硅谷创业模式
硅谷模式的创业。科研和生产相结合，技术成果迅速转化为生产力和商品。
　　硅谷模式（Silicon Valley Type）
　　硅谷位于美国加利福尼亚州旧金山以南圣克拉拉县帕洛阿尔托到圣荷塞市之间，长约50公里，宽约16公里，共70余平方公里的一个谷地。因这里的半导体工业特别发达，而半导体的主要材料是硅，故称为“硅谷”。它是世界上第一个高技术区。硅谷的迅速崛起仅仅是近几十年的事情。它所开创的高技术区已成为高技术研究开发的一种重要形式，被称作硅谷模式。
　　硅谷模式的特点
　　硅谷模式的特点是以大学或科研机构为中心，科研与生产相结合，科研成果迅速转化为生产力或商品，形成高技术综合体。
　　是当代发展高技术产业的一种成功方式。在高技术领域，技术在越来越大的程度上表现为物质化的科学知识，它越来越要求科学、技术与生产趋于同步。硅谷模式正是这种最新趋势的集中体现。
　　硅谷模式的成功因素
　　1、智力和高技术高度密集
　　大学、研究机构和风险企业聚集在一起，联系密切；并由此引起知识和信息的汇集与交流，成为高技术发展的重要源泉。
　　2、集新技术的发明家和创业的企业家于一体
　　在硅谷，高新技术的发明者一般不是向企业转让其技术成果，而是自己设法创办高技术企业，直接从事技术商品化工作。
　　3、风险投资起着巨大作用
　　风险资本家不仅向有发展前途的高技术公司提供必要的资金支持，而且还提供管理和技术方面的咨询。
　　4、学生性风险企业家大有人在
　　在硅谷成功的企业中，大学毕业生和研究生占有极大的比例和地位，他们在风险资本的支持下，将自己的高技术发明商品化。学生型风险企业家具有下列特点：勇于冒险，敢于创新；重视人的阶值，特别是自身的价值；失败的概率很高。
&硅谷式创业家的特点：
1、 受过良好的教育;
2、 为了理想，而非为了生存而创业;
3、 为了做成事情，不太计较自己是否是公司大股东，是否是老大;
4、 善于利用风险投资基金和资本市场，不排斥买或卖公司;
5、 懂或者擅长使用技术;
6、 连续创业家;
7、 阳光创业和创富，不走偏锋;
8、 有做平台或生态的意识和能力。
&案例分析：汽车之家
1、 李想是为了“理想”创立汽车之家，而非为了生存而立
李想2005年创立汽车之家的时候已是亿万富翁了。据公开报道，李想2000年注册泡泡网，2002年告别父母从石家庄迁到北京，招兵买马，开始正式的商业运作。自此，泡泡网的广告销售每年以100%以上的速度增长，2005年泡泡网收入2000万，利润1000万，李想一股独大，身价超过1亿元。李想是为了做成第一汽车垂直网站而做汽车之家的。请看他接受《创业家》&I黑马采访时的表述：“我们做泡泡网的时候错失了周期，被中关村在线抓走了。中关村在线是后来者，但市场转换的时候，它抓上了时机。当时我们没在意这个机会，时机过了以后，就得多好几倍的努力才行。就像现在的汽车之家，我们抓住了机会，我们的努力没有下降，我一天工作十个小时，你能一天工作十五个小时、二十个小时吗?泡泡网做到了第三名，做不到第一。做汽车之家，我们看到了一个市场机会，而且全力以赴抓住了这个机会，其实就能成为第一(其实李想也是一个非常爱车的人)。我们做得不早也不晚，正好赶在汽车增长的高发期。另外一方面，汽车网站的对手比IT行业要弱得多。我自己认为我们是所有汽车网站里最会做互联网的，因为现在的汽车网站百分之九十九都算不上互联网公司，他们根本就没有运用互联网的生产力。”
2、李想为了做成事，不惜把CEO位置让给职业经理人秦致，甘做副总裁
2007年，李想引入职业经理人秦致做汽车之家的CEO，而他甘当副总裁。秦致毕业于清华大学，后赴美留学，先后获依阿华大学计算机硕士和哈佛商学院工商管理硕士。曾在国外多家知名公司工作，回国后加入265上网导航任首席运营官，并促成了其与Google的并购。李想曾这样对《创业家》&I黑马谈起引进秦致的初衷：“秦致2007年来公司，我们团队光和他见面就有好几个月，团队所有人都几乎认可了，他才进来的。我觉得秦致很适合，他有我们所缺的东西。我们一帮人擅长做产品，了解用户，但是管理经验、销售经验都非常欠缺。”
3、 李想善于利用风险资本，迅速做大汽车之家
2008年，李想把他2000年创立的泡泡网“相当于卖给了”澳洲电讯，据传价格是5亿元左右。这固然有当时泡泡网因为资本市场泡沫的破裂，上市难成的原因，卖掉也是一个不错的出路，但更核心的原因是，李想可以凭借这笔资本收入，聚焦资源，把汽车之家迅速做到行业第一。果然，一年后，汽车之家成为汽车类垂直网站绝对老大，第三方调研显示汽车之家流量占所有汽车类网站资讯的50%。
4、 李想懂产品和技术
李想是石家庄最早摸计算机的高中生。“我是高三时开始上的网，当时上网还很贵，一个月要700、800块钱。”在此期间，李想迷上了个人网站，除了上学他把所有的时间都用在计算机上，像许多电脑迷一样，他也建了一个个人网站，“一开始是自己做着玩，但我这个人喜欢争强好胜，别人做得好，我就要比别人做得更好。”他把自己喜欢的电脑硬件产品都放在网上，有很多人上网和他交流，慢慢地就有了访问量，3、5个月后访问量达到1万人次/天。他靠建站掘到第一桶金10万元，并因此成为他后来创办泡泡网的资本金。
我们会发现，新一批成功的硅谷式创业家，基本都懂技术：创始人姚劲波最早就做过域名交易平台;去哪儿创始人庄辰超是程序员出身，曾为世界银行开发过搜索项目;YY语音创始人李学凌虽然是记者出身，但也懂技术和编程;搜狗CEO王小川，美团网创始人王兴都是IT男出身。
5、 李想是连续创业家
李想2000年创立泡泡网，2008年卖掉;2005年二次创立。跟他一样是连续创业家的硅谷式创业家越来越多了。庄辰超做去哪儿之前还做过虎鲨网，卖给了TOM，现在他又是融360、美丽说等高成长企业的联合创始人;王小川先后参与过ChinaRen、搜狗的创立;王兴先后创办过校内网、饭否和美团网;李学凌先后创办过CFP(今年或者明年年初在香港买壳上市)、YY语音……
6、 李想受过良好的教育，阳光创业和创富
这一点毋庸置疑。即便李想高中没毕业就辍学创业，但他受的教育程度并不低。他是石家庄最早使用计算机的高中生，1998年前，他曾给《电脑报》、《计算机世界》等中国一流的IT刊物撰写稿件。他2000年创业，5年后身价过亿，当时被树为80后创业代表人物，无论是做泡泡网还是做汽车之家，他都是完全按照市场规律，靠对互联网的娴熟应用，靠对用户的理解和把握成为行业的前茅。
7、 汽车之家已成为汽车行业重要的平台和生态
“2009年我们开始跟随厂商做渠道下沉，我们做了一个全国的布局，做经销商业务。现在全国80个城市有我的办公室和员工，我能让经销商把最新的信息都发出来，审核哪一些对，哪一些错。给经销商的客户群提供不同的服务，随时能让客户知道80个各城市你所关注的新车价格信息和到店信息。例如，一个别克的4S店，想全国80个城市同一天，每一个城市找两个别克4S店做看车团，我就能做，有人和没人差别还是很大的。”李想的汽车之家已把用户和汽车厂家(以及渠道)牢牢地团结在周围，平台和生态初显，“现在我们的渠道价值越来越大，很多4S店，我们占到它全部销售额的15%到20%，对它们来讲，我们就是渠道。这些经销商不会在乎汽车之家媒体的属性，更多的是在乎渠道属性，当然也会在乎互动属性。”
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。马云：我为何不喜欢被追捧的“硅谷模式”
　　3月28日，马云为来自全国的30余位企业家上了一堂生动的公开课，谈及的话题范围非常广，涉及到企业管理的方方面面，从企业的使命感和价值观到如何管理人才等等。
　　马云认为现在很多中国企业都倾向于学习“硅谷模式”，但他本人更喜欢西雅图模式。这两种模式都有优势。对于企业管理，马云提出以下几点：第一，企业的使命感不应该只是企业家个人的理念，而是体现在每一个员工身上。第二，企业家要努力寻找合适的人，敢于开除冗余的人，保持企业创新性。第三，KPI是一门管理艺术，定位要准，定的太高员工就会没有信心，低的话员工又没有干劲。第四，企业家要保持平常心，面对竞争对手，一定要抱有学习心态；面对困境，也要多想想自己学到了什么。
马云：制度管理其实是相对低端的管理，文化管理才是优秀的管理。
　　以下为马云演讲实录，经思客编辑整理：
硅谷模式和西雅图模式
　　中国企业现在喜欢学习硅谷模式，硅谷是“先建后售”。我更喜欢西雅图的模式——“基业长青”，比如微软、亚马逊、星巴克等。虽然我不太喜欢硅谷模式，但不等于我不喜欢的就不是好东西。
　　无论这两种模式有什么不同，企业都应该有相应的愿景与使命。我去日本看到一个140多年的老店，门口一个老头一个老太。有人问他们想不想开连锁店，他们说不想，因为人家就是想做一个小店铺。在中国，洗脚店都抢着开连锁店，但这两者的目的是完全不一样的。所以企业一定要找到自己的定位。
企业为什么存在？不该问老板而应问员工
　　如果把战略分为人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、价值观，决定这家公司要去哪里。下半身就是组织、人才、KPI，是战略的具体落实，同时，脚的配合也极其关键，如果上下不配合，这个战略是假的。
　　先说使命感。使命感是一个组织最重要的部分，是每一个加入这个组织的人共有的信任。你们是否想过，自己的企业为什么而存在？不过这个问题不应该问老板，而是问你的员工。随便一个员工过来，问问他这个公司的使命感是什么？员工能答得上来，公司才算是真的有使命感。至于老板，应该把使命感体现在行动上。
　　第二个是愿景，愿景就是公司要去哪里，要发展成什么样子。愿景和使命是要和战略挂钩。为什么有些公司延续百年？难道是因为它的发展顺风顺水吗？不可能的。公司发展一定是纠结的，战略就是裁员、裁人、调组织，调来调去。作为老板，你不希望公司大调整，必须要这个公司不断有小调整。愿景要有一个时间度，你的公司到底准备活多少年，这个还是要认真思考的。
　　第三个是价值观，价值观就是做事的方法。没有做事的方法，没有做事的标准，没有做事的共同达成的方法，公司就玩完了。
大公司的成败在于你开除什么样的人
　　制度管理其实是相对低端的管理，文化管理才是优秀的管理。中国很多人叫情、义、理，做企业的前面阶段一定要讲情，不讲情做不起来，因为父母情深、兄弟情深，这个情做得不错，但是做到一定程度要义字当先。
　　我看了很多这样的悲剧，三个人一起创业，到最后理念越来越不一致，最终分崩离析。其实如果不能达成一致，请那个人离开公司，这不是坏事，长痛不如短痛。最可怕是什么?是碍于情面，随便分给他一些业务。其实这个业务跟公司的战略不吻合，结果越搞越大，浪费了很多资源。我看到这种悲剧太多了。公司发展到一定程度，就会有大白兔，给他一个好的计划方案，请他离开不是一件坏事。
　　如果张三不行，就换出去，逼着老板把那些不好的人赶出去。这个人不干活，能力又差，那就换掉。用这些组织的架构和人才的体系，倒逼去做那些他们不愿意做又不得不做的事情，这个组织才会起来。绝大部分的人是不愿意开除人、不愿意批评人的。
　　2012年的时候我说，2013年营业额要翻一番，需要多少人？他们给我算了下，说预计要增加8700人。我说不行，太多。后来改成了7800人，我还是说不行。再后来是6000，我还是不同意。他们不干了，“那你说多少？”我说200人。他们笑了，说不可能，我们还要储备人才。我说，不要储备人才了，把储备的人都用了，最后只增加了200人。
　　那么，这么少的人是怎么达到销售额目标的呢？因为在招人的限制上，只能用更有能力的人去替换掉能力不佳的人，这样就把团队中不干活的人踢了出去。
　　小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人，老白兔的影响力是非常大的。成立一个部门，欣欣向荣，关掉那个部门的时候真是悲剧，这是最疼的。员工也疼，你也疼。如果一个老板不疼，那一定不是好老板。但是到现在为止，我和我的团队越来越明白什么是我们要的，什么是我们不要的，我们看得越来越清楚，这不是因为我们今天企业大了、钱多了、人才多了，而是因为我们想明白了一些道理。
　　如果一个人没有开除过人，那就不应该让他去参与招聘。我们很少有领导会找员工谈话，即使找了，也不好意思批评员工，总是要带上几句好话，这就让员工不知道是被表扬了还是被批评了，这就全乱套了。领导者不要丢掉和员工沟通的机会，也不要丢掉开除人的机会。
首席执行官和首席战略官应为同一人
　　什么是战略？战和略是两个概念。“战”是讲执行， “略”是一个方略。战和略要经常改，但是战略本身改的并不太多。战略的第一责任人是谁？战略第一责任人是CEO，公司里面不应该有首席战略官之说。我们都犯过这样的错误，因为如果公司有一个首席战略官就容易乱了套，是听CEO的还是首席战略官的？所以，有且只能有一个负责人，CEO就是战略的执行者和设定者。
　　战略的要素，就是要想清楚上山路。上山路是使命感、价值观、愿景，这三样东西缺一不可。人家总觉得我这是讲大道理。这不是空话，总结天下所有的组织、企业，如果没有把这三个问题想明白，一定越走越迷茫。没有愿景、思考，你就会被诱惑，最后导致公司四分五裂，所以我认为使命感这个东西是一个组织中最重要的。
　　你招聘员工的时候，跟他讲我们公司的使命是让天下没有难做的生意，有些刚入职的员工就觉得我很傻，不知道我在说什么。没关系，使命敢未必在他进来之前就有，有人说我进来就充满使命感，未必，不要相信这些话。要把它变成“天天讲、年年讲、月月讲、时时讲”的内容，考核的时候也讲，这样就会形成起来。
波音747的引擎是不能装到拖拉机里的
　　招聘优秀的员工人太多也会出现问题。人才越多不一定是好事，就像河里营养过多，就会形成富营养，企业一定要招适合企业的人。波音747的引擎是不能装到拖拉机里的。
　　我们觉得更多时间应该花在招聘一个人，你的料取错了，进来以后再怎么努力也没有用。所以料取好了，再加上严格的训练，他就有可能好，多花一点时间在招人身上，这个是最大的投资。不要迷信找最好的人，要找最合适的人。最好的人一定是你培训出来的，磨合出来的，争吵出来的，天下没有一个人你招进来就是完美无缺了，招进来一定是有问题，如果招进来是个完美无缺的人，他来干什么？你要他干什么？而且我也告诉大家，有才华的人都有点怪异，他把一个地方做好了，有些地方就不靠谱，所以希望大家要招对人。
　　当你有七只缸，只有四只盖的时候，你准备怎么办，来回转？错。砸掉两只缸。可以合的地方一定合，有的时候要分的时候一定要分。势头不错，分；势头不行，收，收了以后马上合起来，团队人才进行轮岗。
　　我们公司从前年开始取消了大学本科应届毕业生进入公司，后来决定最多不超过300个人。我们一年招几千人，最多300个人。我分析了很多高科技公司，大概经过15年、20年以后，这些公司都没有创新能力了，互联网这么大一波创新他们都没有抓住，什么原因？其中一个重要的原因是，他们都喜欢找应届毕业生。应届毕业生进去以后容易听话，但是听话的人招进来，经过15年以后，这些公司都会走向没有创新能力。所以那些在社会上干过三年、四年的人，才是最好的人才。
KPI设置好，员工才能干得好
　　所有人都讨厌KPI，但是没有KPI是不行的，我们必须要设定KPI。一个KPI设置好的人才是真正成为领导者。KPI是一门管理艺术，定的高员工没信心，定的低员工没干劲，而且KPI一定不能拆分。不要几个人去分一下KPI，那样是不行的，要重视实现KPI结果前面的过程。
　　KPI虽然是一个结果，但一定要重视前面这几段，做好哪几件事情才有可能有实现这样的结果，所以设在KPI前面的几件事情是极其关键的。KPI是从下往上的讨论，从上往下的决定，决定是老板决定的。KPI设的好坏，决定了一家公司第二年是否活得好，如果KPI相差很大，无论是低于和高于都是领导力的能力，都是领导力太差。
　　如果你了解客户，了解市场，了解员工，了解他的执行力，你设的KPI应该不会相差太大。
竞争对手是用来学习的，不是仇恨的
　　判断竞争对手的时候，客户和市场对它的反应是最重要的，对手是用来学习的，不是用来仇恨的。如果一味的去仇恨对手，就会陷入误区。竞争应该是让对手生气，不是让自己生气。
　　所有企业家面对任何一次重大灾难和错误，都应该能冷静三天时间来思考：如何把它变成好事？如何把它变成未来成长的营养？犯了任何的错误，都不是为了防止未来不犯错误，而是我们如何克服错误、接受这个错误。
　　一个巨大的莫名其妙的好处来了的时候，一定要想想背后是不是有一个什么东西藏在那儿，我怎么没看见呢。如果你不这么去想，你觉得着就是我应得的，那你的灾难就要来了。所以每次公司突然业绩特好的时候，你都应该莫名其妙的紧张，要觉得有什么事情我没有看见。而每一次公司出现重大错误，你在反思以后，都应该觉得这件事来的很好，能够给你警醒。
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一人之辩，重于九鼎之宝；三寸之舌，强于百万之师。
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马云：我为何不喜欢被追捧的“硅谷模式”
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一个巨大的莫名其妙的好处来了的时候，一定要想想背后是不是有一个什么东西藏在那儿，我怎么没看见呢。
一个巨大的莫名其妙的好处来了的时候，一定要想想背后是不是有一个什么东西藏在那儿，我怎么没看见呢。
北京大学国家发展研究院教授
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硅谷模式, 不可复制 – 生活是最好的孵化器 (二)
& 参观& 完这些对创业者来说像神殿一样的公司，沐浴着加州明媚的阳光，感受着美国自由的文化，大家都会感觉很 High，仿佛我们都经历和感悟到了硅谷的创新文化。我们眼中的这些表面上的辉煌，也给我们大多数朝圣者一种假象：硅谷的模式可以复制。
可以吗？思考这个问题的不仅仅有我们中国互联网人，很多国家的业内人士都在为这个问题困惑。今年 9 月，法国电信 Orange 组织了近 10 个国家的科技博客到硅谷，5 天时间我们相继走访了近 50 个硅谷大公司，创业公司以及孵化器，我们的目的只有一个，发掘硅谷的创业精神到底源于什么。最后一天，当博主们坐在一起交流的时候，我们的结论很简单，硅谷无法复制，法国不可能，英国不可能，中国更不可能。
什么是硅谷？让硅谷独一无二的地方在哪里？我认为至少有五点。
– Facebook 的开放平台造就了它统领社交网络的奇迹，而 Twitter 的 API 也是它之所以能够搭建一个浩大的生态系统最关键的驱动力。中国互联网也在谈开放，而我们学习的只是怎么去做开放的产品，而学不到开放的心态。从 30 多年前 UNIX 系统开始的开源软件到近几年越来越被行业关注的开源硬件，硅谷的这种开源精神是一脉相承的。而开放，从另一个层面上来说，也在于大公司对创业公司的态度。在中国创业很累，因为我们创业只有一条路：自己做大。但是面对各种因素，这种几率太小了。中国的创业公司极少能够被大公司收购，更多的是被大公司复制，有时更是打压。硅谷的大公司更尊重小公司的价值，产品价值也好，团队价值也好。小公司被大公司收购是很常见的事。
Open Innovation 和 Acqui-Hire – 这是硅谷这两年最热的新词汇。开放式创新是大公司应该放弃自己研发部分的策略，而是去公司外寻找和自己业务有关联的创业公司，支持他们让他们走得更快，从而被自己所用。创业公司更专注，他们为自己的生存努力，所以相对研发部分更懂得创新的意义；而 Acqui-Hire 更是大公司吸引人才的重要方式，也许团队产品不是最好的，但是通过收购该公司而获得宝贵的人才资源才是最重要的。在中国，开放是大家期望的结果，而在硅谷，开放是一种最初就有的自然的心态。
– 硅谷人喜欢分享，不仅仅是知识的分享，也是财富的分享。在硅谷，在旧金山，每天都会有各种各样的行业活动，有的谈技术，有的谈商业，还有创业 DEMO，大家喜欢把自己的经历和知识分享出来，尽可能地没有保留，也不怕别人复制自己的点子。对于一个创业者来说，这些活动可以帮助他们找到创业需要的所有东西，合作伙伴、员工和资金。在硅谷，你很难定义天使投资人是一种职业，因为这样的投资者太多了。硅谷过去的许多奇迹造就了很多富人，他们愿意把部分财富拿出来支持各种创业想法。在硅谷，如果有创业者说他的资金是在一次聚会上认识了一个投资人聊了一会就拿到的，你不用感觉到奇怪。Scoopit 的创始人 De Cugis 说: 在这里，即使是在星巴克，你都有机会碰到科技企业家。旧金山只是一个小城市，只有 70 万的居民，每天晚上你都可以去参加各种活动，遇到各种有不同故事的人。财富的分享文化使得创新理念有更多的机会生根发芽，而越来越多的创新公司成功后，这些创始人会更愿意去分享他们的经验和财富。
– 斯坦福大学、加州大学伯克利分校这样全球知名高等院校汇集来自全世界的天才年轻人。他们的学识、自信、技术和天马行空的想法为硅谷的创新和创业文化奠定了很好的基础。你可以把各种风险投资、大公司等等生态系统中的很多部分人为地集中在一起，但是要建立一个能吸引天才们到来并且懂得怎么发掘他们的潜能的高等院校，这不是几年时间就能做好的事。
孵化器的理念
– 两间空空的大房间里只有两张条形的大桌子，除了一面橙色的隔音墙有些显眼之外，室内几乎没有装修，看起来横竖都像个食堂，只有三个人在黑板上涂写讨论着，要不是其大门口竖着 Y Combinator（以下简称 YC）的牌子，我真会以为走错地方了。这就是 Y Combinator，全球创业者们都想来朝拜的地方。资金和场地，在硅谷的孵化器理念里绝对不是最重要的。Garry Tan，YC 的合伙人之一—认为 YC 的成功在于它更加理解创业的需求和他们汇集的各种资源的价值，比如导师、投资人和投资机构等等。旧金山中目前最有知名度的共享办公空间和早期项目孵化器 Rocket-Space 的创始人 Duncan 认为他们提供的不仅仅是场地，更是共享交流的场所，是和大公司和 VC 甚至于团队的潜在客户之间紧密联系的平台。
& 下一个硅谷奇迹很难在车库里孕育出来了，因为年轻人更喜欢在他们觉得很酷的地方工作，和他们志同道合的人交流。&
Duncan 这么认为。孵化器需要汇聚的是创业的人才，而人才常常来自高校，所以我们看到像斯坦福大学建立的 StartX 这样的孵化器同样在孕育着像 GameClosure 这样的可能创造更多奇迹的创业公司。
硅谷文化，可以学习，但无法复制。
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