农商行跨省经营之路怎么走？|银行|农商行|资产配置_新浪财经_新浪网
　　农商行跨省经营之路怎么走？
　　文|张建华 编辑|徐昭荣
　　在竞争日益激烈的环境下，农商行的扩张之路变得更加艰难，尤其是要在异地金融市场谋得一席之地，已成为很多农商行都面临的重要课题。
　　在新的监管政策驱使下，共享异地市场，跨省扩张布局，已然成为众多农商行追求的共同目标。但如何在异地金融市场谋得一席之地，走出一条可持续的跨省发展之路，是很多农商行都面临的重要问题。本文从政策利好、扩张之困、生存之道这三个方面着手，详细分析农商行怎样发展自己的跨省经营之路。
　　政策利好
　　2016 年两会之前，中国银监会印发了《关于做好2016 年农村金融服务工作的通知》（以下简称通知），该通知中明确鼓励优质农商行要跨省设立分支机构，这对农商行来说是一个巨大的利好政策。
　　具体来说，笔者认为，通知给了农商行三条明确的经营方向：
　　1． 通知对农商行加快跨区域经营的步伐，扩大发展空间，释放经营潜力有着很大的指引和推动作用；
　　2． 通知能对那些县域中资产规模较小，发展速度较慢，创新活力不足的本地农商行带来一定的政策帮助；
　　3． 通知中对农商行跨区域发展的鼓励会起到一种“鲶鱼效应”，从而促进市场竞争变得更加公平，更加透明，这在一定程度上有利于金融服务实体经济，让实体经济得到实惠。
　　扩张之困
　　众所周知，事物的发展总是会与各种矛盾相生相伴。在农商行的跨省发展过程中，虽然有政策的利好，但也存在一些发展瓶颈或问题，主要体现在以下四个方面：
　　1． 成本过高
　　农商行在开设异地网点的初期，通常会遇到人工、网点租购以及资金成本较高，网点不够密集，吸储能力不足，且出现较长时间“水土不服”等问题。
　　以县级市为例，农商行设立分行至少需要500 平米的面积，支行或分理处则至少需要200 平米的面积，店面租金每月大概在1-3万元之间，每年合计约为10-30 万元，再加上员工薪酬以及分支行每周拨付的 元营销和其它运维费用，一个网点每年的成本估计约在60-90 万元之间。在如此高成本的运营状态下，如果没有高效的吸储能力和高质量的贷款回收作为支撑，跨区域的分支机构只能成为经营发展的“鸡肋”或“绊脚石”。
　　举例来说，据2010 年的年报显示，其近72.5% 的营业收入额来源于宁波地区，其它地区的营业收入总和则连30% 都不到，可是其它地区的资产规模总和却占据宁波银行的49%。城商行的典型代表尚且如此，由此可见，农商行跨省设立分支机构，不能再走盲目扩大资产规模的粗放式发展之路。
　　2． 品牌度低
　　农商行历史悠久，但起步较晚，在品牌建设上与大型商业银行差距很大。主要表现在以下三点：
　　①全国各省农商行发展的情况不一样，差距比较大。有些省份的农商行至今都没有实现省内通存通兑，近期内也难以实现全国通存通兑，给客户造成了不便，削弱了业务竞争力；
　　②外汇业务覆盖面窄。当前，开办外汇业务的农商行比较少，而随着市场经济的逐步深入和人民币国际化的趋势日益加强，农商行支持发展起来的民营企业生产的产品远销国外，急需外汇业务服务，但目前很多农商行开办的外汇业务服务功能并不齐全，这在一定程度上影响了业务的发展；
　　③产品品牌意识不强。由于受到过去计划经济和资金长期处于卖方市场的影响，农商行长期在独家经营或在竞争不充分的农村金融市场上经营，并没有认识到品牌建设是顺应时代发展、适应行业发展以及吸引高端客户的需要，因而难以在思想上树立起强烈的品牌意识，对产品品牌的开发、创新、推广工作也并未引起高度重视，为今后参与竞争埋下了隐患。
　　3． 人才短缺
　　人才短缺、人才素质不高一直都是困扰农商行跨省发展的难题之一，主要也表现为三点：
　　①大部分农商行异地分支机构的新员工较多，经验不足，往往容易导致总体工作质量和工作效率不高；
　　②农商行异地分支机构过度重视资源型、营销型员工，而忽视了管理型、支持服务型员工，容易造成重营销轻管理，重发展轻风控的局面，人员流失较大，业务办理差错率偏高；
　　③一直以来，农商行的员工来源比较复杂，文化理念各异，短期内整合困难，难以迅速形成凝聚力和战斗力。
　　4． 管理漏洞
　　农商行在跨省扩张过程中，管理半径不断扩大，管理漏洞和问题也随之逐渐暴露，主要表现为两点：
　　①经营优势不复存在。农商行的发展与政府的支持有着密切的关系，实行跨省扩张后，面对陌生的市场环境和社会环境，以前那种政府得天独厚的支持不复存在了，经营的优势也被弱化；
　　②管理模式难以复制。跨省扩张之后，农商行原有的总支行两级管理架构，要变为总分支行三级管理架构。管理链条会因此而拉长，以往决策链条短的优势，也将难以发挥，管理起来比较吃力。
　　生存之道
　　当然，跨省扩张只是农商行加快跨区经营步伐，实现快速发展的第一步。农商行要想走好这一步，还需总行和跨省分支机构共同奋斗，并努力做到以下四点：
　　1． 强化总行的服务支持功能
　　面对诸多困难的情况下，农商行跨省机构的发展需要总行倾注更多的精力，尤其要在产品开发、科技支撑、内部管理、绩效考核给与更多，更直接的支持和指导。比如，总行可以推出一些有效的支持和激励措施：
　　①在资金支持方面，总行可以按照零利率向异地分支机构拨付营运资金，从而减轻分级机构的压力，达到有效避免因指标压力过大而引起的不满行为；
　　②适当扩大分支机构的授信授权额度，比如单笔授信审批权限达到1000 万元以上；
　　③尽量下放对分支机构内部的人事权、财务权、和考核分配权等；
　　④对设立初期的异地支行可能面临的不确定因素，总行应定期派驻风险管理员和稽核员，对分支机构的风险与稽核进行垂直管理。
　　2． 明确分支机构的稳健发展思维
　　农商行的跨省分支机构不应急于扩张，而应该和总行一起熟悉管理模式的转变，构建并加强与总行的沟通交流机制，探索出一套在风险控制、激励制度、考核标准等方面符合自己的管理方法，之后再寻求发展。转变不正确的经营理念，确定合理的业绩目标，保持优质、健康的发展思维。构建全面的风险管理架构，不仅要覆盖信贷风险，还应覆盖市场风险和操作风险，并对不同风险、不同业务、不同地区进行差别化管理。
　　3． 走轻型化、精细化网点建设之路
　　当农商行在跨省设立分支机构的过程中，自然会面临布设新网点的问题。而在具体的网点拓展上，农商行一定要在“花小钱办大事”的策略指引下，通过总行层面去制定发展战略和计划，要摒弃与同业机构拼网点、拼规模的固有思维，实施差异化和特色化的经营思路。
　　所谓的差异化和特色化，就是要区别于国有大型银行规模化的网点拓展模式，“沉下身”去。走进基层，贴近社区，缩小网点整体规模，选择高端化、集群式的典型社区，创建社区银行、便民银行等特色网点，构建与社区居民的黏性互动式效应，逐步扩展中产阶级客户结构，充分挖掘尾端客户群的潜力，打造一种可持续的，轻型化、精细化的网点建设模式。
　　据了解，银行在构建一家社区银行网点时，房租成本仅相当于一个传统网点的1/5-1/8，人员成本也仅有传统网点的1/7-1/8，但由于特殊的地理位置和经营理念，社区网点在创造利润和拓展客户的能力上并不逊色于传统网点，而且在新产品营销，理财产品销售，私人财富管理等方面都要优于传统网点，因此，轻型化、精细化的社区银行绝对是农商行轻装上阵，低成本运营，可持续发展的跨区域扩张的最优之路。
　　4． 以服务质量提升品牌知名度
　　跨省分支机构在异地市场网点单一，群众认知度低，整合当地资源能力较弱，因此在网点运营和业务发展方面难以迅速铺开，所以农商行要实现经营利润的最大化还需从基础做起，努力提升服务质量，从而打造自己的品牌知名度，达到品牌促发展的目的。具体可从两个方面入手：
　　①加大吸存力度。农商行可对在本行办卡存钱的用户实行激励机制，并根据其存款数量多少给予不同的服务，如对于存款较多的客户可为其实行一定低价的理财产品免费机制，免费办理人身保险，逢年过节赠送本行的礼品等。这些特设的服务机制不仅可以有效地吸收农民的资金，扩大存款，同时也有利于提高当地民众对该行的认知度和良好的亲民形象，加快农商行在异地扎稳脚跟的步伐。
　　②明确自身的市场定位。首先，在机构设置上，农商行应走一条服务小微企业的特色化发展道路，避开与大银行之间的同质化竞争，在跨省分支机构层面设立总行小微企业金融事业部的垂直分部，与异地分支机构形成一套班子两套人马，在小微企业服务上形成双轮驱动模式。其次，在创新产品上，实施差异化策略，充分发挥总行下放权力的自主决策优势，根据当地实际情况，创新开发出多层次金融体系产品，尤其要针对小微企业缺乏不动产抵押物的特性，分支机构可以提供更多权利性质押贷款产品，为小微企业提供更多的融资机会，逐渐形成自己的核心竞争力，最终在异地市场站稳脚跟并发展壮大。
　　本文作者供职于吉林省九台农商行
责任编辑：孔瑞敏 SF167
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省联社VS农商行：未来怎么走？
　　证券时报记者 刘筱攸 马传茂
　　提名权的由来
　　现在农商行和省联社首个公开化矛盾，就是提名权。
　　在省联社的管理下，每逢基层农商行董、监事会换届，都需要先向省联社提出申请报告，阐明换届情况和时间；省联社派出团队实地考察后，同意换届并下发红头提名文件，提名范围包括“三长”（董事长、监事长、行长）和副行长人选。只有在获得省联社的提名文件后，基层农商行才可以继续走董监事提名、股东大会选举、新一届董监事会会议选举董监事长并聘任高管等流程。
　　回顾历史可以发现，省联社管理职权的最初来源，是2003年的国发15号文，全称《国务院关于印发深化农村信用社改革试点方案的通知》。它奠定了省联社“管理、指导、协调、服务”的八字职能。
　　但国发15号文并没有明确表示省联社具有对高管人员的提名权。后来银监会和央行发布的《关于明确对农村信用社监督管理职责分工的指导意见》进一步指出，“省级联社应督促信用社依法选举理事和监事，选举、聘用高级管理人员”。
　　不论是国务院还是央行、银监会在提及省联社的职能时，立意均是“督促信用社依法选举领导班子，聘用高级管理人员”，但从未提及省联社对基层农商行高管有提名权。
　　后来，多地省政府根据国发15号文和指导意见精神，自行赋予了省联社提名权，同时明确省联社对农商行的风险处置责任。以江苏省为例，2001年省联社成立之初，省委组织部就下发了《关于建立和完善我省农村信用社党的领导体制有关问题的通知》，首次明确基层法人机构领导班子由省联社党委管理，正职在提名前征求地方党委意见。
　　2014年7月，江苏省委组织部下发《关于完善全省农村信用社基层法人机构组织人事工作有关问题的通知》，进一步明确全省农商行基层法人机构的行政职务的任免由省联社党委提名，经银监部门资格审查后，按照相关程序选举或聘任;而党内职务（如党委书记）由省联社党委讨论决定。
　　江苏省联社目前的提名权，严格来说就来自于这两个文件。
　　农商行能否自立？
　　不过，对于提名权的合理性，农信社系统内外一直存在分歧。
　　一派的观点认为，农商行目前仍存在大股东干预农商行信贷决策、插手高管人事任命等问题，所以省联社直接提名，成了“防范内部人控制”最行之有效的一步棋。
　　在记者的采访过程中，不少农商行人士也承认“建立真正的法人治理结构需要时间”，但同时，他们抛出了一个新问题――就算省联社的提名初衷是理性的，但由政府直接插手引起权力短期寻租的问题又当如何避免？要规避“内部人控制”，难道一定要走行政化道路，不能有更加市场化的方式？
　　证券时报记者了解到，目前农商行高管的党组织关系落在当地党委，但领导班子却由省联社党委管理。一般而言，地方国资控股的城商行本身被列入国企范围，高管的党组织关系也落在当地党委，理所当然的是“党管干部”。但农商行不同，以江苏为例，按照省委组织部此前发文，省联社要具体承担对基层法人机构领导班子的建设和管理任务。
　　有分析人士认为，这种体制下，省联社的党管干部体现在两点：一是将农商行高管的提名、任用收归到省联社党委，而非落地在当地，党委委员也是参与地方党委党建活动，省联社党委的权责不对等；二是以党管干部、干部交流的名义调任农商行高管，这种调任是任期制的，可能存在不作为的风险。
　　上市独立性之考
　　在这种格局下，农商行在现有管理格局下如何保持上市独立性，已经是一个不争的问题。
　　据记者不完全统计，除4家正在排队等待上市的农商行外，至少还有22家农商行正在筹备上市（其中有8家计划挂牌新三板）。其中，江苏、安徽两省的农商行上市热情明显高于其他地区。江苏省除紫金农商行正在A股排队外，海安农商行、大丰农商行也在年初完成上市辅导备案登记。安徽省则有7家明确上市意图，其中5家完成辅导备案。
　　这就引来一些市场人士的担忧。“在省联社、农商行的两级法人管理体系下，规模较小、缺乏自主性的农商行对省联社财务、风险管理等各项系统的依赖性较强，省联社对农商行高管随意调配，相当于在系统、人事安排上都被"捆住手脚"，影响上市独立性。”有投资机构负责人表示。
　　以正在排队的紫金农商行为例，该行2016年8月的一条行内新闻显示，其客户风险预警系统即由省联社开发投产。省联社相关负责人彼时还表示，“将不断完善系统支撑，提升用户体验，并在移动管理和线上审批方面加快开发进度”。
　　有分析人士直言，如果农商行的系统仍由省联社统一建设，每年上缴“系统建设费”而没有自建系统，这是不符合相关上市法规的。此外，在一些日常做法中，省联社有时指派中介机构对农商行进行财务审计，有时从其他农商行抽调人员进行审计，容易造成信息泄露。
　　“从这些方面来看，农商行是没有独立性的，因为董事会、股东大会不能完整履行职责，股东只剩下分红权。高管调动更是如此，有可能你今年在这家推进上市，明年就调到别的岗位了。”一位正在运作某家小型农商行IPO项目的保荐代表人对记者表示。
　　这位保代也认为，在目前的管理体系下，这种现象不可避免，“对于银行的经营风险，政府是绝对要控制的，不可能交给董事会或者股东自己来决定。”
　　现行管理机制引发的另一个担忧，就是这种独立性的缺失会否影响农商行上市。“此前的农商行没有这个问题，但其他拟上市农商行还没有走到发审会，也不确定是否会因此被问询。”有资深审计专家表示。
　　“按照上市公司要求，应该对省联社系统进行独立审计的，但银行与一般工商企业不同，主要是对内控体系的审计，包括各类压力测试、资金安全性、数据和管理权限的安全性测试等，只要省联社系统能通过审计机构审计，并保证系统的安全性，就不会影响到农商行上市进程。”一位资深保代对记者表示。
　　省联社的考验
　　苏南农商行换届董事会，将会在未来几个月内接连召开。这对于履职江苏省联社理事长还未满一年半的(,)原董事长，是个不小的考验。
　　一个好的进展是，常熟银行事件后，记者在采访其他几家农商行时得到的反馈是，“现在的沟通更积极了”。这可以理解为，省联社方面其实也在转变，试图以一种更开放、平和的姿态达成预期。
　　就记者走访过的山东、安徽两省，和电访过的山西若干农商行人士的情况来看，江苏几乎是农商行自主权最大的一个省份，其简政放权意识已是公认的“比较强”。有熟悉农信系统的观察人士告诉记者，以中国绝大多数省联社的权威性来看，其他省的农商行几乎不可能挑战地方监管者的话语权，甚至连公司采购或者出席论坛都要“打报告”，更别说有胆量否决其人事安排。
　　据记者了解，山西某县域级农商行一年内被省联社三换党委书记，连换两任董事长（其中一任党委书记实际主持工作，该行未召开董事会选举其为董事长）。该省省联社自有其苦衷，但这也促使该行继任者否认前任一切经营决策，间接导致该行的不良率短短半年内由4%增长至25%以上。
　　不少受访农商行人士对记者称，为了让农村金融体系更加法制化、规范化，是不是应该实行一行一策？省联社防范内部人控制的初衷，是不是应该区别对待，而不是用一套拳法对付所有不同发展阶段的、处于不同经济带的农商行？
　　这些问题摆在吴万善面前，无疑是对一个在资本市场浸淫多年老兵的考验。至少，他已经提出了“省联社不改革，就是农商行最大的风险”。
（责任编辑：宋政 HN002）
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你到中国农商银行那的工作人员就会告诉你怎么填单，填好给他们就行了，他们会把转帐凭证交给你。
四大行的跨行转账，一般来说都是第2个工作日到账。但如果你是银行的vip客户，一般都可以实时到账的。现在很多商业银行的网银，或者手机银行都能达到实时到账。你这个情...
你好，这个是可以转账的，只是要扣手续费而已，农业卡的本地就不用手续费(诚心为你解决问题希望能帮到您,点击一下【好评】吧亲，非常感谢）
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比如一些新成立的支行。
一般在找不到对应的支行时，可以直接转账到分行营业部。
答: 糖丸能哪奶喂着喝吗？感觉糖丸很难吃的进去啊，要用奶来送服可不可以？
答: 工行有个理财产品，月存.每年利息好几百。连存10年有分红，我算了一下很划算，比基金和单纯的存款都好，你去了解一下。
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