影响手游生命周期的因素有哪些？ - 知乎636被浏览24392分享邀请回答15413 条评论分享收藏感谢收起8添加评论分享收藏感谢收起查看更多回答5 个回答被折叠（）作者：陈旭东
出版社：西南财经大学出版社
ISBN：978-7-
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中图分类号：F275.2
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电子书简介
本书共分5章，包括：应计生命周期的实证度量——基于组合现金流的分析、应征特征与企业生命周期、企业生命周期改进了应计模型吗、应计特征与会计稳健性——基于企业生命周期的视角等内容。
电子书目录
8第1章 绪论
91.1 研究缘起及研究问题
161.2 研究内容及相互关系
181.3 研究结果及研究意义
21第2章 企业生命周期的实证度量——基于组合现金流的分析
222.1 引言
232.2 文献综述
262.3 企业生命周期实证度量
302.4 生命周期的现金流组合预期符号
322.5 研究设计及数据来源
332.6 实证结果
452.7 小结
48第3章 应计特征与企业生命周期
493.1 引言
513.2 文献回顾和研究假设
543.3 研究设计
563.4 样本及数据来源
573.5 实证结果
683.6 小结
70第4章 企业生命周期改进了应计模型吗
714.1 引言
734.2 企业生命周期与应计模型的关系
764.3 研究设计
794.4 样本及数据来源
804.5 实证结果
904.6 敏感性测试
904.7 小结
92第5章 应计特征与会计稳健性——基于企业生命周期的视角
935.1 引言
965.2 文献综述和研究假设
995.3 研究设计
1025.4 样本及数据来源
1025.5 实证结果
1095.6 企业生命周期、应计特征与三种稳健性相互关系的探索性分析
1165.7 敏感性测试
1225.8 小结
124结论、局限及未来研究方向
131参考文献
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《企业生命周期、应计特征与会计稳健性研究》Notice: Undefined variable: _SESSION in /backup/q_wwwdedecms/q_wwwdedecms/3/0/2/v/4/x.html on line 96
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根据生命周期理论，个人在稳定期的理财特征为（　　）。A. 愿意承担一些高风险投资B. 尽可能多地储备资产、积累财富C. 保证本金安全，风险承受能力差，投资流动性较强D. 妥善管理好积累的财富，降低投资风险
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《管理学》框架 本书总计包括 6 篇共 18 个章节，整本书以总-分-总的结构作为知识脉络， “总”第一篇介绍整体管理学概论，第二、三、 四、五篇分别为管理学的职能：决策与计划、组织、领导和控制，也是考试重点篇章所在，占整体考试内容的 65%-75%， 第六篇创新职能是渗透到以上四个管理职能之间的。 同学们在复习的时候一定要在头脑在把管理学的知识脉络了然于心，才能做到处变不惊，考
试时得心应手。管理活动与管理 理论的发展 （第1 章）管理学的使命管理道德与 社会责任管理学的基础全球化与管理信息与信息化管理 （第3章）管理学的职能决策与计划 决策与决策方法 计划与计划工作战略性计划与实施组织领导控制组织设计 （第8章） 人力资源管理组织变革与文化 （第9章）领导概论 （第11章） 激 励 （第12章） 沟 通 （第13章）创 新控制与控制过程控制方法 （第15章）管理的创新职能主要影响 次要影响 信息反馈企业技术创新企业组织创新有“★”的章节是要求重点掌握的章节第一篇 总论 第一章 管理活动与管理理论 1.1 本章知识点串讲 第一节 一、管理的定义 （一）外国学者的定义 （二）中国学者的定义 （三）综合定义（教材） 1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 2、对定义的进一步解释： 1）管理的载体是组织 2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源 4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 5）管理的目的是为了实现既定的目标 二、管理的职能 （一）有关管理职能的不同观点 （二）本书的观点： 信息获取→决策→计划→组织→领导→控制→创新 各种管理职能的关系： A、信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。 B、决策既与其他管理职能有所交叉，又是计划、组织、领导和控制的依据。 C、计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 D、创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。 E、管理就是这些职能的不断循环 三、管理者的角色与技能 （一）管理者的角色 亨利?明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 1、人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 A、代表人角色 B、领导者角色 C、联络者角色 2、信息角色 在信息角色中， 管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。 管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息 传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。 A、监督者角色 B、传播者角色 C、发言人角色 3、决策角色 在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并 分配资源以保证决策方案的实施。 A、企业家角色 管理活动 ★B、干扰对付着者角色 C、资源分配者 D、谈判者角色 （二）管理者的技能 1、技术技能 运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 2、人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 3、概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力 第二节 一、中国早期管理思想 1、顺道 2、重人 3、人和 4、守信 5、利器 6、求实 7、对策 8、节俭 9、法治 二、外国早期管理思想 1、亚当?斯密的劳动价值论与劳动分工论 2、小瓦特和博尔顿的科学管理制度 3、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 4、罗伯特?欧文的人事管理思想 5、查尔斯?巴贝奇报酬原则与利润分配制度 6、亨利?汤的收益分享制度 7、哈尔西的奖金方案 第三节 管理理论概述 1、早期的管理思想实际上是管理理论的萌芽。 2、管理活动（实践）/管理思想/管理理论 3、管理理论最早出现在西方， 西方的管理理论可以划分为如下分支（按出现的先后顺序） ：古典管理理论、行为管理理论、 数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。 一、古典管理理论 古典管理理论形成于 19 世纪末和 20 世纪初的美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理论： （一）科学管理理论 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物有：弗雷德里克?温斯洛?泰罗、弗兰克?吉尔布雷斯和 莉莲?吉尔布雷斯夫妇以及亨利? L.甘特等。 1、 泰罗的贡献（科学管理之父――泰罗） 泰罗制的基本内容： A、工作定额。时间和动作研究 B、标准化。操作方法，工具、机器和材料，作业环境 C、能力与工作相适应 D、差别计件工资制 E、计划职能与执行职能相分离 2、其他人的贡献 ? 吉尔布雷斯夫妇的动作研究――动作研究和工作简化 管理理论的形成与发展 ★ 中外早期管理思想?甘特：创造了“甘特图” ，提出了“计件奖励工资制”（二）组织管理理论 组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物有：亨利?法约尔、马克斯?韦伯、林德尔?厄威克和切斯 特?Z.巴纳德等。 1、 法约尔的贡献 理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上 主要理论观点： （1）企业的基本活动和管理的五种职能。 A、企业的基本活动 a、技术活动，指生产、制造和加工； b、商业活动，指采购、销售和交换； c、财务活动，指资金的筹措、运用和控制； d、安全活动，指设备的维护和人员的保护； e、会计活动，指货物盘点、成本统计和核算； f、管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。即管理的职能（管理的五要素） 。 经营：就是努力确保六种固有活动的顺利运转，以便把事业拥有的资源变成最大的成果，从而导致事业实现它的目标。 （2）管理的十四条原则 A、分工 C、纪律 E、统一领导 G、报酬合理 I、等级链与跳板 K、公平 M、首创精神 2、韦伯的贡献 1）德国著名社会学家提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》 。 2）提出了“理想的行政组织体系”理论： a.等级、权威和行政制是一切社会组织的基础 b.只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础 3）高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达成目标、提高效率的最有效形式 3、巴纳德的贡献 1)著有《经理人员的职能》一书 2)把组织分为正式组织和非正式组织 3)为“社会系统学派”理论奠定了基础 二、行为管理理论 行为管理理论始于 20 世纪 20 年代，早期称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为理论。 （一）梅奥及其领导的霍桑试验 主要内容： （1）工人是社会人，而不是经济人。 （2）企业中存在非正式组织。 （3）生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气（士气，是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一 体的精神状态）――工作态度以及他和周围的人际关系。 （二）行为科学 B、权力与责任 D、统一指挥 F、个人利益服从集体利益 H、集权与分权 J、秩序 L、人员稳定 N、集体精神马斯洛的需要层次论 麦格雷戈的 X、Y 理论 赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论 洛什和莫尔斯的超 Y 理论 三、数量管理理论 以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量 分析，并作出最优规划和决策的理论。 主要内容： （1） （2） （3） （1） （2） （3） 运筹学 系统分析 决策科学化 组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的 系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。 运用系统观点来考察管理的基本职能， 可以提高组织的整体效率， 使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特 殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。 五、权变管理理论 （1） （2） （3） 环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系 环境可分为外部环境和内部环境 管理变量指的是各种管理观念和技术。四、系统管理理论六、全面质量管理 全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。 （1）关注顾客 （2）注重持续改善 （3）关注流程 （4）精确测量 （5）授权于员工。 七、20 世纪 90 年代的管理理论新发展 （一） （二） （三） （四） 学习型组织 精益思想 业务流程再造 核心能力理论1.2 本章重难点总结 1.2.1 重难点知识点总结 1、本书关于管理的定义及其含义 2、管理职能之间的相互关系 3、科学管理理论相关内容（泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特） ，组织管理理论（法约尔、韦伯） 4、行为管理理论（梅奥-霍桑试验、行为科学） 1.2.2 本章重难点例题讲解 【例题 1】所谓管理？如何理解管理的具体含义？ 解析：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理是组织 中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内 的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。对定义的进一步解释： （1）管理的载体是组织（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程（3）管理的对象是包 括人力资源在内的相关资源（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新（5）管理的目的是为了 实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。 【例题 2】决策与计划、组织、领导、控制和创新这五种管理职能之间的关系 （2010 年真题） 解析：（第一章重点，也每年必考知识点，作为管理学理论的概述，首先知道什么是管理职能，再对五种职能之间的关 系进行阐述。） 所谓管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的 理论概括。管理五个职能是相辅相成、相互影响、相互作用、相互交叉渗透的，缺一不可。每一个职能都有其重 要的作用及价值，缺了任何一个要素，管理活动都是无法顺利进行、有序展开的。 决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备 表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新 职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力 的组织来说，创新无处不在、无时不在。创新是各项管理 职能的灵魂和生命。 1.3 本章典型题库 2.3.1 作业 何谓管理？如何理解管理的具体含义？ 组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？ 根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？ 根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？ 简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。 西方管理理论出现哪些分支？每个理论分支的内容与特征各是什么？1. 2. 3. 4. 5. 6.第二章 管理道德与企业社会责任（Ⅲ版变化大的地方） 2.1 本章知识点串讲 第一节 管理与伦理道德 一、伦理道德的真谛 1) 2) 3) 4) 5) a) 人类是一种群居的动物，同时每个人又都想有个人的自由意志 既有善的一面，仁爱和自律，又有恶的一面，自利和贪婪 为了相互协调，共同生产和生活，就必须有共同遵守的行为规范，这就是伦理 伦理最初的自然形态就是风俗习惯 而道德就是在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质 伦理的真谛是“本性上普遍的东西” 1. b) 这种“本性上普遍的东西”被称为伦理性的实体，即伦理性的共同体 伦理与道德作为人类文明的基本因子，是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定 的行为规范和准则 c) 任何社会任何组织要想长期生存，不仅需要遵守法律，同时还必须遵守一定的道德规范 二、伦理道德的管理学意义 1. 经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求 a) 洛克菲勒b) 2.比尔?盖茨 造就真正合理有效的企业组织 “最强的动力”与“最好的动力”相协调对企业组织的意义 a) 人文力与企业精神 a) 企业及其产品的价值观 第二节 几种相关的道德观3.4.一、 功利主义道德观 1. 基本观点： 能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的 2. 合理性： 如果行为能为行为影响所及的大多数人带来最大利益，当然就可以认为该行为是善的，必然得到大多数人支持 3. 局限性： 没有考虑取得最大化利益的手段 没有考虑所得利益的分配 二、 权力至上道德观 1. 基本观点： a) 2. 能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的 尊重人权，保护个人的基本权利 过高的保障期望会给社会经济发展带来负面效应 组织整体利益的需要和个人的权利不可能完全一致 合理性： a) 3. 局限性： a) b)三、 公平公正道德观 1. 基本观点： a) b) 2. 管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视 那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的 指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素何谓“公平公正”？ a) 这种道德观在理论上是完全正确的，但在实践中问题十分复杂 基本观点： 只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的 合理性： 能大幅度降低企业人力资源的成本，增加企业的利润 局限性： 契约具有很强的情境特征，在很多场合是相关各方利益博弈的结果，与合理性无关 契约的对象必须严格限制3.四、 社会契约道德观 1.2.3.五、 推己及人道德观 中国儒家道德观的高度概括 a) b) c) “己所不欲，勿施于人” “在邦无怨，在家无怨” “仁、义、礼、智、信” 第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素★追求道德的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织及其成员的一切行为 这种价值观一般能够激发起成员去做出不平凡的贡献，从而给组织带来生机和活力 一、 崇尚道德的管理的特征 合乎道德的管理具有以下七个特征 (一) 把遵守道德规范看做责任 (二) 以社会利益为重 (三) 重视利益相关者的利益 (四) 视人为目的 (五) 超越法律 (六) 自律 (七) 以组织的价值观为行为导向 二、 管理者道德行为的影响因素 （一）道德发展阶段 （1） （2） （3） 最低层次――前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断 中间层次――惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望 最高层次――原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则 人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越 道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段 多数成年人的道德发展处于第 4 阶段 管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响 a) b) c) 2) 管理者的个人价值观(包括道德观) 自信心 自控力有关道德发展阶段研究表明： a) b) c)（二）个人特性 1)管理者个人的自信心和自控力与管理道德也很有关系 组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督 组织内部有无明确的规章制度 上级管理行为的示范作用 绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用（三）组织结构 1) 2) 3) 4)（四）组织文化 有无诚信、包容的组织文化 （五）问题强度 1) 2) 所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度 道德问题强度会直接影响管理者的决策 第四节 改善员工道德行为的途径 改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手 一、 挑选高道德素质的员工 二、 建立道德守则和决策规则 三、 管理者在道德方面领导员工 四、 设定工作目标 五、 对员工进行道德教育 六、 对绩效进行全面评价七、 进行独立的社会审计 八、 提供正式的保护机制 第五节 企业的社会责任 一、企业与现代社会 1. 2. 企业是现代社会的产物 关于企业与社会责任的两种对立观点： 1) 传统经济学观点：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利 是政府和非赢利组织的责任 2) 社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造 利润，还应包括保护和增进社会福利 二、企业的价值观 1. 2. 3. 价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点 企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同 从 历 史 的 观 点 看 ， 企 业 价 值 观 经 历 了 四 个 阶 段 的 发 展1) 2) 3) 4)工业化初期 工业化中期 工业化后期 后工业化时期三、 企业社会责任的体现 大体上可以体现在以下五个方面： 1. 2. 3. 4. 5. 办好企业，把企业做强、做大、做久 企业一切经营管理行为应符合道德规范 社区福利投资 社会慈善事业 自觉保护自然环境2.2 本章重难点总结 2.2.1 重难点知识点总结 1、几种道德观 2、崇尚道德的管理的特征 3、管理道德行为的影响因素 4、改善企业道德管理行为的途径 2.2.2 本章重难点例题讲解 【例题 1 改善企业道德管理行为可以从哪几个方面入手？解析：概要 改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手 1、 挑选高道德素质的员工 2、 建立道德守则和决策规则 3、 管理者在道德方面领导员工 4、 设定工作目标 5、 对员工进行道德教育 6、 对绩效进行全面评价 7、 进行独立的社会审计 8、 提供正式的保护机制 2.3 本章典型题库 2.3.1 作业 1. 请解释伦理、道德的内涵。 2. 伦理道德的管理学意义是什么？ 3. 解释功利主义、权利至上、公平公正、社会契约和推己及人四种道德观的具体内涵，以及它们可能的社会结果。 4. 合乎道德的管理具有哪些特征？ 5. 影响管理伦理的因素有哪些？ 6. 管理者可以采取哪些办法来改善组织及其成员的伦理行为？ 7. 以三鹿奶粉事件为例，解释企业与社会的关系。 8. 企业的社会责任主要体现在哪些方面？ 9. 解释企业价值观发展的历史阶段。第 3 章 全球化与管理（Ⅲ版变化大的地方） 3.1 本章知识点串讲第一节 全球化内涵 ★ 全球化内涵 1. 全球化既是一个事实，又是一个过程 a) b) 2. 事实：反映的是世界各国及各国人员之间比以往任何时候都更加相互依赖，而且这种依赖程度越来越高 过程：既是技术发展又是人类发展的过程，反映了全球化背后的两股最根本的推动力 如世界、国家或地区、产业、公司，甚至是公司内的某一部门或某一业务可以从不同层面来定义和理解全球化 a)一、 世界层面上的全球化内涵 1. 在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增 长的跨国流通上 2. 具体表现： a) b) c) d) 跨国服务贸易增长迅速 国外直接投资（FDI）发展迅猛 同国旅游人数快速增加 跨国并购进程加快二、 国家或地区层面上的全球化内涵1. 2.在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度 衡量某个国家或地区的全球经济一体化的一些关键性指标 a) b) c) 进出口额占 GDP 的比例 国外直接投资 有价证券的进出流动额三、 产业层面上的全球化内涵 1. 2. 3. 在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度 全球化产业的市场往往由若干个全球化公司所主导 衡量产业全球化的关键指标通常包括： a) b) 该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比 该产业跨国投资额在该产业实现的投资总额中所占的百分比等四、 企业层面上的全球化内涵 在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息 的跨国/地区交流程度 第二节 全球化与管理者 作为一名全球化管理者，既需要理解全球化管理的环境，又需要理解与掌握一些全球化管理所必须的关键能力 ? ? 环境因素：一般环境和任务环境 关键能力：国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力一、 全球化管理的环境因素 1. 全球化的一般环境 a) ? ? ? ? b) ? ? ? ? ? c) ? ? ? 2. 1) 2) 3) 4) 5) 政治与法律环境 国家政治体制 政治的稳定性 政府对外来经营者的态度 法律环境 经济和技术环境 经济体制和经济政策 经济发展水平及其发展潜力 市场规模及其准入程度 科技发展水平 社会基础设施 文化环境 文化因素，是指企业所在的国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯 等构成的环境因素 文化因素与政治因素不同，政治因素一般带有强制性，而文化因素则带有习惯性 文化环境包括的内容非常广泛，如宗教、语言、教育体制等等。全球化的任务环境 供应商――全球化采购和全球化外包 销售商――全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会 顾客――标准化/差异化的产品 竞争对手――国际市场竞争加剧 劳动力市场及工会二、 全球化管理者的关键能力 创造性领导力中心研究认为，为了成为有效的全球化管理者，其必须具备四种关键能力： 1) 国际商务知识2) 3) 4)文化适应能力 视角转换能力 创新能力 从经历中学习 从工作任务中学习 从关系中学习 第三节 全球化与管理职能 ★培养全球化管理能力的方法 a) b) c)一、 全球化经营的进入方式决策 1) 2) 3) 企业应该在外部环境评估和内部条件分析基础上，首先考虑如何进行国际经营 国际化经营的进入方式主要有：进口、非股权安排和国际直接投资 企业可以根据所进入国或地区的环境，以及企业自身的发展阶段，选择恰当的进入方式二、全球化经营的组织模式 1. 在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的 子公司和代理机构 2. 这就需要企业在全球一体化压力和当地化反应之间进行权衡，选择恰当的组织模式 a) ? ? b) ? ? ? 全球一体化的压力 产品需求的同质性? ? ?降低成本； 全球战略协调的竞争对手的出现 当地化反应的压力 不同国家的习惯不同 不同国家之间分销渠道和销售方式的差异 东道国政府在经济和政治上的要求“ 全 球 一 体 化 的 压 力 ” 和 “ 当 地 反 应 化 压 力 ” 维 度 下 全 球 化 经 营 组 织 模 式 ：从以上模型中可以看出有四种可供选择的全球化组织模式： 1) 2) 3) 4) 国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展 多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营 全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营 跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化三、全球化经营的领导风格 由领导学家罗伯特? 豪斯(Robert House)领导的来自全球 60 个国家的 170 位研究人员参与的 GLOBE 项目研究发现了 22 个通用的领导特性，这些特性被普遍地认为是杰出的领导风格；同时也发现了 8 个通用特性，这些特性被普遍地认为 是糟糕的领导风格 a) b) 22 个通用领导风格：见书 p69 8 个糟糕领导风格：无情 (ruthless)、不合群 (asocial)、易怒 (irritable)、孤独者(loner)、自我中心 egocentric)、含 糊 (nonexplicit)、不合作 (noncooperative)、独裁(dictatorial) 四、全球化经营的管理控制 1. 2. 一个管理控制系统必须从母公司和分公司两角度来考察 管理控制系统的制定逻辑 a) b) 3. 全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于协调总部确定的价值创造过程 管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力。 分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异 分公司的管理控制系统还必须反映分公司的战略管理控制系统的设计 a) b)3.2 本章重难点总结 3.2.1 重难点知识点总结 1、国际化经营中的环境要素 2、国际化经营的竞争战略 3.2.2 本章重难点例题讲解第四章 信息与信息化管理 4.1 本章知识点串讲 第一节 信息及其特征 一、信息的定义 （1）数据经过加工处理就成了信息 （2）信息生成过程 数据和信息的区别不是绝对的 二、对信息的评估 对信息的评估是对收集和处理数据需要支付的成本与信息所带来的收益进行权衡 三、有用信息的特征 （一）高质量 （二）及时 （三）完全第二节 信息管理工作 一、 信息的采集 信息是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程 ? 信息采集的要点：1、明确采集的目的 2、界定采集的范围 a) b) c) 需要什么样的信息 用多长时间来采集这些信息 从哪里采集这些信息3、选择信息源 二、 信息的加工 对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。 步骤： a. b. c. d. e. 鉴别 筛选 排序 初步激活 编写三、 信息的存储 定义：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程 ? 注意的问题：准确性、安全性、费用性、方便性 四、 信息的传播 1． 定义：信息在不同主体之间的传递 2． 与大众传播不同的特点： a) b) c) 目的更加具体 控制更加严密 时效更加显著 传播主体的干扰 传播渠道的干扰 传播的客观障碍的存在3． 导致信息畸变的原因 a) b) c)五、 信息的利用 定义：有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。 六、 信息的反馈 定义：对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合 预期的过程 ? 要求： a. b. c. 反馈信息真实、准确 信息传递迅速、及时 控制措施适当、有效 第三节 信息化管理 ★ 一、信息系统的要素 信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制 二、企业信息化管理的发展 （一）20 世纪 60 年代开环的物料需求计划（MRP）1、 企业内部物料： ? ? ? ? 独立需求－需求量和需求时间由企业外部的需求来决定 相关需求－根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求 从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求) 根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间2、 MRP 的基本任务：3、 基本 MRP 的依据 主生产计划（MPS） 、物料清单（BOM） 、库存信息 （二）20 世纪 70 年代闭环的物料需求计划 1、开环的 MRP 没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购能力的有关约束条件 闭环 MRP 系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入 MRP，形成一个封闭 的系统 （三）20 世纪 80 年代制造资源计划（MRP II） 1、 闭环 MRP 所涉及的仅仅是物流，资金流和信息流没有涉及 2、 MRP II 将销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成 3、 MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成 ? ? ? 在物料需求计划的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理 由于系统已经记录了大量的制造信息，在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析 主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前又可以扩展到销售管理业务（四）20 世纪 90 年代企业资源计划（ERP） 1、思想：有效利用和管理整体资源 2、界定：通过其功能进行界定；从管理思想、软件产品、管理系统三个层次 3、内容： a.财务管理模块：会计核算、财务管理 b.生产控制管理模块：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制度标准 c.物流管理：分销管理、库存控制4.2 本章重难点总结 4.2.1 重难点知识点总结 1、有用信息的特征 2、信息管理工作过程 3、信息化管理的发展、定义和区别 4.2.2 本章重难点例题讲解 【例题 1】组织中的信息管理工作通常包括哪些环节？每个环节的内容与特征各是什么？ 解析：组织中的信息管理工作通常包括：信息采集、信息加工、信息存储、信息传播、信息利用、信息反馈等六个环节。 （1）信息的采集，信息是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程 信息采集的要点：1、明确采集的目的 2、界定采集的范围 3、选择信息源 （2）信息的加工，对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。步 骤是：鉴别、筛选、排序、初步激活、编写 （3）信息的存储，指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程，注意的问题：准确性、安全性、费用性、方 便性 （4）信息的传播，信息在不同主体之间的传递，与大众传播不同的特点：目的更加具体、控制更加严密、时效更加显著 （5）信息的利用，有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。 （6）信息的反馈，对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程。要求：反馈信息真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效。 4.3 本章典型题库 4.3.1 作业 1、组织中的信息管理工作通常包括哪些环节？每个环节的内容与特征各是什么？ 2、一般意义上的信息系统由哪些要素构成？以计算机为基础的信息系统具有什么样的特征？ 3、何谓开环 MRP，其基本构成及逻辑关系是什么？ 4、何谓闭环 MRP，它与开环 MRP 有何区别？ 5、与物料需求计划相比，制造资源计划（MRP II）有何改进？第二篇决策与计划第五章 决策与决策方法 5.1 本章知识点串讲 第一节 决策与决策理论 ★ 一、决策的定义 定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程 ? ? ? 二、决策的原则 （1）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 （2）决策要达到最优必须满足下列条件： ? ? ? 三、决策的依据 （1）管理者在决策时离不开信息 ? ? 四、决策理论 （一）古典决策理论 ? ? ? ? ? 基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用 数量和质量的要求 进行成本－收益分析 容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案 准确预测每个方案在未来的执行结果 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会（3）现实中实现最优的条件往往难以达到（2）适量的信息是决策的依据(二) 行为决策理论 “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等 第二节 决策过程 ★ 一、诊断问题（识别机会） 决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息 二、明确目标 目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量 三、拟定方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题 四、筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险 五、执行方案 调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力 六、评估效果 将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程 第三节 决策的影响因素 一、 环境因素 （1）环境的稳定性 （2）市场结构 （3）买卖双方在市场的地位 二、组织自身的因素 （1）组织文化 （2）组织的信息化程度 （3）组织对环境的应变模式 三、决策问题的性质 （1）问题的紧迫性 （2）问题的重要性 四、决策主体的因素 （1）个人对待风险的态度 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 （2）个人能力 对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力 （3）个人价值观 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策 （4）决策群体的关系融洽程度 ? ? 影响较好方案被通过的可能性 影响决策的成本 第四节 决策方法 根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： a) b) c) 定性决策方法 定量决策方法及定性 定量相结合的方法 ★一、定性决策方法 （一）集体决策方法 1、头脑风暴法? ?针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路 头脑风暴法的四项原则： ? ? ? ? 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议? ? ? ? ? ? ?其特点是倡导创新思维，时间一般在 1－2 小时，参加者 5－6 人为宜2、名义小组技术 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考 用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是： ? ? ? ? 根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料 管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案3、德尔菲技术（二）有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析方法： ? ? ? ? 由波士顿咨询公司提出 以相对竞争地位和业务增长率为维度 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力 业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限 1. 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损――采 取收缩甚至放弃的战略 2. 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。有前途：投入必要的资金， 使其向“明星”型转变；无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。 3. 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资― ―产生的大量现金可以满足企业经营的需要 4. 明星型：市场占有率和业务增长率都较高――不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模2、政策指导矩阵：? ? ? ? ? ? ?从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征 用一个 3×3 的类似矩阵的形式表示区域 9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展 区域 7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待 区域 5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展 区域 3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较 强的竞争能力为其它业务提供资金 区域 1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭 ??二、定量决策方法 （一）确定型决策方法： 确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的 解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等 （二）不确定型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称 为不确定型决策 （三）风险型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被 称为风险型决策 三、计算机模拟决策方法 计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的， Excel 里提供的函数足够一般模拟之用 四、决策模式演练 企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境， 供模拟参加者进行经营决策的练习， 适合学校进行管理教学和企 业进行人员培训之用 5.2 本章重难点总结 5.2.1 重难点知识点总结 1、决策的定义 2、定性的决策方法 5.2.2 本章重难点例题讲解 【例题 1】理性决策的基本过程（2004 年，2006 年复试，2008 年真题） 解析：（这个知识点是第五章的重点，同学们必须掌握，也是在历年真题中高频出现的考点之一） 一、诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动，尽力获取精确、可依赖的信息 二、明确目标：目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量 三、拟定方案：管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题 四、筛选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案，仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确 定性和风险 五、执行方案：调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行，有效处理执行过程中遇到的阻力 六、 评估效果： 将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较， 看是否出现偏差， 决策是一个循环往复的过程。 5.3 本章典型题库 5.3.1 作业 1、如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？ 2、迄今为止，有关决策的理论经历了何种发展？3、决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？ 4、决策的影响因素有哪些？ 5、比较三种集体决策方法的异同，举例说明应用时应注意的问题 6、结合课本案例 5.3 讨论：风险的含义是什么？风险应该如何度量？ 第六章 计划与计划工作 6.1 本章知识点串讲第一节 计划的概念及其性质 一、计划的概念★1）名词意义上――用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方 向、内容和方式安排的管理文件 2）动词意义上――为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排 ? 二、计划与决策 区别： ? ? 联系： ? ? ? ? ? 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的 计划工作在本书结构体系中的作用： 一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证 另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H三、计划的性质（一）计划工作为实现组织目标服务 （二）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础 （三）计划工作具有普遍性和秩序性 （四）计划工作要追求效率 二、 计划的类型 ★ 一、长期计划和短期计划（时间长短） 1、长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针 2、短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 二、业务计划、财务计划和人事计划（职能空间） 1、业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等 2、财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行 3、人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证 三、战略性计划与战术性计划（综合性程度） 1、战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为 5 年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划 2、战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内 的行动方案 一、 具体性计划与指导性计划（明确性） 1、具体性计划：具有明确的目标 2、指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权二、 程序性计划与非程序性计划（程序化程度） 1、西蒙：组织活动分为两类――例行活动与非例行活动 i. ii. 程序计划 非程序计划 常规计划－用来处理常发性问题的 专用计划－处理一次性的而非重复性的问题2、纽曼：常规计划与专用计划 iii. iv.3、计划的层次体系 哈罗德?孔茨和海因?韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系 （1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位 （2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标 （3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划 （4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 （5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划 （6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动 （7）方案（或规划） ：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等 （8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的三、 计划编制过程 一、确定目标 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准 二、认清现在 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径；不仅需要有开放的精神，还要有动态的精 神 三、研究过去 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律 四、预测并有效地确定计划的重要前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件 五、拟定和选择可行性行动计划 六、制定主要计划 七、制定派生计划 ? 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等 八、制定预算，用预算使计划数字化 6.2 本章重难点总结 6.2.1 重难点知识点总结 1、计划的性质 2、计划的类型 3、计划的编制过程 4、计划和决策的相互关系 6.2.2 本章重难点例题讲解 【例题 1】战略性计划是长期计划而战术性计划是短期计划（2010 真题） 解析：（第六章重点，要求在区分清楚计划的不同分类，基本特征和主要用途）这个命题不完全正确，计划的类型按照时间长短划分是长期计划和短期计划，按照综合性程度划分是战略计划和战术 性计划，综合性程度主要体现在时间长短和范围广狭等方面。 长期计划是描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针。短期计划是具体地规定了组织的各个部门 在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求。 战略性计划是指应用于整体组织的， 为组织未来较长时 期(通常为 5 年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划， 其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。 6.3 本章典型题库 6.3.1 作业 1. 2. 3. 4. 简述计划的概念及其性质。 理解计划的类型及其作用。 解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。 计划编制包括哪几个阶段的工作？第七章 战略性计划与计划实施（Ⅲ版稍有变动） 7.1 本章知识点串讲 第一节 战略环境分析★ “天、地、彼、己、顾客（目标市场） ” 一、外部环境――“天” 概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境 内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面 二、行业环境――“地” 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境 美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型： （1）现有企业间的竞争（2）潜在的入侵者（3）替代品生产商研 究（4）买方的讨价还价能力研究（5）供应商的讨价还价能力研究 a) b) c) 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位， 从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向 自己有利的方向变化 一、 竞争对手――“彼” 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： ①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、 竞争对手对各不同战略可能做出的反应、 以及竞争对 手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应 二、 企业自身――“己” 价值链分析法： 企业的各种价值活动可以分为两类： a) b) 基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务 辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购五、顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是： 总体市场分析：1.市场容量分析 2.市场交易便利程度分析 市场细分：3.确定细分变量关细分市场 4.细分结果描述 目标市场确定：5.评价各细分市场 6.选择目标市场 产品定位：7.为各细分市场确定可能的定位概念 8.产品定位选择 第二节 战略性计划选择 一、基本战略姿态 ? ? 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 一种基本战略姿态可以有多种实现形式a) 成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。 b) 特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或 多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 c) 目标聚集：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 二、企业核心能力与成长战略 ? ? 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（ G. Hamel ＆C. K. Prahalad） 企业核心能力的五项检验 一体化战略：前向一体化、后向一体化和横向一体化 多元化战略：同心多元化、混合多元化 加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发 成长战略Ⅱ：核心能力企业外扩张 战略联盟、虚拟运作、出售核心产品 三、防御性战略 以退为进，以迂取直 a) b) 收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。 剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相 适宜的业务。 c) 清算战略：企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。 成长战略 I：核心能力企业内扩张第三节 计划的组织实施 ★ 一、目标管理 由美国管理学家彼得?德鲁克 1954 年提出的 （一）其基本思想是： 1. 2. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责 任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求， 同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的 贡献 4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不 是由他的上级来指挥和控制 5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 （二）目标的性质1、目标的层次性 2、目标网络 3、目标的多样性 4、目标的可考核性 5、目标的可接受性 6、目标的挑战性 7、伴随信息的反馈性 （三）目标管理的过程 孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地 和效率高地实现组织目标和个人目标。 目标管理会经历如下过程：制定目标 ? ? ? ? ? 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环二、滚动计划法 基本思想 ? 评价 ? ? ? 原理： 把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以 便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作 （一） 基本步骤 （二） 网络图 a) b) 网络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画 出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图 （三） 评价 a) b) c) d) e) 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制 易于操作 最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某 些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力 三、网络计划技术 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结 合起来7.2 本章重难点总结 7.2.1 重难点知识点总结 1、战略环境分析 2、目标管理7.2.2 本章重难点例题讲解 【例题 1】战略环境分析 解析：战略环境分析包括外部一般环境，行业环境，竞争对手，企业自身和顾客的分析。 一、外部环境――“天” ，在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境 内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面 二、行业环境――“地” ，公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境 美国学者波特提出了著名的五力模型： （1）现有企业间的竞争（2）潜在的入侵者（3）替代品生产商研究（4）买方的讨价 还价能力研究（5）供应商的讨价还价能力研究 a) b) c) 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位， 从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向 自己有利的方向变化 三、 竞争对手――“彼” 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明 显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、 竞争对手对各不同战略可能做出的反应、 以及竞争对 手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应 四、 企业自身――“己” 价值链分析法：企业的各种价值活动可以分为两类：基本活动：内部后勤、生产作业、外部外勤、市场营销和销售、 服务。辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购 五、顾客（目标市场） 企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析：1.市场容量分析 2.市场交易便利程度分析；市场细分：3.确定细分变量关 细分市场 4.细分结果描述；目标市场确定：5.评价各细分市场 6.选择目标市场；产品定位：7.为各细分市场确定可能的定位 概念 8.产品定位选择 7.3 本章典型题库 *.3.1 作业 1. 波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？ 2. 影响行业进入障碍的因素有哪些？ 3. 影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？ 4. 影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？ 5. 竞争对手如何研究？ 6. 简述价值链分析的基本内容。 7. 简述目标市场研究的主要内容。 8. 理解各种战略类型的内涵。 9. 何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？ 10. 11. 网络计划技术的基本原理是什么？ 滚动方式计划有何基本特点？第三篇组 织第八章 组织设计 8.1 本章知识点串讲 第一节 组织与组织设计 ★ 概述： 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体 组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计 一、组织设计的必要性分析 组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 ? ? ? ? ? ? 个体劳动者和作坊式手工业组织――不存在组织设计的问题 现代化的大型组织――需要进行细致的组织设计 组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务： 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书 ? ? 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述（二）组织设计的原则 1、专业化分工原则 2、统一指挥原则 3、控制幅度原则 4、权责对等原则 5、柔性经济原则 三、组织设计的影响因素 （一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性： ? 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 ? 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 ? 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 ? 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 ? 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性 （二）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构： ? ? ? ? 数量扩大阶段――单一组织结构 地区开拓阶段――建立职能部门 纵向联合发展阶段――建立职能结构 产品多样化阶段――建立产品型组织结构梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以 及相关的组织结构类型： ? ? ? ? 防御者型――高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动 探险者型――柔性、分权化的组织结构 分析者型――一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的 组织结构 反应者型――这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力 （三）技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： ? ? ? 相关 （四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别： ? ? ? ? ? ? ? ? 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退 第二节 组织的部门化 ★ 组织设计任务的实质： 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化， 而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。 组织的部门化： 按照职能相似性、 任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内， 然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥 一、组织部门化的基本原则 ? ? ? 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 单件小批量生产技术(unitproduction) 大批量生产技术(mass production) 流程生产技术(process production)研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切组织生命周期各个阶段的特点：五、 组织部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门 优点： ? 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动? ? 缺点： ? ? ? ?符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 优点： ? ? ? ? 缺点： ? ? ? 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动 优点： ? ? ? 缺点： ? ? 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效 的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动（五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动（六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向 项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 ? ? 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想 的组织形式（七）动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织 形式 第三节 组织的层级化 组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规 定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。一、组织的层级化与管理幅度 （一）管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量组织层级与组织幅度呈反比 （二）管理幅度设计的影响因素 1、工作能力：主管的能力、下属的能力 2、工作内容和性质： 主管所处管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务多少 3、工作条件：助手的配备情况、信息手段配备情况、工作地点的相近性 4、工作环境：稳定的环境、多变的环境 二、层级设计需要解决主要问题：集权与分权 （一）权力的性质与特征 1、性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从 2、特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关 3、职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权 4、管理中职权的来源 （二）组织层级化设计中的集权与分权 1、组织层级化设计中的集权与分权 2、在组织层级化设计中，影响组织分权程度的五种主要因素 三、组织层级设计中的授权 （一）授权的含义及其有效性 含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：分派任务、 授予权力或职权、明确责任 授权与分权的区别： ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 分权是授权的一个基本方面 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人 信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效 重要性原则 适度原则 权责统一原则 级差制授权原则（二）有效授权的要素（三）授权的原则：8.2 本章重难点总结 8.2.1 重难点知识点总结 1、组织部门化的基本形式与特征比较 2、组织层级与管理幅度的相互关系 3、授权的原则 8.2.2 本章重难点例题讲解 【例题 1】组织部门化的基本形式和特征比较 分析：第八章重点，组合的部门化是重点，要求掌握职能部门化，产品或服务部门化，矩阵部门化等部门化的分类及各 自的特点和优劣点 解题：参见教材 p1638.3 本章典型题库 8.3.1 作业 1. 组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响? 2. 何谓部门化?部门化的形式有哪些?这些不同形式有何特征? 3. 何谓管理幅度?如何确定合理的管理幅度? 4. 组织层级设计中影响分权的因素有哪些? 5. 为什么要分权?如何进行有效的分权?第九章 人力资源管理 9.1 本章知识点串讲第一节 一、人力资源计划的任务力资源计划 ★编制和实施人力资源计划的目标， 就是要通过规划人力资源管理的各项活动， 使组织的需求与人力资源的基本状况相匹 配，确保组织总目标的实现 人力资源计划的任务包括以下几个部分： ? ? ? 系统评价组织中人力资源的需求量 选配合适的人员 制定和实施人员培训计划二、人力资源计划的过程 人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤， 前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用”目的是要发掘有能力的人才并加以选用。 后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展”是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新 编制人力资源计划包括三个具体步骤： （1）评估现有的人力资源状况 （2）评估未来的人力资源状况 （3）制定一套相适应的人力资源计划 三、人力资源计划编制的原则 1、既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展 2、既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会 第二节 一、员工招聘的标准 员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程 招聘对管理 人员的一般要求： ? ? ? ? 管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力 员工的招聘与解聘二、员工招聘的来源与方法 （一）员工招聘的来源 员工招聘的渠道： ? ? 广告应聘者 员工或关联人员推荐? ? 1、外部招聘职业介绍机构推荐 其他来源优势：备难得的“外部竞争优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液 劣势：外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击 2、内部提升 优势： 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 劣势： 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾 3、企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素 所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要 （二）员工招聘的程序与方法 1.制定并落实招聘计划 2.对应聘者进行初选 3.对初选合格者进行知识与能力考核 4.选定并录用员工 5.评价和反馈招聘效果 三、员工的解聘 第三节 一、 员工培训的目标 培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标： ? ? ? ? 补充知识 发展能力 转变观念 交流信息 员工培训二、 员工培训的方法 员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种： ? ? ? 导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导 在职培训：工作转换和实习 离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等三、 管理人员培训的方法 对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能， 而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、 激励他人以及协调他人 劳动的能力 其主要的培训方法有：工作转换、设置助理职务、临时职务与彼得原理第四节 b. 绩效评估的作用绩效评估 ★概述：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度 绩效评估的作用表现在以下几个方面： （一） 为最佳决策提供重要的参考依据 （二） 为组织发展提供了重要的支持 （三） 为员工提供了一面有益的“镜子” （四） 为确定员工的工作报酬提供依据 （五） 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 c. ? ? ? ? ? 绩效评估的程序与方法 绩效评估的步骤： 确定特定的绩效评估目标 确定考核责任者 评价业绩 公布考核结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案绩效评估的方法： 传统的绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平等对比评估法等 现代的绩效评估法：目标管理法 9.2 本章重难点总结 9.2.1 重难点知识点总结 1、内外部招聘的对比 2、绩效评估的程序与方法 9.2.2 本章重难点例题讲解 【例题 1】人力资源管理中绩效评估的作用和程序方法 解析：绩效评估是第九章人力资源的重点，但是本章不做重点要求，只需要大体了解和把握绩效评估。考试时容易穿插 在案例分析中的重要知识点 绩效评估的步骤： a) b) c) d) e) 确定特定的绩效评估目标 确定考核责任者 评价业绩 公布考核结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案绩效评估的方法： 传统的绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平等对比评估法等 现代的绩效评估法：目标管理法 9.3 本章典型题库 9.3.1 作业 1 2 3 4 不同层次的管理人员应具有哪些基本素质? 试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性? 员工培训的目的是什么? 员工培训的方法有哪些?第十章 组织变革与组织文化（Ⅲ版稍有变动） 10.1 本章知识点串讲第一节 组织变革的一般规律 ★ 一、 组织变革的动因 （一） 组织变革的现实意义 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 组织变革的根本目的就是提高组织的效能 （二） 组织变革的动因 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求1、外部环境因素： a) b) c) d)2、内部环境因素： e) f) g) h) i)二、组织变革的类型与目标 （一）组织变革的类型： 战略性变革 ? 结构性变革 ? 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革， 并重新在组织中进行权力和责任的分配， 使组织 变得更为柔性灵活、易于合作 流程主导性变革 ? ? 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致 以人为中心的变革 （二）组织变革的目标 1、使组织更具环境适应性 2、使管理者更具环境适应性 3、使员工更具环境适应性 三、组织变革的内容 对人员的变革 ? ? ? 指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等 对结构的变革 对技术与任务的变革 组织对其长期发展战略或使命所做的变革第二节 管理组织变革 ★（Ⅲ版稍有变动） 一、组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程 包括： ? ? ? 解冻阶段：改革前的心理准备阶段 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段(二)组织变革的程序 1、通过组织诊断，发现变革征兆 2、分析变革因素，制定变革方案 3、选择正确方案，实施变革计划 4、评价变革效果，及时进行反馈 二、 组织变革的阻力及其管理 （一） 组织变革的阻力 1、 个人阻力：利益上的影响和心理上的影响 2、 团体阻力：组织结构变革的影响和人际关系调整的影响 （二）消除组织变革阻力的管理对策 A、客观分析变革的推力和阻力的强弱 B、创新组织文化 C、创新策略方法和手段 三、组织变革中的压力及其管理 （一）压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 （二）压力的起因：组织因素和个人因素 压力的特征：生理上的反应、心理上的反应、行为上的反应 （三）压力的解释 四、组织冲突及其管理 所谓的冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面 的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为 （一） ? ? ? ? 组织冲突的影响 组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力 组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪 强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势 组织成员容易感到满足和舒畅， 不愿对其自身的不足重作估计和弥补， 也不想重新反思团体是否还需要根据环境的 变化作进一步的改善 竞争失败对组织的影响： ? ? 如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见 当团体发现失败是毋庸置疑的事实时： ? ? ? ? ? ? （二） 团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解 全体成员知耻而奋起，以求走出失败 竞争胜利对组织的影响：组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向 成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会 建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等 破坏性冲突： 指由于认识上的不一致、 组织资源和利益分配方面的矛盾， 员工发生相互抵触、 争执甚至攻击等行为， 从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展 组织冲突的类型无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 几种最为典型的冲突： ? ? ? （三） 正式组织与非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突组织冲突的避免把建设性冲突和破坏性冲突区分开来 促进和保护有益的建设性冲突 a) b) c) 首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见 其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内 同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力 第三节 组织文化及其发展 一、 组织文化的概念及其特征 （一） 组织文化的基本概念 广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和 狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神 组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意 识、工作作风、行为规范和思维方式的总和 （二） 组织文化的主要特征 超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性 二、组织文化的结构与内容 （一）组织文化的结构 一般认为组织文化有三个层次结构： 1、潜层次的精神层 2、表层的制度系统 3、显现层的组织文化载体 （二）组织文化的核心内容 1、组织的价值观 2、组织精神 3、伦理规范 三、组织文化的功能与塑造（Ⅲ版稍有变动） （一）组织文化的功能： 1. 2. 3. 4. 5. 整合功能 适应功能 导向功能 发展功能 持续功能（二）组织文化的形成： 管理者的倡导及组织成员的接受 社会化”与“预社会化” （三）组织文化的塑造途径： 1、选择合适的组织价值观标准 2、强化员工的认同感 3、提炼定格 4、巩固落实 5、在发展中不断丰富和完善10.2 本章重难点总结 10.2.1 重难点知识点总结 1、组织变革的动因 2、组织变革的程序 3、组织变革的阻力 4、组织冲突及其管理 5、组织文化的主要特征 6、组织文化的塑造途径 10.2.2 本章重难点例题讲解 【例题 1】分析影响组织变革的内部动力和阻力（2007 年真题） 解析： （组织变革的相关知识是第十章的重点， 要求同学们掌握组织变革的动因， 组织变革的类型和目标及组织变革的程序） 组织变革的动因： 外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变 内部环境因素：组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高 组织整体管理水平的要求。 组织变革的阻力：个人阻力：利益上的影响和心理上的影响；团体阻力：组织结构变革的影响和人际关系调整的影响 10.3 本章典型题库 10.3.1 作业 1. 2. 3. 4. 5. 6. 试分析组织变革的内涵与必要性 组织变革过程中包括哪些主要工作 组织变革过程包括哪些阶段?变革过程中可能遇到哪些阻力?如何克服这些阻力? 何谓组织文化?组织文化有何特征? 企业家在企业文化形成过程中有何作用? 如何塑造企业文化?第四篇 领导 第十一章 领导概论 11.1 本章知识点串讲 第一节 领导内涵 ★ 一、领导和管理 领导与管理共同点： ? ? 领导与管理不同点： 领导者 剖析 开发 价值观、期望和鼓舞 长期视角 管理者 执行 维护 控制和结果 短期视角 从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程 从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关询问“做什么”和“为什么” 挑战现状 做正确的事 二、 领导的作用 领导者必须具备的三要素： a) b) c) 必须有部下或追随者 拥有影响追随者的能力或力量 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标 指挥作用 协调作用 激励作用 ? ? ? 领导的核心在权力询问“怎么做”和“何时做” 接受现状 正确地做事领导者的作用： d) e) f)三、领导权力的来源 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源: ? ? ? ? ? 一、按权力运用方式划分 （一）集权式领导者：就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者，它的优势在于通过完全的行政命令， 使管理的组织成本在其他条件不变的情况下， 低于在组织边界以外的交易成本， 可能获得较高的管理效率和良好的 绩效 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展 （二）民主式领导者：其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下 属，通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的 能力结构也会得到长足提高 权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本 二、按创新方式划分 （一）魅力型领导 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 他们的影响力来自以下方面： ? ? ? ? ? ? ? ? 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统 信任下属并获取他们充分信任的回报 提升下属对新结果的意识 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益 法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力 专长性权力 第二节 领导风格的类型（二）变革型领导者 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力三、按思维方式划分 （一） 事务型领导者 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 也可称为维持型领导者（Transactional Leader） 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动 尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观 其特征是用战略思维进行决策 将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标 战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力 战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能 第三节 领导理论 ★ 一、 领导特性论 认为伟大的领导者都具有某些共同的特性 有效的领导者具有如下共同特性： 1、 努力进取，渴望成功 2、 强烈的权力欲望 3、 正直诚实，言行一致 4、 充满自信 5、 追求知识和信息 二、领导行为论 领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格 （一）密执安大学的研究： 由 R?李克特及其同事在 1947 年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化 两种不同的领导方式： ? ? 相关 （二）俄亥俄州立大学的研究： 工作导向型――关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具 员工导向型――关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系（二） 战略型领导者结论： 员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关， 而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正两个研究维度： C C 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关 心 定规维度（initiation of structure） ：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向（三）管理方格论： 由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 管理步骤： ? ? ? 三、领导情景论 情景论认为， 并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为， 有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的 领导行为和领导方式 （一）菲德勒权变理论 不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响 领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数： S=f（L，F，E） S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境 ? ? 菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系 菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式 ? ? 如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低 LPC 型） 如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高 LPC 型） 把管理人员按他们的绩效导向行为 （称为对生产的关心） 和维护导向行为 （称为对人员的关心） 进行评估， 给出等级分值 以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出 9 个等级，从而生成 81 种不同的领导类型 对每种类型领导者进行分析（二）路径－目标理论 所谓“路径―目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径 四种领导行为： ? ? ? ? ? ? 指导型领导 支持型领导 参与型领导 成就导向型领导 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说， 当任务不明或压力过大时， 指导型领导产生更高的满意度 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度路径―目标理论引申出的假设范例：? ? ? ?指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期（三）领导生命周期理论 这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素， 认为依据下属的成熟度