传统企业想转型 不要只是把互联网当做一个工具_网易科技
传统企业想转型 不要只是把互联网当做一个工具
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（原标题：传统企业要是想转型，就不要只是把互联网当做一个工具利用了！）
“互联网+”在2015年两会政府报告中被提到，从此“互联网+”上升到了国家战略层面。关于“互联网+”的概念大家早已耳熟能详，传统企业也纷纷都在探索转型之路，并且很多企业都在转型的路上行走了一段距离。时至今天，似乎各行各业都在大谈“互联网+”，可是真正能够理解的又有多少呢？“+”得比较成功的也是凤毛麟角。在笔者为传统企业做互联网转型顾问的半年中，发现大部分企业还是停留在互联网只是工具的这样一个认识层面，更多的认为是一个消息化工具、一种渠道的延伸以及正常营运之外的一种补充。没有意识到用互联网的思维和模式去对他们的生产流程、管理结构、传播形式发生一些根本性地颠覆，更加没有意识到用互联网去加上任何一个行业就可以形成新的商业模式，颠覆消费市场和消费习惯。这种没有意识其实才是最大的危机！殊不知当互联网呼啸而来的时候，传统企业只面临两种命运，要么奋力长出翅膀，要么留在沙滩上。这是一个“痛苦”的选择或被选择的过程，但也是产业企业转型升级的必经路径。在我看来耐克是一家比较早拥抱互联网的传统企业，它在2005年的时候就提出“NIKE+”的概念。当时与公司一起研发Nike+iPod的产品组合，再后来打造数字运动平台，如今，互联网和大数据已经开始深刻影响这家公司的传统业务。在帮助传统企业做互联网转型项目的过程中，经常会被企业问到这样的问题：有没有标杆或类似企业供我们参考？答案只能是：没有。“互联网+”不存在固定模式，最忌讳僵硬模仿，适合的才是最好的。那么传统企业在“互联网+”的这一波大潮中到底应该做些什么呢？在选择互联网转型道路和模式时，个人建议企业要先厘清三个问题。第一个问题，你的产品、服务在线上的通道和线下渠道，是不是能够很好地融合？这是传统企业首先要考虑的问题，融合得不好，会造成线上冲击线下，或线下分流线上，出现1+1＜2的效果。第二个问题，在线上线下融合的过程中，产业链条各个环节如何安排，原有资源如何配置，也就是商业模式的设计。例如砍掉中间环节去提升效率，这个过程对传统企业来说很痛苦，甚至没有办法实现。又如是向外获取新的资源，还是已有资源整合，或是线下服务人员进入平台，这些都需要企业通盘考虑。第三个问题，采用什么样的组织架构和管理方式。与互联网快速变化相适应的，是完全不同于传统企业的组织形式和管理方式。目前，传统企业做互联网转型有两种模式，一种是在企业内部做，一种是切分出来，单独成立公司。选择哪种模式，关键是看企业现有管理方式和系统是否足够支持互联网业务，但从趋势来看，无论哪种模式，最后一定是整个企业的组织形态都适应互联网的要求。以为例：海尔有三万家连锁店，不包括店中店，拥有8.6万的产业功能，作为这样一家巨型公司是如何转型的呢？从2013年开始，海尔连锁店裁员2.6万人，最关键的是，张瑞敏把整个生产线都打散变成小微组织，不断地创新。这若干个小微组织是可以在商业局注册成立新的公司的，所以海尔人只要有能力，有创新，就能够做自己的事情，而且公司还提供帮助。通过积极推进“企业的平台化、用户的个性化、员工的创客化”，使企业从靠自身资源求发展颠覆为并联平台的生态圈，员工从原来的执行者颠覆为一个创业者，用户从被动的购买者变成主动的参与体验者。这就是一场深入彻底并且我认为是正确的改革之路。那么，企业“互联网+”转型的路该如何去走呢？笔者不针对特定的企业提一些具体的做法，只是提供一些思路及规则，算是应知应会部分吧。一：要去理解“+互联网”与“互联网+”的区别。真不是笔者在这里咬文嚼字，这个很重要，因为缺少了这一步后面的活儿根本没法干。“+互联网”是把互联网当成一种术，比如利用互联网开个店卖东西、做广告、用云服务器，这些做法都叫+互联网，其本质没有改变行业和产品的本质，只是利用互联网让原来的运营变的更加效率了，这也是传统行业互联网转型最简单的思路。而“互联网+”是把互联网当成一种道，是用互联网的哲学、思维去指引产品，或者指引传统行业改变体验、改变用户看待产品的方式、改变连接方式、改变商业模式，产生资源的重新配置，产生化学或者核反应的效果。二：企业内部的管理层必须扁平化、年轻化。由于消费主流的年轻化，对应企业的管理层要做出相应的调整，因为60后和70后是抓不住当今消费主流人群的消费心理。中国现阶段最重要的商业界控制者是60后和70后，但是现在消费主流和审美主动权，都已经交到80后、90后手上。所以在我看来，在现阶段作为一个能够长久持续发展的企业中，管理层应该有百分之六十以上的85后，至于企业经营的一线，也应该保持在一个比较高的比例。当然也不是说企业管理层换了一批年轻的管理人员就足够了，还要从过去的“董事长——总经理——总监——经理——主管——员工”的这种金字塔模型蜕变成扁平化的管理模型，或者叫做去层级化，这方面可自己去研究公司的组织架构总之，越少的层级越便于快速反应，越能够发挥新生代的创意和潜能。三：商业模式必须创新，让用户成为企业的一部分。过去，我们是企业生产什么，市场就卖什么，用户就用什么，而且定价权始终在上游，未来这种状况将被打破。当然什么调研用户需求、寻找痛点，打造极致产品这都是基本功了。互联网在商业模式中的作用点就是让用户成为企业的一部分，用户可以全流程参与企业设计、制造、定价等，也可以参与个性化定制，企业要由原来的大规模制造变为大规模定制（比如青岛红领的改革，可以自己去查资料，在这里不赘述）。就是想方设法要让用户参与进来，和企业一起玩，一起经历一些过程。反过来说，移动互联网时代，如果没有用户驱动，企业就没有未来，这就要求企业商业模式不断创新。四：适应现代的竞争格局、快速迭代，甚至自我颠覆。
互联网是快速变化的，企业今天提供的体验，明天可能就出现另外一家企业做得更好，因为大家追求的都是极致体验。所以，互联网时代的企业必须适应这样的竞争，快速迭代，更好地创新。传统企业擅长的往往是基于之前的经验去做未来的判断，很少企业愿意做自我检讨。但如果要实现快速创新，则必须颠覆原来的成功经验，即要做好自己颠覆自己的准备，像、京东这样的互联网企业就一直是这样说的也一直在这样做，这一点是很多人也许懂但是难以做到的，也是传统企业特别要去体会的。小结：当然，这四点只是企业“互联网+”转型的一些顶层模式的考虑，细化到具体的落实还有新媒体的运营啊、日常管理方式的调整啊、CRM客户管理体系的完善啊、营销和服务的方式方法升级啊等等，但是我始终认为：做一件事情，为什么做比怎么做更重要。作为转型也是这样，必须先从思想上高度重视，再从思维上深刻理解，才能把转型当作一件刻不容缓而且任重道远的事情去认真的做。本文系作者时胜利授权创业邦独家发布，转载请注明作者信息及来源，违者必究
本文来源：《创业邦》杂志
责任编辑：王一粟_NT4014
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分享至好友和朋友圈传统零售业转型关口：如何拥抱“互联网+”？
来源：中商情报网 责任编辑：huangzhimin
新街口是南京这座古都最为繁华的商圈,坐落在这里的新百商场却没有从密集的人流中获得相应的收益。在电商平台的冲击下,这里甚至沦为了网络购物的“试衣间”。顾客到这里来试好尺码或选好款式后,抄下号牌就回到了网络上。
新百商场有关负责人告诉记者,甚至有人到这里挑选好衣服后,在网上以便宜价格买一件高仿品,然后对调后把假货退到商场。直到退回到厂家才被出是假冒产品。如今,这里的一些楼层已整体转换成了服务企业,而这也是商场盈利的主体。
的王府井商圈,号称“日进斗金”的寸土寸金之地,但这里的企业也面临着业绩下滑的困境。北京亿邦动力网CEO郑敏算了一笔账:传统的零售业包括百货、超市、杂货店等,基本上人均年销售额在50万至120万之间。王府井商场毛利率在17%左右,若一位销售员一年的销售额是100万元,其产生的毛利率也只有17万元,扣除销售员的收入后,所剩不多。
面对电商的冲击,传统零售业来到了转型的关口。是固守旧有模式慢慢被蚕食,还是在逆境中奋起转型?从记者了解的情况看,不少零售企业已经在试水“触网”,艰难的转型正在路上。
冲击之下的被动“触网”
部发言人沈丹阳稍早前在例行新闻发布会上表示,根据商务部商务司测算,2014年中国交易额(包括B2B和网络零售)将达到约13万亿元,同比增长25%。相当于全国GDP总量的20%。
在商务部监测的5000家重点零售企业中,网络零售增长33.2%,比上年加快1.3个百分点。与此形成鲜明对比的是,专业店、超市和百货店分别增长5.8%、5.5%和4.1%,比上年分别回落1.7、2.8和6.2个百分点;购物中心虽增长7.7%,但也比上年放缓4.5个百分点。
一边是电子商务的高歌猛进,一边却是零售业增速的大幅放缓。电商的快速崛起,使得传统零售业的生存业态开始转变。一些品类的传统零售业甚至因电商的冲击,在市场中逐渐被边缘化。
“近年来,电子商务以其开放性、全球化、低成本、高效率的优势,广泛渗透到生产、流通、消费等各领域,成为拉动经济增长的新引擎。”郑敏在接受《瞭望》新闻周刊采访时说。
我国最大的连零售企业,苏宁云商集团董事长张近东也分析认为,电子商务作为一种新型的交易方式,在降低交易成本、提高商务活动效率、加速生产要素合理流动、催生新兴业态、助推传统转型升级等领域成效显著,是零售业发展所要经历的一个必然阶段。
对于零售企业未来的发展,郑敏认为,一个重要的方向是,依托电子商务,搭建立体的商业结构,以数据打通从生产到销售的整个环节,实现立体拓展。
过去几年里,电商将迅速取代传统零售的论调此起彼伏。目前这种一边倒的舆论正在悄然改变。在业内研究人士看来,传统商业虽受到巨大影响,但至今仍顽强挺立。传统零售企业的转型,正成为新的发展业态,未来实体商业的电商基因会越来越浓。
比如,万达集团已于去年8月联手百度、腾讯成立一子商务公司,首期50亿元。这一合作实现了万达线下资源优势与腾讯用户优势、百度优势的结合;沃尔玛在2014年宣布加大电商投入,不再一味开大店;步步高将电商业务改名为“云猴”,做起了全开放式大平台。实体零售在投入和精力上正大力往线上进攻。
基于传统零售企业在互联网的布局,步步高集团董事长王填将2014年定义为零售业互联网化的元年。在业内专家看来,这绝不仅仅是零售业触网这么简单,而是实体商业在总结互联网企业和电商套路的基础上,结合自身特点做出有效创新。
针对当前不少企业对互联网转型认识的偏差,受访专家提醒,如果认为零售业的未来就是简单将商品放到网上来卖那就大错特错了。因为零售业的转型,最关键的是数字化的线上交易将再次与“本地化服务”融合,创造出一种更加高效、更加完美的购物体验。
线上线下联动的O2O探索
诸多的探索者中,苏宁算得上是先行者。早在2009年,苏宁就在传统企业里率先试点互联网经营,上线了苏宁易购。2014年,苏宁更是成立了全新的“战略管理部”,由张近东领衔重大项目的执行和管理,把执行重点放在供应链、和用户体验的优化提升上,确保苏宁向互联网转型的战略方向坚定不移地贯彻,在各个体系中纵深推进。
鉴于在实体零售和网络零售两方面的实践,并依据时代消费者购物时间碎片化、购物路径多样化的特点,苏宁在国内率先提出了未来零售必将是线上线下融合的O2O发展模式。业内专家对此也认为,形成全渠道的购物途径将是零售业未来发展的重要方向。
所谓O2O模式,即将线下的商务机会与互联网结合,让互联网成为线下交易的前台。目前比较一致的观点是,一家企业能兼备网上商城及线下实体店,并且网上商城与线下实体店全品类价格相同,线上与线下之间的支付能实现无障碍衔接。本文来源:瞭望观察网
以2013年6月苏宁宣布线上线下商品同价销售为标志,O2O融合深化的大幕正式开启。实体店在价格方面的劣势就此改观。为此,苏宁成立商品经营总部,统一采购商品、统一销售定价和供应,针对线上线下的不同消费特点,从商品经营角度打通线上线下渠道。客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等也实现线上线下共享。
在推进O2O的过程中,智能的应用发挥着重要作用。记者在苏宁总部看到,借助于新一代互联网技术,企业的会员、商品、流量、订单、、物流、售后、客服等各种情况的变化都能在大屏幕实时呈现。通过对上亿会员长期积累的会员资料、访问流量、订单信息等大数据挖掘,就能实现精准的需求和订单驱动,将用户的需求与产品的研发进行有效整合。
比如一台定价3000元,以往企业只能通过对一个阶段的销售数据来判断定价是否合适。但现在,大数据分析可以让供应商知道,有多少人进入到产品页面却没有购买,最终买了什么,商品性能、价格、颜色等因素对用户选择的影响,从而帮助供应商确定具有市场竞争力的价格。
线下资源方面,门店的智能化已是。新技术的应用可以为顾客提供精准的商场定位、、导购服务。顾客在店内的参观路线、某个展台的停留时长、到访的频次等,都能实时反映到后台屏幕上。在强大的信息系统的支撑下,这些门店化身成为仓库、快递点、自提点,甚至是售后服务点。
由于实现了线上线下商品同价,顾客可以在实体店为线上商品支付,也可以线上支付后,直接到实体店取货。打通线上线下的支付环节后,就能实现门店与云平台的相互切换。借助于户外交互橱窗、透明橱窗、虚拟货架等技术,顾客不仅在店内可以挑选商品,未来在布置了这些橱窗的地铁、、公交站点等也可以完成购物。
如何拥抱“互联网+”
2014年,我国社会消费品零售总额262394亿元,其中全国网上零售额27898亿元,比上年增长49.7%。涨幅不小,但网络零售总额占比也才从2010年的3.3%增长到10.5%,大部分传统零售企业更是还未“触网”。
苏宁相关人士对《瞭望》新闻周刊表示,“互联网+”行动计划并不是针对互联网企业的,而是传统企业。从消费品零售行业看,网络零售占比不到11%。还有大量传统企业需要“互联网+”。
实践中,O2O模式虽得到企业的认可和不断尝试,但成效尚不显著。记者在采访中了解到,信息流对于O2O平台的建设至关重要。本文来源:瞭望观察网
在得用户者得天下的时代,用户的规模、增长率等尤为重要。资本市场也将互联网公司的用户规模和增长速度,列为远比赚钱能力更为重要的投资估值标准之一。自建平台的流量有限正是传统零售商“触网”后遭遇的难题。由于没有足够的流量支撑,红星美凯龙电商平台在上线运营的半年内,交易额仅为4万元左右,但先期投入已达2亿元。
而数量级用户平台的打造,背后则是强大的人才团队作保障。据苏宁云商集团有关负责人介绍,目前仅苏宁总部的IT团队就超过5000人。对于大多数传统零售企业来说,如果自建网络平台没有搜索和大数据分析,只能算是一个网站而已。巨额的资金需求外,缺乏相应的技术和管理人才是限制其发展网络零售的主要因素。
实际上,在苏宁的转型过程中,物流和资金流也是其重要支撑。在O2O的模式下,如果没有自身的物流渠道,第三方的服务往往难以满足巨量交易的需要,也会影响消费者的购物体验。便捷的物流体系,不仅能规避这些风险,还能有效控制成本。也因为如此,物流被看作是零售企业的核心竞争力之一。
资金流方面,主要是依托于与供应商之间的结算系统,转变为对外的,通过信用授信等金融服务模式,盘活资金链条。依托于大数据分析,供应链融资也可以借助于系统自动审核轻松实现。
由此来看,传统零售企业向O2O模式转型是必然趋势,但都要打造自己的O2O平台不大现实。而其他企业要拥抱“互联网+”,则有赖于破除传统企业“触网”的壁垒,推出开放服务平台。即开放“零售云”,让其他零售企业可以共享信息流平台;开放物流体系,承接其他零售商的物流需要;开放线下支付平台,打通线上和线下的支付。如此才能破除大多数传统企业转型面临的缺乏价值链整合能力、缺乏信息技术基础、缺乏物流配送体系等限制。
“未来我们就是要靠开放零售云、物流云和金融云等增值服务赚钱,我们建好O2O平台后,其他企业就不需要那么艰苦地投入了。到那时,苏宁就变成了"公共",其他企业搭便车。当互联网成为所有企业的标配后,也就不存在互联网企业了,而是做什么就是什么企业。”苏宁有关人士表示。
(《瞭望》新闻周刊　记者王仁贵陈希希朱程)
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周鸿祎：互联网时代下，传统企业如何成功转型
周鸿祎：互联网时代下，传统企业如何成功转型
& &　周鸿祎：您说得非常对，最近这几年，确实有不少企业家患上了互联网焦虑症。这恰恰证明，从上世纪90年代中开始，互联网在中国发展了将近20年，已经从一个非主流的、边缘化的产业发展成了对中国经济会产生很大影响的产业。
　　互联网确实改变了很多行业，形成了巨大的冲击。在美国，音乐市场最先遭遇到napster的巨大冲击，随后又被苹果ipod的音乐销售模式所改变；图书、新闻等出版行业也受到像亚马逊、谷歌等互联网公司的巨大冲击，记者已经成为美国收入较差的职业之一。
　　在中国，互联网的冲击作用更大，一个原因是中国是转型中的市场经济，有不少行业的市场竞争并不成熟，对新技术发展产生的新形势的适应能力差。例如，余额宝之所以能够对银行产生冲击，是因为在中国利率没有市场化，而余额宝则代表了市场化的需求。因为国外的利率市场化较为充分，因此互联网对银行业务并不像国内那样产生巨幅震荡。
　　互联网产生对一个行业产生冲击的原因是多样的，但表现是相同的。所以，传统企业家患上互联网焦虑症不奇怪，但应该静下心来了解什么是互联网思维，到底应该怎么办。这几年360公司加大了研发投入力量，进入了企业信息安全领域，所以我也有机会跟很多传统企业打交道。倾听了他们的各种疑问，我就想把从事互联网这近二十年的心得，结合这几年移动互联网发展下的新形势，写了《我的互联网方法论》，给传统企业家和互联网创业者提供一个关于互联网的思考框架。
　　这个框架由四个维度组成。第一是用户至上，即为什么互联网时代企业要尊崇"用户是上帝"，而不仅仅"客户是上帝"？第二是体验为王，即为什么互联网时代口碑特别重要？怎么创造、积累和传播口碑？第三是免费模式，即为什么互联网是"羊毛出在猪身上"的免费商业模式？第四是颠覆式创新，即传统企业转型互联网，或者互联网创业，应该从什么角度进行什么样创新，才能快速、灵活、有效地获得市场，并避免行业巨头的挤压？
　　但无论是转型，还是创业，不仅要有思考框架，还要有方法。很多人有认识上的误区，以为互联网思维就是炒作，就是打口水战甚至约架。这种看法是非常错误的，伟大的企业都是基于伟大的产品，而不是伟大的营销。好的产品自己会说话，好产品本身就是好的营销载体。而企业战略一定是基于产品上的战略，否则就是空中楼阁。所以，我认为互联网的方法论归根结底就是基于产品的方法论。
　　所以，这本书把互联网思维和互联网方法整合在一起，提供了互联网转型和互联网创业的思维和方法。不仅媒体行业需要强化互联网思维其他行业也应该强化互联网思维
　　记者：您能详细讲几个遭受互联网冲击的传统行业案例吗？
　　周鸿祎：我觉得今天的报纸对互联网的冲击一定有切肤之痛。我跟很多报纸的总编聊，他们的一个焦虑就是如何在互联网时代巩固和扩大自己的影响力，并建立新的商业模式。
　　近期习总书记提到推动传统媒体和新媒体融合发展，"强化互联网思维"，我觉得这是一个非常正确的、前瞻的决定。而且，我认为不仅媒体行业需要强化互联网思维，其他行业也应该强化互联网思维。
　　比如电视台，我认为未来三五年内会遭遇到互联网的冲击。过去电视剧、综艺节目制作出来，只能送交给电视台才能播出，因此电视台有很大的话语权。但是，在互联网时代，特别是有了智能手机，节目组只要把节目制作成一个app，用户下载到手机里就能随时随地看。如果不这么麻烦，节目组只要提交给优酷、搜狐等视频网站，可以与视频网站达成分成协议，不依靠电视台，就能生存下去。现在的年轻人都是在互联网上长大的一代，越来越多的年轻人已经不看电视了，都是在网上看电影、看球赛、看各种娱乐节目。《新闻联播》的形式不改变，最后就会变成央视老人节目，对社会主流的青年一代形成不了有效的影响力。
　　过去十年，我们一直认为互联网改造的是传媒这样的信息产业。制造业会置身其外，不会受互联网影响。但这几年，至少是中国的电视机生产厂商正在受到互联网的冲击，互联网里来的一群野蛮人正在尝试在电视机生产行业建立一种新的商业模式，即以零利润甚至亏本出售电视机，以此来获取用户，然后每年向用户收取一定的服务费，以此获取规模性收入。用户缴纳了服务费，就可以第一时间不用在电影院，而是在客厅里，就能看到最新的国外大片，或者玩最新的游戏。这就是硬件免费，典型的互联网商业模式，它是从360免费杀毒建立的软件免费模式上发展出来的。
　　科技进步改变了人们生活、工作方式人们形成了新的消费习惯
& & & 记者：您在这本书的开头就提出"欢迎来到互联网时代"，说"没有人能够打败趋势"，那么互联网时代的本质是什么？
　　周鸿祎：在十年以前，中国互联网行业里面产生了像丁磊、陈天桥这样几个首富，但总体来说其实是不被传统企业家认可，觉得互联网的这些人什么都不生产，就是一群小屁孩，是靠美国资本市场的虚拟经济托起来的暴发户。但最近几年，带有互联网基因的企业像一群疯子闯进了传统行业，不遵循原有的游戏规则，而是要建立新的商业模式，就像蛮牛冲进了瓷器店，就像360推出免费杀毒的时候，还没有见到建设什么，先把很多东西给破坏了。
　　但现在发生的一切，都早在20年前就被预言过。1994年，美国太阳微系统公司创始人斯科特·麦克尼利提出"网络就是计算机"的口号，现在来看，电脑、智能手机等计算设备几乎无处不联网。美国麻省理工学院教授尼葛洛庞帝在1995年出版了一本书，叫《数字化生存》，这本书预言了互联网对人们的生活、工作、教育、娱乐等方面带来的巨大变化，比如，他预言说"液晶屏幕将会无所不在"，现在都一一变成了现实。美国著名的互联网文化观察者、《连线》创始主编凯文·凯利在2010年发表《技术想要免费》，提出硬件免费的理论，就是说硬件接入互联网后，其价格会向免费的方向发展。现在智能手机正在向这个方向发展。
　　这是我们从行业角度看到的现象，但是其驱动因素，则是科技进步改变了人们生活、工作方式，人们形成了新的习惯。
　　比如，智能手机等移动设备普及，特别是社交网络的出现导致的一个结果，是产生了大量的信息，并促使信息透明，快速流动。因此，消费者变得越来越聪明，也越来越清楚地知道自己应该选择什么，而不是人云亦云、盲目趋从。比如，以前报纸上登什么，读者就信什么。但现在有了互联网，特别是社交网络，信息量大了，获取信息的通道多了，读者能够多方比较信息，自己得出判断。因此，传统媒体那种单向传播、灌输性传播的模式就越来越失去效用了。这就是媒体遭遇互联网冲击的原因所在。
　　对于商品宣传来讲，以前信息不足，厂商掌握的信息多，消费者掌握的信息少，厂商利用信息不对称，制造出各种概念进行包装炒作，以吸引消费者购买。厂商一旦拿到消费者的钱，就再也不愿意跟消费者打交道了。但在社交网络时代，一个消费者的不满可以点燃成百上千具有同样糟糕经历的消费者的怒火，一个产品的缺陷可以传递到成千上万消费者那里。所以，在互联网时代，厂商会发现产品的口碑非常重要。对于产品的好和坏，互联网的传播速度是乘数效应。中关村的数码商城受到了互联网的挑战，一个重要原因是淘宝和京东的互联网模式下的数码产品不仅价格低，而且信息透明。
　　这个时代还有一个特点，就是信息过剩，消费者开始选择信息，不像二十年前大家读报纸，几乎连报纸中缝的小广告都看。因为信息太多了，所以消费者变得挑剔，变得不耐烦，他们不愿意"受教育"，而是喜欢用自己的方式去分辨信息的真伪。所以，灌输式教育在互联网时代是行不通的，对80后、90后这些社会主流人群来说，越灌输，反弹越厉害，因为他们反感权威说教，喜欢挑战。所以，对厂商来说，了解社会主流人群的行为模式、社会心理等，非常重要。
　　用户是互联网商业模式基础用户至上是互联网公司生存的根基
　　记者：在《我的互联网方法论》里面，您讲了理解互联网思维的四个关键词，分别是：用户至上、免费模式、用户体验、颠覆式创新。那么，为什么您把用户至上放在首要位置？
　　周鸿祎：不少人认为用户至上是口号，其实不对。360不仅是用户至上，腾讯等互联网公司也是用户至上。用户至上的一个标准，就是非常尊重用户体验，非常注重研究用户的需求。用户是所有互联网公司的安身立命之本，互联网公司没有重资产，仅有的资产就是产品的品牌和团队。没有一个好的、用户喜欢的产品，它要吸引用户、汇聚用户并形成商业模式，就是一句空话。没有用户至上，产品做得烂，用户一点击鼠标就跑了。你看几个亿的用户基础，一旦产品做得烂，今天市场份额再庞大，明天都有可能啥都没有了。
　　用户是互联网公司商业模式的基础，互联网强调用户至上，传统商业强调客户至上。互联网认为，不管有没有付钱，只要是我的用户，我就给他提供最好的产品或者服务。传统商业则认为，企业为付钱的客户提供产品或者服务，不付钱就没有权利使用产品，没有权利享受服务。
　　用户是互联网商业模式的基础。所有的互联网公司都是以免费的、体验好的产品吸引用户，从而汇聚上亿的用户群，并在此基础上通过提供广告、电商、游戏以及o2o等互联网服务来获得规模性收入。一个有一千万人用的产品和一个有一亿人用的产品，它们的商业价值相差不是十倍，而是几百倍、上千倍。所以，互联网公司都不敢得罪用户，而是千方百计做出好产品，吸引用户，讨好用户。我们把这个叫作尊重用户体验。我在360经常强调"用户至上"的重要性，因为我在这方面有过教训。在这二十年里，我两次创业，第一次是刻骨铭心的失败。我第一次创业是3721中文上网，本意就是让中国人上网更方便。因为中国人绝大多数记不住英文域名，我开发的3721软件可以让中国人直接输入汉字，就能到达想去的网站。但是，在激烈的市场竞争中，我没有用户至上，忽视了用户体验。为了防止竞争对手卸载3721，我把软件做得特别复杂，普通用户难以卸载。为了迅速占领市场份额，3721软件频繁弹窗打扰用户，用户抱怨不止，我却没有重视。最后，用户抛弃了3721，百度成为中国第一大搜索引擎。对我来说，不遵循用户至上，不尊重用户体验，这就是一个百亿美元的教训。
　　互联网思维的这四个维度--用户至上、体验为王、免费模式、颠覆式创新，归根结底还是对用户的理解
　　记者：用户至上、免费模式、用户体验、颠覆式创新，互联网思维的这四个关键词，到底是一种怎么样的关系？
　　周鸿祎：简单地说，不管是做搜索、电子邮箱、安全软件还是即时通讯，互联网公司都是通过提供免费的产品和服务，吸引上亿的用户，从而形成庞大的用户群。所以，用户是互联网模式的基础。没有这种庞大的用户基础，互联网的商业模式根本建立不起来。
　　所以，互联网公司强调用户至上，千方百计地巴结用户，讨好用户，生怕用户跑到竞争对手的阵营。为此，它们挖空心思琢磨用户需求，绞尽脑汁做出用户喜欢的产品。用户至上就是全心全意为人民服务。
　　吸引用户基本上有两点，第一是免费，让用户不花钱就用上好东西。全世界所有的人都喜欢便宜的东西，要是免费的话，那就眼睛一亮，大脑顿时短路，所有经济学理论中的理性人假设全部失效。所以，免费是吸引用户，从而建立庞大用户群的最好的方法。第二是用户体验，通过创造好的用户体验，把用户牢牢地吸引住。有时候，好的用户体验不需要高精尖的技术，比如苹果手机并没有什么高端的通信技术专利，但是它通过在产品上追求极致的体验，创造出一流的产品。互联网的技术其实也并不高深，但不同互联网公司却差别很大，一个重要原因在于创造的用户体验差异很大。好的产品拥有一流的用户体验，从而吸引了庞大的用户群。差的产品用户用一次就再也不碰了，唯恐避之不及，这样的公司肯定会非常快地衰落下去。
　　创造一流用户体验的过程，以及创造新的商业模式的过程，就是颠覆式创新的过程，而这两个方面往往交织在一起。颠覆式创新有两个含义：一个是把贵的变得便宜，把收费的变成免费；一个是把笨重的变得灵活，把复杂的变得简单。刚才讲的360把收费杀毒变成免费杀毒，这就是商业模式的创新；像pc用简单的架构、便携的特点颠覆了大型机和小型机市场，这就是用户体验上的颠覆式创新。
　　记者：您认为传统企业面临互联网转型，有哪些方面的困难？
　　周鸿祎：首先是认识上的误区，有的传统企业以为转型互联网，就是招揽一批互联网人才，建立一个网站或者构建一个手机上的app（互联网应用）；有的认识很肤浅，认为通过互联网进行口水战或者虚假宣传，就能忽悠一大批消费者。有的企业认识上有进步，但也只是把互联网当成是一个宣传渠道或者销售渠道。
　　互联网转型，往往带来的是商业模式的转型。例如，电视机生产厂面临着乐视、小米等厂商的竞争，转型成功的关键是自己能培育跨界的能力。拿电视机生产来说，你不仅能生产电视机，还具有整合影视资源、游戏资源的能力，只有跨界才能建立起"羊毛出在猪身上"的商业模式，也就是说海尔、长虹、tcl等厂商能不能不赚卖电视机的钱，而是通过电视机提供互联网增值服务，挣广告、游戏、电商等的钱。360的免费杀毒逼迫国内所有的安全软件厂商放弃付费杀毒的商业模式，不得不向互联网转型。在激烈的市场竞争中，有的厂商落伍了，但也有厂商实现了互联网化，并实现了在美国上市。
　　厂商在互联网化的过程中落伍，不是因为他们蠢笨。实际上，这些厂商聚集了很多聪明的人才，但是因为他们态度傲慢，按照经验主义看待新生的事物。当他们感觉到免费的商业模式在抢夺他们的收入，威胁其市场地位的时候，他们左右两难。采取跟随策略实行免费，就要失去大量的收入；如果不跟随免费策略，那就眼看着客户流失，同样会失去收入。当他们下定决心转型互联网实施免费策略的时候，已经大势已去，竞争对手已经遥遥领先。
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