项目成本管理浅议_软件学园_科技时代_新浪网
项目成本管理浅议
【IT168 技术文章】&&& 随着经济的全球化和竞争的白炽化，成本管理已经成为现代项目管理的核心[1]68。项目的成本（项目管理过程中所发生各种费用的总和）是每一个成功项目经理必须关注的环节，如何优化资源配置、合理降低项目成本，获取最大收益，是每一位投资者和项目经理的追求。&&& 项目成本管理是指在保证满足质量、工期等约束的前提下，对项目实施过程中的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的目标，并尽可能地降低成本的一种管理活动。我个人认为，做好项目成本管理工作至少应当做到以下三点：&&& 1　搞清程序&&& 项目成本管理的主要内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等，项目成本管理流程如图1所示。&&& 项目成本管理的核心在于&成本控制& [2]79，成本控制的一般流程如图2所示。&&& 2　把握原则&&& 成本控制是一种以项目为对象、以人为主体的管理活动，目的是合理利用人力、物力、财力，降低管理成本，增加项目效益。为此，成本控制的一般原则主要有：&&& （1）目标原则。目标原则是指通过建立一套科学的成本估算与控制的体系，将成本的估算转化成为可控制的预算（比较的基准）并对其进行控制。它是进行成本控制的前提和基础，主要包括成本的设定和分解、责任的到位和执行、执行的结果以及修正目标等内容；&&& （2）集成原则。项目的成本、进度和技术三者密不可分。因此，项目的成本管理绝不可能脱离技术管理和进度管理而独立存在，而是要对成本、技术、进度三者进行系统的集成管理，不能只单纯地对成本进行管理；&&& （3）全面原则。全面控制原则包括全员控制和全过程控制。全员控制是指成本控制涉及到所有部门、班组和员工，并与每个人、每个单位的切身利益相关，并不仅仅是经营部门和财务部门的事。项目成本的发生涉及到项目的每一个过程和每一个环节，并且在不同的阶段有着不同的重点，管理时应当突出重点；&&& （4）动态原则。所谓动态控制就是在项目管理的过程中，收集成本发生的实际值，并将其与目标值相比较，分析其趋势，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。动态控制是一个不停地检查、分析、修正的循环过程；&&& （5）规避风险。在项目管理过程中，可能会出现决策风险、机制风险、方案变动风险、信用风险、市场风险、政策风险、法律风险、不可抗力风险等各种各样的风险，所有的这些风险最终都会体现成本上面。因此，项目部注意风险的回避、分散以及转移；&&& （6）节约原则。节约原则是成本控制的基本原则。节约并不是消极地限制与监督，而是在成本控制的过程中经常检查，查找偏差、通过方案的优化和管理水平的提高来达到节约的目的[3]45。在应用这一原则时，应当注意降低成本的可能性以及成本最低化以后的合理性。&&& 3　综合平衡&&& 项目成本管理和控制的能力，取决于人、方法和工具三种元素[4]65，是三者综合平衡的结果。&&& 项目团队成员是项目所有资源中最基本、最重要、最具有创造性的资源，是影响项目成功的决定性因素[5]122，当然也是项目成本控制中起决定作用的因素，因为所有费用控制的方法和工具都要由人来执行和使用。对人的管理，主要应当解决三个方面的问题：即动力问题（愿意使用组织选定的方法和工具）、能力问题和环境问题（创造使用该方法和工具的条件）。&&& 方法是指整个对项目费用管理的模式，其中包括目标、要求、规范、办法、标准、表格、清单、报告、编码结构、工作程序、审批流程、人员职责等。方法还要按不同的需要来更新和优化[4]65。成本控制的方法有很多种，常用的主要有&挣得值&法、偏差控制法和分析表法。这些方法从根本上讲，并没有绝对的好和坏，选择的关键在于看哪一种方法更适合当前的项目需要和团队长远发展的要求。&&& 工具则是指要建立一套合适的项目成本管理信息化系统。先进的项目成本管理系统可以将业务处理标准化，统一并优化核心工作流程，统一业务处理方法，提高整个项目团队的工作效率和整体管理水平。工具和方法的选择都是非常重要的，成本控制的结构化程度越高，人工管理的成本就越低。&&& 4　结语&&& 项目成本管理是一项实践性很强的活动。管理的理论和思想，只能告诉我们前进的方向，真正的成本控制能力还需要在实践中锻炼提高。&&& 参考文献&&& [1]姚丛斌.　浅谈项目的费控管理 [J].　设计技术，　2006.（3）.&&& [2]陶玉玲.　浅议工程项目费用控制&&挣得值&法 [J].　西北水力发电，2004，（6）.&&& [3]曹金生.　工程项目成本管理浅析[J].　天津市政工程，2006，（3）.&&& [4]黄得承.　建设项目的费用控制以及项目费用管理系统的需求[J].　 管理工程学报，2005增刊.&&& [5]白思俊.　现代项目管理[M].　北京：机械工业出版社　2002.3.&&& 本文最早发表于2007年8月份（中）的《中国集体经济》上
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不支持Flash项目管理案例系列[23]：软件开发项目范围、成本管理问题分析 1 — globrand（全球品牌网）
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> 内容项目管理案例系列[23]：软件开发项目范围、成本管理问题分析 1　全球品牌网　&请加微信公众号：xiangmu114说明：项目管理案例系列由项目联盟[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。 （一）案例：软件开发项目范围、成本管理问题分析 姓 名： zhangmin　单 位： 北飞扬软件技术有限责任公司　globrand.com邮 件： 　　案例正文：　 某公司签订了某省档案局一个项目，主要是为该用户开发一套档案管理系统和，该公司为了拿到该项目，在价格上作了大量的让步，而公司没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算，就与用户签订了合同。在项目启动后，由于对项目的范围没有确定，导致项目的需求总是在变化，项目周期一再延期，用户也不满意，公司项目小组也很累，成本也很难控制！ 这样的项目如何进行项目管理呢？ 是不是所有的项目都可以管理好呢？ （二）项目管理者联盟专家点评 专家介绍：孙晓玫 计算机软件高级工程师、PMP、计算机系统集成高级。1982年1月毕业于科技大学计算机应用专业，曾赴研修系统工程。先后在国内多家大型（上市企业）工作。历任开发部经理、开发中心、项目管理部部长、专业公司总经理、股份有限公司副等职。具有20多年计算机应用系统的设计开发与组织实施经验，参与并组织过数十项应用系统开发及工程实施。涉及领域包括：银行、商业、社会保险、智能卡应用、、等。对于项目管理有非常丰富的实践经验。 孙晓玫点评： 此类案例在IT行业来说是非常普遍的现象，尤其是一些中小型企业面临着巨大的压力，为了能够争取到一些项目定单，不得不压价签约。如果企业内部在项目管理方面缺乏相应有效的管理控制手段的话，必然为后面的项目实施蕴藏了诸多项目风险。我想对此案例从三个层面进行分析： 1．　　如何避免再次出现此类项目： 出现案例所描述的情况关键是企业内部在项目签订合同之前少了必要的可行性分析研究及评审控制环节，市场可能迫于业绩的压力为拿单而拿单，没有与售前工程师或项目实施团队沟通，从项目范围、成本、进度、企业的有效资源等方面进行认真评估与风险分析。当然企业为了战略发展的需要，不惜血本要签这样的合同则另当别论。为了避免再次出现此类项目，建议企业在下列方面进行适当调整与加强： 销售人员在提出或立项意向的时候，应认真分析说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合 建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估 在对部门及员工进行业绩考核时不要仅考虑营业额，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化大家的成本意识 2．　　已经签订此类合同后如何应对项目风险： 如果项目经理已经不幸被授权承接这类范围不清又缺乏成本评估的任务时，建议： ①　　不要马上低头忙于组织实施，而是和负责客户关系的销售人员（）密切配合，立即组织与客户的沟通，进行需求调研和范围分析工作，评估项目成本和风险。提交相关分析报告给项目关键的干系人，特别是要提交所在企业的领导进行决策，因为很多风险不是项目经理本人的能力及权力能够应对的； ②　　对于客户方尚不能清楚描述项目需求的时候（在电子政务类项目中这样的现象很普遍），项目经理应在项目设计与实施过程中组织力量强化与客户的沟通，逐步启发与引导客户对项目范围的定位，尽量选用原型法、阶段交付或渐进交付（迭代法）等项目生命周期模型来规避项目的实施风险。并与客户经理配合尽早让客户在明确的项目需求说明书上签字； ③　　说服客户，共同约定范围变更控制审核流程。对于客户每次提出需求的调整与变更，特别是比较大的变更都不要仓促答应，而是先将其文字化请客户确认（如果客户能够提交书面申请最好），针对此变更进行分析，包括：该变更所带来的技术和功能影响、成本和进度影响、对系统资源需求的影响等。将分析报告提交甲乙双方与项目相关的重要决策人进行评审确认，只有得到批准后再组织实施。不少客户看到这些有理有据的分析后就会主动放弃或缩小变更。对每次变更及调整都要做好需求跟踪记录，这也是事后与客户共同分析项目进度拖延与成本增加的重要依据，还可据此而争取客户适当追加项目的投资。 3．　　当前如何进行补救： 至于该项目已经处于目前被动局面怎么办？我建议如可能的话先将项目暂停。并且： ①　　首先与客户对话，进一步明确项目的实现目标及详细需求； ②　　项目经理组织梳理已经实现的功能与性能，判断与客户目标的偏差，评估为此还需要多少时间与成本，认真分析不同解决方案的利弊，研究下一步的执行策略，并得到所在企业主管领导的进一步授权（审核批准）； ③　　尽快组织甲乙双方坐下来进行项目的审查会议，认真、客观地分析项目启动以来的情况，争取双方能够在相互理解和达成共识情况下继续后续工作。 对于该项目的前景分析可能有以下几类： ①　　将尚未实现的功能性能划分轻重缓急，客户同意在较少的投入下尽快将该项目结项，这是双方损失相对较少的结局； ②　　客户同意为了需求的变动和扩充而为该项目追加部分投入，或以下一个项目的承诺作为补偿，这可能是企业最希望得到的结果； ③　　由于已经签订了合同，所以不得不无偿地、硬着头皮干下去来满足客户的全部要求，这个结局对企业来说是最痛苦的。当然后面要在严格的项目管理下进行，以使损失得到控制。但愿能够好好总结该项目的经验教训，包括开发成果，在后续其他项目中得到回报。 是不是所有的项目都可以管理好呢？ 首先认清“管理好”的含义是什么？如果意味着项目成功的话，我个人认为不是。因为项目的成功与否涉及多方面的因素，而项目管理不是万能的。作为项目经理，充分利用科学的项目管理手段可以提高项目成功的概率，降低项目的风险，但是如果项目自身存在较大的先天不足的问题，如此案例，则项目仅在启动以后的开发实施期间进行管理很难保证解决所有的问题。因此要重视项目启动时的筛选与评审。当然严格说这个环节也属于项目管理的范畴。 （三）项目管理者联盟网友评论 分析1：题 目：三步走,帮你解决　　作 者：罗晶 (公司 )　 第一,分析Business.　不知道公司为什么要做这个项目.　项目的目地都不知道.所以第一要了解我们做项目的目的.可能是为了挣钱,也可能是为了其它，找出原因.这对于以后、沟通管理都是很主要。　第二,马上确定范围　必须确定你要交付的是什么产品.才能有努力的方向。　第三,建立变更控制体制　管理就是控制.没有什么好说的.　分析2：题 目：项目成败的评判标准　　作 者：lintao (CATTSoft )　 查看
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&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&成本管理软件_百度百科
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成本管理软件
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成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
成本管理软件软件概述
房地产成本管理系统是以合同管理为中心，围绕工程项目运营的进度、资源、质量、成本等管理要素，对工程项目进行综合动态管理，全面实现项目进度-资源-成本的集成控制。同时通过项目的综合检测与分析，为项目决策人员提供多方位的价值评估与分析，解决高层领导最关心的宏观总体问题
成本管理软件功能优势
·项目计划管理
主要是对项目计划的制订和执行情况进行管理，其中包括对部门计划的执行情况进行管理。
·采购招投标
用于管理采购招投标环节，合作伙伴信息、材料信息、招投标计划等业务流程
·工程材料管理
可实时掌握材料在实际工程中的应用情况，并支持对材料实现计划管理；支持对材料计划、供货、领用的全程追踪，避免“超领”“超供”现象的发生；可直接查询供货单位与领用单位的材料供应与使用情况。
·工程进度管理
以项目计划编制—审核—执行—分析—调整为核心流程，支持对时间进度和工程进度的精细化过程控制；支持以图片、视频的形式上传和展示形象进度。
·任务管理
用于跟踪项目执行相关工作任务执行情况，支持任务的审核与查看，并可设置任务提醒。
·质量管理
可制订相关质量控制制度及质量控制计划，质量管理人员根据质量计划来安排质量检查与评定工作。对设计工作各个环节及交付成果，制订质量检查制度及质量标准。并支持对质量检查过程中的评定结果与不合格项整改过程的记录功能。
·目标成本
用于项目前期的成本测算工作，包括确定核算对象、设置成本科目、制订“新项目发展阶段”的“估算成本”、以及“规划设计/扩初设计/施工图设计阶段”的“目标成本”。支持对目标成本、估算成本之间的差异分析。
·合同订立
用于对公司各项目所签订的合同、合作伙伴、材料及相关文档进行统一管理，支持相关文档的上传、下载、在线查询功能，并支持对合同的借阅情况进行管理。
·合同执行
用于跟踪合同执行的全过程，包括合同的变更申请、正式变更、准结算、结算，以及付款计划的确定、应付款和实付款信息的查询。
·成本的拆分与归集
用于将每个合同发生的各种费用分摊到最末级成本科目的最明细核算对象中，获得已发生的合同性成本。系统支持自动拆分及自动应用拆分规则，用户可以进行快速拆分和批量拆分操作。
·合同付款
用于记录合同付款计划的确定、审核和款项支付。支持资金计划的制定和付款计划、应付款和实付款信息的查询；并可对发票进行管理及查询。
生成项目动态投资计划，并将待分配余额分配到每月具体的投资计划中，得到该项目周期的动态投资计划；根据公司设置现金流量模板，结合相应的成本核算对象生成现金流量。
·合同分析
支持对合同执行、合同付款等情况进行统计分析，并以图表的形式显示。
·动态成本
根据目标成本、成发生成本（合同性成本和非合同性成本）和调整成本，自动计算出各核算对象的最新动态成本和统计分析报告，对动态成本和目标成本之间差异进行比较，同时对动态成本数据进一步按产品（如商铺、住宅、车库）分摊，得到项目按产品分配的成本数据。
·成本构成分析
通过对核算对象的目标成本、动态成本、实际成本、实付成本进行统计分析，为用户提供最新的成本统计结果。
·可售单方成本分析
根据已制定的目标成本、最新动态成本与对应核算对象的可售面积，计算各核算对象目标成本可售面积单方造价与动态成本可售面积单方造价。
·报表管理
整个成本系统的内置统计报表，按业务分类组织。支持各类报表的自定义功能。
·短信平台
利用手机短信服务的功能，支持用户通过短信订阅报表信息，接收反馈信息。支持多种接口，如网关、GPRS Modem；并支持多种应用插件。
·财务接口
支持与金蝶、用友、 Oracle等财务软件的无缝链接。可实现与Project、Excel之间的数据交换。
·操作日志管理
系统实时监控并记录所有进入系统的操作人员对每功能模块的操作情况。
成本管理软件wx客户价值
·为企业的发展提供知识储备
自动积累并优化目标成本参数，建立并完善成本管理知识体系，为企业再一次开发过程中的目标成本的制定提供数据依据。
· 全生命周期的动态成本管理
实现包括合同性成本、非合同性成本、待发生成本在内的全项目动态成本管理，在项目整个生命周期的任一时间点都可以得到项目的动态成本，无须等到竣工结算就能够实时了解当前每单方预期造价，实现当前动态成本与目标成本的对比分析，为成本控制和经营决策提供科学依据。
·严谨的成本控制体系，权威、科学的决策依据
基于合理的成本结构分类科学制定目标成本，以此作为成本控制的上限；通过动态成本与目标成本的对比，实时反映异常成本状况，并支持对异常成本产生根源的逐层深化分析；结合责任成本体系，将各项成本指标落实到岗，通过动态成本反映相关成本指标执行情况，为成本绩效考核提供科学依据。
·完备的事前评估及控制机制
支持相关部门在审批待签合同时，试算评估该合同对整体成本及资金流的影响，也可在审批各项进度款时，试算评估该笔款的支付对现金流的影响，真正实现数字化事前控制。
·将被动工作演绎为主动
统一管理合同的变更、签证，防止变更黑洞；科学的合同付款体系，彻底杜绝超付现像等多种预警机制，主动为您把握关键业务环节，将被动工作演绎为主动。
·灵活强大的自定义报表体系，支持层层钻取式查询
系统具有强大而灵活的报表管理体系，客户可根扰自己工作需要自定义各类报表，方便快捷的统计数据，在一定程度上满足个性化应用需求。
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