绩效取消了，员工积极性就来了？很傻很天真
　　? 绩效管理一直是一个炙手可热的话题，不仅备受企业高管的关注，在媒体界也掀起了波澜，小汇在假期里翻阅了几本知名的经管类媒体，发现了都是诸如此类的标题：
　　“微软废除了可憎的绩效评级制度”—2013年11月，Bloomberg Businessweek
　　“惊人之举，埃森哲将去除年度绩效考核和评级”—2015年7月,The Washington Post
　　“千禧一代如何逼迫GE抛弃绩效考核”—2015年9月, National Journal
　　“高盛大刀阔斧改革绩效考核制度”—2016年5月, CNNMoney
　　是的，很多企业绩效真是出了问题，媒体上所说的大部分也都是事实，在企业中绩效问题主要表现为：
　　1、管理人员视之为行政负担；
　　2、一线管理者逃避与员工谈话；
　　3、领导们只为绩效结果而忧虑；
　　4、绩效根本无法调动员工积极性；
　　5、推动的只是绩效打分，而不是绩效管理的流程
　　绩效的问题有很多，但大家有没有思考过：大公司纷纷废除了绩效考核，那么绩效考核真的是原罪吗？我们国内的HR该怎么办？真的要放弃绩效吗？
　　事实上，很多媒体对一些事实都是放大宣传，颇具误导性。今天小汇现就来和大家聊一聊绩效管理，看看员工是怎么看待绩效考核的，并探讨取消绩效评级背后的逻辑悖论。
01：用数据说话
　　根据《全球科技趋势报告（RadfordGlobal Technology Trends Report）》，不使用绩效评级的企业仅占比10%，而使用绩效评级的公司当中，只有8%的公司正在考虑是否予以取消。
02：四种取消绩效考核的企业特征
　　媒体上宣称“打破”绩效管理的企业大致可分为下面四种类型：
　　1、彻底放弃型：
　　彻底放弃的企业表现为：停止所有差别化对待，均匀地平摊所有奖赏，只鼓励员工竭尽全力的工作。这种较为罕见，而且鲜有公司行得通。
　　2、一厢情愿型
　　取消评级制，保留绩效付薪，并把重点放在员工与经理的谈话上。因为大部分企业不愿意承认取消了绩效付薪（或者根本无法取消）这类企业期望鱼和熊掌兼得——既摒弃绩效评级，但仍然按绩效付薪。
　　但这样的抛弃绩效评级只会将差异化在暗地里进行，即所谓的“影子评级”。这会导致经理与员工之间缺乏信任。缺乏透明度会影响所有员工的敬业度。
　　3、量身定制型
　　大力革新所有的人力资源项目和政策来推动独特的企业文化和员工价值主张。此类企业数量较少但非常有创新精神。比方说彻底取消绩效考评，所有都用高薪酬来激励员工。
　　这样管理风险和成本都非常大，这是杀手锏也是一招险棋。
　　4、宣传鼓吹型
　　值得赞赏并切实的改善被称为“革命性的”变革。他们看似处于创新的前沿并追赶时髦。问题是这些宣传并不能反映现实。比如对外宣称取消KPI，但是内部依然偷偷的在用KPI
　　一旦员工发觉公司宣称的并非事实，会导致敬业度降低。
03：员工是怎么想？
　　让我们结合员工的观点来审视是否取消绩效评级的问题。
　　《员工思维(TM) (Workforce Mindset(TM)）》调研揭示出，员工（尤其是高绩效员工）渴望了解他们该如何努力去更好地匹配职位需求、经理的期待和个人发展，年轻一代的员工尤其如此。
　　尽管新生代员工更善于“协作”，但我们的数据显示，比起知道自己的绩效得分与奖金，员工更想知道自己与同事相比的表现。
　　要吸引并保留高绩效员工，那么您需要注意以下两点：
　　1、公司需要考核绩效，并且要有评级
　　2、“我想知道和同事相比，我做得怎么样”
04：非黑即白的谬论
　　在推动取消评级制的背后是一系列“非黑即白”的对立选择。
　　其中最早的错误假设是评级制阻碍了经理与员工之间的有效谈话。值得质疑的是，去除了评级是否会带来更频繁的谈话。
　　如果把经理用在绩效管理上的几个小时空出来，我们就能推断他们会将这几个小时花在辅导员工上面吗？我们又凭什么断定评估和辅导员工不能同时进行？事实上，辅导是需要依赖评估的。如果经理不评估绩效，又该如何给员工提供反馈？
　　另一个错误推断是把量化与人性化对立起来。二者并不相斥。日常工作中，我们在不断地评判同事和下级的表现、能力和特点。我们每天说某位同事“他会办事”，“他不会办事”，或者“干得漂亮”。这难道就是不人道吗？
　　取消评级制，避免陷入不良绩效管理的困境。先停下来问问自己：这些是仅有的选项吗？改进绩效管理并确保它驱动业务和人才战略，这难道不是一个选择吗？
　　挑战常规纵然是件好事，而且改进绩效管理有望引导我们更好地发展。但是有误导性的宣传和错误的选择只会起阻碍作用。企业在做决定时只有深思熟虑，才能取得改善的效果。
05：绩效正确的打开方式
　　真正的问题不在于是否取消绩效评级，而是如何使绩效管理有效发挥作用。重点是做到下面几点：
　　1、明确目标：
　　您真正试图达成的目的是什么？请搁置冗长的清单，结合公司的业务方向和人才战略罗列重点——然后缜密地权衡。不同的目标会引起流程上的实质区别。
　　2、形成契合的人才观：
　　管理绩效的方式需能反映企业的独特文化、工作环境和人才需求。对一家企业行之有效的方案对另一家未必适用。
　　3、简化绩效管理：
　　员工管理过于繁琐是降低员工敬业度的最快途径。请确保绩效管理是业务驱动的流程，而不是徒增复杂性的人事杂务。
　　4、有效区分并勇于做出决定：
　　如果您想按绩效付薪，您需要有效区分员工。不管你称之为“评级”，“评估”，还是“离群鉴定”——您须清楚谁是您的顶尖员工、高绩效员工和低绩效员工。保持透明的沟通，然后一以贯之，让你的人才策略、评估设计和薪酬支付保持一致。
　　5、保持沟通：
　　提供持续的管理反馈，并定期与员工互动、辅导员工。
　　6、良好执行：
　　不得到良好执行，“最好”的设计也会落空。请确保：领导起到榜样作用员工理解设计的目的经理拥有必需的技能和工具人才周期管理的各项举措相互一致善于利用科技，而不是让科技成为负担。
　　来源：HRGO
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今日搜狐热点微软自救绝招：放弃绩效评比制度
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日，微软全球总部发出一封信，宣布放弃员工分级评鉴制度（Stack ranking）。这封信将改变其10多年来，对10万名员工绩效评比制度。
微软何要放弃这个曾协助其市值冲到6160亿美元的秘密武器？
无力挽回颓势的CEO鲍尔默宣布退休后3个月，微软决定取消被员工诟病的业绩评价制度。非关创新的决策说不定正是微软的出路。
美国媒体一面倒报以掌声
这套强制淘汰排名末位者的管理工具，也曾是通用电气前总裁杰克?韦尔奇（Jack Welch）成功改造通用电气的法宝。《财富》（Fortune）五百大企业中，有三成使用这个工具。包含通用电气、惠普、微软、3M都曾是爱用者。
何谓员工分级评鉴？就是把员工依业绩从最好到最差分等级，选出前20％者。表现超乎预期者，为最有潜力员工，给予最多的奖金、升迁机会和培训，中间70％属于符合预期，奖金和升迁机会比前者少，最后10％表现未达预期者，必须改善或者离职。
杰克?韦尔奇在2000年的通用电气年报中写着：“每年必须把绩效最差的10％移除，藉由移除这些人，企业才能不断拉高业绩门坎，提升领导质量。”
曾在台积电实行员工分级评鉴，政治大学IMBA教授李瑞华指出，这个制度背后是奥林匹克精神，要通过竞争激发员工潜能，避免员工吃大锅饭弊病。
1999年，全球处于人才战争之际，微软被《财富》评为全球卓越企业之一，就是其能用最好的报酬，吸引最优秀人才，在育才、留才方面得到最高评比。微软还做过内部员工调查，结果显示“高绩效员工喜欢明确工作目标，清楚知道自己表现”。
但是，这次微软一宣布放弃，美国媒体却一面倒地叫好。《华尔街日报》（Wall Street Journal）副标题写着：“微软放弃充满争议的员工分级评鉴”，《彭博商业周刊》（Bloomberg Businessweek）网站的标题是：“微软砍掉被广为憎恨的员工分级评鉴”。
假性平等让主管痛苦
原来，这个过去让微软创办人比尔?盖兹（Bill Gates）引以为豪的武器，竟在这几年也砍掉内部众多创新的机会！
先剖析这套制度，其逻辑是强者胜出。但其残酷之处为：强弱是相对性的。即，你表现的绝对结果不是重点，而是你跟别人比较起来如何。
微软把员工的能力分为一到五，一为最好，五为最差，每年有一定比例得列为最差者。
每年6月是微软内部最紧绷的时期，前面已经经历两个月绩效考核、写报告、自我评估等流程，微软主管会一起开一场叫作校准（calibration）的会议，主管必须辩论或者维护自己部门的最佳或最差员工。
“走进这个会议室，我就知道，虽然手下10名员工都是业界最好的人才，但至少得有一名被说表现不好……如果下面的人都表现不错，被迫把他弄到under performance（低于标准）那种感觉……真的很差。”台湾微软内部主管无奈地表示。
一位美国微软主管离职后向《华盛顿日报》集团旗下的网站slate magazine透露，“强制分配对微软、对创新，员工诚信和道德根本是毒药”，他的上级主管甚至要求他把一定比例的员工列为“平均以下”，否则就无法过关。
(责编：值班编辑、庄红韬)
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电子/半导体别急着取消绩效考核
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别急着取消绩效考核
绩效：别急着取消绩效考核，这根本就是两码事！& & &绩效考核的弊端在很多企业都普遍存在，然而有一种观点认为，现阶段在中国企业内部讨论取消年度绩效考核还为时尚早。这是因为中国企业管理者心目中的绩效考核，与美国企业管理者心目中的绩效考核，根本就是两码事。“绩效管理必须以人才管理为目的，以人为核心。”怡安翰威特全球合伙人陈果表示，“绩效的存在，应该是帮助员工设立目标，协助企业评估达成情况，目的是促进员工发展。我们为员工评分，是为了区别优秀和差的员工，并告诉表现中等的员工哪些地方做得好，你应该如何提升自己的哪些技能，你可以据此做到更好。”另外，绩效更多反映的是经理对员工的主观评价，绩效管理过程必须是对员工的能力和行为不断持续的反馈过程。美国企业的绩效考核流程一般分为年初的绩效计划、年中的绩效回顾及年末的绩效评估，以一年为周期循环。所谓取消绩效管理，指的是取消传统的绩效评估方法，或者更准确地说是取消排名强制分布和年度绩效评估。"他们做的，是把半年至一年的反馈周期改成实时反馈。年初设定目标的绩效计划仍然是有的，只是年底不评绩效级别了。实时反馈指的是针对你的能力和行为，你的经理和你的同事可以随时进行反馈。”陈果说。美国企业开始放弃绩效考核，是一个长期的发展趋势。陈果强调，关于取消绩效考核的讨论从07、08年开始就有了，并不是在去年突然爆发的新话题。而在这场争论中，通用电气无疑是最引人瞩目的一个。在通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）的带领下，通用电气在1981年至2001年间实行最为严苛的年度绩效考核制度，而在韦尔奇任职期间，通用电气的市值增加了超过3000亿美元，并一度成为全球市值最高的公司，韦尔奇因而在1999年被《财富》杂志誉为“世纪经理人”（manager of the century）。韦尔奇提出了“活力曲线”（vitality curve）的企业管理理念：他认为企业员工是呈正态分布的，有少部分表现不佳的员工需要进行末位淘汰、少部分表现优异的员工需要表彰提拔，但大多数员工是中庸的，需要适当激励。在企业中，必须通过年度绩效考核的方式进行强制分布，分出5个不同表现级别的员工。韦尔奇的经营思想深刻影响了美国企业管理理念，然而如此强势严苛的绩效考核制度也有诸多弊端（详见界面新闻此前的报道）。因此，越来越多的美国公司开始探索更加灵活柔和的绩效管理方式。“绩效管理的重点放在了经理对员工的实时反馈、辅导上，新的绩效手段也在兴起，例如社交绩效手段。”陈果说。然而在中国，企业管理的语境与美国的情况不同。陈果指出，这背后的重要原因是中国企业理解绩效的方式存在误区。“绩效管理谈的是对人的互动，这是手段，不是目的。”陈果说，“绩效的手段是去看结果，但目的是促进员工发展。我们把员工评分，是为了淘汰差的员工，并告诉表现中等的员工好员工哪些地方做得好，你应该如何提升自己的哪些能力做到更好。”另外，绩效更多反映的是经理对员工的主观评价，所谓绩效管理其实是对员工的能力和行为不断持续的反馈。陈果指出，很多中国企业在实际操作中把绩效和指标混为一谈，将绩效考核简单地理解为KPI（关键业绩指标）考核。然而这样做的问题是，企业组织中多数职位的工作成效是无法用KPI衡量的，即使能够衡量，员工的KPI也受到很多外部力量的影响，非员工本人可以控制。“绩效的目的是激励人，而当你把它变成衡量人、回报人的工具时，那就跑偏了。”而现在，取消绩效考核的大趋势还只是刚刚开始。在年度正式绩效考核取消后，企业要如何判断、定夺员工晋升、奖金分配、薪酬调整、人才识别，就变成了一个新的问题。绩效考核的问题实际上也和当下的企业组织转型有关。“现在很多人谈扁平化组织、无经理组织、无边界组织，甚至合弄制。而过去的绩效考核制度假定了公司架构为层级分布，员工需要一级级往上爬。当你一旦取消年度绩效考核时，你的薪酬模式、组织体系，其实也需要匹配。”在谈到当下中国企业绩效管理的现状时，陈果表示，目前在国内谈取消年度绩效考核还为时尚早，很多中国企业实际上还在模仿借鉴韦尔奇的管理思想。在他看来，中国企业首先需要做的，就是改变“绩效就是指标”的思维模式，树立起“绩效是对人的评价”的理念。另外，运用互联网与移动通信技术的新型绩效管理工具也会是中国企业绩效管理的一个发展方向。
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（图一）作者：Tom McMullen、Katie Lemaire光芒合益薪酬与福利资深参谋来历：合益集团HayGroup(ID：HayGroup)（图二）（图三）业界总对绩效办理有着很多争辩和质疑：绩效办理终究要不要革新，绩效评价要不要撤销？一时言论四起：“绩效主义毁了索尼”“埃森哲扔掉了绩效查核”“通用电气都不玩绩效查核了，怎样还在看！”还致使了OKR与KPI之争首要，咱们先纠正一个观念，绩效办理和绩效评价或绩效查核不是一件事儿。前者是为了完结公司战略落地，是一个愈加悉数平衡的方针办理；后者则是调查职工过往的做法体现和绩效，而作出薪酬与福利决议计划的进程。差劲的绩效评价，的确会让正本现已不太通明的安排变得愈加紊乱！食之无味、弃之惋惜，看人家都不玩绩效查核了，可你又凭啥跟风？终究撤销它，也是门学识。在曩昔的几十年里，很多公司都开端对绩效办理系统雷厉风行地进行转型和优化。像微软、通用电气、德勤、康尼格拉等公司，乃至都把绩效评价准则给撤销了，这些正本和底子薪酬添加和鼓舞奖金所挂钩。这些公司并不垂青绩效评价和付薪之间的联络，这也会让他们投入很多的精力和资本到绩效交流和职工教训上。为啥这些公司会撤销绩效评价？底子要素在于，这种评级或许标签会损伤到职工的体现，而不会帮忙他们前进作效果效。由于：1贴标签以单一的标签来评价职工，会下降他们的自傲心和作业体现。神经学的研讨发现，被贴上标签的职工会主动激活一个“战役或出逃”的反响，这种条件反射会让职工树立防护墙，他还会诚笃有用地和你交流，裸露心声吗？2滞后性绩效评价首要看职工曩昔的体现，可是公司供给的绩效教训又是对于职工当下或是将来的体现，这就会发作一个落差。别的，咱们总鼓舞职工告诉咱们他们对将来打开的需要或是想进步的空间，但职工有时分也会有所顾忌，他们会忧虑这显露了自个的缺陷，然后对他们的绩效评价发作负面影响。所以，职工通常会挑选隐秘自个的打开需要。3不及时大大都公司都不会高频率地和职工进行绩效反应的对话，通常半年或一年一次，如此一来，假定公司相对职工提出改进的恳求，通常不能充沛且及时地得到呼应。试想一下，你的上级一年才给你一次反应，你是不是要奔溃了！4功率低你发现了吗？比起实践与职工交流作业体现的时刻，咱们更多的时刻都花费在了断定和调整绩效评价系统上。有一项研讨发现，公司为计算效果花费很多的精力和时刻，有些公司乃至发现司理用在填表和打分上的时刻超越了200个小时！5不客观如今大多绩效评价首要仍是受司理的片面主意所影响，但这通常不必定精确。一些查询研讨提醒了，如今的绩效评价更多杰出的是办理者共同的评价窍门，而不是实在体现职工的绩效体现。与此一同，值得留心的是这种绩效评价也不能保证办理者依据评级划分出实在不同化的薪资。人力资本和财政部通常用曩昔的算法和公式，便当地断定薪资分配。光芒合益薪酬数据联络别的研讨显现：1. &简直公司里每自个都能取得必定比率的年度薪资添加--WorldatWork。2. &绝大大都公司里，通常职工和优异职工的薪酬涨幅不同不到1.5倍（例如优异职工取得4.5%而通常职工能取得3%的薪酬涨幅）--WorldatWork。那么，咱们怎样在撤销绩效评价后，既能前进职工的打开和绩效，又能保证咱们实在做到 pay for performance？撤销绩效评价准则很多遇到这些疑问的顾客会向咱们咨询，可是他们只想单纯地撤销绩效评价准则，不想进行频频、高质的说话，或是找处处理薪酬分配的全体办法。这是一个很危险的信号，没有继续的反应和说话，职工（包括办理者）的绩效都不或许得到进步。相同的，假定咱们对“为绩效付薪”没有明晰的概念，或许和公司实在想要做到的pay for performance的含义并纷歧同，仅仅单纯撤销绩效评价，那也无法改动办理者的做法。否则，办理者反而会对“以绩效付薪”的实在界说和首要性愈加含糊。没有明晰的准则、办理和支撑，会添加拟定薪酬决议计划进程中不合理付薪的危险。想迅速处理绩效评价带来的坏处，外表看简略粗犷地撤销绩效评价能在短时刻里取得成功，但实践上只会让状况更差劲。考虑新的办法不少公司都着手开端对内部的绩效办理办法进行革新。除了单纯地撤销绩效评价，他们还对方针设置、流程、担任人、绩效反应还有有些司理的决议计划进行调整，包括啥时分做这些，怎样来做。他们现已做出了斗胆的革新来重建他们的绩效办理战略，打破绩效评价和薪酬福利办理流程之间公式化又呆板的联络。有哪些突破性的办法，它又怎样帮忙公司驱动事务方针的完结呢？撤销简略的评价在德勤新的绩效评价里，它不再见“经过几项简略的评分来评价你的体现”，而是“怎样更全方位地看待/对待你？”比方德勤在每个项目完毕时，会让组长答复以下4个疑问：1. 依据对此人的了解，假定用我自个的钱为他付出奖金，我会给予其最高额的奖赏。2. 依据对此人的了解，我希望他能持久留在自个团队作业。3. 此人接近体现欠安的地步。4. 此人如今已具有提高条件。比照简略的方针评分，公司更介意全方面临职工进行考量。规范高层领导很多公司测验从改动高层办理者开端，拟定一系列高管应作为到的榜样化做法，或是为他们供给操练，进步他们的才干去发明一个十分好的绩效访谈空气。中层办理者大多都知道怎样定时地和职工进行绩效交流，但他们的访谈动作，一不规范、二不正式，通常也没有提早告诉，一点点没有鼓舞感。从最高层领导者着手，让领导们知道公司对他们恳求和希望。一同的培育计划和反应为了从头构建绩效系统，还有一个有用办法即是把绩效教训和评价流程一同同来做结合。Adobe公司如今施行定时的“职工报到”和“绩效快照”，这么一来，绩效评价的动作就不会只发作在财年末端。然后绩效教训和评价一同做，咱们就不会由于会集式的年末评价，而发作以偏概全的“光环效应”。定时的绩效交流，也能添加对话人的真挚度和可信度。改动反应流程绩效反应的进展、频率和担任人都在改动。在通用轿车，反应这个动作即是由职工主张的，他们能够经过app向搭档寻求反应。这就把正本主导绩效反应的办理者，变为了职工和办理者两边。那么，如今疑问来了，怎样将薪酬福利和作业体现相挂钩？已然要进行绩效办理系统革新，发明一个更少以硬性评价为根底的绩效办理环境，咱们就要从头考虑，啥才干实在和薪酬福利相挂钩。为了，办理者有更多职责去考虑底子薪酬，短期鼓舞和长时刻鼓舞的分配疑问，他们不能再依托算法公式来给绩效打分、效果排行或许强行散布。这也即是绩效主义为啥常常被诟病，由于将职工强行进行正态散布，也会严峻损坏团队精力。公司要给办理者施加更多职责，为薪酬和福利做悉数的衡量。比照一下，假定你一项专业运动的司理人，你是凭一个简略的评价分数，就给一个运动员定下酬劳合同；仍是多维度地评价他的绩效、技术、潜力和领导才干以及对团队的奉献？在商业国际，是时分让办理者来通盘考虑这些概括要素对薪酬和福利决议计划的影响，比方其时的事务环境、公司和团队绩效、职工自个绩效、才干、市场竞赛力和如今的付薪水对等。也是时分让直线司理来搜集全年中每个节点的绩效反应数据，防止呈现年末绩效评价的“光环效应”。公司要有一个明晰的准则和理论来设置底子薪酬、起浮薪资和非现金奖赏。光芒合益全体薪酬结构包括底子薪酬，短期，长时刻鼓舞，福利与补贴和情感奖赏（图四）假定你仅仅简略粗犷地撤销绩效评价，而不做别的任何改动，你不旦无法改进绩效办理，也的确脱离了实践环境。你只会让正本呆板的绩效流程变得愈加含糊，让职工长时刻处在质疑的状况：“为啥决议我薪水的不是绩效？”当办理者的才干，绩效教训，薪酬与福利办理准则和交流对话发作改动，你的绩效办理之路的出路才干一片光亮。（薪酬数据还有根据光芒合益薪酬数据库）引荐：化解团队杂症，做好作业分好钱，发明高绩效！等候参与<薪酬与绩效系统计划实战班><合伙人准则的136办法>揭露课，手把手教您怎样开释职工价值。特征：参谋团队手把手教训与演练、现场产出计划作用、取得专家点评、CEO高管财政HR一同参训的公司还可作为关键事例点评。报名请点击文末“阅览原文”，或直接致电。
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2015年10月刊
最近一段时间，全球知名企业的动作很大，大到让很多人为之难以接受：谷歌都更名了！其实对于人力资源专业人士而言，更大的惊叹在于&通用电气（GE）、德勤（Deloitte）以及埃森哲（Accenture）这些大型的知名跨国企业公开高调宣布要放弃无效的年度绩效考核。&
是的，你没看错，一股放弃年度绩效考核的浪潮就这么飘然而至。
怎么说呢？该来的总是要来的。对企业放弃年度绩效考核这一趋势，看法不一，但惊叹之余，带来的是对于企业绩效管理、绩效考核的反思与探索。真的需要在这个阶段终结年度考核了吗？什么情况？
直面惨淡的年度考核效果
&我准备将手下33万名员工从年度工作考核的形式主义中解放出来。原因在于我们不确定花在绩效管理上的那么多时间是否产生了那么大的效果。一年一次告诉你我对你的看法，这毫无意义。人们想知道我现在做得怎样&&没人想等到一年以后再得到反馈。&这是埃森哲首席执行官皮埃尔&南泰姆给出的原因。
通用电气人力资源主管苏珊&皮特斯表示认为：&以前，通用电气的经理们每年与下属进行一次面谈，给他们的表现打分，并淘汰排在最后的10%。但这种方式更多地变成了一种仪式，而不是推动公司前进的举措。通用电气公司正在取消年度业绩评估政策，转而利用应用软件进行工作反馈。&
德勤也在废除每年耗时200万小时为6.5万名员工炮制一份评价的极其繁琐的考核机制。
皮埃尔&南泰姆、苏珊&皮特斯的话语以及德勤的陈述中强调了三点：耗时（一年一次）、实质（告诉你我对你的看法）、考核流于形式（走过场）。
耗时这一点大家应该深有体会：每年都在研究怎么分层次、分等级考核，怎么量化考核指标，怎么听取基层意见，最后又怎么给每人一个等级，作为年终考核奖的依据，以及来年岗位变动的参考。具体实操上是在年初为员工定下个人目标，一个项目结束后，每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分、就员工的表现程度进行点评，这些评估被纳入年终考评，最终通过会议来讨论员工一年来的表现，冗长、繁琐、耗时，关键效果甚微。
皮埃尔&南泰姆所提的&每年一次告诉你我的看法&，反映出来的是绩效考核虽然看似是告诉被考核者对考核者对其的看法，其实，重点是通过考核的结果来发现问题并解决问题。然而，过往很多的年度考核更多的是停留在过于关注&经理/管理者对于下属的看法&层面，忽略了应该重点关注&经理/管理者应该如何对待下属&的层面，同时在指出问题时候，应该给出具体改进的建议。
苏珊&皮特斯突出强调了一个问题，即年度考核逐步沦为一种仪式，换言之，绩效考核评估沦为走过场。
年度绩效考核的目标之一是在总结过去一年的表现的同时激励员工做好来年的工作。但走过场形式的年度考核甚至让管理者把绩效管理看作是一项强加的负担。且不说毫无成就感可言，还容易给人带来压力与进展情绪，还可能出现员工感觉不认可、不受重视、甚至心灰意冷、心生不满的状况。
选择放弃年度考核 合乎情理
耗时、无效、无法正确定位年度绩效考核应有的作用以及年度考核流于形式的现象，使得这些企业选择放弃年度考核并深度探索绩效管理革新，这一切尽在情理当中。外加技术在企业绩效管理方面的深度渗透，企业战略调整与转型的同时，选择放弃年可谓时机刚好。
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&《人力资本管理》
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