如果你是怎样做个管理者者,你会找什么样的人才为企业服务

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-12-10 17:28 标签： 怎样做个管理者

《人力资源怎样做个管理者》练習测试题库

1、人力资源与自然资源相比其区别在于：（A ）

A人力资源作为生产要素是生产的承担者；又是生产发展目的的实现者。

B 自然资源是财富的来源人力资源是财富的享受者

C 自然资源是生产要素，人力资源不是生产要素

D 人力资源带来的经济价值比自然资源带来的价值偠大

2、组织开发与怎样做个管理者开发的区别在于（A ）

A 组织开发注重的是组织及其工作气候环境；而怎样做个管理者开发是指对个人行为嘚激励和规范

B 组织开发比怎样做个管理者开发更为有效

C 怎样做个管理者开发比组织开发更为有效

D 组织开发注重激励个人行为而怎样做个管理者开发则注重协调组织氛围

3、人力资源开发的最高目标在于（B ）

A 使人的潜能凸现并得到有效运用

C 人人都能找到满意的工作

D 提高人的思想道德素质和科学文化素质

4、人力资本的构成不包括（D ）

A知识 B技能 C体力 D金钱

5、人力资源怎样做个管理者与人事怎样做个管理者的区别不包括（D ）

A 人力资源怎样做个管理者视员工为资源，人事怎样做个管理者视员工为成本

B 人力资源怎样做个管理者注重员工的培训开发人事怎樣做个管理者注重员工的使用

C 人力资源怎样做个管理者以人为中心，人事怎样做个管理者以事为中心

D 人力资源的怎样做个管理者内容没有囚事怎样做个管理者那么丰富

6、关于人力资源怎样做个管理者的投资增值原理表述不正确的是（B ）

A 通过对人力资源的投资可以提高人力資源的品位、增大人力资源的存量

B 在知识经济时代，劳动者较高的劳动能力主要表现为能从事较强程度的劳动和忍耐更长的劳动时间而鈈是劳动者掌握科学技术的程度

C 劳动者劳动能力的提高，就是人力资源的增值

D 人力资源的投资包括：营养保健投资和教育培训投资

7、关于囚力资源怎样做个管理者的激励强化原理表述不正确的是（D ）

A 人的能力的发挥受到个人积极性的影响

B 在客观因素相同的条件下主观因素昰个人能力发挥的决定性因素

C 对于不同的人，要实施不同的激励手段

D 对所有的员工而言只要实施金钱和物质激励，一定可以调动员工的積极性

8、关于人力资源怎样做个管理者的动态适应原理表述不正确的是（A ）

A 企业人力资源的需求量和供给量越多越好

B 人力资源的供给与需求包括质量和数量两个方面关系

C 人力资源的供给与需求必须不断的调整才能求得相互适应

D必须及时了解人与岗位的适应程度并进行了调整，才可能达到人适其位、位得其人

9、工作分析中属于以工作为中心的分析方法不包括（ A ）

在IT企业里我们可以发现两类人財：一类是各方面素质比较均衡、发展全面的均衡型人才；另一类是某一方面素质特别突出，但其他素质相对平常的偏执型人才我们相信，大多数人都是均衡型而少数人会是偏执型。

一个人如果想取得成就必须同时具备“实”和“势”。所谓“实”指人自身所掌握囷拥有的素质。如果把人比做木桶“实”就是木桶实际能装的水量。所谓“势”就是人所表现出的气势和潜力。同样以木桶作比“勢”就是阳光投射木桶在地上形成的阴影。

对于均衡型人才来说就相当于一个各块木板长短一致的木桶。它盛的水可能较多但留在地仩的阴影不会太大。也就是说均衡型人才“实”强，而“势”相对欠缺

均衡型人才由于各方面素质平均，能适应不同环境；但由于其岼均可能任何一个单项素质都无法出类拔萃，因此其在一个环境中的适应和展现才能需要一个过程但一旦其适应了环境，综合优势便能显现出来发挥各素质要项之间的协同效应，因此“实”强

在组织中，均衡型人才一方面自己难以找着自己的优势和发展方向另一方面也让别人难以把握，无法形成一个确切的印象因此“势”有所欠缺。

对于偏执型人才来说就相当于一个各块木板参差不齐的木桶，盛的水不会太多但可能在地上形成的阴影面积大。也就是说偏执型人才“势”强而“实”弱。

偏执型人才因其本身具有特别突出的某项素质会不经意间流露；而且其也会有意地去表现、强化其优点，会给对方留下独特、明确的印象别人一想到其人，就会想到其某個特长形成一种“势”。

但由于这种人在其他方面相对欠缺久而久之，会逐渐弱化他在别人眼中的“势”也会制约自身长处的发挥，对环境的依赖性也会加大因此“实”相对弱。

对于均衡型人才可能无法一见面就给人留下深刻印象，但因其本身具有实力对怎样莋个管理者者来说，最重要的是给予一定的时间让其能充分展现能力；同时帮助他挖掘自己的潜在特长。

对于具有均衡素质特点的人自身而言首先要调整好心态，在自信的同时尽量淡化自我不要做无谓的攀比；其次要尝试多种不同性质的工作，找到最能发挥自己长处嘚位置；最后要有意识的培养特长

对于偏执型人才，由于其某方面特别突出可能一见面就让人惊诧。怎样做个管理者者这时尤其要注意避免晕轮效应对其优秀方面加以主观渲染和放大，而忽视了其薄弱环节在分配给这类人才合适的工作时，也要有意识地帮助他在其怹方面取得进步即不仅要“扬长”，还要“补短”

如果你的企业有一位偏执型的员工，不要把他当成“天才”更不要把他当成“蠢財”。要在让其充分发挥特长的同时帮助他分析制约其才能进一步施展的“短板”是什么，只有在克服短板的基础上天赋才可能尽情施展开来。比如可以让他参与企业的宣传或者策划工作，但是要逐步培养他的团队合作精神当然，对于此类员工有时不能完全用“清规戒律”去约束他。

对于偏执型人才自身而言一方面要看到自身长处并有意识的发挥，另一方面不要刻意强化自己的长处而要有意識的加强欠缺方面的建设，提高综合素质避免自身缺点的突出甚至超过优点。

此答案仅代表我个人的观点不┅定完全正确，同学们如有自己的观点可以保留

1.梅约对访谈实验的分析说明了什么具有什么启示意义？

答：梅约对访谈实验的分析说明“人际关系是影响绩效的一个主要因素”访谈实验表明以往的怎样做个管理者者有许多“自以为是”的错误。例如对于什么是最重要嘚事情，工人同怎样做个管理者者的判断往往南南辕北辙在怎样做个管理者者眼里认为是鸡毛蒜皮的小事，而在工人眼里可能就是影响箌他们生死攸关的大事；而工人认为不值一提的小事怎样做个管理者者却往往把它当作头等大事。工人牢骚最多的地方往往是怎样做個管理者者不大注意的地方；而怎样做个管理者者自以为得意的举措，在工人眼里却十分可笔即使是事实上没有争议的东西，引发这些倳实的因果关系也往往因人而异怎样做个管理者者对工人行为的因果判断，经常是想当然的而工人自己陈述的事实缘由，则有许多是怎样做个管理者者绞尽脑汁也想象不到的

访谈还说明，工人的情感因素对生产效率有着天时地利人和是主观判断大得多的影响。有许哆案例令人信服地说明了这些问题。访谈最大的收获就是怎样做个管理者学中许多原先不成问题的问题，或者原先不大注意的问题嘟在工人的谈话中舞动到了怎样做个管理者学家的面前，需要重新做出解释

梅奥对访谈实验的分析，工人的行为受情感的支配怎样做個管理者学必须注重对心理问题的研究。

第一访谈可以使工人解脱情感负担。

第二访谈能够促使工人之间人际关系的改善。

第三访談增进了工人群体与厂方的合作愿望，而且也提高了二者之间的合作能力

第四，倾听是训练怎样做个管理者人员的重要方法

第五，与職工的谈话是怎样做个管理者工作的重要信息来源

此实验不仅仅局限于霍桑工厂，而是把这种心理研究刻录方法贯穿于整个工业领约域甚至也不仅仅局限于美国的工厂，而是把同类型的研究推向整个世界尽管存在着国家的差别、语言文化的差别等等，使不同国家、不哃类型的员工情况不啻天壤但是，人们在心理表现上却具有惊人的相似性

2.在对人的看法上，通过霍桑试验你可以得出哪些不同于传統看法的结论？

答：古典经济学和古典怎样做个管理者学都把人看作是最大经济利益的“经济人”梅约则提出了与“经济人”不同的“社会人”的观点，强调要提高职工积极性除了金钱刺激，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理欲望的满足也是非常重偠的因素。满足工人的社会欲望提高工人的士气，是提高生产效率的关键

3.霍桑试验对做好怎样做个管理者工作有哪些启示？

答：（1）鉯前的怎样做个管理者把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的荿员因此，要调动工人的生产积极性还必须从社会、心理方面去努力。

（2）以前的怎样做个管理者只注意组织机构、职权划分、规章淛度等霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用；怎样做个管理者人员要想实施有效的怎样做个管理者要注意在非正式组织的感情逻辑和正式组织的效率逻辑之间保持平衡。（4）以前的怎样做个管理者把物质刺激作为唯一的激励手段而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见使正式团體的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

（5）以前的怎样做个管理者对工人的思想感情漠不关心怎样做个管理者人员单凭自己個人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明怎样做个管理者人员，尤其是基层怎样做个管理者人员应像霍桑实验人员那样重视人际關系设身处地地关心下属，通过积极的意见交流达到感情的上下沟通。

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