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作者：丁吉昌，豌豆荚创始成员
节选：知乎
我们通常讲研发管理的范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。
在时间周期上来说，归纳为
5 个关键步骤：选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。
相配套的，则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。
第一步：立项——定方向
在豌豆荚的整个研发过程中，立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1－2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过，立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容：
1. 愿景：一句话表达清楚要做什么；
2. 分析市场机会和趋势，决定当前策略；
3. 确定目标用户的特征和核心需求；
4. 现存的解决方案和各自的优劣势；
5. 该项目对豌豆荚的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点；
6. 需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项；
7. 人力需求；
8. 项目的紧急程度，是否需要快速推进；
9. 发布策略；
10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。
第二步，OKR 体系——定目标
对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系（Objectives&Key Results，目标与关键成果），这跟传统的 KPI（KeyPerformance Indicator，关键绩效考核）稍微有些区别：
1. OKR 首先是沟通工具：豌豆荚共有 300 多人，每个人都要写 OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是什么，HR团队这个季度的目标是什么。
2. OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
4. 目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚，OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。
5. 通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
6. 通过季度会议 Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，所以
豌豆荚每季度有一个OKR 的review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。
（注：更多OKR知识，推荐大家关注最具影响力人力资源新媒体微信号GHRlib，已超60万人关注。）
为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：
● 目标（Objectives）：发布有影响力的新功能，将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。
● 关键成果（Key Results）：
日活跃用户量为XX；
使用XX方式，提高XXX核心指标；
第三步，项目管理——控进度：
目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。
1、任务/进度勤同步。整个公司所有人的 calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。
2、站立会议(Daily Sync)：每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么帮助，有谁可以帮忙，可以更有效的调节资源和公关。
3. 多方位沟通（Google Docs / Gmail / Hangouts）：对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。
4. 周会（Weekly Report）：每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报，汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。
5. 数据系统：MUCE 是豌豆荚的数据系统，上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE 的数据能够用来验证产品的假设、方向等。
第四步，人员管理——带团队：
项目是由一个个具体的人来执行的，所以带团队非常重要，在人员管理上，豌豆荚有三个基本原则：
1、Re-Organization& 换组：公司鼓励员工换组，每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格，每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀，低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚，做事不及格也会被惩罚。
2、One on One：在带人方面， One on One 非常重要。One on One 指的是每个团队的 manager 需要定期（最佳间隔是每周一次）与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚，
manager 首先是一个教练，应该帮助自己团队的成员成长。
通过One on One，manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划，帮助他们正确地处理问题，更好地实现个人成长。
3、个人OKR 和Performance 体系：
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR 打分。
每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，在豌豆荚，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，豌豆荚为什么要这么做？因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。
第五步，兴趣管理——排干扰：
1、激发兴趣：HackDay，是豌豆荚一个特殊的节日，开始于2010年，类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周，产品设计师和工程师们3-5 人组成一队，在连续48小时的时间里，充分展现工程团队的创意和想像力，完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。
豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战，也会设计一些特别有特色的奖品，历史上2012 年提供的是苹果刚出 Macbook Retina，2013年是 Google Glass，2014年则是程序员最爱的 Herman Miller 顶级座椅。
在历史的 Hackday 中，有不少作品最终都成了重要产品对外发布，比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS（应用内搜索），都成为了豌豆荚极具特色的产品。
2、控制兴趣：
PolishWeek，让公司慢下来，对已有产品的细节进行精细化的过程。
在大量开发和新产品上线的过程中，我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后，第4周通常是 PolishWeek。在Polish Week 的这一周，豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节问题和小 bug，譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。
编注：如果您正在面临项目管理的难题，可微信回复“问题描述+希望用什么方式解决+企业名称+职位+联系手机+邮箱”，GHR顾问会尽快与您取得联系。
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与原文不一致流程管理，其实也是一种项目管理
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流程管理，其实也是一种项目管理
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IPD流程不是华为发明的，但是大家都认知到华为在引入IPD流程之后，业绩出现拐点，大家都认为IPD流程是非常经典的内容。其实，它每年都不会不断的变化，研发流程作为IPD流程的重要组成部分，每年都要发布一个版本，以保证流程的先进性与实用性。 在开始讲研发流程的版本管理之前，先科普几个跟研发流程密切相关的组织，便于理解流程版本管理的层级关系。 研发流程改进委员会：由各产品线研发部部长，研发流程部部长，研发流程部5级专家组成。主要负责研发流程变革项目的管理。一帮领导，思考和规划流程的战略变革方向，做流程改进的规划。 研发流程CCB（研发流程变更控制管理委员会）：由研发流程部部长，研发流程部5级专家，各产品线研发质量部部长组成。负责研发流程领域所有CR（change require 变更需求）的评审。 各产品线研发质量部：负责本产品线研发流程的适配和推行，验收。配合公司级研发流程的相关工作。研发流程部的流程管理专家会接口不同的产品线，就流程方面的工作进行交流和对接。流程的产生、实施，在华为内部，也像项目一样，经历若干的阶段。研发流程版本的生命周期大致分为这5个部分：规划、实施监控、发布、推行、验收。 那么，一些中小公司的朋友，是不是会发问：“我们连流程都没有，谈什么流程变更？” 其实我们不是没有流程，我们都有一些流程，只是没有书面化，或者是没有公司内部统一。1、但是大家都是一样的做事情，每次做事情，犯过的错误，一直在错；2、同事出过的错误，每个新员工都犯一遍错误；3、做一件事情，每个同事犯不同的错误，每个人都有自己的经验，但是没有分享；技巧都不统一。都是凭着工程师的经验做事情。那么每个公司，都应该在每个具体的细节上面，去反思总结，持续改进。把一些可以参考的动作，都整理出来；每个人犯的错误，都书面化描述出来，整理成规范、checklist、模板；在一些关键的节点，检查一些关键动作。由公司自上而下的，一个研发动作一个研发动作的去规范，时间久了，沉淀下来，就是一个完整的、适合自己的研发流程体系。你不一定要按照IPD流程来，但是可以学习其思想。研发流程版本规划一般在年底进行，由研发流程部部长和5级专家主导，研发流程各个领域的负责人参与。规划主要是根据目前业务的需求，流程的现状来规划研发流程变更项目或则研发流程领域一些探索性的业务（CR不在规划的范围）。研发流程变革项目是怎么规划来的呢？举个例子：研发外包是目前普遍的业务现状，但是流程里面缺少这一块的内容，那么最好就成立一个研发外包管理的流程变革项目，对业务进行梳理，并发布相应的流程。在做流程项目规划的时候，要考虑项目的范围和难易程度，项目是一期就能完成还是需要分期完成，项目由哪个产品线牵头比较合适，这些都是做规划的时候需要考虑的内容。
研发流程版本的构成由两大部分组成：除了变革项目外，最主要的来源是CR。如图所示： CR的来源主要又分为三个部分：日常CR，研发流程变革项目CR，其他流程变革项目CR。 日常CR：华为公司的任何员工发现流程文件中有问题的地方，或则与业务不相符的地方，都可以提交CR申请，提交改进建议。研发流程变革项目：不是所有的变革项目都会发布新的流程，有一分部变革项 目是对现有流程的梳理和优化，涉及到流程修改的具体内容，都需要通过提交CR申请。 其他流程变革项目CR：非研发领域的流程项目，但涉及到研发流程配套修改的内容，也需要提交CR申请。 顺便来看一下CCB的运作： 经过CCB评审通过的CR内容，会由CCB秘书记录在CR清单中，在流程版本发布前，集中更改涉及到流程文件，并随版本发布。华为研发流程变更涉及到的流程文件的修改，每年都在上百条，所以说华为的流程从来都不是一成不变的。 研发流程版本实施与监控：研发流程版本实际上各个研发流程变革项目和CR的合集，所以研发流程版本的实施与监控，实际上就是各个研发流程变革项目和CR的实施与监控。CR的运作流程在上面一节已经讲过，现在主要来看看研发流程变革项目的管理。研发流程变革项目的阶段和产品的版本管理其实没有大的差别，也经过需求收集分析，立项，团队组建，开发，等过程： 每个决策点都需要到研发流程改进委员会汇报。根据项目的负责程度，决策点也可以进行裁剪合并。 研发流程变革项目成员一般会由流程专家和产品线业务、质量人员组成。流程专家会把握整个流程项目的进度节点，协调各产品线的意见，从流程的角度给建议以及流程文件的修改。产品线的业务人员和QA根据业务的现状和趋势，对于流程现状提出更改建议。最终项目组输出项目材料以及流程CR，再获得研发流程改进委员会和CCB的同意后，项目成果会跟随研发流程版本发布。 我觉得华为的研发流程变革项目有几个困难的地方：不是所有产品线都重视流程，所以参与项目的人员的能力和责任性参差不齐。各产品线产品形态各异，要在中间找到平衡点，发布公司级的流程，是一个权衡和拉锯的过程。寻找合适的试点项目。华为的项目进度是出名的紧张，在大家都恨不得一天当做两天用的时候，能找到项目愿意在忙碌中试点新的流程，也不是容易的事。 研发流程版本发布：每年的7,8月份是研发流程版本发布的时间。在正式发布之前的一个月左右，是集中修改流程文件的时候。文档需要审批上传，流程图活动图都要根据CR清单实施修改。等到所有变更都修改完毕后，研发流程部部长会汇集变更中的要点，到研发流程改进委员会和研发部部长会议上进行汇报，经过中央研发部部长同意后，研发流程正式发布。如果有流程变革项目进度拖延了，没有赶上流程版本发布的节奏，就只能等到下一年。除非非常紧急的情况下，研发流程才会增发版本。研发流程推行：我认为研发流程的推行是非常重要的环节，也是整个流程管理中比较难的一个环节。流程变革项目在运作的过程中虽然有试点项目，但试点项目毕竟是少数几个项目，不可能覆盖公司所有的项目类型，而推行，却是在整个公司的推行。那么推行的过程是怎样的呢？在流程版本发布以后，与产品线接口的流程管理专家会到产品线IPMT，研发管理会议上汇报流程版本的重要变更点，以取得产品线领导的支持。同时，流程管理专家和产品线流程负责人会根据CR清单，逐条对变更进行适配。适配中最重要的两个文件，一个是流程活动，一个是交付件模板，这两个是关系到流程是否能够正确执行，产品交付是否合格最重要的内容。如果某个变更对某个产品来说确实不需要推行或则部分推行，都得在适配的时候提出来，并且给出适配的具体方案。个人认为适配是推行环节中非常重要的一个前奏环节，适配做得好不好，关系到流程推行的难易程度，同时，适配也是对流程管理专家和产品线流程负责人一个非常重大的考验。必须对流程的变更和产品线产品非常熟悉，才能做出正确的适配。如果流程的推行过程，被认为一定是自上而下的，或则研发人员认为流程的变更对于业务没有帮助还必须推行，那我认为，这是推行的前期适配工作没有做好。适配也分层级：首先是产品线一级的适配，然后是SPDT，PDT的适配，最后是产品项目的适配，在产品项目的质量策划中，就得明确相关的流程活动及交付件。这也为后续流程的验收打下基础。
流程验收：流程验收是在第二年的5月份左右。验收的过程我们也用一张图来进行说明。 研发流程的变更会涉及到产品的整个开发过程，所以验收的项目尽量选择进展时间长的，可以验收到更多的变更点。验收项目的多少也要根绝产品线和验收清单的覆盖点来确定。一般情况下一个产品线验收4，5个项目差不多。如果整体验收结果出来后，发现有一些变更点都没有验收到，可以再补抽查。 交付件的审查主要看新模板的使用情况以及交付件的归档，密集是否符合要求。目前对于有特殊市场要求的产品，会审查得更严格一些。 验收会议主要是对项目成员的访谈，包括项目经理，QA，研发人员，配置经理等各领域角色。验收会议的目的主要是对项目过程的规范性和流程遵从性做一个调查和了解，同时对流程变革的内容做一个了解，变革内容是否合适，产品在执行的过程中有没有遇到什么问题和困难，对于流程还有哪些建议，这些都是对流程的改进一个很好的输入。所以，如果你是产品线的研发人员，如果你的项目正在被验收，不要拒绝也不要应付了事，这是一个很好的机会，让流程能离你们更近。 验收报告也分几层：单个项目的验收报告，产品线的验收报告，以及整个研发流程的验收报告。整个研发流程的验收报告需要在研发流程改进委员会汇报，各个产品线的验收情况会拉通，所以哪个产品线对流程的执行度是什么情况就一目了然了。那么中小公司应该如何制定流程呢？期待下集分享。加微信好友，feather-mao，发送“流程”，申请加入群聊“硬件十万个为什么总群2群”。讨论相关内容。 展开全部
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