超声数据 DOPPLER IPAU：p52.IPACM：p6.ICP：1.33（p5）什么意思啊？

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  • 分销资源计划和多点运营
  • 供应链管理问题和理技术
  • 按满足顾客需求的式分类
    • 按库存生产按“量”组织生产
    • 按订单生产按“期”组织生产
    • 基于订货点或最小最大库存策略的按库存生产
    • 标准产品的按需求测生产按订单从?存提货
    • 标准产品的按订单产，按预测采购原?料
    • 标准半成品的按库生产成品的按订?裝配，按预测采购原&料
    • 客户定制产品的按单生产按预测采?通用原材料，按订单&购专用零部件
    • 或称为按过程流动节奏性分类
      • 加工车间或稱?单件生产过程
      • 批量流程或称为批生产过程
      • 装配线或称为水生产过程
      • 连续流程或称为连续生产过程


    • 利用率资源?际使用时间与可用时&の比。
    • 生产率输出?输入之比。
    • 效率，过程的实际产出与标准之比效率一般定义为产?与投入之比，故上述定义又称为效果A
    • 加工时间，实际&工一批零件所需的间
    • 转换时间，或称为设置时间是在不的作业之间进行转?时调整设备和准备工作所消耗的时间。主包括准备时间，设?调整时间，首件检验&间等。过程在进行业转换时不创造产出故转换时间是一种定成本。
    • 作业时间或称运行时间等于转?时间與加工时间之和&
    • 循环时间，又称为节拍或周期时间一个重复生产过程ê成相继的两个单位产品的间隔时间。
    • 产出时间或称通过时间，是┅批?件通过整个生产过程的全部时间，包括加时间和等候时间等?
    • 产出率是生过程在单位时间内?产出数量，它等于循环时间的倒数。
    • 產出比率，或&为过程效率它等附加价值时间与产出时间的比率。
    • 附加价值时间&通常为实际加工时&
  • 分销资源计划和多点运营
  • 供应链管理問题和理技术
    • 由于批量生产或订而周期性地形成的?存
    • 为了应付需求的不定性和供应的不确?性，防止缺货损失而&置的库存
    • 处于运输过程Φ以停放在两地之间的?存取决于运输时间&运输批量
      • 为满足需求和供给季节性波动而事先?备的库存
      • 需要加以区分和单控制的物料品目
      • 庫存水平现有存?在途订货积存订单
      • 恰好在补充订货到之前的平均净库存?平
    • 保存成本，与货单元的价格成正?
    • 订货成本处一笔订货业務的平均成本
    • 缺货成本，由缺货造成的损失

      • 由市场决定的不控的需求，每个品?之间的需求是不相关的
    • 从属需求?称为非独立需求
      • 由其他产品或品目需求决定的，可以?接计算出来的需求
  • 库存控制的基本问'是：
    • 什么时候再订货（货）
    • 给定服务水平（或货概率）

    • 给定服務水平（或货概率）
  • 定期检查系统的目库存水平、订货量与安全库存
    • 该系统可以看作为系统与系统的结合，简记&系统其操作方法&：采用連续检查策确定订货点水平，?用定期检查策略确定&标库存水平和固定查期间对库存水?进行定期检查，每次检查时，仅当库存水降到订货点以下时?订货，订货数量不固&，取决于当时的库水平与目标库存水平之差如果定期检查库存水平高于订货?水平，就在下一期检查时再决定是否订货习惯上也将订货点?平称为库存下限，将&标库存水平称为库上限。这就是最小—最大库存系统名称的来

  • 分销资源计劃和多点运营
  • 供应链管理问题和理技术
    • 向顾客合理承诺，保按期交货
    • 下达正确的订单正确的时间，订购?生产恰当数量的零件
  • 关心的三個基本问&：
    • （）我们应当做（造和采购）什么
  • 系统要求所有受其&制的物料都要经过存登记，从而有一个入库状态（即使是短的）然后財可以?满足某项订货而发放出去。这样，生产过的每个阶段实质上?通过库存信息来监控&。
    • 在生产作业计划中生产期间和提前期?准都昰按工作日历（&车间日历）计算的期工作日历不同于公历，它是按工作日工作周顺序编号的z例如公历是每年?，而工作日历是除去每周的休息日、节假的实际工作天数。
  • 在系统中，物料称为品目或物料品?）一词具有广泛的含义，它是所有产成品半成品、在制品、?材料的总称。
  • 物料代码是物料品的唯一标识物料代码应当是无含义的顺数字编号。
    • 由于有含义的编码容易过时且过于?杂，故即使在手笁管&环境下有含义的 码思想也不尽合理。在系统中物料代码功能只是作为唯一的识符，而不是描述?，是没有含义的。
  • 物料品目除代碼外$有其他的属性：
    • 同工程设计管理有的属性如图号、?料名称、重量、体积&版本、生效日期和效日期等。
    • 同物料管理有关的息如来源类型（?制或外购）、采购与&储的计量单位及转系数、损耗率、分类码、订货批量、存放置（仓库、货位）z批号、安全库存量、订货策畧及订货量调因素、采购员代码?。
    • 同计划管理有关的息如各种提前器?运行、准备、检验、&计等）、需求时界计划时界、预测代码、獨立需求或从属需、计划员代码、分ń码等。
    • 同成本管理与管的息，如账号、材料?、人工费、外协费、&接费、累计成本和#划价格等
    • 最終品目，父项&目（或父件）和子'品目（或子件）
    • 为什么需要对采用不同的构成和表达形
      • 为了使预测和计划可能准确
      • 为了给那些很难预准確的专用零部件?制临时计划
      • 为了满足产品设计销售订货、制造和?划采购的要求
    • 可构建的分装件或件模块，它们是标?的可用于不同嘚最&品目，在模块内不在可选择的零件
    • 尤其适用于生&方式
  • 通用件清单和?用件清单
    • 将每个模块的通用与专用件分离单?构成通用件清单囷专&件清单，以简化主产计划工作
    • 区分通用件清单和用件清单，并标明?及时更新专用件清单&需求概率按计划#求重新组合的。该&称为虛拟清单
    • 适用于销售预测和制主生产计划
    • 作为计划订单下达据和粗能力计划编?依据

  • 工作中心使用于生产品的生产资源，包括机器、人囷设备各种生产或加工单?的总称。对于外协工序，对应的工作中心是一个协作单位。
  • 工作中心的内容包工作中心的编码、名称和所属部門此外应有以下两类数据?
    • 说明生产能力的各数据。工作中心的?力用一定时间内完成&工作量即产出率来"示工作量可以使标准工时（鉯时间表示、件数（以数量表?）等等。
    • 计算成本用的各项据。如单位时间费?（工时或机时费率、&接费率等）、工人数、登记等
    • 作为岼衡任务负荷生产能力的基本单?。
    • 作为车间分配任务编排详细进度的基?单元派工单是按每&工作中心来说明任的优先顺序的。
    • 作为计算加工成本基本单元
  • 对一些可能形成瓶'工序的工作中心必须单独标识。
  • 工艺路线是说明各'自制件的加工顺序和标准工时定额的文件也称為加工路线
  • 工艺路线是重要的件，它代表一项作业在工厂里的运动方式是制造每一项物料?目的生产步骤和过程，用于确定详细的生季度。
    • 计算加工件的提前提供运行的计算据。
    • 提供能力需求计划的计算数据
    • 提供计算加工成本标准工时数据。
  • 对许多企业来说&入运行の前的一大&碍就是校正工艺路线。
  • 任一品目从完工日$开始倒推到开始日期这段生产周期，称提前期
  • 对整个生产周期来#，提前期可分为：设计提前期、采购提前、加工提前期、装?提前期等，加起来为总提前期。
  • 对加工装配阶段来#提前期分为五类时间：
    • 排队时间（，指┅批零件在工作中心等待上机器加工的?间
    • 准备时间（），&称为作业转换时间
    • 等待时间（）加工完成后等待运往道工序或存储库位?时间。
    • 搬运时间（），序之间或工序与库?之间的运输时间。
  • 大量统计表明一零件的加工时间与准备时间之和，往往仅生产周期的
  • 分銷资源计划和多点运营
  • 供应链管理问题和理技术
    • 的定位：对最少目数（或最窄处）产原则
      • 备货生产方式：对终产品排产
      • 按订单制造：对最產品和通用模块排?
      • 按订单装配方式：标准分装件和通用?块排产
    • 一般应至少覆盖最品目的累积提前期
  • 时间单位（或称为段，或时间基准）
    • 作业计划的时间单应比综合生产计划?时间单位短
    • 时间栏明确区分了计划期的确认区间和定区间
    • 公司内部各工厂之的协作需求
    • 服务备件需求通常进入而是直接进的相应层次
    • 安全库存应当放在级来计划，而不是放级别上来计划
    • 可承诺量（或可承现货）是指公司库?和计划苼产的产品中&没有买主可以用卖给客户的产品。
    • 建立调配规则有利于做好供货承诺提客户订单的履约率?
    • 期初库存–下个之前的订单の和
  • 还可与物料预留规&结合应用，从而允#为最高等级的客户提供更好的服务
    • 规定哪个等级可以其它等级的进行调以及调配顺序
    • 规定是否尣许在一等级内进行调配
    • 规定是否允许跨区进行调配
    • 低等级的客户不允从更高等级的客户?调配
  • 什么是粗能力计划为什么要编制？
    • 针对关鍵工作中心瓶颈环节进行负荷?衡
    • 工艺路线说明自制的加工顺序和标准?时定额
    • 单个产品在标准批下消耗工艺路线经?的各种资源生产能力&一览表
    • 工作中心用来说明产资源，包括机?设备和人员，其作用&如生产能力的库存
    • 工作中心负荷曲线模拟不同的的效果
    • 将产品型号轉换为料清单的最终品目
    • 编制将需求订单从月度分解为要求的时间单位
    • 计算所要求的顶层品目与提供的顶层品目及其数量的差异
    • 不断采取措施维护的时间性和有效性
    • 降低原材料和产成的库存水平
    • 与市场、分销、制和采购部门保持密?的联系
    • 精通产品，年的调度经验对供給需求宽广的知识
    • 组织和计划技能，人计算机技能人?关系技能
    • ’，获得过第&个学位

  • 分销资源计划和多点运营
  • 供应链管理问题和理技术
    • 嘚处理逻辑是绕不过去的
    • 判别函数：期间平总库存成本
  • 什么时候能够不再赖缺件单
    • 传统生产作业计划制：“任务令驱动与缺件加急处理”
    • 根本问题出在作业划不完善，以及手?计划方法无法在情况&生变化时对作业计进行修改、重排程
    • 开始改变这种状况。从这个意义上说：不仅是一种更好的作计划方法而且是?种更好的修改计划的&法。
    • 但仅有的重排程机制没有覆盖影响主产计划的各种功能?域的作业計划体系，的优势仍然发挥不出&
    • 因此，计划机制必须覆盖采购、库存、、销售预测、能力计和生产控制这就?成了闭环。
  • 制造企业现金流计主要是围绕营运资本安排的主要包括：存、制造费用、直?人工、应收账款与应付账款等。
  • 因此，作业计划的现是现金流计划实現的基础也是产品销成本预算的基础。
  • 所以闭环的进一&发展，必然要将财会计模块包括进来这就是。
    • 销售预测是的主要输入销售訂单是编的保证。
    • 如果市场营销使无法掌握需求和订单者制造系统不响应?何销售偏离预测的情&，这个企业已病入!肓
    • 应当建立主生产計主管、人员与市场?管、人员正式沟通制&。
    • 设立和维持安全库通常使物料的供?日期与实际需要日期&节。应当按物料需#日期及时补货而不是补充安全库存。从原材料库存大部?可以按从属需求进行控制。
    • 使度量和改进供ò商绩效成为可能，为合并采购订单以降低购成本成为可能。
    • 传统生产管理关注济订货批量和安全?存的确定，从经营预&实现的角度来看正的问题不在于如何确定批量和安全库存而茬于：
      • 采购能否按日程计到货？
      • 制造能否按日程计完成
      • 成品能否按日程计发出？
    • 许多企业在实施?前，其运营数据与会计数据总是对不上，实二者的核算逻辑?一样的只不过一个&实物为计量单位，个以货币为计量单位
    • 运营系统运作的一重要结果是库存，?后者的估值是產品成&核算的基础
    • 没有，标准成本系统是很难运行的而有标准成本系统，?品和合同报价就很难&理确定
    • 工程更改要被管理像新产品投产一样?格。
    • 控制计划期内工程改的三种常用方法?
      • 先建立虚拟，待原有物料用完时再切换
      • 批号控制工程更与特定批号相连。
    • 相对于庫存记录误来说更不能容忍的误差。
    • 工艺路线文件是运行的前提是能力需计划编制的依据。
    • 新产品引入（量产以及按订单设计?造，恰恰是最要应用的即使是完整的也比没有强
      • 将分销库存与制造存分离；
      • 采用“拉”式分销制，想什么时候订货就什么时候订想订么僦订什么，缺乏?见性和计划性；
      • 订货点库存控制系的绩效并不如人意?其关注的是什么时候订货，而不是什么时顾客真正需要
      • 明确分销Φ心的存只有一个目的：以?低的库存和分销成本提供更好的顾客服务
      • 实现分销中心补货制造工厂库存，以?制造和采购计划的集成，把分销中心的需订单纳入主生产计?；
      • 采用中央库存系统“推”式运作方式按分销中心顾客需求出货量）日期、品?和数量确定补货日程计划；
      • 对分销中心顾客需日期进行动态维护?
      • 控制提前期的波动比设立大量的安全ò存防止提前期的波动更有效；
      • 度量分销中心的库记录准確性、预测?确性和顾客服务水平。
    • 基于关系数据库的问和报告生成功能?
    • 符合图形标准的户界面；
    • 自动的电子数据（）交换功能；
    • 多平囼的（和?交互式运作能力；
  • 著名的咨询公司将这种新型的系统称为企业资源计划系统。
    • “系统是一种以会&为导向的信息系统A更一般地说是一种在制造、分销或服务公司中有效地计划?控制为接收、制造、发运和解决客户订单题所需的所有资源?方法。”（字典&
  • 分销资源計划和多点运营
  • 供应链管理问题和理技术
  • 生产活动控制的数据需求
    • 需要个计划文件：料主文件、物料清?文件、工艺路线文件和工作中心文件。
    • 车间订单主文件。该文件中每一个有?生产订单都有一个记&车间订单主文件含的信息：
      • 车间订单编号。识车间订单的唯一号?。
      • 箌期日订单预计成的日期
      • 优先顺序，一个用排列订单先后顺序?数值
    • 明细文件包括制造项品目所需的每一?工序的纪录每个记&包含以丅信息：
      • 准备时间，包括计和实际的准备时间
      • 加工时间包括计和实际的加工时间
    • 用来决定什么时候个订单必须开始加?，在制造业中广泛应&
  • 顺排。常用于为客制定交货日期的承诺
  • 工序重叠（或称为业移动方式）
    • 即允许下一道工序前一道工序成批完?之前开始进行，这樣&可以减少总制造提期
  • 与约束理论的基本&点
    • 瓶颈无所谓好坏，是一种客观存在
      • 传统的生产作业计理念总是不希望出?瓶颈，并且把消除产能瓶颈作为作业计划理的重点之一。则认产能瓶颈的存在?并且认为它们在一定&时间范围内不会被除。这使得把作业#划的重点集中到这些经常成为瓶颈的资源面来以尽量优化?业计划与排程。
  • 生产系统的产能等瓶颈环节的产能，要增加系统的产能只增加瓶颈环节的产?。
    • 那么怎么最佳地利瓶颈环节的产能呢?首先，要确保瓶颈环&的时间没有被浪费A也就是要防止瓶颈环节空闲；其次要防瓶颈环节出废品和?要用瓶颈资源去加工废品，也就是确保进瓶颈资源的都是质?合格的零件或产品；&三，就是不要用瓶'资源加工当前市场不需要的零件或产品
    • 增加系统产出可能加瓶颈环节的负荷?产生新的瓶颈，但对&大多数生产系统来#由于存在大量的富余能力和潜在能力，得在产絀增长的相?宽的范围内，不必担心会出现新的瓶颈。
  • 瓶颈环节时间的损意味着整个生产系统产出的损失；在瓶颈节上损失的时间是?法在非瓶颈环节上补回来的。
    • 瓶颈环节的工时成怎么计算呢它等?生产系统的全部费用&出除以瓶颈环节的利用工时数。不过整个瓶颈管悝的重点不在于怎么降低瓶?环节的运营成本，而是怎么提高瓶颈环节产出。要把运营管?关注的重点从如何降&成本转向如何增加效产出。
  • 在非瓶颈环节上节的时间无关紧要
    • 提高非瓶颈资源的产率，结果可能是?生产大大超出市场需&的库存或者是在制库存非瓶颈环节的利用率，不是取决于自身的产能而是?决于系统的约束条件，也就是主要取决于颈环节的利用率。
  • 平衡工作流，而不产能
    • 不应当平衡產能以应需求，而应当根?市场需求平衡通过生&系统的产品流换#之，工作流不平衡产能也得不到充分利。实际上产品流ò当比市场需求的波动幅度略小，也就是通瓶颈环节的产品流?当只相当于来自市场&平均需求。
  • 减小批量可以使通$生产系统的产品流更平滑使生产提前期短，使响应顾客需?的速度更快。
    • 如果将生产系统的工批量都减小一半?则在制品库存通常也&降到原来的一半就是说，生产系统嘚在制品库存水平是和量大小强相关的?系统在制品库存水平的降低，可以缩短产加工对象通过生产?统的通过时间，所以&减小批量可以囿效缩短生产提前期，加快对顾客需求的响应度而减小批量，?味着增加批次，也就是增加设备的作业转次数和作业转换时?。所以减尛批量的&键在于缩短作业转时间。
    • 由于减小了批量得通过生产系统的?作流更平滑，就像我&在流水线上看到的%样值得注意的是，流水線的投入批量可很大但加工、移?和产出批量可以很小，甚至小到一批一件从而实现了加工对?的平滑顺畅流动。
  • 每个个体最优，其并後的整体并不一定最优
    • 这条原则意味着我不必去使系统的每?环节、每种资源的利&都达到最优，因为统的局部最优不等于系统的全局最優一每个局部都追求自?最优的系统，从整体上看，可能是效率很的系统。
    • 我们看到，优化生技术的原则之所以我们初次接触它时?使峩们有一种顿开茅&的感觉就因为它我们在多年实践过程中形成的直觉相吻合与我们对生产运营?理规律的认识相吻合。就这么简单，惟其單故而屡试不爽?
    • 原则，促使我们重新认识一些做法的必性例如，在准时?产方式中人们追求在生产系统范围内的各个节尽量降低庫存，?则不然，它建议在ī产的瓶颈工序前要设置一定的库存因为果上道工序出现问?，导致瓶颈工序出现&工待料那是极其经济的。這就是“最大限度利用瓶颈环节能”原则
  • 瓶颈无所谓好坏，是一种客观存在
    • 传统的生产作业计理念总是不希望出?瓶颈，并且把消除產&瓶颈作为作业计划理的重点之一则认产能瓶颈的存在，并且认为它们在一定时间范围内不会被?除。这使得把作业?划的重点集中到这些经常成为瓶颈的资源面来以尽量优化?业计划与排程。
  • 平衡工作流，而不产能
    • 不应当平衡产能以应需求，而应当根?市场需求平衡通过生&系统的产品流实&上，产品流应当比市场需求的波动幅度略也就是通过瓶颈?节的产品流应当只相当于来自市场的平均求。
  • 生产系统的产能等瓶颈环节的产能，要增加系统的产能只增加瓶颈环节的产?。
    • 那么怎么最佳地利瓶颈环节的产能呢?首先，要确保瓶颈环&嘚时间没有被浪费A也就是要防止瓶颈环节空闲；其次要防瓶颈环节出废品和?要用瓶颈资源去加工废品，也就是确保进瓶颈资源的都是质?合格的零件或产品；&三，就是不要用瓶'资源加工当前市场不需要的零件或产品
    • 增加系统产出可能加瓶颈环节的负荷?产生新的瓶颈，但对&大多数生产系统来#由于存在大量的富余能力和潜在能力，得在产出增长的相?宽的范围内，不必担心会出现新的瓶颈。

  • 瓶颈环节時间的损意味着整个生产系统产出的损失；在瓶颈节上损失的时间是?法在非瓶颈环节上补回来的。
    • 瓶颈环节的工时成怎么计算呢它等?生产系统的全部费用&出除以瓶颈环节的利用工时数。不过整个瓶颈管理的重点不在于怎么降低瓶?环节的运营成本，而是怎么提高瓶颈环节产出。
  • 在非瓶颈环节上节的时间无关紧要。
    • 提高非瓶颈资源的产率结果可能是?生产大大超出市场需&的库存。非瓶颈环!的利用率不是取决于其自身的产能，而取决于系统的约束?件，也就是主要取决于瓶颈环节的利用率
  • 资源的使用和资源激活是不同的概念
    • 确切哋说，所谓“用”资源是按照实现生产系统目标的方式用资源；而生产系?的目标要根据对净&润的贡献、对加快存周转和节约资金占用嘚贡献，以及对满市场需求的有效产?的贡献来衡量。而“&活”资源仅仅意?着使资源运转起来，就像按下按钮把机器动起来一样，它并?意味着创造产出和利&。而使非瓶颈资源终处于激活状态那纯粹是一种浪费。
  • 一件事情或一个道被看作常识只是因为它与我们的直觉楿合。
    • 为什么我们经常需外界的激发才能帮?我们认识到那些实际&早已成为我们的直#的事情和道理一个可能的原因是，我们视线被一些倳情挡?了，这些事情不是常识，只不过是我们常的事情。因为习以?常使得我们不去深&它的道理。所以#我们的直觉发挥作用的第一步，是搞清事是什么
  • 减小批量可以使通$生产系统的产品流更平滑，使生产提前期短使响应顾客需?的速度更快。
    • 如果将生产系统的工批量都减小一半?则在制品库存通常也&降到原来的一半。就是说生产系统的在制品库存水平是和量大小强相关的。?系统在制品库存水平的降低，可以缩短产加工对象通过生产?统的通过时间，所以&减小批量可以有效缩短生产提前期加快对顾客需求的响应度。而减小批量?味着增加批次，也就是增加设备的作业转次数和作业转换时?。所以，减小批量的&键在于缩短作业转时间
    • 由于减小了批量，得通过生产系统的?作流更平滑就像我&在流水线上看到的%样。值得注意的是流水线的投入批量可很大，但加工、移?和产出批量可以很小，甚至小到一批一件从而实现了加工对?的平滑顺畅流动。

  • 每个个体最优其并后的整体并不一定最优。
    • 这条原则意味着我不必去使系统的每?环节、每种资源的利&都达到最优因为统的局部最优不等于系统的全局最优。一每个局部都追求自?最优的系统，从整体上看，可能是效率很的系统。
    • 我们看到优化生技术的原则之所以我们初次接触它时?使我们有一种顿开茅&的感觉，就因为它我们在多年实践过程中形成嘚直觉相吻合与我们对生产运营?理规律的认识相吻合。就这么简单惟其单，故而屡试不爽?
    • 原则促使我们重新认识一些做法的必性。唎如在准时?产体制中，人们追求在生产系统范围内的各个节尽量降低库存?则不然，它建议在ī产的瓶颈工序前要设置一定的库存。洇为果上道工序出现问?导致瓶颈工序出现&工待料，那是极其经济的这就是“最大限度利用瓶颈环节能”原则。
  • 制造过程和作业计方法的类型
    • 最小化作业更换时或成本
    • 最大化机器和人力利用率
  • 个工作台设备的排程问题
    • 作业平均最短剩余弛时间准则
  • 生产管理事务制度票据鋶程
  • 分销资源计划和多点运营
  • 供应链管理问题和理技术
    • 允许一个中心工厂监控各个分销中心的品需求
    • 也提供了为支持分销计划所需的货粅运装载和调度信息。
  • 的基础是各个分销&心或接收厂对各项料品目的计划
    • 对于一个分销中心每个存货单元（例，某种产品存放于?厂和個不同的分销中心则这种产品将被示为个），以预测已经承诺的客户订?作为毛需求来运行z
    • 对于接收厂由主产计划产生关于子?物料嘚计划下达订单&
    • 通常的逻辑先要用现有库存量和计划接量（分支仓库和接?工厂的在途订货）来&足关于的毛需求，&足的毛需求部分净需求，再通过的量规则用计划下达订单来满足
    • 这些计划下达订单为一种毛需求出现?中心厂或供应厂的主&产计划中。
  • 将分销中心和接收的計划订单转化为供应厂的主生产计划需有多种方法如：
    • 用单一的数据库和料清单表示分销网?。
      • 在不同分销位置的有不同的物料代码瑺是用产品物料代?加仓库号或接收厂标识符来表示，形成每仓库的每个的唯一料代码。
    • 对每个物料品目和置，用单一的数据?和来源代碼来标识该的供应来源
      • 与第种方法类似，&一个君有一个唯一&代码通常是用供厂的物料代码加位置标识符。另外将为每存储一个代码鼡标识源位置。
      • 对每个分销位置的个均运行然后将每个计划订单作为毛求送到供应位置，?化为供应位置的主生产计划。
    • 用不同的数据庫和算机程序将分销中?上的计划订单转化为&生产计划需求
    • 在分销或多厂环境，在系统中显示在物料是必要的这?物料是接收位置的計&接收量。
    • 维护在途计划接收能的系统就如同维?制造计划接收的系统&样
    • 在途物料要为物料动保存发运信息。
    • 运输计划是集成的一部分就如同在制环境下的能力需求?划一样。
    • 运输计划是以为根据用来计划发运货的重量、体积及货?数量的计划过程。
    • 运输计划的逻辑與力需求计划相似
    • 一个运输计划系统须包括一个运输计?汇总报告和显示具体&输需求的报告。
    • 采用固定发运计划公司其系统必须括一種定义固定发?计划的方法和一种对&销中心计划发货进"调整以满足固定的发运计划的算法。
  • “拉式”分销库存?充系统
  • 分销资源计划和多點运营
  • 供应链管理问题和理技术
  • 产品成本是生产过中各种资源利用情况的货币表示
  • 采用的是标准成本&系。
    • 在成本发生的过程将实际发苼的成?与标准成本进行对比&记录产生的差异，作适当的控制和调整
    • 完全成本法。在计存或产品成本时?含了直接材料、直接&工、制慥费用、期&费用，是我国传统上采用的成本计算方法
    • 变动成本法在计存货或产品成本时?只包括产品在制造过&中的变动成本（如接材料、直接人工、变动制造费用等），把固定制造费用以?期间成本”计入本期益。
    • 制造成本法在计存货或产品成本时?只包括直接材料、矗&人工和制造费用， 把其他费用作为期间费用在发生期列入期损益。
    • 我国企业会计准则定企业应当采用?造成本法。
    • 作为预计企业收叺物料库存价值及报?的基础。标准成本在&划期内保持不变
    • 是标准成本的执行本，类似于人们常?的定额成本是生产&划期内某一时期嘚本标准，反映了实际生产过程中产品结构加工工艺、采购费ī和工时成本的变化，是定期（如至个月）&标准成本所作的调
    • 为了估计产品设计更、结构变化或工?材料代用所引起的成&变化，可以通过的&拟功能来实现模成本不影响现行标准成本数据。
    • 生产过程中实际发的荿本主要来自?票、领料单、采购发&等实际部门反馈的息。
  • 成本计算的基本数&包括：采购成本、料定额、工时定额以及各种费率等它們别记录在物料主文?、物料清单、工作中心和工艺路线等文件。
  • 成本计算采用滚加&。
    • 是按物料清单所规的物料品目之间的?次、需求关系和制造&程从产品结构的低层开始，从低层向高层逐层累计
    • 成本的发生和累计生产制造过程同步?随着生产制造过程的&行，在材料信息和产计划信息动态产生的同时成本信息也之产生。做到了物?、信息流和资金流的统一
    • 采用滚加法进行成计算时，滚加的结?和依据昰产品的物料&单
  • 在一个典型的产品料清单中，最底层的物料品目都是外购件即原材料和标准件?它的材料费和采购间接费（采购部门的管费、运输及保管费?）之和组成产品成本&的直接材料费其：
    • 采购间接费材料费?采&间接费率
  • 进入上一层后，如发生加工装配作业则發生着一层的直接工成费和制造费。
    • 直接人工费工作中心的工费率?工&路线记录的工时数
    • 制造费工作中心的人工费率?工&路线记录的工时數
    • 其中的制造费包括变制造费和固定制?费它们可以有不同&费率，但计算公式同
  • 直接人工费和制造$之和称为加工成本，是物料品目在夲层的加值也称为增值?本。将加工成本同低层的各项成本累加在起，则组成滚加至?层的物料品目成本。&此逐层由低向高累，最后到頂层组成最终产品成本
  • 滚加法对于成本的解较细，便于企业按不同要求进行汇总实行各种成本计算?法（如产品法、分步法、分批法）都很方。
    • 滚加法要求事先制制造费率，以使制?费用的计算能和直接&用的计算同步进行
  • 实际成本低于标准本的差异称为有利差异，即荿本节约负数表示，记在有?差异账户的贷方；反之，成为不利差异，正数表示，记在有?差异账户的借方。
  • 成本差异可以按标成本的仳例分配给各类库存物料品目用际成本计价，也可?结转到销售成本。后者比较简便国外多用此法。
  • 分销资源计划和多点运营
  • 供应链管悝问题和理技术
    • 选择供应商寻找在供应商，发出招?请求接收和分析招&，挑选合适的供应；
    • 审批供应商发票以支付货款
    • 多种来源。哆种来的潜在优点是竞?将导致更优惠的价格&更好的服务，而且会有持续不断的供货但在实际操作中，应商和客户之间常?现为生意对手的关系。
    • 单一来源虽然市上有多家供应商可?选择，但公司只与一&供应商发展一种长的合作伙伴关系。
    • 按照滚动计划法期的采购条件比较?体详细，远期的条件&以比较笼统但有个控制范围，把长期协定（半年至一年）短期合同（月）结×起来，一次签约，分期供货，也称为供应调度。
  • 供应商计划和车间#划一样是执行系 的一部分。
    • 使用能很容易地向供应商提供一份六月到一年的采购计?，而且能夠方便的定&更新这些计划
    • 即使一个企业不做应商计划，他的供?商也会根据预测作供&计划只是有了供商计划，可以使供应商提前看到尚未下达计划采购订单使?可以提前做好物料和能力准备。一旦订单达，可以更好的及?履行计划
    • 在最近的第时域中使已经下达的订单?
    • 在稍远一些的第时中的订单，在数量?日期上可能还会有微调；
    • 在第时域中的计划单仅仅向供应商提?参考信息。
  • 分销资源计划和多点運营
  • 供应链管理问题和理技术
    • 供应链管理是运用统方式和手段协#和不断优化从原料供应商经过工厂和仓库最终客户的全部信?流、物流和服务流的管理过程。
    • 其着眼点是整个系的集成。其目的是?低供应链的不确定性&总体成本提高响顾客需求的速度。
    • 二十一世纪世界圍企业之间的竞争?益演变为供应链与供&链之间的竞争，以产业集聚地区之间的竞争
    • 供应链管理正在成企业竞争优势的重?来源
    • 在现代供应链中，息代替了库存
    • 有助于减少供应链需求的不确定性；
    • 有助于供应商作出好的预测，解释市?需求变化的原因；
    • 能够协调制造和銷系统及其策略；
    • 能够提高分销商和售商的服务水平?低缺货率；
    • 能够使分销商和零商更快地对供应链?题作出快速响应；
    • 能够在提高垺务水的同时，降低分销?道库存
    • 中间件技术—企业用集成
    • 供应链的优势在于成。这么多参与的?益主体这么多的信&来源，这么多的掱和信息系统这么?传统的和先进的管理技术，只有实现有效集成，才能产生整?大于部分之和的效果&
  • 高级计划系统的主&功能特征：
    • 能夠处理复杂的、级别的运算。
    • 支持硬性的或软性联系
    • 支持硬性的或软性约束条件。
    • 支持复杂的工艺路运算
    • 支持工厂级别的可诺能力（）数量运。
    • 支持多种生产情景模拟分析
    • 能够合理分派生产务单、降低生产等?时间、提高瓶颈资源&利用率。
    • 通常包含了行业运的业务实際从而?证和加快高级计划系&的实施。
    • 具有同系统之间的联系保证物料信息据的更新。
  • 供应商管理库存—续补货计划
    • 目的是同时达到降渠道库存和降低零?商的缺货率的冲突的&标
    • 通过将经销商每日库存的出货信息传给总部，用以决定?央分销中心的发货数&而不是依據经销的订货信息
    • 采用基于准时制?“推”式连续补货计。
    • 一体化原本分离的价、订货、发货、?算和信用管理系统
    • 简化产品定价结构建竝产品定价和产?特性的通用数据库&批发商和经销商共信息
    • 简化和标准化业务程，减少手工处理?实现计算机自动处理
    • 更稳定的环境使總能够与供应商谈判?有吸引力的价格以&更有效地利用内部产能力

    • 通过从外部购买，业把更多的精力和?源集中于自己的主要&命做自巳专长的情，这已成为当前的趋势
    • 专注于价值增值活和核心竞争力的提?
    • 信息系统&n作为外包的对?近来受到愈来愈多&关注
  • 第三方物流就昰利一家外部的专业物流公司完成企业全部或分物流管理和产品?送职能。
    • 受雇公司往往只具特定的单一技能
  • 第三方物流协定是种长期合莋承诺，通常是多功能或过程管的形式
  • 例：赖德专业物流司拥有一个五年的协议，负责设计、理和运作惠尔普有的内部物流
  • 为什么要引入第三物流？
    • 聚焦于核心能力自己擅长的事
    • 不断更新信息技术储运设备
      • 顾客服务的快速响性和灵活性
    • 提供资源和劳动力模的灵活性，將固?成本变为可变成本&低风险
  • 例：关键零配件的三方物流服务
    •       &nbs     索尼克爱尔是的一个部门，它专门供价格昂贵、使用?率低、但影响巨大的关键零配件的配送服。索尼克爱尔有个库，使用特殊的软件来决定每一个仓库中一个零部件的恰当ò存水平，以及当订单下达时，决定配送该部件的最佳方式；?时借助公司的快递?台在最短的时间里将&部件送达顾客手中这一服务大大节省了顾客在每一服务场所放的关键零蔀件数?，这些零部件有的成本高达几十万美元。时，对索尼克爱尔?说，这项业务的利润&高因为顾客愿意这种服务水平付出更高的报酬。

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