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怎样砍成本来源:成功经理人不要指望一个点子就可以彻底改变部门的成本结构，一蹴而就地解决问题。相反，你应该制订计划，采取10项或更多的举措来达成目标。其次，你削减成本的力度越大，对公司产生的冲击通常就越大。因此，你应该根据节省开支的目标，确定成本削减的力度。 　削减成本是一件令管理者感到很头疼的事情。公司削减成本的原因有很多，如提高或维持利润、取得收购的协同效益、避免破产等。如果你正在领导一个部门，现在接到公司的命令，要求把本部门的管理费用削减10%，20%，甚至30%。你该怎么办？　　首先，不要指望一个点子就可以彻底改变部门的成本结构，一蹴而就地解决问题。相反，你应该制订计划，采取10项或更多的举措来达成目标。其次，你削减成本的力度越大，对公司产生的冲击通常就越大。因此，你应该根据节省开支的目标，确定成本削减的力度。　　如果目标是削减10%，你可以采取渐进式削减的办法。大多数部门都能在不影响其他部门的情况下，将自己的成本削减10%。一些最常见的成本削减方式包括：合并非经常性开支；解决被拖延的人员问题；削减部门管理开支；控制“杂项”开支；控制加薪；再次提议未获采纳的节省方法。　　如果削减目标是20%，你可以尝试重新设计岗位和流程。这种方式对其他部门的影响适中。之所以要采取这种方式，是因为除非砍掉部门中的大量工作，否则不可能把成本削减掉20%。你应该做的是，努力砍掉任何得不偿失的工作。而要有效裁减工作岗位，你需要从三个方面重新考虑本部门的活动。一是与业务往来部门沟通，确定它们如何影响本部门的工作量。你可以从中发现一些削减成本的机会，如砍掉联络和协调岗位，降低过高的服务水准等。二是改变流程，从业务要求、人工流程、例外情况、时间安排这四个方面入手，分析本部门现有流程是否失去了效力或效率降低，以及是否能够相应地削减费用。三是改变“双保险”思维模式。不要为了预防某些影响不大的小概率事件，而采取过于谨慎的做法，这样做只会产生超额成本。　　如果削减目标是30%，则可以寻求跨部门裁减项目的方式。不过，这种方式对公司的冲击可能最大。你可以协调部门间相同的活动，如集中采购办公用品，或统一协商出差酒店住宿，以便获得价格折扣优惠。你还可以在不同部门之间转移成本，或将某些活动或工作职能外包出去。其他削减成本的途径还包括：避免重复分析，取消没有多大价值的会议和论坛，调整或减少跨部门活动，裁减项目，减轻给其他部门造成的成本负担等。　　将管理成本削减10%，20%或30%，这是一项令人望而却步的任务，但如果你从现在做起，并且坚持不懈，就会找到足够多足够好的办法达成目标。相关经验和研究表明，对想法反复进行推敲，有助于提高想法的质量。因此，即使距离提出建议的最后期限还有一个月或更长时间，你也应该在今天就确定如何实现整个目标。有了想法后，不妨先放在一边，隔上两三天再斟酌这些想法。你会发现，每次重新斟酌后，原来的想法会更完善，因为你会发现新的情况，以及先前想法的不足之处。成功经理人杂志： 021-
盖茨与乔布斯的终极决胜：居然是品味来源:成功经理人盖茨曾毫不思索的表示：我愿意牺牲很多东西换取乔布斯的品味。 　　编者按：品味？两位科技史上最强的创业者 CEO，战到了最后，定高下的关键居然不是技术、不是策略、不是手腕、也不是沟通能力，Bill 最欣赏 Steve 的，居然是“品味”。　　2007 年，当 Steve Jobs 与 Bill Gates 两位“Frienemy”(Friend + Enemy) 历史性的同台 D5 座谈会，记者问到 Bill 最佩服 Steve 的是什么，Bill 几乎毫不思索的就回答了：I would give a lot to have Steve’s taste. (我愿意牺牲很多东西换取 Steve 的品味)。　　但你仔细想想，这是很有道理的。Apple 终究是一个消费性电子“精 品”的品牌，这样的品牌背后一定会有一个“品牌精神”，一个必须要“入世”、不“流俗”，又能“与时俱进”的品牌精神。当 Steve Jobs 还在时，其实他就是这个精神。所以 Apple 产品从工业设计、使用体验、搭载的软体、生态圈的规矩、行销文案、价格，一路到 Apple Store 的摆设，最终都是由他来拍板定案的，而他决策的基础？你或许可以说是“独 裁”，但也可以说是他个人的“品味”。　　从另外一个角度去想，技术、策略、手腕、沟通能力，如果你愿意花一万个小时去学习，一个创业 CEO 大概都可以达到非常不错的境界。但“品味”，我就真的不知道了。一个人花一万个小时，真的能够体会“品味”到达一个程度，让他可以“出众”而又不“出世” 吗？这我真的不确定。况且，如果你需要花一万个小时学习品味，你该从哪里学起？这又是另一个课题。　　但无庸置疑的，我认为“品味”是非常重要的关键。我们常说一个创业 CEO 每天要做几十个大大小小的决策，大多无法经过充分的讨论与资讯收集，但好处是这些决策不需要每个都正确，只需要“多数”正确，错了赶快修正就行。如果你仔细想想，当一个创业 CEO 在这样的工作情境下，能够有比较高的决策正确率，短期来说，或许是运气，但长期而言，除了他的知识与经验之外，品味绝对是非常重要的关键。　　 　　在 2008 的美国总统大选中，Obama 阵营制作出了上面那张经典的海报，海报中的 Obama，最终成为在社群媒体里最广为流传的候选人印象。这张海报既现代又后现代，红色的脸让你感受到冲突，白色的脸却又让你感受到冷静，Obama 看着右上方代表远见，下方写的文字是“HOPE”，强调 Obama 阵营主打的是希望与改变，而不是他们的候选人。当然 Obama 最后奇迹似的赢得选战有很多原因，但你仔细想想，当初他一定有很多海报可以选择，为何决定就是这张，然后你再观察 Obama 阵营整个选战下来的种种品牌决策，我想那背后在默默运作的，应该是他本人的“品味”。　　当然“品味”很难学，我也不敢说是什么大师，但我想我们可以从观察与质问开始，为什么 Mac 是金属色的？为什么 iPhone 是黑与白的？然后你还必须去别的领域得到灵感，精 品、时尚、汽车工艺、精致美食，都是我们可以师法的地方。Bill Gates 到了五十岁才想到他当初应该牺牲一点，去换取 Steve Jobs 拥有的品味，那或许 20、30 岁的我们，或许应该提早开始用功，提升自己的 Taste。
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徐少春：“我在路上” 来源: 《成功经理人》杂志 他与金蝶的转型，让他觉得人的价值就是在过程当中，无远弗届。 　　1983年至1985年，南京工学院电子计算机系毕业生徐少春在武汉一家800人的工厂里上班，任务是给磁带盒拧上螺丝。倘若“安守本分”，他的人生将像面前的流水线一样，循着一定的轨迹向前运行，波澜不惊。　　然而，单调重复的工作并没有颠覆徐少春对人生的想象—进厂没多久，他便“扬言”要当厂长，以改善这家工厂的管理水平。尽管他曾无偿为财务部同事编写了一套工资核算程序，大大提高了发放工资的效率，但在那个论资排辈的年代，这个初出茅庐的小伙子理所当然地梦想落空了。　　后来，梦想改变世界的他干脆放弃这份“无望”的工作，考去财政部科研所读研究生，专业是财会电算化。三年的求学时光之后，他获得了一份在山东省税务局“坐办公室”的工作。但这份工作甚至比当初在流水线上的工作更“短命”—不到两个月，他便辞职南下，来到热浪袭人的深圳。　　在这个“时间就是金钱、效率就是生命”的城市，他从蛇口中华会计师事务所的普通职员做起，三年后创办了爱普电脑技术有限公司。现在，他是金蝶国际软件集团董事局主席。他的公司员工近10000 人，拥有超过100 万家客户、3000 家合作伙伴。他倡导“云管理”，希望帮助中国企业在管理上跃上“云端”。　　在外人看来，徐少春似乎一转身，便能开辟一片崭新的天地。这位年少时骑在牛背上遥想天边之事的农家孩子，正在越来越接近自己的梦想。　　如果仅将此看作一个农家孩子的奋斗史，人们可能会忽略这样一个问题：在徐少春身上，为何总有重新出发的勇气？　　 “家长”变为“兄长” 　　在中国企业界，被与激情挂上钩的企业家不胜枚举。早年媒体形容徐少春，也不免用上“激情”二字。他自己也不讳言：我是一个热血沸腾的人。他创立的第一家公司叫爱普，源自英文缩写APT(Accounting Process Technology)， 徐少春将其音译为“爱普”，意为要“将爱普洒人间”。他喜欢读“具有英雄情结的书”：读完人生中第一本小说《林海雪原》后，他立志要做少剑波那样的英雄人物；成名后在飞机上读毛**传记，哪怕情节并不陌生，到激动处仍会热泪盈眶??2012 年7 月10 日，在徐少春宽敞的办公室里，他告诉《世界经理人》：如果国家发生战争，我肯定丢下所有的事上战场。　　企业家的性格和企业的“性格”总有着必然的联系。苹果公司前CEO 吉尔? 阿梅里奥(GilAmelio) 曾说：“苹果公司是1 万个乔布斯的**体，乔布斯就是镜子里的苹果公司。”徐少春也笑言：“我是个有激情、有梦想的人；金蝶是一家有激情、有梦想的公司。” 金蝶的几次转型可以为明证—从最初的财务软件变身为以ERP为主打的企业管理专家，从ERP 厂商向云管理产品服务商转型，也正努力将自己打造为“输出管理思想的公司”。　　光有激情并不能成就一家企业。心理学家分析，激情往往导致自恋，它会使人严重不信任他人。同样以乔布斯为例，上个世纪80 年代后期，这位被称为“激情无人能比”的神话人物因为专断而导致决策失误，曾一度将苹果公司带入濒临破产的绝地，并最终被赶下CEO 的宝座。可见，激情的野马如不套上理性的辔头，往往于事无益。　　曾有媒体这样描绘徐少春：他骄傲、自负，喜怒形于色，并且事事亲力亲为，这使得他在具体管理和执行时不免流于感性和强硬。尤其是在处理人际关系上，他还不够世故和圆融。他自己也承认：“以前我奉行的是家长制，很多人说我在公司里是du裁。这就让很多人有委屈，甚至也有人从此离开了我们这个队伍。” 　　事情发生在1995 年，“离开队伍”的是公司的开发部经理、市场部经理和副总工程师。后来他们开发出了界面、内容甚至源代码都跟金蝶一样的永信会计软件，并声称专门针对金蝶软件的缺点。尽管金蝶很快诉诸于法律并成了赢家，徐少春却不得不反思自己管理风格上的不足。　　多年管理经验的积累，也催化了他的转变—“2003 年，我开始由家长式向兄长式文化转变。”这位“兄长”开始欢迎大家提意见，并对那些有独到见解的员工表示好感。金蝶员工称：“Robert( 徐少春的英文名) 在变，跟人讲话更平等了，方式也更温和了。”甚至有人说：“我经常与Robert 吵架，有时候把他气得说不出话，但是过后他还是告诉我，怎么想就怎么说，不要附和他。”说这话是现任金蝶高级副总裁兼首席技术官(CTO) 的田荣举，在金蝶管理层，敢于和徐少春顶撞的“强硬派”不止田荣举一人。激情和理性总是相互搏弈，尽管激情挥洒，徐少春却立下标准：任何时候我都不会偏离一个准绳：那就是是否对公司的长远发展有利。　　性格里的坚韧 　　创立爱普之初，徐少春身兼程序员和销售员，晚上熬夜写程序，白天便骑上摩托车穿梭于蛇口和深圳市区，向各公司挨家兜售他的软件。他的妻子曾调侃他：“你以后不用染头发了。”因为深圳街头的灰尘已经将他的头发蒙成了黄色。虽然艰辛，但对于未来，他却很笃定。凭借在中华会计师事务所积累下的老客户资源，徐少春仅用一年多时间就销售近百万元。　　1993 年徐少春创立金蝶，但爱普的幸运却没有在金蝶身上重演。此后三年，它一直是深圳一家渴望成长的区域性小公司。
当时，国内财务软件市场上拥挤着若干本土新锐和世界大鳄，前者如小蜜蜂、金算盘，后者如SAP、Oracle。一直被业界和金蝶相提并论的用友当时已由成立之初的“用友财务软件服务社” 进化成了“用友电子财务技术有限公司”，并牢牢占据了北中国的半壁江山。　　直到1996 年，金蝶开发出了基于Windows的财务软件，凭借技术优势一举攻向全国。后来者居上的故事在企业界曾上演过无数遍，如微软之于IBM、谷歌之于雅虎。然而，上天显然并没有过于偏爱徐少春。尽管他一点点将比分追平，但他仍不满足，更希望超越自己。　　他曾主动向媒体提及的一个事例是：2007年，他突然感到身体不适，只要在通风不良的房间里，或者是车速稍快，他就会心脏不舒服。他怀疑自己得了心脏病，在辗转半年求医之后，他的“病情”终于得到确诊：这并不是病，而是过度焦虑。　　商场上的起落跌宕不过是兵家常事。在这场旷日持久的角力中，徐少春也挺过了那些艰难的日子。他始终坚信：“我无法绕过竞争对手，竞争对手也无法绕过我，而最强的竞争对手就是自己。” 　　徐少春的坚韧之处还在于：当身处的环境发生变化时，他能不断修正自己，从而站在更高的起点，开始下一段旅程。他自称：每隔一个阶段，他都会调整自己的人生目标。刚开始创业时，他的理想是让财会人员从繁琐的劳动中解脱出来，故而有了当时流行的那句话—账海无边，金蝶是岸；当单纯的财务软件不能适应中国企业管理需要时，他的目标又变成“要做中国最大的软件企业”，甚至是“亚太区龙头软件企业”；现在，他希望能把中国企业的优秀管理实践带到国外去，让中国管理模式在全球崛起。　　在当今企业界，人们崇拜的对象是乔布斯以及像Fackbook 创始人扎克伯格(MarkZuckerberg) 那样的天才式人物，然而，那些自曲折与狭窄之地走来，在人生中经受磨砺的企业家们，因其性格的坚韧，反而显得更有生命力。　　修行在当下 　　“请做一个凶一点的表情。”摄影师对徐少春说。　　正对着相机的那个人双手叉起腰，使劲瞪圆了眼睛，周围的人却笑了。　　镜头前的他架着眼镜，面容清矍，眼睛总是眯缝着，看起来完全是一位随和的长者，谈笑间甚至颇有禅意。金蝶的新员工们都喜欢用“ 儒雅”二字来形容他，这与他早年动辄用“残忍”的语言批评下属的形象大相径庭。　　在他的办公室里，挂着两幅台湾星云大师的手迹—“ 心闲”和“ 无我”。在徐少春看来，“无我”是佛教中的最高境界：当一个人做到无私的时候，你根本不考虑自己，没有任何私心杂念，这便是一种最高境界，在这种最高境界的人，往往会散发出强烈的正能量。　　如何才算正能量？徐少春的解释是“积极的力量、阳光的力量”。传达积极友善的力量，这便是正能量。“始终努力要求自己要展现正面的力量。正能量。从我自己做起，只有这样你才能够改变周边的环境，然后有一天我们改变更大的环境。” 　　现在的徐少春，自称批评人会更加包容。“我　　现在会更加从全局的高度来看，比以前看得更深了。我要看他的内心，你为什么会发生这样的错误，不断地刨根问底，不断地追寻内心。” 　　他自己的内心也跟以前大有不同。“以前的我非常的急躁，我要干的事情就必须要干。但是现在不一样，我认为修行在当下，只要坚持做好每一分钟，结果就会自然达成，所以，我更在乎现在每分每秒的执行。”他的思想，与佛家“但行好事，莫问前程”的智慧出于一辙。他似乎正在向思想家转型的路上。　　那次“疑似”心脏病以后，徐少春开始寻找工作与生活的平衡。这也给他后来提出的“工作生活化”提供了灵感的火花。在金蝶推出企业微博以后，徐少春似乎比以前更忙碌了，他总是手上拿着手机或者笔记本电脑，似乎无时无刻不在处理工作。但他却认为自己的生活反而更轻松了。“因为工作场所发生了变化，我在家可能穿着睡衣和拖鞋，也不用绷着脸，以一种轻松的方式工作，所以心情会很放松。” 　　他理解的生活是纯粹、忘我的生活。比如打篮球的时候就只是运动、奔跑，无关其他，只活在当下。在工作和生活的两极，徐少春渐渐取得平衡，他的性格也越来越宽容大度，眉宇间流露出东方的人生智慧。　　回归到原点 　　徐少春称自己曾是很崇洋的人，他坚持让全公司员工直呼其英文名Robert。当初来到深圳，也是被这里国际化的氛围所吸引。“我从火车站直接到了我后来的工作单位，进去以后我吃了一惊，事务所的同事们个个西装革履，头发梳得非常整齐，提一个很大的公文包进进出出。他们讲话经常冒出一两个英文单词，或者说广东话。”这些像港片中走下来的人物，让徐少春感受到了深圳国际化的味道，并为此有很强的兴奋感。　　然而，领导金蝶近20 年，跟无数位企业家的接触，却让他有了一种探索中国管理模式的使命感。“我觉得光从西方文化当中寻找这些技术方法，远远不够，我们必须要从中国传统文化当中寻找根的力量，所以我开始对中国的文化，中国的历史感兴趣，包括佛教，我们把东西方文明结合起来，打造一种新的管理模式，并把它贡献给世界。” 　　尽管曾仕强提出的“中国式管理”备受诟病，管理学家们也一再认为“管理无国界”。但徐少春却说，中国有自己的管理模式，它虽然还不能够在全球垂范，但却足以引起世界的注意。
　从理性的角度来讲，他所倡导的中国管理模式，主要有三点内涵：　　第一，中国管理哲学。我们是中国人，所以要提倡传统的lun理哲学，特别是像以人为本、和谐自然；　　第二，现代管理科学。谈中国管理模式，并不拒绝西方的现代管理思想。美国的，日本的，包括我们中国自己的管理思想都是其组成部分；　　第三，成功管理实践。从实践的角度来看，包括流程管理、信息管理、内部控制、行为规范等。　　感性的角度，中国管理模式更像徐少春当初天下大同的理想。他声称，从北京龙泉寺的小沙弥灿烂的笑脸上，他看到了中国管理模式；从中国农村纯朴的民风中，他看到了中国管理模式。　　“很多事情是渐渐地回到原点，我们公司过去的文化是六个字：敢想敢干敢当，是受了当时深圳‘敢为天下先’氛围的影响；但是后来我觉得光有这种冲动和激情还不够，就把‘ 诚’放进去，变成诚忠、诚信、诚实。再后来我又把它改成爱心、诚信、创新，现在又改成激情、专业、团队、赢。” 　　这种一直在调整的价值观在遇到台湾宏创始人施振荣提出的“王道思想”之后，开始“回归到原点”。徐少春参加了施振荣“ 王道薪传班”，并在“王道思想”的基础上，提出“走正道，行王道”的金蝶价值观。　　“当我遇到任何困难的时候，我都会想起这六个字。这六个字是产生自内心的信念，你激情也好，专业也好，团队也好，赢也好，这些都是你的行为，你的表象，但是你为什么会这样做呢？源自于你内心的改变。”故而在徐少春看来，从“走正道，行王道”开始，金蝶开始找到一种更强的精神力量，并由此重新出发。　　当请他评价一下自己的时候，他有些“答非所问”：我在路上，在修行的路上，永无止境。在他看来，人的价值就是在过程当中，而不是在于结果，无远弗届。成功经理人半月刊杂志： 021- 吴经理
历史上，产品大多包含了纯粹为审美和愉悦的设计细节，但“装饰”一词却常带有贬义，指那些仅仅出于审美却对功能的改进没有丝毫帮助的设计。然而，在不妨碍功能的前提下，或把功能的定义放宽，那些给用户带来情感愉悦的体验难道是坏事吗？设想一下，在几乎不增加成本的情况下将飞机的垂直尾翼设计得更加漂亮，飞机会变得多么吸引人啊！　　 美感源于人的体验 　　产品设计的美学是一种独特的感觉信息，综合了嗅觉、听觉、触觉、味觉和视觉独特的满意体验。人类从远古祖先那里遗传了对美丽景色、柔软皮毛、成熟果实的颜色和味道的快感体验。我们喜欢凝视丛林高树、感受鸟语花香、体验早春和初雨时节的快乐，并把这些感官体验定义为美。我们也可以在绘画、雕塑、建筑、音乐、戏剧等流传的艺术形式中发现美。原始文化遗迹中的工具、衣物、首饰、陶器等，不仅有所装饰而且制作精美，那些非功能性的细节和设计考虑值得人们注意。人类对美的需求在物种诞生的那天起就存在了，尽管石器时代的人不会参加艺术课堂或者购买LV包。　　令人喜爱的好产品，一定是满足了我们某种特定的感官体验，其中有些体验能力是先天的，比如人们对简洁、整齐的感受；有些需要后天培养，就像欣赏音乐一样。优雅和专业之所以如此重要，我确信这样的产品可以为即使不懂设计的消费者所喜爱。这种专业的设计能力通常形成于训练、敏感和交流。设计师和用户需要通过使用过程的交流不断转化为相应的专业能力，好的设计师也是产品的热衷用户，这反过来会提升他的专业能力。　　 体验来自优雅和专业 　　提及审美，可以想到很多词汇：微妙、有趣、奇妙、优雅、专业（sophistication，意指精通、老练、专业）等等。我这里重点谈后两个，因为它们与高质量的产品设计密切相关。　　优雅和专业，对不同的人有着不同的意味。在《韦伯斯特词典》中，优雅对于产品的含义是a.端庄、富丽、奢华、有品位；b.简洁，表现充分，有创造力。专业对于产品的含义在于a.高度复杂，精致；b.高技术含量或服务于专业人士。这些词是否会与产品和设计师联系起来呢？　　好的产品体验必须要做到优雅和专业。组织里有很多这样的专业人士，产品设计师需要有足够的专业能力，以便从产品的角度与他们互动。要欣赏四重奏，你不需要是贝多芬，但要懂得并喜爱音乐。CEO也应该对产品设计培养热情，以便更加深入了解设计过程和用户体验。不幸的是大部分管理者只关心短期目标，被动迎合今天的顾客需要，而不注重去挑战和培养他们的趣味。这与管理人才选拔标准的变化也有关系。如今，多数高管相对于热衷产品研发的同事来说，显得既不够专业又自以为是。我遇到过很多这样的情形，决策者粗**预产品设计又极度缺乏专业能力。　　工业产品制造者受益于设计美学，很多知名设计师致力于追求专业、卓越的设计，并影响了未来的趋势。比如设计师亨利·德赖弗斯就质疑商人和顾客的专业主导性，坚信产品必须由设计师定义，唯有他们才会热衷于尝试设计独一无二的产品。尽管他的工作室还很大程度上依赖于客户的投入，在产品设计的过程中也要进行大量的用户体验测试，但这并不妨碍他坚信设计专业性与用户接受度同样重要，而且用户可以欣赏产品设计的能力是可以成长的。诸如AT&T这样的客户都完全信任他的权威和专业性，所以他的工作室很有影响力。　　但即使很多知名的设计师还在坚持亨利 德赖弗斯的做法，情况依然发生了很大变化。更多产品设计工作是由市场人员和经理共同参与的。尽管市场营销部门对确定潜在顾客的需求发挥了重要作用，但对史无前例的产品的判断方面往往有困难，因为难以预测消费者对颠覆性审美的反应。市场导向的设计路径可能会赢在短期，因为顾客可能被这种设计立即吸引过去，长期来看却很可能会失败。　　 设计师的重任 　　今天的工业产品中，我们偶尔也能发现美的元素。大多数参与产品设计与生产的人并不像艺术家一样看待审美问题。曾有一位高管就郑重地告诉我，商业的目的是赚钱而非生产美。我反问他：两者难道不能统一吗？他不屑地转移了话题。很多人接触产品设计不到一年就觉得对审美已经很有感觉了。一位很有名的产品设计师向我抱怨：客户的经理人、董事会成员甚至他们的配偶都会想当然地认为自己对设计的判断力要高于设计师。对此我深有感触，尽管设计好的产品要求设计师的训练、经验和感觉，但设计决策的实施还需要战胜那些自以为是的非专业意见。　　公司高管多出自金融背景，更擅长组织设计和战略管控，经常缺乏对产品设计质量的持续性关注。唐纳德·皮特森做主席的时候，福特发展得相当好，他是设计师背景，也是从产品领域一路晋升的。但皮特森的继任者就缺少这样深厚的产品设计背景，福特的产品也似乎在皮特森离开后日渐凋零了。这种情况同样发生在惠普公司，当善于做优质产品的领导在位时，质量和销售都比较完美。当金融背景的女CEO卡莉·菲奥莉娜负责经营时，惠普的发展严重滞后了。
与此前成功的CEO相比，她显然缺少对设计好产品的经历和体验。　　专业性要求产品的生产和设计者不仅使用它们，还要对产品有很深的热爱。波音公司曾经做过一项非正式的研究，试图找到杰出飞行器设计师的典型特征。结果发现，最显著的特征不是家庭、教育背景等因素，而是对飞行器的喜爱。他们不仅要有兴趣研究自己的产品，还要研究竞争者的相关产品。几年前，我的一个朋友任职一家知名叉车生产公司的CEO，发现这家公司使用的所有小型叉车都是自己生产的。这样貌似很合逻辑的选择，却让这家公司被竞争者完全击败—新任CEO本该引进竞争者的产品来研究，却把精力用在提升那些自以为是最好的叉车设计生产者的知识和经验。现在这家公司已经退出叉车行业。　　工业产品设计中的美学问题有很多，如线条、形状、颜色、重量以及紧固件的使用、接缝的处理等细节。很多设计原则也在艺术创作中使用，如画家考虑规模、比例、平衡、节奏问题，雕塑家关心作品是否吸引人，以及多点的三维透 视是否清晰等。这些做法未必能逐一应用到产品设计中，但设计师需要谙熟这些原则。美学考量的标准也不局限于视觉，声音、气味、触碰感以及食物的味道都是产品设计中必须考虑的因素。　　产品设计师面临着比艺术家更多的限制。艺术家只要赚到足够的收入就可以自由表达创作理念，可以毕其一生创作别人不喜欢甚至讨厌的作品。产品设计师则需要一定的顾客导向。产品设计师受到来自从董事会主席到产品线工人多方意见的限制，在这样的环境下，不要说推出自己主导的设计作品，即使是一个原始想法也很难从审美出发。　　行业不同，设计过程也不尽相同。无人飞船的设计师无需像唇膏设计师那样过多考虑使用者的情绪，因为这类产品在很大程度上是由知识、科技以及分析主导的，只有在发射的时候才会涉及到人。这些设计师在极度复杂的环境中同团队共事，并且必须时刻考虑重量、可靠性、子系统集成等问题。但不论怎样，飞船也必须由人进行组装、测试和发射。同样，当设计师们达到科学和分析的极限时，他们就必须凭借自己的感觉和直觉。而唇膏设计师却恰恰相反，他们可能首先关注使用者的感受和情绪，其次才会考虑技术方面的问题（如，制作一种能使唇膏保质保状的外壳，使唇膏从外壳旋转出来时能达到令人满意的效果）。　　尽管产品不同，设计中各个方面的重要性也不尽相同。但在一定程度上，所有的设计作业都有一些普遍的侧重。越来越多的人们使用设计思维（design thinking）来称呼这一共性，设计团队应当具备以下要素：　　1. 创造性（Creativity）：提出好的创意并将其实现的能力（包括创意推销能力）；　　2. 乐于在学科间“跨界”（Comfort with many intellectual disciplines）：了解不同学科知识或者能同了解这些知识的人很好地沟通交流；　　3. 成本意识（Cost consciousness）：时刻意识到设计产品的具体成本；　　4. 合作能力（Coordination abilities）：能同制造、市场、综合管理以及其他相关部门密切合作；　　5. 了解客户（Knowledge of customer）：深度理解客户和最终用户需求的能力和意愿；　　6. 全质量思维（Understanding of overall quality）：对品质的要素烂熟于胸，像伯乐一样能辨识产品是良马还是劣驽；　　7.“全脑”思维（Whole brain thinking）：既可以对知识、科学和理性分析运用自如，又能对情愫、直觉和判断力信手拈来。
要不得“谢主隆恩”式的企业文化来源: 成功经理人半月刊“谢主隆恩”式的企业文化是一种侵害劳资关系的野蛮工具，是有意识的侮辱行为。笔者觉得，就是在等级森严的军 队，下级对上级敬礼，上级也是会对下级回礼，这体现的是一种尊重和体面。希望更多的企业杜绝这种倒退的野蛮文化，让劳动关系更健康更和谐。 　　优秀的企业文化是企业发展的原动力。良好的企业文化氛围是员工选择企业的要素之一。如何构建一个让员工心甘情愿的企业文化氛围是每个企业都想做的事。和谐的劳资关系是每个企业和员工都向往的。然而有时看到的状况却让人啼笑皆非。　　据媒体报道，哈尔滨麻雀装饰工程设计有限公司的一些做法十分变 态，开大会让员工磕头，并且大喊“感谢麻雀，让我生存”、“感谢麻雀，让我吃饭”等口号，完全不考虑人的尊严，还美其名曰“企业文化”。跪拜的是麻雀公司员工，基层装修的工人不需要下跪，但必须到场壮声势，不去的没人罚款3000元。甚至就连副总都要下跪。同时，据公司的负责人称，这是半年的总结会，采取跪拜的这种形式是他们的企业文化，是员工自发的，用"拜"的形式来表达对企业的爱。　　针对此事，笔者想起1995年3月份韩国女老板金珍仙让全体员工下跪事件，200多人只有一个叫孙天帅的中国工人拒绝了。金老板践踏中国工人的尊严、侮辱中国工人的人格时，孙天帅敢于拒绝，因此引来一阵喝彩，称其维护了中国工人的尊严，并在当时引起了一阵讨论劳资关系的风潮。　　两个事件之间，表面上没有什么必然联系，却都有一种资方强权意识在作祟。资方觉得自己是给劳方提供饭碗，理应得到劳方的感恩戴德式的跪拜，又或者企业资方代表通过让劳方跪拜来得到满足感。这么多年过去了，再一次见到跪拜形式还是让人不知道说什么才好。　　常言道：怀有一颗感恩的心，世界将会变的更美好。在经济高速发展的今天，“有钱能使鬼推磨”的事太多，影响了社会公平公正，所以社会呼吁人人秉承感恩之心实属正常。而企业发展过程中，如果有员工的感恩态度并积极参与，其人力成本会小很多。然而，企业提倡感恩时应注意形式，不可高高在上让员工“谢主隆恩”。企业是个盈利性产物，企业请员工做事付工资，员工得到工资付出自己的时间和劳动力，这些都是天经地义的事，又何需员工三拜九叩的“谢主隆恩”呢。同时，感恩这种情绪本应是发自内心并体现在日常工作中，而不是通过喊口号跪拜的方式强迫员工感恩企业。如果说一个企业提倡感恩，那也应该上下一致对企业、客户、同事和社会大众表达感恩，并用更好的产品、服务来回报支持企业的所有人。也可以组织企业志愿者队伍通过参加公益活动，体现企业注重企业社会责任和公益事业。　　 “谢主隆恩”式的企业文化是一种侵害劳资关系的野蛮工具，是有意识的侮辱行为。笔者觉得，就是在等级森严的军 队，下级对上级敬礼，上级也是会对下级回礼，这体现的是一种尊重和体面。希望更多的企业杜绝这种倒退的野蛮文化，让劳动关系更健康更和谐。〈
精益生产：5个“为什么” 来源: 成功经理人在我们工作和生活中，一旦发生问题，要学会思考，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，就需要我们反复提出 5个“为什么”，这也是精益思想科学态度的基本精神。 　在精益生产中，经常会出现“5”这个数字，如5S、5M、5个“为什么”和5项基本原则等等。在此，我们讨论一下5个“为什么”，它可以帮助我们迅速查找出问题的真正原因，以便及时准确的解决问题，防止问题继续恶化，造成更多不必要的损失。　当问题发生时，你有没有连续追问5个“为什么”？虽然说起来容易，但是真正做起来就难了。大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到这样一个例子。　比如，一台机器不转动了，你就要问：　（1）“为什么机器停了？” 　“因为超负荷保险丝断了。” 　（2）“为什么超负荷了呢？” 　“因为轴承部分的润滑不够。” 　（3）“为什么润滑不够？” 　“因为润滑泵吸不上油来。” 　（4）“为什么吸不上油来呢？” 　“因为油泵轴磨损松动了。” 　（5）“为什么磨损了呢？” 　“因为没有安装过滤器混进了铁屑。” 　经过不间断地追问5个 “为什么”，最终找到了问题的根本原因——没有安装过滤器。如果没有追根溯源，可能只是简单的换上了保险丝或者换上了有泵轴，那么真正的问题就被暂时性的掩盖了，但是也许不久机器停机的现象就会再次出现。我们只有找到问题的真正原因，彻底解决，才能防止类似问题再次发生，消除隐患。　其实，我们在工作和生活中遇到任何问题的时候，都可以经常自问自答，通过这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的“真正原因”。　几年前，我去考察一家中韩合资的企业，一进工厂，发现地面清扫的非常干净，车间墙壁上贴着5S活动（整理、整顿、清扫、清洁和素养，在日语词组中以“S”开头，所以称为“5S”）的宣传画，我想他们的5S的活动表面看起来开展的还不错，但不知道是否真正领会了5S的精华。我在与车间工人的交流中发现，车间组长对这项活动并不是十分的理解，他认为每天都要清扫非常浪费时间，起不到什么效果。　我问他：如果在清扫的过程发现机器下面有几滴油，你会不会去追问为什么会有油？是不是机器漏油？还是其他原因，有没有连续追问5个“为什么”？他说：哪有时间啊，太忙了！我们要忙着加工生产赶订单。　我认为，如果车间只是一味盲目的追求生产，放弃了发现问题，解决问题的最佳时机，也许，当他们在追赶加急订单时，机器会出现集体**的现象。那时候，这位车间组长一定会追悔莫及。发现问题，越早越好，这样解决起来也比较容易。就如人生病一样，如果发现的早，吃几片药可能就会好，如果发现的晚，病毒会继续入侵体内，可能就要动手术或者危及病人生命。由此可见，这家企业，并没有真正领会精益思想的精髓，只是简单了解了精益生产的一个点，要真正做到“精益”，还有漫长的路要走。　在我们工作和生活中，一旦发生问题，要学会思考，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，就需要我们反复提出 5个“为什么”，这也是精益思想科学态度的基本精神。成功
目前中国绝大部分制造企业还处于此阶段。　　服务附加阶段：在这个阶段，企业的核心业务仍然是产品的生产和销售，服务作为产品的一种附加品来提供给消费者。更像是一种辅助产品营销的手段，生产者一般不向消费者收取服务费用，因此服务仅仅是企业产品竞争的辅助和延伸。在国内制造企业中，三一重工以更为优质的服务提高企业在行业内的竞争力。　　服务增值阶段：在这个阶段，企业将有形物品和一系列无形的服务捆绑在一起共同提供给消费者。服务的内涵由简单维修维护、运输、安装等到复杂的过程支持、信贷保险等。此时服务可以像产品一样被定价，并和产品一起销售给客户。服务改变了过去对产品的依附和辅助的形态，成为使产品增值和价值创新的重要手段。卡特彼勒、希尔博等国外制造企业，通过服务带来的营业收入占到总收入的很大比重。　　整体解决方案阶段：在这这个阶段，产品的生产与销售已不再是企业的核心竞争力，产品只是作为服务的一部分为消费者提供整体解决方案。虽然服务依旧依托产品而存在，但产品此时成为了服务的附加品，而服务本身成为了获得客户的核心竞争力在这个过程中客户的参与成为了产品生产过程的必要因素。此时企业的制造模式己进入了服务型制造模式。这个阶段最知名的案例当属IBM从一家IT系统提供商向整体解决方案提供商的成功转型。转型后的IBM为客户提供的是解决方案服务，产品只是为了满足服务的需要而存在。　　单独提供服务阶段：在这个阶段，企业关注的是消费者的使用体验，为消费者提供独立于产品的服务，实现专业化的生产。以敏捷的、柔性的、高效的、低成本的生产方式迅速适应市场需求的变化，创造更多价值，取得竞争优势。苹果的iphone+AppStore组合将手机硬件设备作为服务的载体，服务才是真正为客户提供价值的部分。在这个阶段，制造企业真正实现了基于制造的服务和面向服务的制造。
投资京东意味着什么来源: 《成功经理人》企管文摘
12px让腾讯能够拥有无所不力，轻车熟路的后发优势，但这也侧面让腾讯困于樊笼，自愿画地为牢——也因此，腾讯基因从来不是一家冒进，敢于创新，更多的策略，是跟进，微创新式跟进。　　腾讯入股京东的消息，从传闻开始，一个月来沸沸扬扬，今天最终落实。如何《成功经理人》看待腾讯入股京东？　　一句话概括叫：有一种刻骨铭心的爱，叫放手。　　如何理解这句话？　　　　首先：投资京东，意味着放弃腾讯电商，宣告了着腾讯此前电商布局的失败。无论是拍拍、Q Q网购，抑或是易迅、好乐买、柯兰钻石，都在电商竞赛中式微。每个公司都有自己的基因传统，即便腾讯公司是国内业务范围覆盖最广的企业，不过，在搜索、电商、O2O方面，几乎全线溃败——投资搜狗，意味着放弃搜索，投资大众点评，意味着放弃团购O2O，现在也一样，投资京东意味着放弃腾讯电商。　　其次《成功经理人》，投资京东，也宣告了万能的腾讯，开始直面做不好电商与支付的宿命，做业务减法。从去年开始，在腾讯公司的大手笔投资案例前，我开始读懂“宿命”二字。　　即便是国内互联网公司里市值最高，业务最广，几乎无处不在的腾讯，也有难言之隐：它做不好搜索，也做不好电商，还有O2O与支付。至少现在看来，是如此的。　　投资搜狗，狙击360的风光背后是放弃搜搜，同样，入股大众点评，另一面是F团、高朋、Q Q团购、微信微生活的式微与无奈。投资京东，意味着腾讯电商，包括易迅、好乐买、柯兰钻石、Q Q网购等的式微，中国互联网公司领头羊，最终还是要向宿命屈服。　　卧榻之侧，岂容他人酣睡？这是许多公司业务发展的必然逻辑，推动商业文明背后是贪婪，文雅点说，叫饥渴感，这也是乔布斯的箴言。腾讯公司是一家足够贪婪，时刻保持饥渴的公司，所以《成功经理人》，它也成为国内，甚至是全球IT新贵中产品线最长，业务布局最广的互联网公司。　　不到万不得已，求诸他人，放弃子弟兵，投资外围公司，这并不是腾讯公司的一贯风格。原因只有一个：商场亦战场，讲究时机，移动互联时局正乱，宜快刀，与其坐以待毙，不如壮士断腕，破釜沉舟，弃数子而存全局。　　莫斯科不相信眼泪，深南大道亦如此。　　腾讯公司一向有霹雳手，当机立断的传统，还记得MIG刘成敏么？纵然立下汗马功劳，时移世易，跟不上公司步伐，给予“退休”荣誉，亦要挥泪斩马谡。所以，搜搜外嫁搜狗也好，F团、高朋、微生活被大众点评挤下也好，没有什么可抱怨的，只能是，哀其不幸，怒其不争。倘若腾讯电商能稍有机会，腾讯公司断然不会割肉，投资京东。　　当机立断的背后，深究其根源是：腾讯其实是一家没有战略，实用主义至上的公司。商业竞赛是剩者为王，在这个充满变化的世界，谁也无法预测未来，摸着石头过河的实用主义，其实并没有错。更何况，腾讯之前就是这样走到今天？　　业内有人曾戏称：“腾讯没有战略，却在战术上保持高度连贯性——抄袭”。　　关于《成功经理人》腾讯是山寨之集大成者的论调，似乎已经成为互联网业内公论：腾讯在PC时代，凭借Q Q社交关系链，与弹窗绑定，的确一路厮杀，神佛不顾，在游戏、门户、浏览器、输入法等等业务上，几乎无往不利。但那些高呼“腾讯抄袭”的创业者，其实并没有看到，腾讯在学习竞品的同时，也做了无数的微创新。一句话，腾讯成功，应该不是靠抄袭，而是靠产品与社交利器。　　成于谨慎，危于保守，这叫一体两面。公允地说，PC时代的Q Q利器，让腾讯能够拥有无所不力，轻车熟路的后发优势，但这也侧面让腾讯困于樊笼，自愿画地为牢——也因此，腾讯基因从来不是一家冒进，敢于创新，更多的策略，是跟进，微创新式跟进。　　微创新式跟进，有太多案例。譬如电商布局，美团团购掀起前团大战后，腾讯才做团购，阿里投美团，腾讯也要投高朋；又譬如，阿里做菜鸟，投资海尔日日顺，腾讯也开始疯狂拿地，又有了前不久投资华南城；又譬如，支付宝布局互联网金融，推出余额宝之后，腾讯亦推出微信理财通。　　腾讯公司凭借“微创新式跟进”，在PC时代，可谓一招鲜，吃遍天下。不过，电商领域，却有些东施效颦，难以一展其后发优势。因为《成功经理人》，无论是电商，抑或是时下正热的O2O，都不止是建立在虚拟的比特世界，更需要互联网与线下商务的融合。腾讯强在线上，却弱在线下。　　微创新式跟进，在电商领域不给力，最幽默的一个故事是：腾讯电商在2010年急于布局，曾找到京东洽谈，不过这次合作未果，有趣的是，投资京东不成，腾讯电商便投资了一家几乎业务模式与京东一模一样的公司，易迅网。易迅网在业内，有小京东之称。2013年，淘宝(含天猫)交易额大约为15000亿，京东 突破1000亿，易迅网下单金额为158亿，Q Q网购下单金额为281亿。　　最后，放弃电商，投资京东，也是更好总要的是为了抢时机，推支付：1、电商市场有增长极限，淘宝超万亿，京东超千亿，逆袭超越可能性微乎其微，何况淘宝、天猫、京东也在增长？2、仓储、土地是能保值、增值，讲究利用效率，亦易迅、Q Q网购的交易量，根本喂不饱腾讯此前设计的仓储容量与大量土地，那就资产闲置了。阿里建设菜鸟，本质上是建立一套以电商为驱动的新的商业基础，腾讯拿地，投资南华城也是跟随菜鸟，阿里有淘宝、天猫为发动引擎，腾讯要追赶上阿里的物流布局，必须《成功经理人》有足够的电商动力，战略性放弃电商，让易迅并入京东是为了弥补后发时间差，也是增加动力。3、移动支付需要培养用户，培养用户需要足够应用场景支撑，电话充值、大众点评，支付宝有，微信支付也有，但微信支付没有淘宝、天猫，这是个巨大的用户粘板，要推微信支付，有京东比没有京东强。　　还记得，马云前阵子说的那句话么？“只有知道自己有什么，要什么，该放弃什么，我们才不会迷茫”，现在看来，马化腾在用实际行动实践着马云的说法。
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微信电商：颠覆开始了吗？来源: 《成功经理人》企管文摘
12px微信电商即使要做营销引发爆点，也一定要认真掂量一下自己的实力。对于微信电商来说，更多的应该是细水长流，而非立竿见影。　　微信是如今的当红炸子鸡，我们谈移动电商如果把微信拉下了一定是不完整的。刚刚过去的2月份，支付宝推出了“不新签、不续约、不合作”的政策，关闭了对微信商家的付款接口申请，对于已经通过申请的商家也将逐步清退。这样加上前几次淘宝对微信的封杀，微信和阿里之间已经再无关联，势如水火。不过没等几天，3月4日晚，微信官方突然宣布：微信支付即日起对通过微信认证的服务号全面开放，首批开放类目涵盖商超百货、服饰鞋包、母婴食品等。　　这样微信围绕公众号打造的电商闭环正式形成，微信和阿里之间的颠覆论调再次甚嚣尘上。我认为《成功经理人》未来马太效应会继续在移动电商上显灵，形成一个最多两个大型的电商平台，甚至我觉得在移动端上这种大者恒大、强者恒强的情况会更甚。现在的趋势已经非常明显，用户能够接受的应用数量极其有限，使用习惯越来越向少数几个高频应用迁移，尤其是当这些超级应用开始平台化生态搭建，囊括了越来越多的功能，提供了越来越多的使用场景之后。从这点上来说，移动电商时代微信电商和淘宝之间可能真是一道非此即彼的选择题。　　一个、最多两个大型的电商平台和众多商家基于用户需求无限细分的碎片化生存是我对未来移动电商格局的判断。不过是基于社交流量衍生商务需求的微信，还是直接定位在购物领域的淘宝能够成为这个最大的入口还难以判断，又或者京东后发先至也为未可知。　　对于微信来说，颠覆之路并不轻松，但是无限风光在险峰。　　　　如何理解微信电商？　　正如“打败微软的一定不是另一个做PC操作系统的”，打败淘宝的也一定不是另外一个淘宝式的商城。微信电商经常与颠覆相伴，那么它有些什么样的特点呢？　　首先，我认为《成功经理人》移动互联网较之互联网的最大区别在于更加的基于人而非流量，那么未来居于主流的移动电商一定是越来越能满足消费者的个性化需求。个性化的实现方式有两种：其一是我们经常提到的利用智能手机的传感器，通过对用户行为数据的收集和分析建立起对他们的洞察，实现“所想即所得”；另外一种就是基于需求的无限细分，商家、产品或者品牌以碎片化的形式存在，消费者自己去选择关注。相比而言，第一种方式对技术水平有着非常高的要求，第二种方式则比较简单而且更容易实现。事实上，微信公众号不就正是基于这样的逻辑吗？微信电商以公众号的形式对用户的需求进行无限细分，消费者根据自身的偏好去匹配，这样就解决了用户个性化需求的问题。因此，本质上来看微信电商属于社群电商的范畴，所以千万不要用传统商城的思维和模式来运营。　　其次，对于微信来说，电商是把双刃剑。如果能控制得好，那么电商除了贡献营收之外，还能增加平台的粘性和活跃度。否则则可能会给微信的体验和品牌造成难以估量的损害。在互联网上，电商是少有的一开始就要用户付出真金白银的服务，因此消费者非常的谨慎，一旦出现问题反应也是最为激烈的。所以《成功经理人》我们就不难理解外界对微信电商的呼声一直很高，可微信却并不着急，这是一步险棋，稍有不慎满盘皆输。因此，我认为微信在对商家的筛选和控制上一定会非常严格，平台上的主要玩家将是一些具有广泛品牌认知的商家，而微信电商平台的主流业态将是B2C，对标的是天猫，而非淘宝的C2C。这样才能最大程度上解决消费者对平台的信任问题，也才能保障微信平台的体验和安全。不过同时我也相信，“自商业”将会成为一道独特的风景，在微信平台上引起广泛关注，有些甚至还能创造不菲的收益。　　然后，C2B有可能借助微信电商平台获得发展，成为微信电商玩家的标配。微信不但是一个前端交易的接口，同时也是一个客户关系管理的工具。基于微信，商家可以很好地与用户进行交流和互动，信息容易触达，而且也比较方便了解消费者的需求。再加上公众账号内的用户本身就比较精准，这样是非常适合开展C2B模式的电商交易，实现以销定产。　　最后，微信电商平台将主要以服装鞋帽、美妆以及家居等对个性化要求比较高的非标准品为主。满足用户的个性化需求本来就是微信电商的本质，而且《成功经理人》这些产品大部分客单价不高，不需要太长的决策时间，非常容易形成冲动性购买，同时在样式上他们千变万化，用户有在碎片化时间闲逛的需求，这样销售的触发点就会很多。不过这会使得微信和淘宝之间对商家和消费者争夺的竞争日趋激烈，因为这些也是淘宝上的主流品类。　　微信电商：接下来的路才步步惊心　　作为目前最成功的移动产品，拥有6亿用户和大约3亿的月度活跃用户，从道理上来说微信有向任何领域拓展的可能，电商自然不当例外，就是将每月活跃用户中的10%转化为电商用户就有可能令如今的电商格局发生巨变。　　但是想象终归只是想象，闭环支付的形成只是微信电商迈出的第一步，也是最基础的一步。微信电商面前有数座大山需要翻越，接下来的路才是步步惊心。　　首当其冲的是如何培育用户在微信中的购物习惯。经历了百度有啊的惨败和腾讯电商之前平淡如水的状况，我们看到在PC端搜索流量、社交流量向电商流量转化的并不成功。当然在移动端，产品体系和与用户的交互方式发生了根本性的变革，但仍旧与消费者所习惯的购物方式和购物流程不符，这就意味着微信需要花费大量的用户教育的时间和成本，而且《成功经理人》能否成功并不明确。就像在国外很流行的购物搜索引擎在我国就很难得到大的发展，教育用户、改变用户的购物习惯绝非一朝一夕的事情。从整体来看，我认为微信电商目前还是一种虚火的状态，就是圈里热。这点和微信红包是非常类似的，这无疑是一款非常成功的产品，但是圈内人所感知的火爆程度和实际公布的数字却大相径庭。在教育用户这件事上微信还有很长的路要走。　　其次是购物生态的打造。百度、腾讯以及阿里在主业稳固之后都在进行多元化的拓展，但其中的含义是不一样的。百度、腾讯更多是从寻找下一个增长点出发的非相关多元化，而阿里则基本上是围绕电商业务的相关多元化。从某种程度上来说，阿里的多元化非做不可，否则可能会危机生存。因为电商是一个包含多种业务的复杂业态，需要形成的也是更为复杂的生态体系。作为《成功经理人》平台存在的大型电商需要同时服务好消费者和商家，这样才能可持续发展。现今的两大电商平台阿里和京东花费数十年的时间打造了相对完善的商家管理体系、产品管理体系、供应链管理体系、支付体系、信用评价体系、流量分配体系、数据管理体系、营销体系等，支撑了平台上的购物生态，其中的大部分是微信电商不能或缺的，而这其中也必然伴随着大量的固定资产投资，包括但不限于服务器、仓储、呼叫中心等。过去腾讯的主要商业模式很轻，基本上属于对社交流量的变现，是躺着收钱的模式。但是电商却是非常重的模式，我上面描述的这些工作的复杂度超乎想象，腾讯也并不擅长。写到这里，我想起来外界最近一段时间关于京东和腾讯之间的传言（虎嗅注：该传言10号早间已被腾讯公告证实），大家普遍觉得京东更需要腾讯，但是看看腾讯花的价钱，我觉得他对京东的需求也是同样迫切。至于腾讯需要京东做什么，请参见上面的描述。　　上面虽然只有两点，但是还有比改变用户的购物方式和购物习惯更难的事情吗？还有比一点点打造一个全新的购物生态更本质的生意吗？而且《成功经理人》电商是把双刃剑，稍有不慎危机的是整个微信存在的基础，我想把微信接下来对电商的探索形容为“步步惊心”并不为过吧。　　微信电商：商家如何布局谋篇？　　微信电商才刚刚开始，大家也都在探索阶段，关于如何运营我相信没有一个人是权威的，但是很多时候生意的本质是相通的。结合微信的特点，我觉得微信电商的运营一定要把握好以下几点：　　首先就是用户群的精准定位。基于公众账号用户需求的无限细分，微信本质上玩的是社群电商。所以微信电商一定要摒弃原有PC端商城讲究大而全的玩法，定位越精准，越能满足用户群的个性化需求，就一定越有效果，无论是从活跃度还是转化率上来说都是如此。　　其次要掌握好微信电商的运营节奏。由于手机屏幕的限制，消费者在手机上选购的时候很难像在PC上一样详细的了解商品，也很难在各个商家之间切换进行产品质量、价格以及《成功经理人》服务的比较，这就使得微信电商上的购买行为一定是更加基于信任的。这就需要商家真正做到以客户为中心，做好日常运营工作的点点滴滴，这样微信电商的用户和交易量一定也会逐步上涨，不要老想着交易爆炸性增长的可能。爆炸性的增长往往带来的是服务的无法跟进，最终打碎的是辛苦建立起来的信任关系。微信电商即使要做营销引发爆点，也一定要认真掂量一下自己的实力。对于微信电商来说，更多的应该是细水长流，而非立竿见影。　　最后是在微信上小心维护自己的品牌。上面提到微信电商更加基于信任，而信任建立的最好方式是品牌形象深入人心。品牌的打造有很多方法和技巧，但核心的一点是真正提供以客户为中心的产品，具有竞争力的价格和优秀的服务，通过《成功经理人》对消费者设身处地的考虑感化他们，而不是嘴里喊着“亲”，心里只想着你赶紧买得了。　　最后的最后想说的是微信电商是个新事物，欢迎大家在下面留言，也可以关注我的公号交流，我会将其中有启发的观点整理出来与大家分享，让更多人受惠。
　　决定企业兴衰的营销法则《22条商规》里告诫：领先法则-成为第一胜过做得更好；类别法则-如果你不能第一个进入某个类别，那么就创造一个类别使自己成为第一；专有法则-两个公司不可能在潜在消费者心中拥有同一个代名词。竞争优势里有一条最重要的是聚焦而非分散。　　所以说，当你舍掉一些在你看来重要的东西，收获的则是更重要的成果——消费者的心智认知而非鸡肋般的一城一池。 侧翼战 　　“侧翼攻击是商战中最具创新性的方法。”毋庸置疑，侧翼战源自军事概念，山本五十六偷袭珍珠港、麦克阿瑟将军仁川港登陆，都是取得神奇胜利的侧翼战，它的全部特征概括起来不外乎大胆加出其不意。和进攻战的面对面厮杀不同，侧翼战讲究的是避开正面战场，另辟蹊径。关于侧翼战的意见，依然是三条原则：　　第一、“最佳的侧击行动应该在无争地带进行。”一次真正的对对手的侧翼攻击中，你会发现新产品或新服务并没有现成的市场，那么，“发动侧翼攻击需要独特的远见。”这个独特的远见将最终考验侧翼攻击的成败，因为，企业置身于一个并不存在的市场极其危险，但侧翼攻击战已经开始，生意从何而来？答案是：“从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。”这就又回到战略的本质这个话题上来了，战略即视市场领导者为自己对手而非标杆作效仿，以“针对敌人确立最有利的位置。”侧翼战成功的关键，“应该在无争地带进行”，创造一个无争的局面，令对手难以阻挡。　　我们看国内的饮料市场的两个例子。可乐的领导品牌是双寡头百事可乐、可口可乐，饮用水的领导品牌是娃哈哈、农夫山泉，果汁的领导品牌是鲜橙多，茶饮料的领导品牌是康师傅、统一，就是说，你若想从这些品类里分得一杯羹，正面的进攻战几乎没有任何机会。怎么办？——“从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。”澳得利生创了一个新品类-葡萄糖运动饮料，通过赞助大型体育赛事等一系列配称活动，生意兴隆；王老吉本是一种药，和饮料根本就挨不上边，却也生创了一个新品类-凉茶去火饮料，通过高端媒体广告等一系列配称活动，其势头越来越旺。这些都符合侧翼战“最佳的侧击行动应该在无争地带进行”的原则。就是说，在他们开创的这些新品类市场里，无论两乐还是娃哈哈、康师傅都不会甘冒撇下本身业务的风险与他们竞争，而且，在消费者的心智当中，澳得利几乎就是葡萄糖运动饮料的代名词，王老吉几乎就是凉茶的代名词。　　第二、“战术奇袭应成为作战计划中最重要的一环。”特劳特在本质上区别了进攻战和侧翼战，他强调，“侧翼战是一种奇袭。”因为进攻战的特性和指向性都是明确的，可预见性的，领导者都会有时间和能力迅速作出反应。但奇袭因素越强，领导者在时间和能力上作出的反应会越慢，甚至茫然不知所措。格力在1998年惨烈的空调大战中，突然出人意料大胆拆了空调给消费者观看它的精良技术和无可挑剔的配件，使得竞争对手目瞪口呆，从那一年起，格力牢牢占据空调领导者的位置。但有一个前提不利奇袭侧翼战，即你的市场调研或测试意图暴露给了竞争对手，此时，奇袭应立即停止。　　当然我们总是心存侥幸，寄希望于领导者的愚蠢而没有注意到奇袭测试的成功。“像这样的冒险，就违反了军事上最重要的原则：战略应建立在敌人所具备的能力上，而不是建立在敌人的可能反应上。” 　　第三、“追击和攻击同等重要。”我们经常会看到这样令人不解的事，很多企业在取得预期的成功后，立即将资源转移到了其他事情上了。杉杉一度连棉花它都种了，联想则期望在手机上有所斩获，结果都灰头土脸。战争学家克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”在我曾服务过的企业里，如果推出一系列产品，有成功的也有失败的，那些失败的产品总是吸引了老板的注意，而成功的产品则被淡忘了，这显然违背了克劳塞维茨的忠告。就像打仗，我们不要试图给败军重新装备，正如特劳特的果断处理，“把打败仗的毙掉，并将他们的配给传输予正在取得最大胜利的坦克部队。”史玉柱将保健品赚来的钱投入巨人大厦这个无底洞，最终让他隐姓埋名若干年。　　侧翼战的方法很多，实战案例也很多：　　如特性侧翼战，特劳特说，“任何行业都存在着顾客购买产品或服务的各种理由，如果只聚集于其中一个特性上，企业反而光芒四射，足以产生光环效应让关心其他特性的顾客也跟随而至。”他举了联邦快递的例子，联邦快递初创时，和行业领导者一样，什么包裹都送，大的、小的、隔夜的、多日的等等，几年下来几乎破产。所幸创始人史密斯是军人出身，深谙军事上的集结优势兵力毕其一役以取得局部胜利的道理，此后联邦快递专注于快递业的一个特性：“隔夜送达”作为其战略定位，现在，全球快递业的老大是联邦快递。　　如低价位侧翼战，事实上每个顾客都想省钱，而降价会使企业赢利困难。特劳特推荐的诀窍是：“在顾客不注意或无所谓的地方降低成本。”波特在竞争战略的黄金三原则中也提到，“成本领先”。我想，现在全国做得如火如荼的经济型酒店如7天、如家等大概就是低价位侧翼战的典型实践者吧。　　如高价位侧翼战，这种战术非常值得探讨。每个顾客都想省钱是一种道理，但特劳特又指出，“高价就是顾客利益，其价格增加了商品的信誉。
”哈根达斯几乎是世界上最贵的冰激凌品牌，但它的销售量雄踞所有高价冰激凌之上；奔驰能生产低价位的汽车吗？LV能销售低价位的手包吗？为什么高价位侧翼战比低价位侧翼战更有市场机会，特劳特分析：“一个是顾客把价格等同于质量的倾向，认为高价应该‘物有所值’；另一个是高价能制造利润，让企业有资本在侧翼战的关键追击上进行投入。” 　　如小型产品的侧翼战（索尼公司的便携式创新电子产品），如大型产品的侧翼战（霍华德-海德推出特大号的被人讥讽为作弊的网球拍），又如渠道侧翼战（雅芳是第一家无店铺上门推销化妆品的公司），再如产品类型的侧翼战（舒肤佳的抗菌类型香皂在中国市场一直独占鳌头）。　　“侧翼战不适合那些胆小或谨慎的人，侧翼战是一种赌博，有可能大获全胜，也有可能惨败而归。”这就是说，侧翼战的成功来自企业对市场深刻的洞察和独到的眼光，还要有常人不具的胆魄。微软的梦想是让每一张桌子上有一台电脑，结果引来蓝色巨人IBM的嘲笑；陈松富孤注一掷将输液用的葡萄糖改造成饮料时，医院里的人说他疯了；牛根生赌神六上天时，伊利那头还在等着看笑话呢。　　侧翼战是一种集中了企业智慧和胆魄的取舍战，当你取新葡萄糖饮料市场龙头地位时，意味着你将舍弃果汁品类；安利取得了直销市场的全球第一，但它无法再建立哪怕任何一间像样的店铺。　 游击战 　
父母如何陪孩子玩？今天，陪20个月大的孩子去儿童乐园，感悟如下：1、爱玩是孩子的天性，好孩子都是玩大的；2、参与，不干涉。让孩子在玩中体验愉快的自己；3、关注，不训斥。让孩子在玩中表达真实的自己；4、帮助，不指挥。让孩子在玩中确定成功的自己；5、专注，不分心。让孩子在玩中感受父母的爱…
这是一尊佛光普照观音大佛。见佛转发，佛光立即向你普照，可驱除你身边的小人、霉运。保佑你一辈子好运相伴，心情舒畅，幸福快乐！
【生活感悟】1.镜子：不管如何贿赂，还是原来嘴脸。2.坟墓：既是活人归宿，也是死人住所。3.摆钟：敲打的是自己，提醒的是别人。4.道路：越是泥泞难行，越能留下深迹。5.竹子：每攀登一小步，就做一次小结。6.篮球：总是坠入圈 套，因为有人拍你。7.泥人：它最大的愿望，永远不要下雨。
如何提高你的气场？你本身的渴望和存储的力量决定你的未来。你只有放弃旧的思维，改变行为模式，臣服于内心正确的东西，调动全身积极的力量，才可为你的能量提供足够的空间，来吸引内心的愿望，向着一个最终的目标前进。你要记住，这样的状态往往源于你自身的改变，而不是命运的安排。
【猴子管理法则】一、该下属做决定的事，一定要让他们自己做决定；二、做决定意味着为自己的决定负责任。三、下属不习惯做决定的根源一是依赖上司或别人，这样下属不堪大用；二是上司习惯代替下属做决定，这样上司难以胜任复杂任务；四、让 下属自己做决定，就是训练下属独立思考和勇于承担责任。
做事情要三思而行，要有前瞻的眼光和判断，要考虑到是否能够承担后果。一个错误的决定也许一分钟就能做出并赋予实施，但常常要用无穷长的时间去纠正；不管是个人生活还是做事业，一开始就做正确的事情，在过程中正确的做事情，都是幸福和成功的保证。
【开放思维】开放就要敞开胸怀，只有拥抱一切的胸怀，才能获得拥抱一切的机会。开放 就要放开思想，只有发散思维,才能集中智慧；只有打开视野,才能聚焦准确。开放就要突破困境，困难之困，困住的只是僵死之“木”,而非生机勃勃之树；困难 之难，只要换个思路，动动“点”子，就会迎来“又”一“佳”境
【有一种前进叫拐弯】 水能直至大海，就是因为它巧妙地避开所有障碍，不断拐弯前行。许多聪明人没能走上成功之路，不少是因为撞了南墙不回头。人生路上难免会遇到困难，拐个弯，绕一绕，何尝不是个办法。山不转，路转；路不转，人转。只要心念一转，逆境也能成机遇，拐弯也是前进的一种方式。
【开放思维】开放就要敞开胸怀，只有拥抱一切的胸怀，才能获得拥抱一切的机会。开放 就要放开思想，只有发散思维,才能集中智慧；只有打开视野,才能聚焦准确。开放就要突破困境，困难之困，困住的只是僵死之“木”,而非生机勃勃之树；困难 之难，只要换个思路，动动“点”子，就会迎来“又”一“佳”境
【画饼】有人辞职了，因为肠胃不好，消化不了老大画的饼；有人稳定了，因为肠胃很好，消化了老大画的饼；有人升职了，因为思想超前，给老大画了个饼被其消化了；有人发达了，因为思想过于超前，给资本持有者画个饼被其消化了。从被画饼到给别人画饼，从消化饼到让别人消化饼，这是成长。
【情绪管理】拿破仑.希尔曾说过：“我发现，凡是一个情绪比较浮躁的人，都不能做出正确的决定。成功人士，基本上都比较理智。所以，我认为一个人要获得成功，首先就要控制自己浮躁的情绪。” 了解自我，管理情绪，乃成功之道。
能登上金字塔的动物有两种：一种是鹰，一种是蜗牛。为何鹰可以？因为它天资奇佳，搏击长空；为何蜗牛可以？因为它自知资质平庸，所以坚持一步一脚印，永不放弃。为什么其他动物很难？因为高不成低不就，没有太高能力，不愿从底起步，更没耐心。若你是鹰或是蜗牛，就转发鼓励自己！
青年危机有两种，一种不知道奋斗的出路，另一种不知道奋斗的理由。中年危机有两种，一种早上一睁眼，全是要依靠自己的人，没有一个自己能依靠的；另一种早上一睁眼，梦想全实现了，脑子里一个冲动都没了。老年危机有两种，一种人死了，钱没花完。一种钱花完了，人没死。
缺乏主见，不善于思考该怎么办？1）学会自我肯定，把别人说三道四摆在一边。2）培养独立思考，争取机会表达自己的想法。3）不要自动接受别人的看法，绝不要同意违背自己原则的事。4）培养表达的技巧，多练习和对方目光接触，少用“也许、可能、听说”等词，尽量用有魄力的“我认为、我希望、我要求”。
【员工的5大需求】1、物质需求。这是第一要素，不争的事实；2、情感需求。花时间与员工交流，情感注；3、成长需求。帮助员工规划职业，提供成长机会；4、舞台需求。提供员工施展才华的舞台；5、希望需求。希望是员工生活与工作实践的动力，希望要贴近员工的需求,并一定要兑现。
【绩效管理的三种境界】1.心中有刀，手中有刀，绩效是一把砍人的刀，让员工充满了恐怖感和愤怒；2.心中有刀，手中无刀，绩效是无形的枷锁，让员工失去工作激情和动力，只满足于完成既定的任务而得过且过；3.心中无刀，手中无刀，成为指南针和体检表，帮助员工发现问题提升能力，又能够激励员工潜能。 【绩效管理的三种境界】1.心中有刀，手中有刀，绩效是一把砍人的刀，让员工充满了恐怖感和愤怒；2.心中有刀，手中无刀，绩效是无形的枷锁，让员工失去工作激情和动力，只满足于完成既定的任务而得过且过；3.心中无刀，手中无刀，成为指南针和体检表，帮助员工发现问题提升能力，又能够激励员工潜能。
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