料——可乐配方偷出了公司，并立即与可口可乐的死对头百事可乐表明了出售的意愿。百事可乐随即在第一时间将这一信息通报给了可口可乐。除了道德层面的因素外，还因为百事可乐深刻地了解，可口可乐的竞争力早已超越配方竞争的层面，任何企业即使拥有可口可乐的配方，并由此生产出与可口可乐一样的产品，也注定无法象可口可乐一样，与美国精神和文化紧密相连，在全世界热卖。现在如此，将来也如此！这就是可口可乐！