新制造时代来临，旧制造将被淘汰！马云说的
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7、云计算：新制造在研发信息化领域，基于工作站或PC平台的产品研发向桌面云平台转变；由区域研发向远程异地协同研发转变，制造业可以用创客的方式用云计算平台将全国乃至全球的研发人员汇聚一起，集思广益，来研发更好的产品。在云时代，制造企业的信息化应用无需购买任何软硬件产品，也无需部署信息化平台，企业可以通过租赁软硬件系统方式来满足企业业务需求，按照使用多少来支付费用。这不但能有效减少信息化投入对企业资金的占用，而且能大副的帮助企业节省成本。8、智能制造：智能制造系统是一种由智能机器人和人类专家共同组成的人机一体化智能系统。在制造过程中能以一种高度柔性与集成的方式借助计算机模拟人类专家的智能活动进行分析、推理、判断、构思和决策，从而取代或延伸制造环境中人的部分脑力劳动，同时收集、储存、完善、共享继承和发扬人类专家的智能。制造业的发展由最初的手工制造到高度自动化制造再到柔性自动化制造，再发展到智能化制造。智能制造系统可以提高工作效率、提升产品质量、降低生产成本，从而提高企业效益。中国新制造要想在世界的舞台上占有一席之地，必须要有从零到一的创新精神，重视产品核心研发技术，打造自主品牌，积极拥抱互联网+，打造自动化、智能化、智慧化工厂，并运用大数据、云计算、物联网技术，提高制造工厂效率，提升产品品质、降低生产成本。用工匠精神融入到产品当中去，做到专注而又极致，才能够真正意义上实现中国新制造、中国制造2025，才真正能够让中国制造，走出中国、引领世界！文章来源：OK智能制造整理编辑：翔正国际马云说：新制造时代来临！旧制造企业如何转型升级？
马云说：新制造时代来临！旧制造企业如何转型升级？
新制造是什么？2017新制造这个关键词在中国大地上火爆非常，源起于在去年10月份的阿里云栖大会上马云老师提出的五个新，其中包括了新制造。其实早在2015年国家就曾提出了中国制造2025战略规划，把振兴中国制造提到了国家战略层面的高度，其实国外其他国家也有相同的概念，譬如德国有工业4.0，美国有工业互联网，日本有精益制造，在新世纪每个国家都将振兴制造业摆在了国家的战略高度，这对中国制造业是一件利好的事情，那么新制造和旧制造有什么区别呢？新制造又是什么呢？在过去30多年时间里，中国制造业的成长基本上依托两个名词，一个是成本，一个是规模。那么，今天到底出现什么问题了呢？答案是成本优势逐渐消失。中国制造的成本优势是：土地便宜、劳动力低廉，政府税收减免政策扶持，还有就是企业对环境保护不需要承担责任。现如今企业的自律意识、政府对我们的监督意识越来越强，任意破坏环境和空间的办法越来越少。这些成本优势逐渐丧失的时候，规模也不能带来未来，因为在一个规模的基础上，所有的商品都同质化，最可怕的是同质化的过剩。我们先来看看旧制造的场景，中国传统制造业最典型的类型有两种，一种叫做工贸技、一种叫做贸工技，还有相当大一部分是纯加工性质的制造加工厂，譬如在长三角地区和珠三角地区，聚集了大量的外贸加工型工厂，就连南方最大的富士康集团也主要是靠帮苹果等品牌公司加工产品来赚取微薄的加工费，我们就拿苹果6S手机来举个例子，一部在国内售价6000多一部的6S手机，其实大部分的利润被苹果公司赚取了，由于苹果的强大品牌魅力，高科技含量的自主研发技术，即便是这么高的售价，很多中国人还是愿意买单，而作为苹果的最大加工厂富士康其实只占了其中5%不到的利润，大家可想而知，一个工厂投入了大量的人力物力，修建厂房、大量招聘员工、拼命的加班加点生产，而且还破坏了中国的空气环境，换来的确实那微薄的5%不到的利润。其实富士康工厂代表了中国制造的一个缩影，在广东的东莞地区，号称世界的制造工厂，大部分都是做外贸加工订单的工厂，一般都没有自己的品牌，没有自主的研发能力，完全依赖于中间微薄的哪一点加工利润。随着中国的人口红利逐渐消失，人工成本的大力上升，原材料成本上升，土地成本上升，工厂厂房租金上升，再加上外贸订单的萎缩，所以大批量的加工厂倒闭也并不奇怪。马云说：新制造时代来临，旧制造将会被淘汰？所以在新时代的起点上，发展中国新制造势在必行，一个国家的强胜还是要靠实体经济的振兴，制造业无疑是实体经济的核心代表，我们有理由相信，在国家大力提倡中国制造互联网+转型升级，中国制造2025的新形势下，中国制造会有一个质的飞跃，中国新制造一定能够在世界的舞台上绽放光彩。未来的新制造有以下几个特点。1、自主品牌：新制造需要摆脱那种靠加工订单来赚取微薄利润生存的方式，转变为打造属于自己的品牌，根据市场需求，精准定位消费群体，特别是现如今进入80、90时代，消费主体发生了变化，原来的大众品牌已经不能适应目前市场的潮流，需要建立新品牌，个性化品牌，针对某个消费圈层人群的品牌，小而美的品牌。新制造有了自己品牌后，产品的利润自然就高了，可以通过品牌溢价的方式，能够为企业赚取更多的利润。2、自主研发：新制造最大的特点是重视研发技术，坚持自主研发创新。中国制造业发展这么多年，其实我们的大部分制造业研发技术还是欠缺的，由于原来的市场太好做了，以至于只要产品做出了就不用担心卖不出去，大部分制造业会觉得复制是最大的创新，复制技术来做成本更低，这样的观念导致中国制造大部分是通过仿造或者抄袭来完成初始积累的。长期以往不重视技术创新的现象，是导致今天的中国制造落后于西方国家的重要原因。然而现如今市场进入物品饱和的时代，靠仿造和复制的旧时代已经过去了，中国的制造业必须要下大力气抓自主研发，技术创新，建立自己的技术壁垒，保持技术的核心竞争力，才能够振兴中国制造，才能够在世界舞台上占有一席之地。3、工匠精神：据有关媒体统计，中国的民营企业平均寿命只有3-5年，这个数据可以从侧面反映中国制造的现状，而日本的百年企业有很多，美国也有很多，为何中国企业的寿命这么短呢？其本质的核心是缺乏专注于产品灵魂的工匠精神，缺少将产品做到极致的精神，中国的很多企业是为了赚钱而赚钱，而不是为了实现某种价值而宁可付出一生的精力和时间去做的一种精神信仰。我们在日本经常可以看到一对白发苍苍的老人一生只为经营着一个小小的蛋糕店，而且为此而乐此不彼。我想这就是一种工匠精神吧，确实值得我们中国的企业家学习，国家目前也在大力提倡工匠精神，相信在未来中国的企业平均寿命也会延长，也会出现一批批百年老店。4、个性化定制：新制造有一个很显著的特点就是个性化定制，现如今由于消费市场主体的变化，消费者更加注重个性化需求，消费市场已经由原来的以卖方为主导的市场，渐变为以买方为主导的需求性导向市场，制造业从最开始以美国福特式为代表大规模的生产方式，后来发展到以日本丰田为代表的精益化小批量多品种的生产方式，到现如今发展为以消费者需求为导向的个性化定制生产方式C2M，个性化定制的最大特点是根据消费者真需求定制化生产，以消费者个性化需求为导向、产生订单、工厂定制化生产，最大的好处在于是以零库存的方式生产，大大降低企业的库存成本。而且由于是个性化特点，能够卖出品牌溢价，企业盈利空间更大。5、互联网+：严格意义上来讲，是制造业+互联网，而不是互联网+制造业，现如今互联网基础设施已经基本完善，互联网就像水电煤一样，制造业应该更加积极的融入到互联网中去，进行深度融合，制造业有自己的优势，要学会借力互联网，如通过互联网新媒体传播打造品牌、通过电商渠道销售产品、通过移动互联网社交平台与客户关系互动重建等。6、大数据、物联网：现如今已经进入大数据时代，制造业也应该活用大数据，通过数据来对工厂实施精细化的管理，如通过数据对客户群体实施人群画像、精准定位消费群体；如通过大数据对仓库库存实施科学管理、如通过大数据对整个生产流程革新管理、如通过大数据对销售部门、采购部门、研发部门、生产部门、品质部门、人事部门、财务部门等系统化管理。新制造还可以通过物联网对企业进行软硬件实施万物互联，提高企业信息化集成。7、云计算：新制造在研发信息化领域，基于工作站或PC平台的产品研发向桌面云平台转变；由区域研发向远程异地协同研发转变，制造业可以用创客的方式用云计算平台将全国乃至全球的研发人员汇聚一起，集思广益，来研发更好的产品。在云时代，制造企业的信息化应用无需购买任何软硬件产品，也无需部署信息化平台，企业可以通过租赁软硬件系统方式来满足企业业务需求，按照使用多少来支付费用。这不但能有效减少信息化投入对企业资金的占用，而且能大副的帮助企业节省成本。8、智能制造：智能制造系统是一种由智能机器人和人类专家共同组成的人机一体化智能系统。在制造过程中能以一种高度柔性与集成的方式借助计算机模拟人类专家的智能活动进行分析、推理、判断、构思和决策，从而取代或延伸制造环境中人的部分脑力劳动，同时收集、储存、完善、共享继承和发扬人类专家的智能。制造业的发展由最初的手工制造到高度自动化制造再到柔性自动化制造，再发展到智能化制造。智能制造系统可以提高工作效率、提升产品质量、降低生产成本，从而提高企业效益。马云说：新制造时代来临，旧制造将会被淘汰？中国新制造要想在世界的舞台上占有一席之地，必须要有从零到一的创新精神，重视产品核心研发技术，打造自主品牌，积极拥抱互联网+，打造自动化、智能化、智慧化工厂，并运用大数据、云计算、物联网技术，提高制造工厂效率，提升产品品质、降低生产成本。用工匠精神融入到产品当中去，做到专注而又极致，才能够真正意义上实现中国新制造、中国制造2025，才真正能够让中国制造，走出中国、引领世界！
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简介: 互联网+传统企业转型升级服务领导品牌！
作者最新文章“工业4.0”
破译“工业4.0”
通过价值网络实现横向集成
工程端到端数字集成横跨整个价值链
垂直集成和网络化的制造系统
畅想“工业4.0”
“工业4.0”在中国
“工业4.0”与“两化融合”
德国经济以其强大的工业基础为特征，特别是它的机械与设备制造、汽车工业和能源工业。工业4.0的实施绝对是对未来发展的关键。
——Ernst Burgbacher
议会国务秘书，联邦经济技术部部长
物联网和服务网在制造业中拥有巨大的创新潜力，如果我们成功把基于网络的服务整合进工业4.0，将极大地扩展这种潜力。
——Johannes Helbig博士
工业-科学研究联盟交流促进组织成员
中国在没有完成工业化（电气化）的情况下，就进入了信息化时代，所以，德国“工业4.0”对中国的启示是，通过两化融合的手段促进制造业继续向更高的水平发展。
——周济 中国工程院院士，摘自《e制造》
工业4.0（Industrie 4.0）强调&智能工厂&和&智能生产&，实质是实现信息化与自动化技术的高度集成，旨在保持德国制造业在全球的竞争优势。当前，中国制造业正面临前所未有的挑战，受到高端制造业向发达国家回流，低端制造业向低成本国家转移的双重挤压，因此，学习和借鉴工业4.0的理念，建设智能工厂，推进两化深度融合，具有十分重要的现实意义，是推动中国制造业转型升级的一剂良方。
——黄培 博士 e-works总编
2008年罗克韦尔自动化便率先提出“融合”的理念。2010年，又在融合的基础上又提出“全厂最优化”的横向战略，进一步打通了从上游到下游的整个供应链，罗克韦尔自动化纵向与横向的融合，可以说打通了实现“工业4.0”的任督二脉。
在节能增效领域，施耐德电气将节能方式从传统的机器、工艺改造,升级上升到系统层面，使节能成为设备端、工艺端、工厂级管理和企业资源管理一体化的集成。EcoStruxure能效管理平台实现了对电力、工业、建筑楼宇、数据中心和安防5大领域的技术和专业经验的整合。
2009年提出智能自动化的概念，并逐渐落地。WebAccess，工业通讯产品与PAC控制器不但是智能自动化框架下的完美组合，同时软件+硬件+通讯传输框架也是契合“工业4.0”的标准架构。在“工业4.0”基础之一的物联网技术方面，研华有丰富的WSN I/O模块经验。推荐服装工厂定制论文题目阅读
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荐读 | 李书福和吉利的新制造时代
发布时间： 16:32:31　来源： 商学院　作者：佚名　网络编辑： 　浏览次数：53 次
在制造业中，汽车产业有一股魔力，吸引着不甘庸碌的企业家进入旋涡，他们也被称为追梦者、疯魔者，即使被质疑、被嘲笑，仍义无反顾。打造吉利汽车王国的李书福，就是这样一位曾孤注一掷，如今走出旋涡并赢得尊重的实业家。
开过照相馆、建过冰箱厂、卖过铝塑板、干过房地产、造过踏板摩托车的民营企业家，其成长蜕变之路伴随着中国市场经济激荡四十年的进程。他与政策博弈、与资本较量、与技术死磕、与品牌共守，最终在汽车的赛道上，走出了一条中国自主品牌的崛起之路。
如今通过在全球汽车产业的一系列并购，吉利汽车王国旗下品牌矩阵逐步成型，莲花、沃尔沃、吉利、宝腾、领克、远程商用车和伦敦出租车，战线横跨中国、欧洲及东盟各国。
李书福不会忘记，日上午8时，他推出自己在造车史上第一款真正量产的产品——“豪情”：前脸儿有些像奔驰，车身和底盘有些像夏利，发动机是找夏利买的，而变速箱则来自菲亚特的两厢轿车。
拆过夏利，也拆过奔驰，李书福的第一辆“豪情”是靠钣金工一榔头、一榔头敲出来的。从捉襟见肘、东施效颦的“钣金工时代”，作为中国第一家民营汽车品牌，如今吉利大庆制造基地开始向美国出口全新沃尔沃S90长轴距版豪华轿车，中国制造不再英雄气短，“豪情”终得以“万丈”。
而这背后也正是中国制造业升级转型之路在汽车赛道上的一段映射。所有工业制品中，或许只有汽车才可以承载速度与激情的双重期待。当下，大国崛起的速度和激情正酣，而以吉利为代表的中国汽车品牌也在乘风破浪，向成为全球汽车大集团之路迈进。
正如由蓝狮子撰写的《新制造时代——李书福与吉利、沃尔沃的超级制造》一书中所写，10年的铺垫，20年的造车实践，让吉利在中国汽车市场上从一个搅局者，变成了一个追随者，并在这一过程中实现了局部超越、重点突破，“后来居上”也不再遥远。
下面我们就通过摘录本书中的部分章节来走进李书福和他在造车路上所做的一些“自我革命”和”元动力文化建设“。
1宁波宣言：从卖得便宜变成技术领先
2010年，吉利控股集团以18亿美元的价格收购了沃尔沃轿车公司100%的股权，成为中国汽车企业成功收购国外豪华汽车企业和品牌第一宗。
2007年的5月18日，是吉利造车史上的又一个重要分水岭。
这一天举行的远景全球同步上市活动，最直接的作用是隆重地向全球推介了吉利远景—众多媒体通过相关活动，特别是试驾试乘，对远景的技术参数的验证和性能的鉴定有了一个切实的认知。尤其是动力和油耗，还有空调制冷的能力，有了与前面完全不同的感受。
更重要的是，围绕着远景的下线上市，诞生了两个改变吉利命运的历史性文本，除了被广泛宣传和报道的《新闻发言人关于吉利战略转型的谈话》，还有一个就是《宁波宣言》。
面对着来自全国的100多位经销商，李书福发表了让很多高管感觉最带劲的一次讲话。“你现在明白我为什么重视这款发动机了吧，”李书福说，“这是一个标志，这意味着整个产品的发展战略、企业战略都要改变。我们已正式宣布，吉利已经进入了战略转型期—从卖得便宜变成技术领先。”这无疑激发了很多人的斗志。
也正因为如此，这些来自全国各地的经销商，就在这次远景全球同步上市活动中共同发布了《宁波宣言》。
某种意义上，这无疑是一次精准传播的“行为艺术”。它既将吉利汽车的特性、品质和质量准确、艺术地传递到用户那边，又让大家了解到了吉利改变自身、突破自己的雄心壮志。
问题是，提战略转型容易，但在战略转型的具体落实方面，还需要李书福仔细考量。在外人眼里，吉利整体战略转型能否成功，这个宝就押在了李书福的身上，毕竟他是企业的主要领导人。
多年来关注时势，以及时刻保持学习的劲头，让李书福心里清楚，吉利要想立足并保证自己不会被弱肉强食，首先得&“总体跟随”—只有跟紧了其他人，才不会掉队；只有跟紧世界汽车工业发展大趋势，才不至于落伍。
但是，跟随永远只能是第二，甚至是第三、第四，这不符合李书福的性格。那么，吉利接下来要做的是“局部超越”。在某种意义上，这也是明智之举，毕竟，以吉利当前的实力，想做到整体超越很难，但局部领先却未尝不可。
领先在哪里呢？人才优势！这些年吉利不仅招贤纳士，而且注重学校教育，这让吉利有了无数的专利和创新。
在此基础上，吉利还需要“重点突破”。这体现在什么地方呢？综合这些年的经验，以及对未来的预判，第一是汽车安全领域，第二是发动机领域，第三是自动变速箱领域。
此外，吉利还需要寻求与国内外汽车行业内的各大厂商、供应商、经销商合作，以期形成相互支援、优势互补。
在这样一个顺畅而又紧密联系吉利发展实际的逻辑下，吉利在战略转型中形成了这样的一条思路：总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上。
李书福说：“《宁波宣言》之后，我们坚定了信念，认准了方向。首先我们不谈简单的降价，而是强调如何提高产品的技术标准、质量标准，从产品开发、技术方向、技术路线上进行整体规划，同时联合全球有竞争力的各个方面的力量。这与之前是完全不同的两个阶段。”
吉利不能停留在过去的“买得起”的指导思想之上，要做的“好车”也不能只是看得过去，用得比较顺手。在这个新时期，吉利应该有具体的内涵，那就是最安全、最环保、最节能。
继远景全球同步上市之后，李书福又邀请全国技术、营销权威专家召开市场战略研讨会，对吉利的产品规划、市场策略和技术营销进行了全方位的探讨，并出台了“新老三样”战略—将美日、优利欧、豪情划为“老三样”，自由舰、金刚、远景则划为“新三样”。这样一来，既重新优化了产品结构，又让用户的选择有的放矢。
但李书福并没有感到满足。一番深思熟虑之后，他毅然决定，将落后的生产线全部拆掉重建，&5万元以下的车子全部停产。
这也就意味着，“老三样”及其生产线将被全部淘汰。它们在产品序列当中不是作为老车型存在，而是成为历史。
2采购体系重建：供应商舍不得花这个钱，吉利帮你买
2016年度供应商大会上，济南二机床集团公司被授予“优秀供应商”荣誉称号
谁都清楚供应商对于一家汽车厂商的重要性，因为有80%的汽车零部件来自它们。要想解决汽车的质量问题，就必须保证供应商不出现问题。问题是，吉利有很多老的供应商支持了李书福的早期创业，但是到了今天，它们和吉利在发展上开始脱节。
继续选择它们似乎没什么不妥，因为事实证明，它们都是忠诚的合作伙伴；但是继续选择它们也很不妥，这意味着吉利在质量上很难过关。
为了这个事情，李书福开过若干次会议，每次会议都争论不休。最后，大家达成了一致意见，那就是通过降低PPM值来进行筛选—此前，吉利对它们的要求是几万，甚至10万的PPM值，但现在就是下降到2&000的PPM值，也就是百万分之两千，也未必能成为吉利合格的供应商。有些电子方面的零部件，必须达到0才行。
在和它们签订采购合同时，吉利还顺便要求它们签订一份承诺书，承诺自己能达到多少PPM值。日后，吉利就按照这个承诺来考核它们，如果考核不通过，对方在供货中的比例要下降，供货的价格也要下降。
此前，吉利曾担心供应商会不会答应做出这样的承诺，但是刘向阳拿海尔举例，别看海尔只是做家电，但是人家对可靠性的要求比汽车还要高，比如抗电磁干扰，对环境的要求也有过之而无不及。刘向阳说：&“海尔都能做得到，为什么我们就做不到呢?!”
果真，很多供应商对此都很反对，纷纷表示不接受，说搞这个东西干什么，还让我们活不活？但李书福的意志没有被一片反对声给击沉。一方面，他安排刘向阳去给供应商们上课，从而解决自身的质量问题；另一方面，改变对供应商的奖励方式。
吉利对优秀的供应商的奖励改成了检测设备。因为李书福发现，有很多和自己一起成长的供应商舍不得花钱买检测设备，比如大灯，造出来之后聚光性特别弱，只好退货。等到再需要大灯的时候，它又从一堆退货中挑些好的送过来。于是，又是一轮恶性循环。
“这样不行，你必须在送给吉利之前，就要对每个灯进行检测，”李书福当机立断地表明了自己的态度，“这个设备虽然要花10万元，但你每年的索赔额就达到30多万元。”
这真叫人有些无奈，不知道这些供应商都怎样想的。既然他们舍不得花这个钱，“那吉利帮你买，只要做得好，就奖励你”&。
在帮助供应商一起提高的同时，吉利还成立了一个吉利供应商协会，通过该协会，将供应商组织起来到优秀的供应商那里参观交流，让它们不断地学习提高。这个协会的名字叫“协利会”，也就是协助吉利发展委员会。
除此之外，吉利还有一招，就是让供应商跟国外优秀的厂商合资生产。比如，让做内饰的供应商去跟法国著名的内饰品牌合作。这样既能引进技术，提升自身的管理，也能让吉利与其的合作没有后顾之忧。
因此，在整个股权设计中，供应商占合资公司的50%，法国品牌占41%，剩下的9%归吉利。之所以定为9%，是因为9%以下的股权不涉及关联交易。另外，也是为了告诉对方，如果吉利要使用内饰产品，肯定首先使用它的。这个市场吉利是可以保证的。总之，要让对方吃颗定心丸。
这种模式，也被称为&“1+1+1”模式。研发体系的逐渐成形，为吉利产品质量的提升以及采购体系的重建带来了巨大的帮助。比如，吉利可以尽量增加产品的沿用件、功用件，尽量减少再设计件。这样，供应商们就可以在标准化、通用化、模块化的指标下，不用靠偷工减料，而是通过规模生产来降低成本、扩大利润。
3元动力工程：员工的心构成企业的元气
吉利汽车宁波基地总装车间员工正在生产线上忙碌着
在今天，很多人提起李书福，都觉得这个有着不屈意志和决断，也有点儿脾气的老板身上，还有着一颗善良和真诚的心。
在李书福心里，一直藏着这样的念头，那就是企业和人一样是有元气的。人说话时的声音大不大，可以看出他的底气足不足，生命力是不是旺盛，那么，企业也一样。不过，企业的元气又是由谁构成的呢？
李书福说，不是董事长，不是总经理，也不是企业的资产，而是企业员工的心。“员工的心构成了企业的元气，伤害了员工的心就是伤害了企业的元气。”李书福在集团于每年做财务预算的时候，都要求管理层不要降低一线员工的人工费。
这些动作无疑会帮助吉利提高员工满意度、激发员工的积极性、创造性，让员工自发地为企业做出贡献。但仅此还远远不够。
若想让战略转型在吉利成功推进，自上而下取得共识，就必须让员工从中切实获益。李书福在尊重“员工的心”上，有了更细致也更具体的举措，那就是“元动力工程”。
首先，吉利提出了“领导为员工服务，部门为一线服务；员工考核领导，一线考核部门”这一管理理念。
对吉利的管理层来说，领导的主要任务不再是指挥员工，要求员工干什么，而是为员工搭建发展通道，提供公平竞争平台，提升员工素质和地位，增加收入，改善工作环境，让员工快乐生活，快乐工作，快乐成长。
其次，在为员工提供服务上，吉利也开辟了一个“通道”，那就是在吉利各大生产基地的生产现场布告栏下都可以发现的“问题解决票”。
这只是一张小小的空白表格，但在很多人眼里，“威力”却很大，它能帮助一线员工把意见尽快且不失真地“上传”，或者能越级反映。比如一线工人在发现问题，反映给班长得不到答复之后，还可以再往上反映，比如反映给车间主任。但问题是，员工要是发现了问题，满车间去找主任，也容易耽误其他的工作。所以，吉利便发明了这个“问题解决票”。
也就是说，员工发现问题之后，可以将它写在“问题解决票”上面，比如座椅的孔位不对，技术部门一看，属于自己的问题，就必须拿着这个票到员工所在的工位来核实，看看问题到底出在哪个方面，是技术问题，还是供应商的问题，最终形成一个解决方案。然后，技术部门再拿着这个票找到相关员工，询问他对问题的解决是否满意，如果满意，就在上面签字。这也就实现了员工考核领导、一线考核部门。
与此同时，为了激发员工发现问题的积极性，避免事不关己高高挂起，吉利将“问题解决票”与个人的晋级直接挂钩。
此前，在路桥基地曾试点并在整个集团推广了一项制度：七星级员工制度—按照规定，一星级员工的补贴是50元，二星级是100元，三星级是200元，四星级是400元，五星级是800元，到了六星级，变成了1&600元，七星级更是高达3&200元。
这个星级不是论资格行赏，不是谁在集团熬的年头长谁拿得多，而是看谁能为公司、集团发现问题，提供合理化建议，或者在其他方面做出成绩，比如参加技能大赛获了奖，在工作之余还获得了什么样的学历等，都会有相应的加分。得到多少分，就能拿到相应的星级。
再次，为了让员工在吉利工作安心、舒心，吉利改变了工资的计算模式。按照员工所在岗位的劳动复杂程度和技术含量，一一进行岗位的测评，然后给出不同的维度，对应不同的工资。
以前的情况是，同一个小组的员工，往往拿相同的工资，但现在不一样了，岗位不一样，拿的工资有可能就天差地别。如果有人对此不服气，也没关系，你可以跟同事比拼，去努力竞聘他的岗位。要想成功，你就要利用业务实践来苦练自己的技能。
除此之外，在工资的发放上吉利也力推透明化，员工每天干了多少活，每件活值多少钱，又因为某次质量问题扣了多少钱，只需要刷一下卡，这些信息就明明白白地展现在你面前。
路桥基地也曾试点过这一做法，当时负责这一基地的顾伟明就表示，他希望让工人看工资，“就像看股票一样，每天都在浮动”。
不得不说，“元动力工程”在吉利的落实、推广，让员工们意识到，它能带来更多的利益，而且与自己息息相关。
得益于内部机制的改良，吉利在转型时不再受人才上的局限。
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