从田间到餐桌，真功夫供应链五道防线怎么做？
真功夫创立于1990年，主要从事快餐服务，目前直营店数超过580间，是中国最具影响力的快餐品牌。
作为中式快餐的领头羊，在食品安全方面，真功夫制定了一系列规范的管理流程。
其中，高效运转的供应链体系支撑起庞大的运营平台，不仅对保证为客户提供“从田间到餐桌”的安全、便捷的用餐服务居功至伟，同时也为行业探索“互联网+食品安全”新模式提供了宝贵的经验。
近年来，随着移动互联网时代的来临，餐饮业又将面临新的挑战。高端餐饮下沉、四大成本高涨、电商快速入侵、行业集中度不升反降，使得食品安全矛盾依然尖锐，餐饮业正在重新洗牌。
为了把握“互联网+”的时代脉搏，真功夫于2015年推出了“中式快餐孵化器”未来战略。这是一个具有互联网特性的产业平台，它依托“O2O营销系统、供应链系统、智能门店营建系统、互联网金融、真功夫米饭大学”五大支柱，以平台化模式支持和帮助创业者，从而推动中式快餐行业的集群式发展。
真功夫董事长兼总裁潘宇海
日，真功夫在北京饭店举办了企业25周年庆暨未来战略发布会，真功夫董事长兼总裁潘宇海首度公开亮相，亲自推介“中式快餐孵化器”创业平台。
在潘宇海看来，目前既是洗牌期，也是机遇期;而打造“中式快餐孵化器”，将有助于打破行业瓶颈、引领产业变革。
特别是作为该战略五大支柱之一的供应链系统，建设一条“从田间到餐桌”的安全供应链，对于真功夫及整合行业而言，具有极其重要的现实意义。
真功夫供应链系统
真功夫供应链体系结构是由“供应基地/供应商+中央厨房及主仓+区域配送仓及二级中央厨房+餐厅”四层三级体系构成的，背后由强大的IT系统进行支撑。
为了保证“从田间到餐桌”的食品安全，真功夫供应链系统设有五道防线：供应商管理体系、中央厨房体系、物流配送体系、门店物流体系、IT系统。
真功夫“从田间到餐桌”的安全供应链管理架构对应关系
第一道防线：供应商管理体系
1、供应商的筛选：真功夫在筛选供应商时，至少需要进入四个环节：资质审核、小样测试、现场审核、批量测试。从食品安全层面看，对所有供应商资质进行审核，同时建立并完善了真功夫的供应商评估体系，能够有效地保障原料安全。
2、供应商的管理：真功夫对供应商过程管理主要通过三种途径：建立完善的交付标准、定期考察、信用积分管理制度。
①建立完善的交付标准：依据多年经验，并根据国标、行标或供应商企业标准，真功夫制定了系统的原料验收标准。
②定期考察：在每一供货年度，真功夫都会对战略供应商进行两次定期考察，以促进双方更好地配合。
③信用积分管理制度：真功夫针对供应商建立了索证制度，将证照完备性、定期考察结果、批次产品来料检验结果等，纳入信用积分管理体系，以分数总评决定供应商的“命运”。
3、供应商的退出：依据供应商信用积分评价结果，真功夫将定期对供应商进行更新，吐故纳新，以加强整个供应链体系的活力。
第二道防线：中央厨房体系
1、研发中心：真功夫的研发中心主要有三类研发对象：产品研发、设备研发、餐厅运作研发。
①产品研发：以产品类别为基础，主要划分为四类研发产品：主餐类、早餐宵夜类、甜品饮料类、汤和小吃类。
②设备研发：主要研究餐厅所用设备，以确保所有餐厅更稳定、更高效的产品交付。
③餐厅运作研发：主要研究餐厅标准化运作，形成系统的餐厅运作SOP(标准作业程序)手册。
2、制造中心：其内部按照不同的产品线进行分工，分别为蔬菜生产线、肉类生产线、禽类生产线。而整个制造中心均采用统一的加工工艺与统一控制，可大大降低食品安全风险。
①生产线：真功夫加工中心车间采用了低恒温加工环境，同时配备了微波解冻机、大容量的螺旋速冻库、低温饮料生产线、全不锈钢生产设备及器具，并从欧美、日本等地引进了多种先进的检测、分切、冷冻设备。
②统一加工工艺：真功夫针对每一产品线分别制定了明确的加工工艺标准，以确保在统一原料供应的前提下，整个供应体系为餐厅提供一贯标准的产品。
③统一控制方面：在整个制造中心统一控制下，公司设有统一的个人卫生控制，如制造中心设有工衣专业清洗设备，员工工衣每天统一清洗消毒一次，以降低供应链食品加工安全风险。
3、品质保证中心：近年来，真功夫不断引入优秀的专业人才，从原料验收到制程控制、成品检验等重要岗位，建立了整个生产过程的品质保证系统，进行标准化控制，并从感官、物理、化学、微生物等方面控制整个生产过程的品质。
①在原料品保方面：一是，严格依据企业原料标准，对原辅料进行检验；二是，定期对原料或生产的成品送官方认可实验室进行检验；三是，原料来货检验，合格后入库使用。
②在过程品保方面：真功夫对生产过程进行了全程品质监控，并由专人进行信息采集、记录，监控等工作。
③在成品品保方面：一是，依据企业成品标准，对成品进行检验合格后放行；二是，对产品进行微生物检测；三是，对冷库库温进行监控，以及出库检查等。
第三道防线：物流配送体系
目前，真功夫在全国拥有华南、华东、华北三大中心，负责所有餐厅的采购、加工、配送。
这在最大程度上保证了原料的健康、加工的科学，以及配送的安全，从而最终使呈现在顾客面前的餐品是令人放心的。
与此同时，真功夫供应链体系打造了一条完整的配送冷链，强化了食品配送安全，它涵盖了温度与时间记录、在途跟踪、温度设备控制、商品验收、温度监控点设定、消毒控制等领域。
1、冷链生产及配送技术：为了确保品质稳定，真功夫提出使用冷链生产及配送技术，其配送系统会根据配送需求的不同，来选择不同的配送车辆；而配送车辆则是根据车厢尺寸的不同，来选择不同制冷量的制冷机组，送货员可以监测到从货物装车及交接给餐厅等时间点温度。
2、冷链运输配送操作流程：每一次配送均有四个标准步骤：
第一，货物装车前测温抽查；
第二，放置温度记录仪；
第三，装冷冻/冷藏/常温货品；
第四，运输过程的温度记录，通过全程监控货物温度，及时反馈和解决问题等。
另外，在侧门内加装胶帘，还可有效减少卸货过程中冷热空气交换。
第四道防线：门店销售体系
目前，真功夫的门店总数超过468家，分部在全国30多个省市，门店销售体系位于整个供应链体系的末端。然而，真功夫的后勤生产采购离不开销售门店的支持。
1、门店选址模式：真功夫依据城市、建筑设施、周边环境、道路交通、人口密度、人口结构、购买力、物流配送区间等多重因素，进行了定量分析和开店测算，并依据数据综合评分确定店址。
在门店布局策略方面，真功夫以北京、上海、广州、深圳等大城市为中心，由点到线、由线到面，逐渐向全国伸延，从而完成了全国产业布局。
具体来说，真功夫的门店选址原则主要包括以下几种：
①人口原则：选址门店附近要有一定的居民或流动人口。
②目标市场原则：该居民或流动人口是否符合公司设定的目标市场内容(快餐主要消费群体)，或者潜在消费群体的消费能力对企业是否有效。
③可见性原则：地理位置的可见性，即门店是否醒目，在商圈具有提示作用。
④容易接近性原则：选址地点交通便利，容易到达。
⑤经济性原则：要考虑选址地点的租金、基础设施费用、税费等外部因素，同时也要考率区域人力成本等因素。
⑥稳定性原则：考虑商圈的经济成熟度、当地治安稳定程度，同时也要考虑选址在预期经营期内是否会受到城市拆迁、改造等城市规划的影响。
⑦临近性原则：考虑到各个门店之间、门店与二级配送中心之间在距离上的临近，以增强对消费者的服务能力，更好地控制物流和协调生产计划及适应生产变更的要求，从而提升产品品质。
2、门店内部采购及存货管理：作为真功夫安全供应链体系的终端，真功夫前线餐厅需要根据货品及数量预估每日营业额、每周营业额、每月营业额。在预估营业额时，若没有外在因素的影响，将取前三周的平均值。
若遇紧急加减单时，餐厅需要在MIS系统中调整预估营业额。在存货管理方面，餐厅仓库根据存货状态分区摆放，做好登记，按照先进先出的原则发货;同时每日盘点库存，核对收发，保证存货品质完好及数量无误。
第五道防线：信息化系统
真功夫通过引进先进的管理软件，全面实现了管控集团的财务、生产链、采购供应链、物流配送链、人力资源、食品安全管控的协调运行。
就管理方面而言，真功夫从供应商管理到中央厨房生产及冷链物流配送模式，均设有生产加工系统、仓储管理系统、餐厅订货管理系统、运输管理系统、客户服务系统等各种IT系统。
总体而言，真功夫的信息化系统主要分为两大部分：存货控制管理系统(生产加工、采购订货)、餐厅订单处理系统(餐厅订货管理、分拣、运输管理)。
1、存货控制管理：真功夫的存货控制管理主要分为五大模块：
①销售预估与计划：计划部门按照餐厅的订货波动，预估餐厅订货量，安排每周的周计划;加工部门则按照配送的周计划，根据人员与设备，合理安排日计划，以此来满足配送周计划的需求。
②生产计划：系统录入的生产计划。
③物料需求计划：按照系统处理好的日计划，将自动生成日计划物料需求。
④采购订单生成：按照系统处理后生成的物料需求，进行订货原料的订货处理。
⑤采购订单处理：物料需求产生后，将录入到NC系统，下物料采购单，与供应商沟通交货期。
2、餐厅订单处理：餐厅订单处理主要包括三个模块：
①订货操作：订单传输的流程是从餐厅POS机到后勤系统。
②拣货单处理：根据系统的餐厅订单，转换成拣货单，安排货物分拣。
③送货单生成：货品分拣之后，系统生成送货单，送货员按照送货单与客户(餐厅)进行货品交接。
3、产品的可追溯系统：真功夫通过信息系统将产品的生产、质量等源头信息传输到监管网数据库中，连接生产、检验、监控、消费等各个环节，提取了生产、加工、流通、消费等供应链环节主要的追溯要素，建立了食品安全数据库。
一旦发现问题，能够根据溯源进行有效地控制和召回，从源头上保障食品安全。
意义与价值
自真功夫实施“从田间到餐桌”的安全供应链体系建设之后，其供应链体系逐步从成本节约型向增值型服务转变，有效的供应链管理使真功夫在公司绩效方面取得了显著进步。
真功夫供应链体系与公司绩效关系图
1、产品质量：产品质量被誉为真功夫企业的生命，为保证产品到达消费者手中与产品质量标准相符合，真功夫采用十几种产品质量评价指标，对供应链的每一个环节进行监控。真功夫通过安全供应链管理体系，使自身产品在质量方面全面超过国际标准。
2、客户服务：供应链关系的好坏，对客户服务质量有着直接的影响。用来衡量客户服务绩效的评价指标，主要包括：订市场份额、定单完成周期、消费者保有率、消费者满意等。
从市场反馈的情况看，近年来真功夫的市场份额正在逐年增加，并且消费者保有率、消费者满意度逐年上升。
3、财务价值：在供应商管理及采购方面，真功夫的采购价格指数绩优，采购成本降低率跑赢了CPI；在在生产加工方面，后勤制造中心生产效率同比稳步上升，制造中心物耗同比下降；在物流配送方面，物流中心配送合格率优秀及物流中心顾客满意度合格率等指标均有所提升。
4、未来规划：提升安全管理能力、优化成本，是真功夫供应链价值的初步体现。未来，真功夫供应链管理将朝着以下四个方向深化发展：
第一：将真功夫供应链始终放在公司战略高度，并作为自身核心竞争优势之一。
第二：始终立足全局审视真功夫供应链体系，从全局最优的角度进行局部持续改善。
第三：研究如何承接更多的不同类别产品供应线，以应对未来可能的差异化品牌扩张。
第四：研究全球领先竞争对手的供应链体系，进行对标管理，以提升整个供应链效率。
来源：《中国供应链管理蓝皮书(2016)》
知识充电桩
什么是供应链？中国供应链现状如何？什么是供给侧改革？如何探索符合中国市场环境的供应链商业模式？
自2011年起，在中国著名流通经济学家、中国物流与供应链理论的奠基人之一、中国物流与采购联合会原常务副会长兼秘书长丁俊发主持下，由吴敬琏、樊纲、冯国经、魏杰等知名经济学家担任学术顾问，并由丁俊发工作室、现代物流报等多家组织机构、高校、研究机构等共同策划，并由中国财富出版社出版的《中国供应链管理蓝皮书》，每年一部，总结中国供应链发展现状，精编中国最具竞争力或最具创新能力企业的供应链管理经验，成为推动中国供应链理论和实践发展的指南。
经《中国供应链管理蓝皮书(2016)》编委会授权，现代物流报及第一物流网及微信公众号及搜狐、新浪、百度百家、今日头条等自媒体端摘编该书部分精华内容，以飨读者。同时，也欢迎大家关注第一物流网微信（cn156news)，提供相关优秀企业供应链案例，我们将择优推荐给蓝皮书编委会。
《中国供应链管理蓝皮书（2016）》主编 丁俊发
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真功夫供应链参观记
来源：作者：刘东甫 发布时间：日
校长点评：
首先说真功夫的供应链，正如其名，都是重资产重人工的硬功夫。对于大企业来说，大投入会有大产出，如果市场衔接顺畅(注意是如果)，那么将会收获非常稳定的回报。之前校长也去看过海底捞以及嘉禾一品的供应链，基本大同小异，没有太多高科技的东西，但是细节上非常的复杂，想要做好，不容易。
最需要提醒的是各个品牌：没有做成地方一霸之前，千万不要自设供应链，产能过剩带来的一连串麻烦会让你后悔得脑浆迸裂亲妈粉碎!
再说作者，5班班长刘东甫，这位汉堡王管理人员出身的小伙子虽然还非常年轻，但是是少有的谦虚谨慎好学，目测他已经把本该属于王者荣耀或撩妹撩汉的时间全都投入到学习上了。校长看好他，一定会成长为界一颗新星
最后，为尊重原创投稿，以下图文未做任何修改。
真功夫-真的有功夫
七月四日有幸参观真功夫华南区供应链中心(东莞市补给舰供应链管理有限公司)，以下简称公司)，颇有感悟，于是就出现了这篇文章。
当日行程是于早十点到东莞市长安镇的公司，按照楼层参观的供应链中心。公司主要分成三部分：配送物流，加工仓储，办公室。配送过程采用的是自建物流的全程冷链，温度分为三个区间：-18摄氏度的冻货，1-5是冷藏，还有常温。
冻库共有六个仓，总面积2000平米。其中冻货的六个仓分担不同的职能，储存不同类型的货物，防止交叉污染。加工存储分布在整个楼的四个楼层，一楼加工净菜，可根据顾客需求切丁切块切片，在包装上选择氮气、真空。保质期最长的上海青，已经做到了10天保质期，可见其工艺相当成熟。
二楼是冻货加工，可以加工成分割肉，也可以做成调理包，按照指定肉菜配比，定制配方生产，按照此方式生产将会提升门店的营运效率，只需加热调理包即可，切配环节交给央厨。
三楼是料理包及酱料调料包的熬制。三楼将净菜加工成料理包，在门店加热即可交付顾客，或者熬制调料，酱料并包装。每个公司的客户，在每个仓库都有自己的仓位，不会和其他公司的顾客的货物混在一起，据公司负责人郭总所说,公司已经连续数月零库存差异。
公司共700余人，大部分是流水线工人，剩下的一部分为处理财务，人事以及公共事务等。其中公共事务关系部处理与政府和媒体的关系，并且处理与执照相关的事务。
参观真功夫，我有以下几点感触：
第一：中国餐饮需要专注
中国餐饮很多品牌都是大包大揽，一个公司所有事物一手抓，人力、财务，供应链，但是这样无疑增加企业的，很多餐饮公司只有几个门店，就有中央厨房。这完全是战略的错误，没有提高运营效率，却极大增加公司成本，并且中央厨房的执照对于大多数餐饮公司，并不容易获得，所以餐饮公司应该把不擅长的外包给专业公司，专注做好自己擅长的核心业务。
第二：中国餐饮人需要学习
中国餐饮人普遍学历较低，餐饮人大多挣的是辛苦钱，并且餐饮行业入门容易入行难，较低的行业进入门槛，导致大量人投身餐饮，超出餐饮行业本身的承受能力，所以每年在大量人投身餐饮的同时，有很多的餐厅和餐饮公司在倒闭，为了不让公司或餐厅倒闭，餐饮人必须持续不断的学习各方面的知识，才能在行业高速发展时期跟上脚步。
第三：大餐饮企业在转型，大餐饮企业在做多元化
真功夫旗下的供应链平台对外开放，中小餐饮企业可以向真功夫的中央厨房订货。真功夫旗下除了传统的真功夫餐饮，还有猫熊饮品、有初到桂地、秦王拉面等品牌，未来也许会有更多的孵化品牌，这些品牌都是由真功夫孵化的子品牌，是不真功夫对于不同的品类进行的试验，公司内部的人员，利用真功夫的平台和经验，孵化出的品牌，相对成功率更高，并且有真功夫扶持，可以不断试错。除了多品牌战略的横向发展，真功夫还纵向发展，为其他餐饮企业共享供应链平台，从冻货，调料包，到净菜，甚至包装都有。相同的转型还有海底捞自己的调料工厂，新辣道的供应链公司，中国的餐饮供应链公司，刚刚起步。
消费升级形势下，餐饮人跟上脚步，迎合消费者需求，降低运营成本，才能在硕大的餐饮市场分一杯羹，不可自以为是，想当然，这样也许会血本无归。
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职业经理人
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真功夫餐饮管理有限公司，1994年创立，现直营店数350多家，是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。
蔡达标，广东东莞人，高中毕业，双种子公司创始人，现任双种子、真功夫全球华人餐饮连锁董事长兼总裁。1994年4月，在东莞长安镇，一位痴迷中国功夫的东莞少年创办了第一间&168&蒸品快餐店。1997年，他对餐厅生产、经营、管理模式进行了改革，首创将电脑程控蒸汽柜运用于快餐，实现了食品的统一生产、加工、配送，首次攻克了中餐标准化的难关。目前，真功夫已有近350家直营店，分店分布于东莞、深圳、广州、北京、上海等各大城市。2001年，蔡达标被东莞市人民政府、中共东莞市委评选为&优秀民营企业家&。蔡达标2003年－2004年，他个人连续2年被长安镇镇政府评为&优秀民营企业家&，公司被评为&优秀民营企业&。年，双种子公司被东莞市工商行政管理局、东莞市消费者协会评选为&东莞市消费者满意单位&。2004年，他被中共长安镇委、长安镇人民政府评选为&感动长安&新闻人物。&年,多次赞助长安镇群众文化活动,公司获&热心支持群众文化&及&支持文娱，活耀社群&称号；2002年,公司被濮阳军分区授予&拥军模范单位&&热心公益事业，带动全民支残&称号等。 2005年被评为第八届&东莞市十八杰出青年&。
蔡达标，个性温和甚至有些腼腆，但这并不妨碍他成为麦当劳在中国最可 怕的竞争对手之一。至少在华南各大城市，有麦当劳m标志的地方，就可以看到&真功夫&类似李小龙的剪影：&李小龙&身着黄衫，两手摆出一副进攻的架势。他率领 &真功夫&高举营养、健康的大旗，将传统中餐里&蒸&的精华发挥得淋漓尽致，使洋快餐相形见绌。
《新营销》：在网点布局上，真功夫采取的是什么策略？
蔡达标：我们会针对麦当劳、肯德基在一线城市的开店情况进行网点布局，它们在哪些城市发展不错，我们就会去哪里。因为这些竞争对手有营业额和经营状况可以给我们做参考，这样我们就不需要做太多的市场调查工作。但我们暂时不会跟着它们去二、三线城市，反而会瞄准一些重点城市的商务圈集中开店，因为这个商圈的人群对营养、健康是比较讲究的。
《新营销》：未来，真功夫会以加盟连锁的方式快速扩张吗？
蔡达标：我们一贯以来的理念是要把顾客放在第一位考虑，如果加盟不能保证品质，不能让管理系统到位，我们情愿牺牲发展速度。真功夫旗下的餐厅都是直营的，我们规定任何一间餐厅不能任意购买一根葱、一滴油、一粒盐，这些全都是公司集中采购，所以在品质以及对顾客的服务上都有很好的保证。一旦发展加盟连锁体系，就会产生许多不可控制的因素，比如随意采购原材料、降低服务质量等。所以近两年，我们不会考虑加盟的做法。
《新营销》：如果有&面食专家&模仿真功夫的技术、模式进行扩张，你们会如何回应？
蔡达标：可能考虑多品牌运营，用其他品牌经营面食。但最近这两年，我们不会涉足。
《新营销》：很多快餐连锁企业为了迎合市场的需要推出微型店，例如麦当劳的甜品站。真功夫是否会借鉴这一做法？
蔡达标：麦当劳有甜品站，也有网上订餐服务，这些都是比较新的形式。但我认为，中式快餐没有必要完全模仿西式快餐的做法。虽然真功夫的形式稍微简单一些，发展会慢一些，但是有时候慢反而是快，简单反而是最好的。我们做好堂食的目的是为了让顾客得到更好的服务和体验。这反而是我们最看重的。
《新营销》：北方人喜欢面食，真功夫扩张北方市场时是如何迎合这一饮食习惯的？是选择放弃还是选择进一步扩张？
蔡达标：无论是南方还是北方，米饭都是一个消费主流，中国至少有60%的人是以吃米饭为主的。真功夫定位为&米饭专家&，本身就有取舍。所以，既做&米饭专家&又做&面条专家&不太现实。既然很多地方都是以米饭为主食，我们可以根据各地的饮食习惯开发一些特色菜式，比如中国台湾卤肉饭、广州花雕鸡等。
我们坚守一个战略：做&米饭专家&，给消费者提供营养健康的餐饮。这是我们的核心优势，我们所有的经营活动都会围绕它展开。
《新营销》：未来真功夫一直会坚持以&蒸&作为主要产品形态吗？
蔡达标：真功夫在1997年已经实现了标准化，蒸是实现标准化的基础，但光是蒸和标准化对于消费者来说是没有意义的，不管你用什么方法，如果不跟营养健康的价值诉求结合在一起就没有多大价值。很多营养专家、烹调专家对比过，油炸食品容易产生一些致癌物质或是对身体不好的物质，而蒸却不会。蒸，营养健康永远是在一起的，是分不开的，真功夫的成功之处就是把这两者结合在了一起。
《新营销》：在产品开发上，真功夫与麦当劳、肯德基有什么差异？真功夫推出新品的规律是什么？
蔡达标：在产品方面我们有麦当劳、肯德基所不具备的两大特点：一是讲究时令，不同的季节会推出不同的菜肴；二是讲究地方风味，我们会根据市场情况，开发一些具有地方特色的菜肴。现在，我们几乎每个月都会推出一款新的主食产品。
《新营销》：肯德基开始涉足中式快餐，开发出米饭产品，这是否对真功夫是一种威胁？
蔡达标：从过去的经验看，中国香港麦当劳曾经卖过一段时间的米饭，但是后来还是以不成功作为结束，这也许可以给到内地市场的西式快餐作为借鉴。
肯德基涉足中式餐饮，说明它认同中式快餐是有优势的，在战略上它是有危机感的。我们非常欢迎它加入中式快餐行列，只有更多的企业加入进来，才能将产业共同做大。这样一来，会让整个上游供应链的品质越来越高，成本越来越低，也会使原材料供应商、配套设备的合作伙伴越来越成熟。因此，最大的得益者是3~5名的领先者。
《新营销》：麦当劳与可口可乐结盟，而肯德基与百事可乐结盟，真功夫是否效仿这一做法，与某饮料品牌结成长期的战略合作伙伴关系？
蔡达标：目前我们停留在原材料供应方面的合作上，如跟双汇等一些肉禽类大品牌建立长期合作关系。饮料方面我们跟两乐友好合作，但没有建立深度的合作关系。这跟消费者的习惯有关，他们来到真功夫更喜欢喝汤，其次是喝豆浆，之后才是选择喝一杯可乐。所以我们有合作，但是合作效果没有我们开发的汤和豆浆好。
《新营销》：真功夫的定价策略是怎样制定的？
蔡达标：我们的定价是向肯德基看齐的，一个套餐的价格为22~26元。消费者能够吃得起一个鸡腿汉堡，也就能够吃得起真功夫的一个套餐。更适合中国人的口味，以及营养、健康是我们的优势，所以我觉得我们现在的定价是合理的。在我国香港、东南亚，中式快餐比西式快餐更贵，因为消费者认为不太健康的食物价格会越来越低。
《新营销》：真功夫的广告传播策略是怎样的？
蔡达标：广告传播其实和产业竞争程度有着密切的关系，以麦当劳、肯德基为例，它们会互相监测对方的广告投放量，如果你投放1000万元广告，我下次投放1500万元；你投放1500万元，我下次投放2000万元。但中式餐饮的竞争还没有到这个程度，我们的传播策略一定会领先于中式餐饮市场的参与者，而且领先程度会越来越大。这是我们今后的一个发展策略，我们会根据实际情况投入一定的资源。
《新营销》：真功夫是如何赢得顾客&回头率&的？
蔡达标：根据调查，真功夫的核心顾客一周惠顾频率是麦当劳、肯德基的2~3倍。我们给消费者做过盲测，问他们&真功夫给你的感觉是什么&，60%以上的顾客提及的是营养、健康。在一些火车站商圈、写字楼商圈，只能开一家麦当劳和肯德基，但我们却可以开2~3家店。因此，营养健康的价值诉求是我们必须坚守的。
《新营销》：真功夫的管理团队都非常年轻，你有没有担心这些年轻管理人员带领真功夫往前冲的时候会缺乏经验？
蔡达标：我们许多管理者来自肯德基、麦当劳。我们一直坚信，能够掌握中国快餐规律的人，必须能够把麦当劳、肯德基西式快餐的经验和规律，和真功夫中式快餐经验和规律整合在一起。他们虽然年轻，但往往年轻人才敢在一条前无古人的路上走出一片天地来。所以，我不担心他们缺乏经验，实际上他们每个人都是这个领域的专家。
《新营销》：许多企业家都习惯亲力亲为，在真功夫，你如何定位自己？
蔡达标：在168餐厅时，我将自己定位为一个杰出的士兵。到了双种子阶段，作为一个优秀的将军，我带领一支部队东奔西走到处拼杀。到了真功夫时期，我更愿意自己是一个教练。
同事经常对我说，蔡总你不要一脚踩到底，这些工作由我来完成就可以了。这一年多来，我一直都在思考这个问题。我到法国修学时，一个教授说，拿破仑成功在于他是军事天才，失败也在于此，他带兵打仗很厉害，但是当了国家元首以后还是放不下军事才能，一时技痒就参与军事指挥，这样肯定会出问题。这好比一个教练经常下场去踢前锋，旁边的队员肯定一有球就传给他。
负责营销的老总张帆曾向我提出一个建议，真功夫应该有很多产品，但我的看法是，产品不一定要多，只要我们坚持营养健康就可以跟西式快餐对抗。张总说认同这个理论，但是这个理论也可以表现为多产品。现在，我们每个月都有一款新品推出来，大部分是蒸的产品，宣传的也是营养健康的理念，而且市场反应很不错。以前，我会参与到具体的店面选址、产品开发工作中，现在我基本上放手了。
《新营销》：真功夫在标准化经营上开创了中式快餐的先河，那些标准化系统是如何建立起来的？与麦当劳、肯德基不一样的地方在哪里？
蔡达标：在管理原理上，这三家企业其实是一样的。不过，我们更注重在实战中培训人才。新中国的一些老革命家可能一开始是种地的庄稼汉、放牛娃，为什么最终革命会成功？因为他们都是在实战中不断地产生新的理论，这种理论不断地被实践，就会产生巨大的能量。和其他两家企业相比较，真功夫的这个特色是最明显的。
《新营销》：为什么要成立真功夫米饭大学？
蔡达标：这和我们现阶段的发展规模有着直接关系，我们去年的销售收入突破了15亿元，门店数量达到300多家，在这个阶段，人才变得格外关键。集团和集团之间的竞争，说到底其实人才之间的竞争。三国时期，为什么曹魏集团最终能够统一天下，是因为&蜀中无大将&。成立真功夫米饭大学，就是为了未雨绸缪。
《新营销》：真功夫米饭大学与汉堡大学相比有什么不一样的地方？
蔡达标：我们的经营思想原本就跟麦当劳有所区别，我们以卖米饭为主，以&营养、健康&为主要诉求，我们更偏重于一线城市商务、白领人群集中的商圈。
同时，我们与麦当劳的价值观、行为准则也有很大不同，麦当劳是跨国企业，更容易受很多外国人的行为及文化的影响。真功夫内部没有什么等级管理文化，会议上大家可以互相挑战，充分探讨，这些都是真功夫的特色。所以同样是大学，却因为企业战略、企业文化的不同而产生不同的形式和效果。
《新营销》：真功夫米饭大学与一般大学的区别在哪里？
蔡达标：跟一般的大学不同，真功夫米饭大学的课程是结合实际的业务和岗位来进行设计的。以餐厅经理人的课程为例，如何选定商圈、怎么做市场调查、如何提高营业额、如何使顾客回头率更高等，都会在相关课程上得到体现。我们会随时评估培训效果，看学员在实战中有没有应用这些课程，他们的业绩和能力有没有达到预期。
《新营销》：如何培训高级管理者？
蔡达标：这些高级管理者都是行业内的专家，很难有人能对他们进行业务层面的培训，他们需要的是理念、视野的提升。前两年，我们会花几百万元送一批干部去中欧商学院接受培训，今后，我们会加大这方面的投入。
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