本期拆书：《理解未来的7个原则：如何看到不可见，做到不可能》

曾任通用汽车董事长兼ECO的瓦格纳说：“谁能猜到未来怎么发展？其实很难讲，不管收集了多少数据进行预测，但未来根本无法预测。”

——所幸事实并非如此，未来可以被预测。

未来可以预测，不是迷信，不是卜卦，不是空中楼阁，而是基于目前确定的事物、确定的目标或确定的原则，从而进行预测。

本书讲的就是如何预测未来，以及我们应该如何迎接未来、适应未来。

方法1：使用趋势预测未来

用趋势预测？趋势不就是赶时髦吗？时髦这种东西来得快去得也快，今天流行的东西确定以后还会继续流行吗？

“二战”结束后，美国军队归国，数百万家庭团聚，很快就出现了美国历史上的“婴儿潮”：1946年到1964年这18年间，美国人口约7800万。

婴儿出生，是不是医院数量不够了？随后，是不是又幼儿园不够了？小学校不够了？中学校不够了？

在这个案例上，趋势的确代表着未来——从数百万家庭团聚，就应该可以预测出“婴儿潮”的到来，包括预测随后会出现的医院不够、学校不够等情况。可惜，当时并没有人预测出来。

既然趋势代表着未来，那么我去办个医院或者学校，是不是就一定能赚钱？冷静下来后，或许你也知道答案：未必赚钱。

既然“婴儿潮”是趋势，必然会导致学校不够；那为何学校不够这个趋势，不能保证我办学校就一定能赚钱？

答案就是本章以及本书的核心知识点。

“婴儿潮”是硬趋势，是绝对会实现、是未来的定数；而你办学校则是软趋势，是可能会发生的、未来的变化——受政策影响、教育质量影响、区域影响等。

所以，使用趋势预测未来，准确地来说应该是，使用硬趋势预测未来才有效。

书中继续用“婴儿潮”来说明硬趋势和软趋势的区别：“婴儿潮”人口步入老年，医疗需要增加，这就是硬趋势，因为人口数据固定。预计医护人员短缺，则是软趋势，因为可以采取行动改变。

说到这里，我们也就不难得出预测未来的方法了：找出硬趋势，就能看到未来；找到软趋势，就能打造未来。

这句话又可以延伸出两个问题。第一个问题是：去哪里寻找硬趋势？第二个问题是，既然软趋势是可以改变，那么我们该如何改变软趋势？

第一个问题：去哪里寻找硬趋势？硬趋势的来源很多，人口数据是其中之一，另一种是科学进步。

科技进步，是本书重点要讨论的，详见下文。关于人口数据会促发硬趋势，我们可以来看看中国目前的情况：在长三角的一些新一线城市，外来的新增人口已经远远超过当地人口，再加上二胎政策放开，幼儿园非常紧缺。这就是硬趋势。那么，去办幼儿园就一定能赚钱？通过上文的解释，想必你已经知道了：未必赚钱。这是软趋势。

那么，究竟怎样才能保证开办的幼儿园赚钱呢？这也就是上面所说的第二个问题：既然软趋势是可以改变，那么我们该如何改变软趋势？

作者教给我们一个方法，很简单，换个提问方式。

究竟怎样才能保证开办的幼儿园赚钱呢？换个提问方式就是：市场上究竟需要哪种教育模式的幼儿园？或者说，哪样的幼儿园会最受市场欢迎？

书中以汽车为例。新兴国家未来10年的汽车需求量非常大，这是硬趋势。虽然会有季节性消费、经济形势、地区政治政策方面的影响，但这些影响的威力远不及汽车需求量这一硬趋势。那么，由谁来生产销售汽车，这是软趋势。

换个提问方式，我们就可以在软趋势中重新发现新的硬趋势了：市场上究竟需要哪样的汽车？或者说，哪样的汽车最受市场欢迎？

显然，汽车将越来越小、越省油、越环保，最后不再完全依赖汽油。由此，这样的汽车，显然会是硬趋势。

方法2：基于你所知道的事情预测未来

你现在知道了，丰田这样的车很受欢迎。那是不是表示，生产丰田这样的车，就一定有市场？

作者指出，不应该只关注丰田目前的模式，而应该自问：“从硬趋势来看，四到五年后的丰田会怎么做？”接着就能以丰田的未来为范本，调整公司运营策略，进而跃居产业龙头，不必一直玩命追赶别人了。

看到这里，你或许又要说了：我怎么知道四到五年后，丰田会做什么？

作者直接甩出了答案：科技进步的8大路径，或者说是8个硬趋势。每个可单独成为硬趋势，而一旦结合起来则威力巨大。

1、去物质化：还记得“大哥大”吗？现在，你使用的则是更轻更薄的智能手机。还记得台式电脑吗？现在，你使用的是更方便携带的笔记本或掌上电脑。这就是去物质化——制造工具所需的材料不断减少，容量和性能却不断提升。

2、虚拟化：这一点很好理解。淘宝让购物虚拟化，微博朋友圈让新闻虚拟化，网络社区让交际虚拟化。

3、移动化：不需要携带钱包，打开手机微信支付宝就可以买汽车和支付停车费了，这就是移动化。当然，还包括不需要去办公，可以随时随地办公。

4、智能化：当你在路上开车的时候，仪表盘突然闪了起来，告诉你有个轮胎快没气了。你的全球定位系统则告诉你：“前面3公里处的加油站有充气设备，请于下个路口右拐前往。”你的车是怎么知道这些的？因为它是智能车。它有智能的轮胎，而且联网了，还知道汽油不够了，所以指示你开往最近的加油站。

5、网络化：这个就不需要赘述了吧。

6、互动化：Facebook、YouTube和Twitter等社区网站之所以流行，就是因为它们提供了互动平台。互动的程度越高，参与程度也就越高。今天的交互程度比昨天高，而明天的交互程度又会比今天更高。由此，我们也不难看出，广播等一些传统媒体，虽然可以通过电话接入环节为观众提供互动机会，但只是凤毛菱角。本质上，这些媒介主要还是单向传播资讯和观点。所以，Facebook、YouTube和Twitter等社区网站撼动了新闻业的基石。

7、全球化：产品生产销售到全球市场是一回事，依照当地需求将产品定制化又是另外一回事。比如，亚洲版的丰田跟美国版的丰田就是不一样的。企业结构同理。董事长的护照上盖了多国出入境印章是一回事，董事会由不同国籍人士组成又是另一回事。全球化不是政治趋势转变的产物，也并非由官方倡导，而是由科技驱动的。

8、汇聚化：80年代，加油站和便利店合二为一；90年代，咖啡店和书店合二为一。如今，电信、消费电子技术、信息技术三合为一。就连我们的手机，小小的一个手机汇聚了通话、邮件、短信、摄像、照相、支付等多个功能，这就是汇聚化的体现。

或许，你又要问了：为什么说科技进步（上述8个路径）会是硬趋势？这是因为3股强大的硬趋势力量在推动着上述这8个路径在高速发展。同样的，这3股强大的硬趋势力量，各自都具有改变社会的力量，3个合力更是威力无边。这3股强大的硬趋势力量分别是：运算处理能力、带宽、存储容量。

书中介绍，下一个技术大转变是光子革命：用激光和全息晶体来存储信息；运算处理也将迈向新境界——纳米技术和量子计算。据说，研究人员正在研发纳米计算机，它能在单个原子上存储无限的信息（称为量子比特）；而宽带技术的发展将有可能远超其他二者。从铜线到光缆，现在我们又有了无线技术。光纤将继续作为未来的主要通信方式，但是随着无线传输技术的进步，我们能够增加有线和无线带宽，而且它们几乎没有上限。

MP3和iPod“干掉”了录音带、索尼随身听和CD；iPhone“干掉”了诺基亚摩托罗拉。这些情况，就是基于带宽、处理和存储能力的迅猛发展。

既然未来的趋势是科技的垂直化的迅猛发展，那么迎接未来的唯一方式就是变革——不是变化，是变革。

变化意味着本质上继续做同一件事，只是在程度上有些差异；而改革意味着做一些本质上完全不同的事。录音带、索尼随身听和CD，只是改变了我们听音乐的方式；而只有MP3和iPod，才是从本质上变革了我们听音乐的方式。再比如，亚马逊让人们的购书方式发生了变革，进而让人们购买所有商品的方式产生了变革。

如何变革？首先，需要清楚的认识到，未来所有的领域和专业，企业和组织，都将发生根本性、基础性的变革；其次，变革不是使用新的方法来解放思想，而是需要彻底改变思维模式本身。

美国在新政期间，在哥伦比亚河上，建了一个水力发电厂。这个发电厂运营至今再来看，却是低效、运行成本和维护成本极高，并逐渐老旧。

那么，我们该怎么做？把他们全部拆除吗？可它们仍然可以运转啊！

这种纠结，你或你的公司一定也遇到过：想要舍弃，却运行良好；想要再进一步，却力不从心。并且它日渐陈旧，成为我们在21世纪的绊脚石。

该怎么办？是否要被这些沉重的旧物拖累？

作者说，表面上看，继续使用旧系统会更容易、更便宜，产生这一错觉就是因为只看后视镜。如果往前看未来，就会看到完全不同的景象。基于硬趋势看未来，很显然，从内到外进行转变，比由外到内被动转变成本更低。

作者继续指出，在科技高速发达的今天，继续保留是一种自杀行为。比如，销售CD，对于音乐公司来说是遗留系统，几大唱片公司将这个遗留系统视为汪洋中的浮木，不忍舍弃。而苹果根本无视它；再比如，摩托罗拉因为紧咬模拟技术不放，最后完全失去了市场主导地位。

变革是硬趋势，再创造是软趋势。变革一定会发生，就在我们身边，不论你希望与否。而再创造，将由我们做主，你不去做，别人就会去做。

宝丽来看到未来是数字化的，但它仍在模拟相机市场上做困兽之斗，结果一败涂地，最后破产收场。柯达苟延残喘近10年，结果如你所见。摩托罗拉在模拟手机市场，也重演了同样的命运，最后完全失去了市场的主导地位。

再比如医疗行业。传统的医疗模式是，有病再去治疗，于是，我们只好眼睁睁地看着治疗的成本飙升，并尝试着寻找支付得起的方法。只有及早发现疾病，才能进行预防。癌症检测胶囊就能够检测到早期癌症，也就意味着能够预防癌症。而这种检测胶囊的成本正在逐年降低，未来不再是一种奢侈服务。

与此同时，就实际治疗疾病来说，尖端技术进入医疗的速度非常快，但在涉及到医院管理和医疗系统时，尖端技术的进入就非常缓慢。医疗领域的诊疗技术和管理系统（包括供应链、传输系统到结算和保险的各个方面）之间存在着巨大的差距。

比如说，我们去看医生的第一件事仍然是挂号，然后是漫长的等待。无论你预约的时间是几点，从来没有准时过。实际上，技术完全可以让我们在诊前的晚上在网上提交信息，在我们出现在医生办公室门口时医生就立即知道我们的姓名、病例和就诊原因。

这样情况，你一定很熟悉：拨打信用卡中心热线电话时，致电航空公司（前提是你已是他们的会员）时，客服都能第一时间报出你的姓名，查询到你的信息。

回到上述医疗问题上来，可见这根本就不是技术的问题，而是思维的问题。

“即便是陈腐的医疗机构也无法阻挡技术变革的急流。”作者说，健康信息是一个巨大的商机，洞悉未来变革奥秘的企业，将会成为转型的推手。

自我改造与把握硬趋势结合起来，无论是在市场上还是生活中，你都能创造巨大的胜利。

网上鞋业零售商Zappos公司会对新员工进行为期四周的培训。前两个星期，他们会了解公司的历史文化和客户服务理念；后两个星期，他们接受岗位培训。并且整个月都是全额工资。

然而，在第一个星期结束时，公司会询问新员工是否想要离职，想离职的人不仅可以领到这周薪水，并且再加赠2000美元的现金，不再参加任何下一步的培训。

公司将它称为“立刻走人红包”。其余三个星期也适用。

他们为什么要这样做？因为他们要确保雇用真正想在那里工作的人。总裁谢家华说：“我们在2007年开始这个政策，约3%的新员工拿了红包。2008年，只有不到1%的人拿了红包，所以我们提高了红包的金额。只要看到拿红包的人不够多，我们就会加码。”

有些公司提供奖励吸引人才，也有公司提供更诱人的奖励来留住人才。但Zappos公司却提供2000美元要你消失。而从办公室气氛和员工士气上看，Zappos总部是美国最好的工作场所。

为了留住人才，Zappos采取了反其道而行的方法。

作者说，在寻找核心问题的过程时，有一个方法可以让问题浮出水面，那就是，注意大家都在看的地方，然后看向相反的方向。

——逆向思考这一策略，往往能以惊人的速度揭示实际问题的解决方案，化无形为有形，甚至能解决你浑然不觉的问题。

近年来，燃料成本不断上升。于是，美国从玉米中提取乙醇。但是，研究显示，需要消耗10加仑的燃料，才能种植足够的玉米来生产7加仑的乙醇。显然，这是净亏损的生意。不仅如此，乙醇需要的玉米是食品和饲料工业的重要原料作物，于是燃料与食物供应直接竞争，造成了世界范围内粮食成本上涨。

SunEco公司的CEO土壤复垦专家丹·高奇，通过研究，反其道而行，找到了“大自然的败类”、无处不在的、生长在每个角落和每种极端环境中的“藻”，来提炼油。

这样生产出来的油，相当具有成本竞争力，每桶只要30美元。

使用发现，车子的功率没有损害，相当省油，并减少了82%的颗粒排放量。相比石油，水藻油具有更轻更高的润滑性，用它发动车子更容易。

有数百个逆向思考的想法能够证明我们将进入多能源的未来。比如，风电技术、沥青提取技术等。

四、去商品化找到核心优势

如果你还在询问顾客想要什么，然后提供给他们，你将错过巨大的机会。比如，顾客不知道自己想要一台iPhone，直到苹果递给了他们；老年人也不会想到需要一双可以保持平衡的鞋防止摔倒，因为他们不知道有这样的东西存在。

对于企业而言，迎接未来需要做的就是：给予客户目前无法实现而一旦实现就会想要拥有的能力。

具体怎么做？去观察客户即将面临的未来，看看他们未来的硬趋势，看看他们未来的确定性；去发现客户将会面对怎样的问题，在这些问题发生之前就解决。这样，等你的客户遇到这些问题时，你手中就已经有了解决方案。

基于此，作者一针见血地指出：任何新技术新产品，只要有可能，必将会实现；你不去做的，别人就会做。

作者的朋友莉莲做房屋中介，年销售额惊人。她是如何做到的呢？“对客户而言，找房子、卖房子是痛苦的过程。从老房子搬到新房子也是。所以，我开始思考可以让整个过程更为轻松的方式。”

比如，莉莲是全美第一个为每位客户设立独立网页的房地产经纪人。在这些个人网页上，她放上了每个房间的照片、每个窗户外面的景色和周围院子的景观等。

一次，莉莲在英格兰度假时发现，英国黑色的出租车可以使乘客在后排座位上能面对面讲话。于是，她购买了一辆，把它运回美国。此后，她带着客户看房，都让司机开着这辆车接送。在车子里，她可以坐在后排，与客户面对面交流。由于英式出租车的与众不同，客户也会回去告诉他们的朋友，达到口耳相传的效果。

成交后的搬家阶段，她还免费负责提供搬家服务，协助客户的孩子入学等等服务。

莉莲的成功就是完全将房地产业务去商品化，发挥了自己的核心优势，即帮助人们顺利地向新生活过渡。

Zappos做的是鞋子的生意吗？“希望十年内，”Zappos总裁谢家华说，“人们会忘记我们以网上卖鞋为开端，当你说起Zappos的时候，他们会想，哦，那家客户服务超棒的公司。”

这才是他们的核心优势：不是鞋子，而是为客户服务的方法。

书中，还举了一个有趣的例子，说明去商品化找到核心优势的重要性。一次，作者去广播电台做演讲，这些知名的主播却万分担心数字广播新媒体会挤压传统的广播电台。作者指出，无论是新媒体还是旧媒体，核心都是声音内容。也就是说，声音内容，才是他们应该把握的核心优势。

在周围持续出现爆炸性变革的情况下，要保持领先地位，需要你和你的公司要形成不断去商品化的习惯。一切都可以成为商品，任何产品或服务都可以去商品化。

未来是“兼容并包”的新世界

90年代末，专家预测，几年之内商场将消失。现实是，商场仍然存在。

因为旧技术具有自身独特的功能优势，新技术并不能完全取代其独特的性能。比如说纸，价格便宜，携带方便，可折叠，而且最重要的是，当计算机出现故障的时候它不会消失。

所以，这不是一个非此即彼的世界，而是一个共生的世界。纸和无纸化、网络和人、数字和模拟、传统媒体和新媒体共生。

书中也给出了秘籍——使原有技术留存下来并找到新增长点的秘密，就是让这些拥有老技术的组织拥抱新技术，以创造性的方式整合新旧技术。

比如说，如果一份报纸的印刷版和在线版不同，那么同时保留就是可行的选择。这也就是为什么大多数报社已停业或业务下降的原因所在。他们的技术虽然创新了，但只是用新技术做旧东西。大多数的在线报纸版面是重叠的，而不是互补的。他们没有提供革命性的内容，只是以数字形式提供相同的新闻。只有少数报社看到未来，并尝试探索各种新的功能来达到内容互补，包括互动栏目、博客更新、微博等。

作者朋友的公司组建销售团队，采取竞争的策略，以提高公司销售额。实际上，许多公司销售团队，都是在搞内部竞争。

但作者却说：“这种做法是可行的，但它是一个稀缺性的模式。从丰饶模式思维来看，你应该告诉你的销售团队：如果中间任何一个人业绩落后或遇到困境，大家应该一起合作，找出能让那人追上来的办法。如果大家都集思广益，而不是竞争，我们都会变得聪明、更好、更快。”

几个月后，这位朋友告诉作者，同事们都很喜欢这个方法，采取这个方法后的确受益匪浅。但是，老板并不喜欢员工们如此团结，相反，老板一意孤行希望员工独立工作、互相竞争。

“很显然，老板存在稀缺性的思维定势”，这位朋友说，“这种思维定势阻止我们共同努力和进步。虽然这是一个很好的公司，但我看得出来，如果待在那里，我的未来会受限制。”

没过多久，这位朋友离职了。

所谓稀缺性的思维就是，我要保留所有的想法，不被任何人所知；分享性思维就是，要分享所有最好的想法，增加共享资源，形成规模效应。

科技的飞速发展，会创造一个丰饶的世界。而互联网的真正潜力，是将无限的知识共享和交流互动。在稀缺经济中，头条新闻总为少数媒体垄断；而在丰饶经济中，博客和播客让每个人都掌握了媒体的力量。在丰饶的世界里，随着越来越多人接受分享思维，人们会找到强大的工具来塑造更美好的明天。

——我们已经进入了一个合作比竞争更有意义的时代。

未来是沟通合作和信任的新世界

我们说这是信息的时代。那么，究竟什么是信息？

在百度上搜索上海到北京的航班，不到一秒钟就可以得到数万条结果。这就是信息。

技术能让我们获取很多的信息，所以信息的价值不增反减。

但是，专业的旅行社或在线旅游网站会将信息进一步分析，按照日期、价格等信息分门别类。这样，你只需要给出日程安排、航空公司偏好和预算，就知道应该预定哪趟航班的什么舱位了。这时，信息就变为了知识。也就是说，当你可以根据信息采取行动时，信息才会成为知识。

而智慧又比知识具有更高的价值。智慧从知识中提取，是纯粹的指导方针，跳脱内容和背景之外。比如，尽管网络发达，我们可以了解到各种航班酒店等出行的信息，但仍旧需要旅行社来管理复杂的旅行日程。这是因为他们知道我们的喜好和需求，能够帮我们制定出理想的行程，更重要的是，比我们自己动手更省时间——他们把信息转变成知识和智慧，提供了富有价值的咨询服务。

这也正是从信息时代向沟通时代进展的原理。信息是单向和静态的，并不必然导致行动，并常常浪费时间；沟通则是双向和动态的，通常引发行动，并常常能够节省时间。

所以，下次你讲完电话，问问自己，多少时间是分享知识和智慧，又有多少时间是在提供数据和信息？提供数据和信息是在浪费别人的时间，无论是有意还是无意的；分享知识和智慧，则能帮助别人节省时间。

这一点，做产品的一定要铭记于心。在今天的大环境里，时间越来越值钱。

未来也是合作的新世界。合作与协作不同。协作是指两个人各做各的事，同时彼此给予对方一些配合；合作不仅是彼此配合，而且是共同创造未来。

信任很重要，但打破信任很少会被察觉。

你有没有这样的经历。客服或销售给你打电话，说：“我们针对新客户推出低费率方案（实际上，你是他们的老客户），但是由于您是我们长期的忠实客户，我们也把低费率提供给您。”

接到这样的电话，你喜出望外了吗？请打住！难道你没意识到：我亏了多久了？

世界去物质化程度越高，人们就越依赖于信任。而价格变动、改变政策、推出新的产品和服务，几乎都会产生摧毁信任的可能，所以，你在行动时需谨慎。

如果一个公司裁员数千人，那么仍然在那里工作的员工会作何感想？这，取决于你如何裁员。通过为裁掉的员工提供再教育再就业的咨询、服务和支援，就可以让所有的员工信任你。

未来是更加人性化的新世界

虽然我们的谋生工具正在以前所未有的速度发生变革，并且未来的速度只会越来越快，但是唯一不会改变的是我们的人性。人与人之间的信任和一对一的人际关系依然非常重要，甚至比现在还要重要。

技术可以降低人性化，也可以使人性化发光发热。这，取决于我们的意愿。我们可以被动改变，也可以主动改变。作者说，我们一定要推动，那不是技术的变革，而是人、社会、心灵，是内在的变革。

科技能载舟，也能覆舟，这取决于我们如何使用它。我们在勾勒未来时，心中一定要有蓝图，而不是被动地维护自身利益。

理解未来的7个原则：如何看到不可见，做到不可能

出版社：江西人民出版社

丹尼尔·伯勒斯（Daniel Burrus）是一位未来学家，也是科技发展领域的咨询大师，他专注于科学和创新领域的长期发展趋势，为财富500强企业的CEO们提供建议，帮助他们发现创新机会、解决经营难题。微软、谷歌、IBM、凯萨医疗、东芝、通用汽车、宝洁、美国运通、西北大学凯洛格商学院、安永以及迪士尼都是他的忠实客户。伯勒斯还成功创业并妥善经营着6家企业，他的演讲足迹遍布全球，并著有多本关于创新的书。

约翰·戴维·曼（John David Mann）25年来写作了多本关于商业、领导力以及成功法则的书，是一名畅销书作者，著作《The Go-Give》是华尔街日报畅销书之一。