《求婚大作战》剧照曝光 张艺兴陈都灵谱写校园纯恋（图）
来源：网易娱乐
《求婚大作战》剧照&
校园爱情剧《求婚大作战》在历经104天的紧张拍摄后于日前在广州圆满杀青，并首度曝光了一组以&青春万岁&为主题的剧照：张艺兴和陈都灵在教室中还原经典的橡皮擦情节，于朦胧情愫中谱写校园纯恋;青春五人组则并肩步入校园，转而又在夜色中雀跃欢呼，共筑青春万岁。
历经104天的紧张拍摄，中国版《求婚大作战》圆满杀青。该剧由著名导演毛小睿和金牌制作人崔轶联手打造，主创班底则由中日顶尖团队共同搭建而成，力求在保持原版日剧经典元素的同时，充分融入中国青年文化，强化中国本土化风格，融入中国观众共有的青春记忆，增强中国观众的代入感和情感共鸣。《求婚大作战》自筹备之初就备受关注，拍摄中无论曝光花絮还是海报剧照都引发极大关注，截至杀青，&求婚大作战&相关微博话题累计阅读量已超过20亿，
一组校园剧照将教室、食堂、操场等中国观众熟悉的校园场景逐一呈现：张艺兴棒球服造型首次曝光，挥棒击球的姿势帅气十足;趴在课桌上沉思的陈都灵，则被窗外透出的一束阳光映得格外安静恬美。教室里，吉恬恬将一张CD递到严小赖面前，另一边，两人正在还原经典的橡皮擦情节。校园中无数个擦肩而过的瞬间，我的目光却总停留在你的身上，两人于朦胧情愫中谱写校园纯恋，轻轻叩响你我青春记忆中，爱情最初的模样。由张艺兴、陈都灵、张昊唯、赵圆瑗、吕炸炸组成的中国版&青春五人组&正并肩步入校园，他们在赛场拼搏、于课间游戏、在树下埋藏青春记忆、转而又在夜色中雀跃欢呼，共筑青春万岁。
原标题：《求婚大作战》曝剧照 张艺兴陈都灵谱校园纯恋
编辑：陈素芸
[此文系转载，来源于网易娱乐，版权归属原作者]
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发送验证码　　庄迪君 　　篇1;书生从商笑话满仓　　1991年，也许是受柏林围墙倒塌的影响，肯定是想寻找一个简单的工作环境，我离开教育界进入商界。我的老板老刘希望我能帮他把奥维尔工业和约克合资的中央空调厂管好。　　因为管理层和员工的对立以及人才流失，六七年来这家企业一直是惨淡经营。美国人对本地的管理失去信心，于是三年前从本部派遣了资深工程师克雷(Clay)来管理，结果是反而把劳资关系搞得更僵，在工业法庭正在进行的诉讼案就有五宗。老刘准备让我来取代老美令我感到兴奋的同时却颇为疑惑：“我对工商业和技术都一窍不通，如何去管理美国人都管不好的技术型企业呢？”　　认为我管不好工厂的何止我自己呢？后来听老刘说他当时碰到我在华文教育界的一位老同僚苏律师说：“幸亏你收留他！”仿佛不然我将沦落街头行乞了。　　记得见大老板郭令灿面试总经理的那个早上，郭令灿对老刘说的第一句话就是：“约克厂是一家技术型企业，聘请一位教育界的人当总经理合适吗？”　　在丰隆总部我成为了年度最大的笑话，流言是：“老刘发疯了，请一位教书先生来管美国人都管不好的约克工厂。”　　便是我自己的员工也都在嘀咕，为什么如此呢？因为大家都知道考核总经理的指标是：　　只看你的战绩(Track Record)，不看你是老几。　　
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　　要数老几的话，我在进入商界前的名堂可大了，吉隆坡华校教师会主席，教总副主席和十五华团领导机构联合会委员，执政党激将我当副教育部长，反对党争取我加盟。我当时在马来西亚华人社会的知名度肯定比集团主席郭令灿高得多。然而说到企业管理的战绩，我却只能交白卷。　　那么老刘为什么聘请我呢？是因为我是他的大学同学？是因为他可怜我将流落街头？还是老刘当真是发疯了呢？　　这些理由即使不是疯话却肯定都是废话。作为商人，老刘当然注重总经理以前的战绩，不过他更注重企业往后的业绩罢了。他曾经一再提醒我：“企业是盈利机构，不是你以前搞的福利机构！有本事能创造价值的人，哪怕年薪百万，但是他能给我赚三百万，我就是抢也要把他抢回来。没本事的，他老子每年倒贴我一百万我也不要，他分分钟会给我亏掉三百万呀！这叫做机会成本(opportunity cost)。”　　老刘特别注重专业化，他的企业文化是3S，即专业化(specialization)，标准化(standardization)和简单化(simplification)。他硬生生地把professionalism改为specialization是为了凑成3S。每当我聘请干部，他总是一再唠叨：“要聘请专业工程师!"。　　
　　霍英东是红顶商人
　　滥竽充数的灰姑娘　　两年后，当我到深圳去创办深圳麦克维尔，老刘一定要我找一位专业工程师接班。十年后，他更是决定不提升没有大学文凭的员工当经理。我既不是工程师，不但没有战绩而且连一点工商界的经验都没有，我到底能给老刘创造什么价值呢？老刘凭什么把我归类在能为他赚三百万的族群中呢？难怪大家都说他发疯了。　　其实发疯的并非老刘而是那些习惯用嘴巴而不用头脑的人。从东南亚到美国，老刘和他的美国同僚汉特难道不是一直在筛选专业工程师来填补约克工厂总经理的位子吗？但是结果是像王子在贵族和富家小姐群中寻找一个能穿好玻璃鞋的一样，就是找不着！于是就只好找一个灰姑娘来滥竽充数了。　　在现实操作中，理想的人选和情况是不存在的，梦幻队伍就是梦幻。更多时候你必须接受不那么差劲的人选和可行的方案而已。许多年轻人都挂心升职太缓慢和好位子难找，其实好位子永远是比好屁股多的。找一个好屁股就像找一只穿好玻璃鞋的脚而找一个好位子则像找一双合适的鞋子，到鞋店去就行了。　　为什么那些专业工程师如克雷等都不称职呢？焦点在了解约克工厂最需要解决的到底是什么问题呢？是风气，一个管理层和员工精诚团结的风气。然而走马灯似轮换的土工程师和洋专业人才，却没有一个能带动一丝一毫一线员工的正面反应，奈何？企业经不起反复折腾，那些专业工程师的屁股都太大了，坐不好小椅子，所以老刘只好死马当活马医，找个屁股小的土八路来试一试。
　　原来老刘是看上了我搞华文教育时的战绩，我被看上的战绩原来 是在没有经济酬报的前提下组织大批志愿军的能力。那些惯用嘴巴的人应该是认为我以前的虚名都是没有根基的吧？事实上，我真正的根基是屁股小，可以和员工一起坐长板凳，坐大班椅反而不自在。这是连老刘都不完全搞得清楚的。　　关键是思想要简单　　另一个最关键的因素是我在奥维尔有一点点模拟战绩。1991年春节后，我就到奥维尔当一位低级的外围干部，任务是在半年内把丰隆文化编写出来。我思想简单地天天琢磨丰隆主席郭令灿13年的演讲稿、《孙子兵法》和《松下幸之助全集》，三个月后就把《丰隆文化》和《孙子兵法新编》编写出来。在这期间我还主动地学习空调和管理知识以及在能力范围内给同事帮忙。在老刘和他的人眼里，这就是我模拟战的一点战绩。　　不少年轻人容易感觉自己怀才不遇，却不愿意思想简单地学点实战的功夫。其实哪怕是三脚猫功夫绝对要比发牢骚强得多。其实人的屁股只要不那么大，一张小小的凳子并不难找，这个时候最怕的是你是花拳绣腿，连三脚猫功夫都没有，只能献丑。　　事实上，实际操作就像打擂台，像金庸小说中一招冲天炮打翻一群人的现象是常态不是特例。当年我就是那个“冲天炮”。
　　编写丰隆文化时，老刘不止一次跟我说知道我薪水低，我每次都把他的话堵回去：“对应我的市场价值，薪水不能再高了，不然老员工肯定认为领导偏私。”　　天地不仁以万物为猪狗　　管理最忌讳的是领导自私和偏私。把部门人员同等看待的才能当部门经理，对全体员工一视同仁的才能当总经理，偏私的人只能搞小集团而已。老子说：“天地不仁，以万物为刍狗”，正是这个意思。我认为这句话应该是“天地不仁，以万物为猪狗”更为贴切。这样，字面的意思就是天地不讲人道，把人和猪狗同等看待。　　人道是什么呢？人类说是慈悲地对待所有人。动物庄园(animal farm)里头乔治奥维尔(George Orwell)与猪的换位思考挺有意思：“人把自己看成最文明的万物之灵，高高在上，对猪狗任意宰割，对老牛更是剥削劳力后再宰杀。”所以对猪来说人道绝对是自私、偏私和不道德的。老天爷对万物一视同仁，所以怎么可能讲人道呢？　　文明国家和文明人喜欢把人道挂在嘴边，更准确的说是满口都是自由、民主和人道等“普世价值”(universal values)。18-19世纪的大英帝国和20-21世纪的美国是最典型的例子，其实19-20世纪还有一个讲普世价值的国家，那就是大日本帝国，什么是“大东亚共荣圈”呢？难道不是亚洲人的普世价值吗？西方人的“普世”和日本人的“共荣”到底和乔治奥维尔动物眼中的“人道”有什么差别呢？
　　19世纪大英帝国把中国人“普世”成鸦片烟鬼；19-20世纪大日本帝国把中国“共荣”到漫天烽火。20-21世纪美国人持续推广普世价值，站在人道的立场，把制造不人道化学武器的萨达姆侯赛恩斩首后，再接再厉在叙利亚等阿拉伯国家“普世”。在阿拉伯国家已被“普世”成遍地狼烟后，布什总统才为伊拉克制造化武的误判道歉。我认为这是“文明人不仁，视世人为猪狗”。布什需要上国际军事法庭吗？是否会有阿拉伯人也想搞斩首行动呢？　　人才不拍领导的马屁　　如果你是人才，除了不自私和不偏私，你还必须时时刻刻在积累知识和能力。有能力的人，只要有一个小小的平台就能发挥。就像平原君跟毛遂说的：“如果你是人才，你就像尖锥置放在布袋里，总会露出来的。”自荐的毛遂说：“我现在不正在露出来吗？”　　如何露呢？逢迎拍马吗？毛遂不拍平原君的马屁，他也不拍楚王的马屁。稍微有点认识的人都知道，如果你拍好了领导的马屁，你同时拍痛了其它同事的马屁股，没有志向的太监才会做这样的事。一个有志向的人肯定会明白，只有凝聚团队的力量才能成事。要如何凝聚团队的力量呢？首先必须获得大伙的信任，这就是孙子所说的：“智者之虑必杂于利害，杂于利而务可信也”。也就是说，如果要拍马屁，他拍的是大伙的马屁而不是领导的马屁。　　
　　一个稍微有点水平的领导都知道全体人员心理平衡的重要性，所以他是不会不顾全体人员心理的平衡去提拔一个大家都不能接受的人的。这也就是说，对稍微有些水平的领导，马屁是拍不响的。只能是弄得自己满身屁臭，遭人厌烦而已。　　只有感觉太好以致肥油掩盖了心智的人才会提拔逢迎拍马的下属，这种领导和下属都是庸才。这样的庸才是有志向的人所不耻的，更甭说拍他马屁了。　　不知三军之事不能谋三军之政　　我不计较薪水低，思想简单地努力在三个月里完成了编写丰隆企业文化的任务，所以当老刘提议我到约克厂当副总经理时，老刘手下的大将都没有异议。老刘给我的任务是：　　1）跟克雷学美国人的管理；　　2）从资材部开始，一个月走一个部门，把业务学精；如果不懂业务，那么以后就只有乖乖地听下属讲故事了。　　孙子的说法是不知三军之事不能谋三军之政，否则三军疑矣。显然老刘的实战经验是无论三军是否疑惑，他们会给你讲故事，把你搞得晕头转向，疑惑不已。　　我到约克厂上班后，克雷就给我下发第一个任务：“工厂场地太小，操作困难，你帮我去找厂地建新厂房。　　
　　我看到车间到处堆满半成品，确实是空间不足，于是天天就在外面物色厂地，把老刘交代的两个任务全都抛在脑后。当我找到几块便宜的厂地时，我就兴高采烈地向克雷汇报。克雷说：“你和老刘比较熟，你帮我去游说老刘建新工厂吧！”　　我觉得有道理，于是就去找老刘。老刘问我：“资材部的业务学习得如何了？”　　我说：“克雷叫我去找新厂地，我找到几块，要请教你。”　　老刘脸色变黑：“你为什么不思想简单一点，听我的，去把资材部的业务学好呢？”　　我说：“车间场地实在是太小了，严重影响生产，所以我同意克雷的看法，及早找新厂地建厂。”　　老刘说：“嗨！你为什么不能思想简单一点，在克雷回美国前赶紧把业务学会呢？建厂不是你的工作，老实说，你不懂业务，根本就无法判断到底车间的空间多大才是合理的。”　　我思想就是简单不起来，所以还是坚持：“我还是同意克雷的观点，车间实在是太小了，过道都被堵了，叉车都开不动了！我找到的新厂地你要看吗？”　　“我们不是搞房地产的，我们是生产空调的，你思想能不那么复杂吗？如果你现在不能思想简单地静下心来学各个部门的业务，克雷回美国后你就后悔莫及了！”老刘恼火了。　　
　　我心里想，车间都塞得满满的，这不是明摆着的吗？眼见为实呀！　　老刘打断了我的思潮：“我劝你思想简单一点吧！再不学就来不及了，到时准备听下属讲故事吧！”　　不懂业务，滥竽充数　　原来不懂业务当真要命得很，你不但要听下属讲故事，还得听上司讲故事。我一上任就给克雷忽悠得晕头转向，即使是在老刘开导下却仍然转不过弯来。　　1991年10月克雷返美，在这之前我果然被老刘料中，根本就没学好各个部门的业务。为什么呢？当然是因为我思想太复杂了，乱了大方向，最要命的是竟然自以为有能力违反老刘这个老江湖给我制定的方向。虽然如此，在老刘的爱将陈工和我之间，老刘和他的总经理们还是选择了我。还是那句老话，我肯定不是最佳人选而是滥竽充数的，只是专业工程师陈工的综合考评比我这个滥竽更烂一点而已。　　我一上任当总经理立刻就顿悟老刘的话了，立马转过弯来，但是已经太迟了！是什么让我立即开窍的呢？当然是立即面对的压力啦！催促交货和投诉质量问题的电话响个不停，图纸和钣金件错误频繁，员工不愿意加班……我立刻就应验了大家所质疑的缺陷，不懂业务，滥竽充数，心中无数，心慌脑堵。　　
　　工厂的具体目标是QCDS，即是质量(Quality)，成本(Cost)，交货(Delivery)和服务(Service)。我立刻面临所有四个问题，特别是前面两项是燃眉之急。　　工厂的资源是4M，即人机物法(Man, Machine, Material, Method)。我们技术人员严重缺乏，有文凭和经验的工程师只剩下两个。张工一个人身兼开发、质保和工程三个部门的经理；郑工是市场部经理。开发部除了张工就只有刚毕业的两位新招工程师和两位车间调上来的绘图员。克雷是专业工程师，最少在理论上可以撑住半边天，现在换了个一窍不通的教书先生来，难怪从总部到员工都嘀咕了。　　在“机”的环节当然也是千疮百孔的，便是连我这个门外汉都看得懂钣金设备跟不上生产。在“法”的环节管理更是乱成一锅粥。　　老刘不止一次跟我说：“约克工厂虽然千疮百孔，但是仍然还是赚钱的。毕竟能维持十多年赚钱的企业并不多得，它必然拥有存在的理由，你必须时时刻刻提醒自己去看它的长处。”这正是孙子的话的上半截，这话是：“智者之虑，必杂于厉害，杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。”约克工厂的管理虽然乱七八糟，但是美国人的基本工厂管理模式是存在的。后来我体会到这是孙子所说的：“混混沌沌，形圆而不可败也。”　　
　　都是傲慢惹的祸　　这个时候，工厂的基本操作流程是存在的，所以严格讲只能说是千疮百孔而不算是一锅粥。而且在“物”的环节还是相对正常的。但是当时我并没有宏观判断的能力。为什么呢？因为我不懂得业务。当真是不听老人言，吃亏在眼前。　　为什么我当时不听老刘的劝说，而听克雷忽悠呢？佛家把它叫做“嗔”，也就是“傲慢”。我认为自己有独立的判断能力，半成品堆得满满的车间难道不是空间太小的铁证吗？是吗？是我不懂得业务和傲慢，其它就难说了。　　有时眼见的并不一定为实，孙子的说法是：“不可相于事，不可验以度，必取于人，知情之人也。”我因为不懂得业务而且也没有智慧，所以相于事和取于不知情的人，这个人就是克雷。　　经验丰富的专业工程师为什么会不知情呢？美国人的说法是许多人虽然工作了二十年，但是却只有一年的水平。原因是他的实战学习经历是一年重复二十次。　　事实上，三年后，当黄大伟接我班管工厂后，同一个车间的产值翻了两番而车间里根本看不到多少半成品。因为黄大伟把半成品控制在两天。但是克雷却允许制造一个月后才组装的同型号部件。原来克雷也不懂得业务，所以听下属讲故事：“多头冲是瓶颈，不批量生产些同型号的钣金件，钣金件就不可能跟得上。”　　
　　被动地让突发事件推着走　　约克工厂只有五个客户，那就是约克空调在亚洲的四个销售公司加上美国本土偶尔来一个特殊到本土不愿意生产的订单，累积年销售额也就是一千多万美元而已。偏偏交货就是不及时，产品质量也不咋样。你不需要竖起耳朵就听到各式各样的理由：管理层异口同声地说：“印度员工不合作，不愿意加班”，“员工素质不行”，“技术人员缺乏”，“车间太小，操作不便”，“图纸不及时而且错误多”，“订单都是非标的不像隔壁厂生产标准产品”，“交货期短”，“Amada数控冲床来不及做，要买总部又作梗”，“熟练工都给托普集团(Top Group)抢去了”，“我们是二妈养的”。　　后面几个理由是员工也认同的，这恐怕是管理层和员工唯独共同的认识了。　　因为不懂业务，所以我就只能乖乖地听下属讲故事！不幸全被老刘言中。　　关键是听完了故事，我还是必须解决交货的问题。当交不出货的时候，市场部和总经理的电话就变得更多，而且新订单的交货期也越缩越短。资材部经理告诉我那是因为销售公司没有信心，所以就在交货期上拼命加保险系数了。惭愧得很，我当时连这么简单的商业常识都没有！偏偏质量投诉也是源源不断，三头两天就听到新加坡的服务部经理陈工在电话的另一头怒吼：“你们送来的风，柜弹簧又在半路上飞了，风机扎坏了表冷器，帆布也撕裂了，同样的低级错误怎么总是重复发生呢？”　　
　　“你们送来的风柜又冒汗了，而且还拉尿呢？不然怎么满地都是水呢？这已经是七八年的陈年旧事了，怎么还无法解决呢？我真的宁可卖美国生产的单壁空调箱。”　　我问生产部陈主管，晚上安排加班了没有？回答是：“工会员工不愿意加班，我尽量安排。”　　我问开发部张经理：“飞天弹簧和空调箱冒汗的事为什么重复发生呢？”　　张经理用藐视的眼神看着我，理直气壮地说：“固定弹簧的方法是延续美国人的作法，保温是我们七八年来一直都这么做的，没有更好的方法。其他销售公司并没有什么投诉，就是新加坡人怕输 (吹毛求疵的意思)。何况我们有更重要的事要忙呢？”　　原来身兼三个部门经理的张工有更重要的事要忙，所以就让飞天弹簧和肾亏冒汗的空调箱横行七八载，让市场部和总经理三头两天被质量投诉电话所干扰。　　我不懂业务，面对经验丰富的张经理，我只能是哑口无言。同时，我没有掌握全局的知识，所以只能头痛医头，脚痛医脚。头脚都痛则随机而动了。说的具体一点，　　我的操作是被突发事件推着转的。　　
　　工厂操作的焦点是每天上午市场部经理所召开的协调会议。小会议室内挤满了一二十位生产线、资材部和开发部等负责实际操作的人员。室内闹哄哄的，除了说话还是说话，都是原因、理由和别的部门给自己制造的麻烦。每个早上六七十人时的知识生产力都是这样闹哄哄地消耗掉的。　　实际情况还更为复杂，在会议过程中，经常有员工来找正在开会的生产线线长们出去解决突发事件。当会议牵涉到这些出去的线长时，经常是停下来等他们回来才能继续。原来等待的无用功不只是在生产线发生。　　无论如何，工厂还是交不出货来，而且质量问题依然源源不断，老掉牙的低级错误仍然在忙乱中重复发生。当然，我还是只能目瞪口呆地聆听下属讲故事。这个时候我真后悔不听老刘的安排，当真是切身领悟到不听老人言吃亏在眼前的内涵。还是那句老话：　　因为不懂业务，所以必须哑口无言地聆听下属讲故事！　　因为不懂业务，我不但让下属的故事牵着鼻子走，而且让突发事件推着转，自己却没有明确的方向。幸亏还存在着美国人的操作体系和那些有经验的老员工，不然当真是乱成一锅煮糊的粥了。　　
　　管理是简单和具体的　　每天上午的生产会议还是照常召开，在各大小领导的理由和原因声中，交货和质量的问题有增无减。在这个会议室里，我第一次体会到什么是“无用功”。这样的会议开来干吗呢？不是在浪费大家的时间吗？从资材部经理那里我学习到这个环节在生产过程中叫做“瓶颈”(Bottle
Neck)，生产管理就是排除瓶颈。　　因为不懂业务，我没有具体的方案，于是我想到了一个自以为是最简单的方法。在管理中，有一个“乌鱼”的故事。故事是这样的，深海捕鱼回程中，鱼的死亡率很高，原因是它们在途中沉睡了。有人想到了一个方法，那就是在鱼群中放几条乌鱼。乌鱼在鱼群中搅，搅得鱼群睡不着，于是就死不了。我决定从外头找条乌鱼来搅局。　　老顾是留英会计师，却不务正业，到面包店去搞生产管理，然后在一家小陶瓷厂当厂长。从他哥哥的朋友处了解，这个人有理想，有冲劲，我果断地把他请来当生产部经理。老顾确实是一条乌鱼，但是却是一条比我更不懂业务的乌鱼，结果是搅了一个月，就把本来就乱七八糟的局面搅得更乱了。生产部线长们不但给他讲故事，而且根本就无法接受他的领导。原来的生产部主管和线长们都认为他既不懂业务又不懂得谦虚，自作主张瞎指挥。结果顾经理主动要求降级去资材部当采购，生产部恢复原来的组织结构。智者之虑必杂于利害，杂于利而务可信也，这是老顾不懂的道理，我也不懂，结果是欲走捷径，却走了弯路。　　
　　视不相见故为旌旗　　我请教资材部经理和资深采购员是否有提高生产效率的方法？他们的答案都是：“这个比较困难！”当讲故事已经成为企业的文化或风气，即使是最积极的员工也没有具体方案了。　　具体的问题必须具体解决，而且必须有自力解决问题的决心。我们最大的具体问题是什么呢？那就是每天上午开到午饭时间的市场部协调会议。协调的过程是“讲故事”，结果总是相互妥协和更改生产计划，周旋过去。　　最麻烦的是经过更改后，每个人手上那几张打印在A4纸上的生产计划都对不上了。既然信息都不对称，生产如何协调呢？即使是外行和不懂业务如我，也明白问题的严重性。　　兵法说：“言不相闻故为金鼓，视不相见故为旌旗，金鼓旌旗者，所以为一人耳目也。”古代打仗敲锣打鼓并非没有管理经验的人所理解的壮胆或鼓舞士气，金鼓旌旗的作用就和现代的无线电通讯一样，目的在于统一指挥。信息不对称就等同于作战没有通讯，那是乌合之众，不战先败了。　　通过细化现有的生产计划A4纸张，我设计了一个“生产倒排流程大白板”，然后逐个去请教各个部门经理、干部和生产线线长其中细节和白板的可行性。在这个过程中，资材部的两位干部给我提供了很大的帮助。　　
　　篇3　　被动地排除瓶颈　　第一个瓶颈　　市场部协调会议改在每天下午上班时在白板前召开，操作负责人负责确认自己岗位的完工日期。白板就是我们的旌旗，大家看到的都是同一面旗帜。会议从原来的一个上午缩短到一个小时。　　掌握一点业务知识后，我看到第一个瓶颈，那就是组装线总是受钣金件的困扰。原来钣金线提早批量生产一个月后才组装的同型号钣金件堆满车间，造成组装线寻找钣金件的大量无用功。更麻烦的是经常因为找不到或找到被压坏的钣金件，于是造成生产操作最害怕的突发事件，那就是钣金线必须立刻重做，引起错误、返工、等待和停顿等一大串的无用功。我们决定把半成品缩短到半个月，这立刻引发第二个瓶颈。　　第二个瓶颈是钣金线的生产能力。　　钣金线线长叫张田福，工厂管理层流传一个说法，如果能改变张田福，约克工厂就能脱胎换骨。为什么会这样呢? 第一次看到张田福的印象是冷漠和傲慢，但是不犯错误；第十次见到他的印象依然如此。我向他请教钣金问题，我问一句，他不会回答两句。我问他操作的问题，他总是有我无法反驳的理由来说明为什么钣金线是瓶颈。他让我再次后悔为什么不听老刘的话，乘着老美还在时学会生产业务。　　张田福告诉我数控多头冲是瓶颈，再添加一台才能解决问题。他说隔壁厂有六台数控多头冲床而我们只有两台而已，还说隔壁厂是批量而我们是非标生产。我请教隔壁厂钣金线线长，他说：“既然多头冲是瓶颈，你就盯着多头冲半看。”　　
　　难题是多个简单逻辑的组合　　我发现多头冲停滞的时间比工作的时间多很多。我问张田福的爱将米思坎(Miskan)到底找一张纸带需要多少时间，他说要5分钟。我拿出一张剪板清单(cut list)，指定一张纸带要他去找。米思坎从台子底下找出一个纸盒，然后认真地在纸盒里面找纸带。他足足找了15分钟才把我所要的纸带给找出来。到底设备是瓶颈还是人是瓶颈呢？我这个不懂业务的管理人也开始怀疑了。　　我请教米思坎是否有更快速寻找纸带的方法，意料中事，答案是否定的，这就是这个企业的文化。　　我喜欢重复思考，办公室想不通的在路上想，路上想不通的在冲凉房想，冲凉房想不通的在床上想，晚上想不通的第二天早上想。老子的说法是：“吾以观复”，用眼看，用心看，重复看。第二天我问张田福：“是否可以用文件夹来取代盒子呢？文件夹有序而排序正是简化寻找的简单逻辑。”　　张田福想了一想，说：“应该可行”，态度并不冷漠了。　　不过他还是跟我说：“这是开发部的工作，你找张经理去做吧！”　　对我来说，要做的事只有两种，一是不要做的，二是立刻做的。我立刻去找身兼三职的张经理。　　
　　操作就是深入具体的细节　　张经理的回答是十分熟悉的：“我人手不够，画图纸都来不及了，没有时间做这些外围的工作。”　　我内心在嘀咕：“#@￥，没志向！”于是找我高中刚毕业的双胞胎女儿和她们的两个同学帮忙我整理纸带和图纸。根据空调箱的型号编排文件夹，再以剪板清单作为文件夹的目录，顺序编排图纸和纸带，四位高中生一个星期就把无序的纸箱转变成排序的文件夹了。　　所谓钣金线瓶颈，数控多头冲不够，员工素质差的大问题，原来是简单到学生都能解决的问题！专业工程师和管理者的问题在哪里呢？难道不是因为没有深入具体的细节，而是把具体操作一级级地往下推的缘故吗？　　我的结论是：“那不是纸箱的问题而是志向的问题；如果没有抱负，经验和浮于表面的知识将成为包袱。”　　再复杂的事物都是简单逻辑的排列组合，只要双脚着地，沉下心来深入细节，把事物分解成简单的逻辑，那么再复杂的事物的面纱都可以一层层地剥开来。孙子的说法是：“微乎微乎，神乎神乎，能为敌之司命”。不用之乎者也说就是　　操作得细腻和有感觉就能主宰对手的命运。　　
　　不是纸箱而是志向的问题　　在整理纸带和图纸时，我们发现了以下几个问题：　　1）图纸陈旧和严重残缺；　　2）纸带也残缺不全；　　3）有些钣金件有三四个纸带；　　这意味着什么呢？首先图纸已经没有参考价值了，而事实上不论是钣金线还是组装线的员工，都很少看图纸而是凭经验操作的，这应该是左右型经常折错的原因。　　纸带残缺要如何操作呢？当然员工只有做无用功，跑去找线长；线长只好做无用功，在设备上即兴编写程序，设备只有做无用功，耐心地等待，而且生产计划全盘后延了。事实上，无用功还不止这些，即兴编写的程序，孔位经常错误，于是组装线员工就必须浪费时间做无用功，在线上撬孔和钻孔。　　三四张同一钣金的纸带又是如何发生的呢？原来在纸箱里找一个型号钣金件的纸带就像是海底摸鱼。公认水平最高的米思坎尚且需要15分钟左右去寻找，一般的员工到底需要多少时间呢？所以即使是纸箱里头存在的纸带，找不到也是正常的。于是就让线长在设备上即兴编写程序，这么一来，没找不到一次，纸箱里就多一张纸带。　　原来经验丰富的专业管理人也可能是跟我这个书生一样不懂业务的，只是在经验和专业的皮囊下，藏得比较深而已。20年经验=1年*20次的人就是这一种。总而言之，这不是纸箱而是志向的问题。　　
　　要深入才有感觉　　当钣金线的瓶颈捅开了以后，我开始领悟到资材部经理的话：“生产管理就是排除瓶颈，每排除一个瓶颈，流程就变得流畅些。”　　第二个瓶颈排除后，自然呈现的第三个瓶颈是海外采购不及时，不过这个瓶颈不很严重。负责采购的是思想相对简单的陈工，所以和他沟通就简单得多了。因为他思想不复杂，所以也不会看不起我这个啥都不懂的总经理。　　首先，我向他请教采购的细节，包括一些大伙认为再简单不过的基础概念。我了解到供应商的生产周期、海运的在途时间、清关时间、批量的决定等等都存在着许多未知数。在这许多不确定因素和控制库存量的前提下，采购员必须满足订单的要求。这里头最艰难的是订单的交货时间肯定比上述时间的总和小得多，所以必须做判断和预测。　　从中学开始我就养成了一个习惯，在学习新知识的时候，首先盖起书本，自己凭借简单逻辑(common sense)天马行空地瞎想一轮。对于海外采购的预测，我的简单逻辑提供不了丝毫具体的概念，于是我只有虚心地请教陈工。　　再次请教陈工的时候，他从抽屉里抽出一张海外采购计划的纸头来，原来陈工的脑袋和抽屉里都藏着绝活。我请求陈工抽空把采购计划表格细化，这样或许我们可以编写一个MRP模块来解决海外采购的问题。
　　陈工说：“给我两天时间，对了，冰箱厂李总以前叫黎工写过一个MRP软件，不过其他工厂并不感兴趣。　　我和陈工花了三个星期的时间总算把海外采购计划的表格设计出来，然后让其他的采购员也学习使用，于是海外采购就不再是陈工一个人的绝活了。后来我们请黎工把这个预测计划单元纳入他的MRP软件里头，两家工厂同时使用。　　第四个瓶颈：组装线的效率　　当第三瓶颈理顺后，大家都熟悉的第四个瓶颈就必须面对了，那就是组装线的效率太低。这是从克雷到一线员工都知道的问题，便是连老刘、郭令灿和约克国际总裁汉特(Joe Hunter)等人都知道，但是六七年来就是解决不了。至于追究理由的话，那就不胜枚举了。　　组装线说：“半成品供应不及时，生产计划变更频繁，孔位不对，图纸错误多，设计复杂，人手不足，空间太小使得操作困难……”　　管理层和开发部说：“专业工艺工程师核定一天能组装8台，但是组装线却只能生产2台；员工素质差；员工不配合；设备不足，空间太小，但是总部不愿意投资……”　　连集团董事经理老刘都说：“印度工人难搞，殖民地英国人说，三个印度人在一起就搞罢工！”　　
　　操作是技能而不是理论　　口水不能解决生产效率的问题，具体的问题必须具体解决。道理我虽然知道，但是因为不懂业务，我是耗子抓龟，无从下手。　　大学刚毕业的范工请教我该如何进展工作？我告诉他：“对空调我比你更外行，不过有一个简单的操作原则我倒是知道的，那就是从难度小而效果大的事做起，到难度小而效果小，最后才做难度大效果又小的事。”　　对范工而言，难度小而效果大的是什么事呢？我在组装线发现一个有趣的现象，那就是员工手臂的三角肌都特别发达，就像大力水手一样。仔细观察，发现员工要在四五毫米厚的槽钢风机底座上用手电钻打洞。我曾经尝试操作，结果是电钻老是打滑，我手力不足，根本就操作不起来。我曾经请教开发部张经理是否可以让供应商用台钻预先钻孔，张经理果断地回答：“风机类型、型号和摆放方式太多，这是不可能的。”　　过后我重复思考，操作是这么多理论吗？奈何业务不精，所以只能沉默地听故事了。这回我把请教张经理的话向范工重复。范工想了一想说：“应该可以做，多打几个洞而已，但是这不算是什么技术开发呀？"　　我告诉他生产线的情况：“这对生产部的员工来说应该是大事吧？”　　
　　具体的问题必须具体解决　　第五天范工就把孔位给算出来了，原来操作是技能而不是理论。我后来没有留意组装线员工的三角肌是否退化了，但是组装线效率的提高是明显的。多年后，回忆起这个事件，范工担心解决过于简单的问题并不是技术是多余的，工业开发的考核是成品的成效。工业的需求是创新的效果(innovation)而不是发明的新意(invention)。当然发明和新意都是好的，但是如果没有创新的效果那就是重新发明轮子而已。　　索尼创始人盛田昭夫喜欢引用“宝椅子”的故事。这家企业所发明的产品就是普普通通的理发椅子，与其它公司的产品的差异是在细节上它有机的融合了各大厂家的优点。这能算是什么技术创新吗？盛田昭夫的回答是十分肯定的：“这当然是非常有价值的技术创新，它设计的实用性和理念实在是太高了，所以能够占领欧美市场30%的份额。”　　当时的约克工厂就是没有创新，偏偏却有重新发明轮子。拳头产品空调箱最大的特点是热交段是整体水盘，即使是四米宽的庞然大物也是如此！光是保温和搬运就要好几个人的命。开发部不去改良这个既耗材又难操作的空调箱结构，却把精力耗在发明一个非常不传统的水冷柜机，它是一个双壁的结构。最标新立异的是套管式冷凝器打破常规螺旋结构，设计成一面墙。专利是申请到了，没问题，但是成本比对手高15-20%，而且冷凝器老堵！　　
　　刚到国内的时候，到处的水龙头都漏。要找一个不漏的水龙头实在不易。在这种情况下，试想如果发明一个便宜又不漏水的水龙头，一年到底能省回几个西湖水呢？　　微乎微乎，神乎神乎，能为敌之司命　　深入细节的重要性，孙子是这么说的：“微乎微乎，神乎神乎，能为敌之司命”。常规的今译是“微妙和神奇啊！能够成为敌人的司命之神”。　　我认为这样的译法太抽象了！字面的意思应该就是“细腻和深入的到有感觉啊！就能主宰对手的命运”。　　具体的操作就像打球一样，要具体和深入到有感觉。这种感觉在打球叫做球感或手感，在绘画、书法和武术叫做意到神到，在诗文叫意境。　　美式足球的灵魂人物是传球手(Quarter Back)。有一位传奇传球手，他的传球总是那么精准。记者问他是如何抛球的？他回答：“我没有抛球，我是伸手把球递过去的。”　　太神奇了吧？难道他是塑料人(plastic man)吗？其实打球的人或多或少都有这种感觉，当你用心训练一个动作无数次后，你就会感觉到球拍、手、身体、腰腿形成一体。当你的球比对手细腻而且球感比对手好，你自然就能主宰他的命运了。胜败是水平决定的，没有侥幸的成分，运气是在两个水平旗鼓相当的球员之间才存在的。　　
　　篇4 土八路团队　　我和老刘以及其他总经理探讨这个问题，我提议让张经理专心管一个部门，其他两个部门提拔新人管理。没人赞成我的观点，老刘说：“你没有经验，有经验的技术人员又走得差不多了，如果连张经理也负气而离开，你怎么办呢？”　　我始终认为管理最关键的是营造一个务实和努力学习的风气以及建设一个合作无间的团队。这就是当年延安胜过南京的关键因素。太多“没有他做不了，有了他却做不好”的老油条，企业的风气就只能是消极的，因为这些人都是绊脚石。　　我一意孤行，果真不出老刘所料，张经理离职了。于是空调箱只能由刚来不到一年的教书先生老姚负责，而水冷柜机则由刚毕业不到一年的范工负责，质保部经理由郑工担任，市场部由资材部潘经理负责，面包店来的老顾升做资材部经理，生产部主管不变，工程部则由车间调上来的老员工老黄负责，这是典型的土八路团队。洋人也有这样的团队，那就是绿野仙踪(wizard of Oz)中小女孩、没胆狮子、稻草人和铁罐人所组成的团队。关键是，这支不豪华的团队最终完成任务了。　　我让老姚参考对手小水盘的作法，改掉我们的整体水盘，从而同时提高钣金线和组装线的效率。　　
　　来源平日科技
　　一个诸葛亮不如三个臭皮匠　　老姚改良了空调箱结构，范工解决了风机底座在线钻孔的问题，我和几个中学生解决了多头冲瓶颈的问题。三个臭皮匠处理了三个技术含量低的具体问题，再加上半成品周期缩短了一半所腾出来的空间，组装的速度明显提升了不少，于是缓解了交货问题。我的结论是三个臭皮匠的具体措施胜过张经理和克雷这些专业工程师一百个议论。　　生产效率的最复杂问题是员工对管理层没有信心，所以工作的态度是交差了事，缺乏热忱，郭老板强调的激情更免谈了。　　为了缓和员工和管理层的僵局，我在早会上宣布：“工厂业绩不好，总经理要肩负最大的责任，下来是部门经理，一线员工所要肩负的责任最小，但是这不等于完全不用负责任。只有大伙负责任地同心协力解决问题，工厂才能做得好。”我装着看不到员工不屑的眼神和怪怪的嘴角曲线。　　到了年底，公司的业绩不好，员工只分到劳资合约规定的两个月奖金，而正如员工所料，我的奖金是半年。我征求老刘的意见，计划间接地把奖金全部分给员工。老刘立刻阻止我：“这是你应得的回报，千万别开了先例，以后会成为惯例，况且员工喜欢比较，这会叫别的总经理难做。”　　我没有听取老刘的劝告，把所有的奖金拿出来在森林公园搞了一个家庭日，变相地以幸运奖的方式把奖金全部分给员工。　　
　　宁为狗熊，不做英雄　　家庭日过后，员工和我的关系有所改善，但是隔阂还是十分明显的。　　有一天老刘突然来找我，原来在我还没到约克工厂之前，工会和工厂有五起工业纠纷在工业法庭等待宣判，其中最关键的一起即将宣判。老刘已经事先获得了消息，法庭将宣判工会主席库仑胜诉。这意味着公司除了要赔款外，还要接纳库仑回工厂上班。　　老刘说：“无论如何不能让库仑回来上班，否则他以英雄的姿态凯旋归来，这些印度工人的气焰将无法压制下去，他们会爬到你头上拉屎！”　　我质疑老刘的观点：“为什么一定要压下工会的气焰呢？不是说要培养团队精神吗？难道管理层和员工的关系必须是对立的吗？”　　老刘说：“嗨！你对商场的情况和工会的复杂性并不了解，以后就会明白的。反正库仑绝对不能回工厂，无论花多少钱，都要办妥这件事。”　　我说：“郭主席不是说员工是企业真正的资产吗？何况据我所了解，理亏在工厂，既然是这样，为什么工厂不能接受工业法庭的审判，坦荡地承认错误呢？”　　老刘又嗨了：“嗨！你是书生情怀，你不要去听信谣言，就听我的话去处理吧！工会的复杂性你不了解。”　　
　　我问老刘：“这个决定到底是总经理还是董事经理的责任。”　　老刘沉默了好一阵子，说：“这是总经理的责任，我只是向你提建议而已。”　　第二个星期，人事部亚南当果然带了工业法庭的宣判书来找我：“无论如何不能让库仑回工厂，这是刘董的意思，否则工厂以后就无法管理了！”　　我说：“我们是制造空调的，不是管理人的，我已经决定让库仑回来上班，你去办理手续吧！”　　亚南当本来就黑的脸孔变得更黑了，慌忙说：“但是刘董的意思是无论如何不能让库仑回来上班，我的意思也是一样。你刚入商场不知道工会的复杂性，一旦做了错误的决定，以后这家工厂就无法管了，这个责任很大呀！”　　我说：“你就按我的决定去办吧！责任我承担。”　　土八路团队的成形　　这一年内我一口气把所有五个胜诉的工会领袖都回收了，而且还把辞工在路边卖炸香蕉糕的MISKAN找回来。这几下过去，库仑带头和我合作，而且主动帮我监督工人的工作态度。员工不屑的眼神也不复存在，我这个土八路为什么能获取员工的信任呢？因为我言行一致而且屁股小、架子小。　　
　　员工看的是你的行为，而不是你的言论　　企业有了人气，做事就舒畅多了。为什么呢？因为员工是企业的资产和动力。不过企业仍然是千疮百孔，这个时候最大的窟窿是质量问题。　　当领导的底线是在危难时刻身先士卒突围。质量的问题没人能解决，总经理就必须带头学着解决。我首先尝试解决飞天弹簧的问题，这是我认为难度最小，效果大的质量问题。我坐在样机旁两天，琢磨如何固定风机底座。已离职的张经理说他们是按照美国人的方法做的，所以应该没有问题。　　为什么美国人的作法就肯定没有问题呢？这个问题我第二天早上就想通了，因为美国的路况和东南亚不相同。美国的路况好，但是东南亚的路况差，用美国人的固定法，当车子开进东南亚坑坑洼洼的道路时，弹簧就飞天了。我把弹簧支撑板折高，用四根大螺栓直接贯穿风机支架，它就动弹不得了。我画个三维图，逐个去请教开发部、组装线、钣金线和工程部，大家都认可后我就叫开发部去执行。新加坡投诉飞天弹簧的电话从此销声匿迹。　　第二个解决的质量问题是空调箱冒汗的问题。空调箱冒汗是因为箱内15度左右的冷空气漏出来，或因保温差造成冷桥(导热效应)。于是漏风或冷桥处的面板比箱体外空气的温度低十多度而导致结露。我们的问题关键是冷桥问题。　　
　　贴膏药式的保温　　我们的双壁空调箱是在七八年前学欧洲人做的。不知是学艺不精还是重新发明轮子，框架和支撑的保温都是像贴狗皮膏药似的作法。在组装好了以后才把一大块8吋宽的PE块往上贴，是否牢靠全靠不干胶的质量和员工的手艺，经常是还没出厂就掀开边角了。　　我数次问张经理、工程师和员工们是否能改善保温方式。回答都是千遍一律的：“我们一向都是这么做的，我们都考虑过了，不好改。”　　我到分装线上借一根3呎长的立柱和一块8吋x3呎的保温琢磨，没多久就想到一个方法，那就是在分装线上就用保温把立柱包起来。　　当时张经理还在，我按次序第一个请教他，他不耐烦地说：“保温是会变形的，哪里可以这样像你这样包着贴呢？最后伸出来不规则的尾巴如何处理呢？”反正答案肯定是不行的，我早已习惯成自然了。　　
　　你不会做并不等于方法不行　　吃盐比你吃米多的人通常有一个共同的特点，那就是这个不能做，那个做不了，孙子的说法是“相于事，验以度”。在搞华文教育的时候，这种倚老卖老的董事我见得多了。董总主席林晃昇邀请我出任尊孔独立中学校长的时候，一个晚上答应了我三次经费绝对没问题，当时老陆、董总秘书处李万千和莫泰熙都在场。然而我上任的第三个月，老师第四个月的薪水就没着落了。　　看到董事会没有反应，我就请教基层工作者苏天助筹款方法，在董事会上提议广招赞助人、义卖和尊孔行等方法进行筹款。当时我听到的就是：“这个我们以前做过，不行；那个我们以前也做过，行不通；反正羊毛出在羊身上，我们找别人要钱，最后别人也找我们要钱。”就是没有人能说出具体怎么做的可行方案来。最后因为实在没办法，董事会就让我试一试。结果在苏天助和一些热心朋友和校友的协助之下，我们筹到了70多万元的捐款，超出经费需要的两倍多。　　回归简单的逻辑(common sense)，难道贴保温只有一种方法吗？无论如何，我意识到贴保温的专家不是开发部，而是分装线的老员工。于是我拿着立柱和保温到分装线去。我指手画脚向聋哑的分装员工沟通，这位中年妇女笑了一笑，把道具拿过去，首先把首尾贴好，然后才压中间部位，保温没有变形！没有受教育的聋哑妇女解决了专业工程师说不可能解决的问题！　　
　　篇5　　你的人怎么这样的？　　得意是心魔的初期阶段　　从手忙脚乱听故事到初步解决了人事、交货和质量的问题，用时一年时间。这时我心里有些得意，就差没有到忘形的地步而已。老梁一直在催促开发新的水冷柜机，因为那双壁的发明比对手贵15-20%！然而我开始放慢步伐了。简而言之，在降成本的工作上，我基本上还没有行动。　　这时，在季度策略会议上(Quarterly Strategic
Plan)，郭老板看到实际完成的毛利和计划相去甚远，就问道：“为什么实际和预算的数字偏差那么大呢？”　　我回答：“我们比克雷的时候好多了。”　　郭令灿脸色立刻变得很难看，对老刘说：“你的人怎么这样的？”　　我懵了，但是却不知道自己到底说错了什么。我心里想，我说的是事实呀！约克工厂窝里斗，交不了货，质量乱七八糟，半成品堆积如山，这些你们六七年来解决不了的问题我基本上都解决了，可不是吗？在开车回家的路上心里觉得十分委屈和难受。　　不过第二天早上醒过来我就想通了。约克工厂只有总经理，没有克雷或庄迪君。总经理所做的预算，总经理当然必须认真执行。我有执行预算方案吗？没有！而且原因不止一个。第一，我实在是非常被动地被突发事件推着走，这是不懂业务的宿命。　　
　　你怎么是这样的？　　第二个原因是我对克雷有看法，他忽悠我去找厂地，还把预算做得高高的，反正不需要由他自己来完成，所以我不理会他的预算。第三个原因是前面提到过的，我有点得意，自我感觉太好了。　　有一句古话叫做少年得志诚大不幸，说得就是自我感觉好却没有什么真本事的人。我不自觉，但是郭老板却从我的操作数据中看出来了。“你怎么这样的？”这样的说法已经是很客气了。　　原来我的思想太复杂了。什么是企业管理呢？首先必须锁定目标，然后细分成具体的指标和任务。操作是具体的，只有通过具体的任务才能产生战绩。“年度计划”就是具体的目标、指标和行动计划，我却不屑一顾，试问大伙的目标是什么呢？那不成为一群乌合之众了吗？　　原来我就像一个刚考到驾照的新手上路，开车不看仪表，上了高速就瞎踩油门，被警察逮住了才知道是超速了。然后还要跟警察说：“前面的车子开得比我还快呀！”　　难道我不是愚昧吗？被警察逮住算是走运了，如果发生车祸就一命呜呼了。再不然，汽车着火了才知道温度过高也够喝一壶了。　　
　　看仪表盘开车　　不看指标操作和不看仪表盘开车到底有多大差别呢？企业是否也会着火呢？所以指标差距太大只能显示总经理管理不当。亡羊补牢，他唯一该做的事是具体分析个中原因，立刻提出具体补救方案，而不是视若无睹却还觉得委屈。　　在任何一个领域，千夫易找，一将难求。如何考核独当一面的大将呢？能准确定位自己的责任，认真“看仪表盘开车”，应该是考核的第一步。明显地，我考核不合格，我还是一介书生。连这么简单的操作原则我都搞不清楚，我的管理能不是千疮百孔吗？　　从此我不敢再忽视所制定下来的目标和指标，哪怕是做不到的，再努力的结果很可能是千疮百孔，我还是紧跟目标，努力要把它做到九百疮九十孔。　　深入具体操作久了就会体会到，实战其实是一点也不可能理想化的，什么意想不到的事情都可能发生，最可靠的可能会突然变成最不可靠的，绝对没有问题的会变成绝对有问题的，梦幻团队就是梦幻。实战本来就是千疮百孔的，就像擂台比武一样，记得好多年前东南亚的功夫高手和泰拳对垒，功夫高手在擂台上肉搏时的架势实在太难看了，原来像跳芭蕾的招式是武打片的专利！　　长话短说，实战都是千疮百孔的，能在逆境中撑得住就是中流砥柱，做到九百疮九十孔往往就是瞎子国度里的独眼龙呢？当对手撑不住败下阵来，你就被吹得神乎神乎了！
　　人的发展在于他的悟性　　我接下来的座右铭就是看仪表盘开车，不追问克雷的预算是否合理，只是思想简单地重复思考如何完成指标。这么一来我就有方向和目标了，我的下属于是也有方向和目标，不再被突发事件推着走。这不就是孙子兵法所说的“浑浑沌沌形圆而不可败也”的内涵吗？　　我要如何把毛利提高呢？最直接的自然是把成本高的水冷柜机和高静压风机盘管重新开发。我把开发水冷柜机的任务交给范工，我自己从旁协助。任何神志清醒的人都会问：“你这个土八路，技术狗屁不通的，凭什么从旁协助范工呢？两个狗屁不通的臭皮匠能开发出什么破产品呢？开发出来谁敢卖呢？”　　回头看开发水冷柜机的经验，我的领悟是能够知道自己狗屁不通就可以思想简单地请教高明。最可怕的是狗屁通而自我感觉好，那么就只能做出狗屁东西来。老子的说法是：“知人者智，自知者明”。这一回我们比较幸运，隔壁厂是给三菱电机贴牌生产水冷和风冷柜机的，许工和黄工对水冷柜机都比较熟悉，特别是许工，曾经尝试开发水冷柜机。于是我叫范工盯着许工不放，另一方面我请隔壁厂的总经理老何帮忙，让许工协助我们开发水冷柜机。　　范工和我连空调的基础知识都欠缺，咋办呢？我求助于隔壁厂的开发部林经理。林经理说：“我们现在正值旺季，实在太忙，无法抽出时间来备课。”　　
　　能承认自己狗屁不通就是有点通了　　我死缠烂打，赖皮不走，说：“这样吧，你们不用准备，只要下班后，轮流来给我讲你们最熟悉的空调知识一个小时就行了，反正我们啥都不会，有多少学多少。”　　既然我已经承认自己狗屁不通，低声下气的，而且要求并不高，林经理就不好意思说不了。就这样林经理和许工等给我们上了几节课，过热度、过冷度、压焓图、含湿图等名词就是这样学来的。　　范工缠着隔壁厂的许工不放，许工建议他定个仿照对象(BENCHMARK)。范工和我商量，决定买一台三十匹的日立水冷柜机作为参照物。沉默寡言的范工就这样在许工的引导下，开始开发约克的新水冷柜机EWX系列。在这个过程中我和范工两个臭皮匠，用彼此有限的知识，经常讨论产品细节。　　我一有机会就请教三菱电机的工程师玉山(Tamayama)有关三菱电机水冷柜机的细节。记得有一回范工不太肯定是否应该加储液罐，在餐桌上我请教玉山，他想了很久才回答：“我们三菱电机和歌山工厂(Wakayama)不用储液罐。”　　惭愧得很当时我对不同工况制冷的质量流量变化到底有多大的概念都十分模糊，所以最后还是范工决定在冷凝器后加一截大铜管弯成U-型，充做储液罐用途。　　
　　回归基本原理　　回到基本原理去重复思考，本来就不太高深的制冷空调原理慢慢就理清了。一年后，范工在许工的协助下完成了EWX系列水冷柜机的开发，一共是十二个型号。新产品的成本比旧产品便宜20%，性能也比较稳定，所以买了几轮后，没有人质疑这是土八路开发的产品。　　一个有订单而不太敢卖的产品是高静压风机盘管DB (ducted blower)。这个产品震动和噪音都大，生产效率特别低。是介于风机盘管和空气处理机组之间的的产品，在国内叫做吊顶式空气处理机组，简称小吊，风量在CMH之间。员工的反应是做一台DB和做一台组合式空调箱耗时差不多。　　我深入这个风机盘管的结构，发觉员工说得没错，减震垫、帆布软接、框架、支撑，就和单壁空调箱无异，只是个头和风量小，价格便宜而已。这么小的产品，为什么要做得那么复杂呢？资深员工的回答是：“因为机组震动大，所以就加厚钣金、减震和改为软连接。”　　资材部的陈工告诉我：“风机蜗壳是自己生产的，风机组装后可能已经不再做动平衡了，这应该是震动大的原因。我曾经向张经理建议外购风机，他认为太贵了，没有竞争力。”　　我简单地做个计算，机组的钣金件偏厚，加上减震垫和软连接，成本不低。同时钣金件多，加上减震垫和软连接的 　　
　　组装很复杂，组装耗时肯定长。我在思考是否可以去掉减震垫和软连接，这样组装的效率就可以成倍提升。约克原来的单壁空调箱就没有内置减震垫，为什么这么小的风机盘管反而需要减震垫呢？机组为什么震动的厉害呢？那是因为有比较大的力矩。力矩=力臂X外力，力臂在哪里呢？　　我问开发部工程师，DB机组的横担和顶板应该固定在哪里？全部人毫不犹豫地说：“在重心”。　　每根横担要固定两根螺栓，重心在哪里呢？答案也是肯定的：“在三等分处”。英雄所见略同，果然和原来的设计符合。　　横担的两端是重量集中的盘管和风机，横担固定在重心点不是和挑担子一模一样吗？结果当然是扁担一晃一晃地晃个不停。扁担是什么呢？不是横担而是顶板，因为横担是用来把机组固定在天花的。　　我只要把横担直接和两端的前板以及盘管固定在一起，那么力臂就等于零了，于是情况就像少林武僧提水一样，不会晃动了。这么一来我就可以直接用硬连接，并且减薄钣金厚度，前板例外，支撑当然就没有必要了。　　新的DB采用外购风机，因为钣金件减薄，重量减了30%，又去除减震和软连接等，资材成本降低低了，组装速度又快了两倍，毛利于是大幅提升了。上述两个土八路开发的产品多年后仍然在约克工厂销售，包括中国工厂，大家还以为是美国人开发的呢？
　　篇6　　你的目标是什么？　　你的目标是什么？　　一个偶然的机会，我认识了丰隆纸箱厂的总经理黄大为。他原来是丰隆总部的会计师，丰隆在80年代末收购奥维尔集团的审计过程有他的参与。奥维尔简单的文化对他触动颇深，影响他选择毛遂自荐去管理工厂。看了我们的白板，黄大为说：“这个倒排流程追踪的概念不错，但是目标似乎太模糊了，你的生产目标到底是什么呢？”　　我回答不出来。应付交货？那不是目标。我一直沿用克雷遗留下来的制度，被动地应付交货，从来没有想过生产的目标是什么？每周干部会议上，每个部门依然在汇报：“钣金线生产率200元/人时，热交线生产率250元/人时，铜管线生产率150元/人时，组装线生产率300元/人时……”这应该是生产目标，目标怎么那么多呢？　　黄大为问：“你看过高德拉特(Goldratt)的《目标》(The Goal)吗？" 惭愧得很，我没听说过！　　黄大为说：“你的目标只能是组装线的生产率而已，其它制造岗位的生产率计算有何意义呢？只能是添乱吧了！如果组装线效率低而钣金线效率高，那是什么局面呢？钣金半成品组装不出去，于是就堆积如山了。”　　我感到耳根发烫，我们车间的钣金件难道不是堆积如山吗？我竟然还学美国人设一个蝴蝶人(butterfly man)的岗位，专门负责整理钣金半成品呢！确实我这个不懂业务的书生给美国佬误导了！　　
　　工厂的目标是全员致力于组装线快速　　下线　　我向黄大为借《目标》看。我明白了工厂的目标是组装线快速下线，其它制造线则针对组装线短期所需生产，尽量不生产后来才需要组装的半成品。表面上看，制造线批量生产，包括后来才要的半成品，生产效率会提高，但是提高制造线的生产效率有啥用？反而是制造问题而已。它造成半成品库存过高，除了占用空间和资金，还占用急需组装用的半成品的制造时间。　　提早批量制造后来才要的半成品，唯一理由是害怕制造来不及。但是害怕制造来不及不如操心组装来不及，因为组装下线的才是工厂的产值。　　重申，每一条生产线都考核生产率肯定是天大的错误，为了提高本工位的生产率，钣金线、热交线、铜管线、喷涂线等都拼命生产半成品，这难道不是我们工厂车间堆满半成品的原因吗？　　为什么克雷不控制半成品而叫我去找厂地呢？恐怕原因只有一个了，因为他和我一样不懂业务！原来老美和我都是脓包，差别是他是自我感觉良好的脓包，我则是自知狗屁不通的脓包。孙子的说法是“不知三军之事而谋三军之政三军疑矣”。　　
　　工厂的目标是全员致力于组装线快速　　下线　　我向黄大为借《目标》看。我明白了工厂的目标是组装线快速下线，其它制造线则针对组装线短期所需生产，尽量不生产后来才需要组装的半成品。表面上看，制造线批量生产，包括后来才要的半成品，生产效率会提高，但是提高制造线的生产效率有啥用？反而是制造问题而已。它造成半成品库存过高，除了占用空间和资金，还占用急需组装用的半成品的制造时间。　　提早批量制造后来才要的半成品，唯一理由是害怕制造来不及。但是害怕制造来不及不如操心组装来不及，因为组装下线的才是工厂的产值。　　重申，每一条生产线都考核生产率肯定是天大的错误，为了提高本工位的生产率，钣金线、热交线、铜管线、喷涂线等都拼命生产半成品，这难道不是我们工厂车间堆满半成品的原因吗？　　为什么克雷不控制半成品而叫我去找厂地呢？恐怕原因只有一个了，因为他和我一样不懂业务！原来老美和我都是脓包，差别是他是自我感觉良好的脓包，我则是自知狗屁不通的脓包。孙子的说法是“不知三军之事而谋三军之政三军疑矣”。　　
　　工厂的问题就是自己制造出来的无用功　　工厂的问题都是自己制造出来的，总经理是元凶，员工是帮凶。所制造出来的问题叫做无用功。常见的无用功有搬运、走动、寻找、等待、停滞、错误、返工、更改、讨论、浪费、更改计划……　　总经理没有胆量决定“首先专注提高组装线的效率”是带头制造大量的无用功，这是好谋而寡断：　　# 把组装流程压缩在流水线上可以避免搬运、走动、停滞和等待等无用功，这是勇敢和果断的体现；　　# 没胆上流水线就是制造搬运、走动停滞和等待等无用功；任由员工把操作空间扩大更是增加上述无用功的幅度，这是色厉而胆薄，好谋而寡断的体现；　　# 没有规划和严格要求半成品、工具、紧固件的摆放是制造走动、寻找、停滞、等待、二次搬运等无用功，这是将弱不严，教导不明的体现；　　# 不严格要求做好5S是在车间里制造障碍，于是制造寻找、走动、停滞、等待、二次搬运、错误等无用功；　　# 没有控制半成品的生命周期是浪费时间制造车间不需要的东西，这是和5S的原则背道而驰的，必然制造比不做好5S更多的无用功，上述两点是吏卒无常，陈兵纵横的体现。　　
　　工程师和工厂管理到底有多大关系呢？　　在约克工厂的两年里，我努力地提高生产效率，但是由于对业务的理解不充分，直到我离开吉隆坡到深圳之前，我仍然无法达到郭老板的要求。这是因为学艺不精，目标不清，无勇无谋所致。　　92年年中，隔壁厂的总经理老何带了五位年轻人到深圳去创办深圳奥维尔工厂(深圳麦克维尔的前身)。没多久，集团董事经理老刘退休，于是老何就忙着接班而把创办深圳工厂的工作丢给那五位年轻人，后来老何又找了一位退伍少校去支援。　　到了93年年中，总部传出来的消息是深圳工厂乱成一锅粥，快不行了，我于是请缨到深圳去。我向老刘推荐黄大为接棒。老刘说：“你能给我找一位专业工程师吗？”　　我说：“工程师和工厂管理到底有多大关系呢？黄大为的纸箱厂是索尼(Sony)的供应商，他学习了许多索尼工厂管理的细节他肯定可以管好工厂。而且他的工厂管理知识不但对约克工厂有用， 而且对整个奥维尔集团都是难得的知识。”　　老刘还是坚持要专业工程师，所以我只好浇他冷水：“你找的老符、老何、老洪和我，没有半个是专业工程师，叫我这个土八路去哪里找呢？我认为你不应该只看黄大为是做纸箱的，应该看他的志向呀！”　　
　　关键是志向不是纸箱　　约克在黄大为手上真正走上正轨，销售额连年递增，到了第三年就从原来的1500万美元翻倍到3500万美元，更切题的是生产空间还是原来的六千多平米。　　这是如何做到的呢？首先他目标明确，那就是专注于组装线的效率。他把庞然大物的空调箱摆在流水线上作业，排除搬运、走动和等待等无用功，这是美国约克从来不敢尝试的。然后他利用白板严格把半成品控制在两天以内。他严格要求各个岗位的负责人必须严格遵守白板上的完工时间，不得有误！于是各个上游部门在小批量操作的压力下不得不提升操作水平。　　因为半成品控制在两天以内，所以除了组装线和设备附近，车间其它地方基本上看不到半成品，大部分的半成品是组装线上正在组装的产品，车间的空间于是腾出来了。其实，车间本来就是空的，是我们做无用功制造不需要的半成品把空间挤满了。工厂的效率低也是因为我们做无用功把操作搞复杂了，还要做无用功去找厂地呢！这个说来简单的操作，其实是绝大部分管理者没有足够认识，更是没有胆量去尝试的，包括当年的我在内。我重复，这叫做色厉而胆薄，好谋而寡断，为将之过，不可不察。　　当真只有工程师才是专业人才吗？不说生产管理跟工程师的科班训练没有关联，便是研发也未必。凑巧得很，我所认识的几位生产管理高手竟然都是和黄大为一样财务出身的。我认为这和财务人员的量化和细腻操作有关。说到研发，我嫌科班工程师普遍过于刻板，而且缺乏回归基本原理的科研训练。　　
　　篇7　　技术不是工程师的专利　　设计高温工况冷水机组　　刚到约克不久，迪拜销售公司把52度高温工况运行的风冷冷水机组当做常规42度工况的机组下订单，同时我们的质量又没控制好，所以工程彻底砸了。我没有跟迪拜扯皮谁的对错，而是思想简单地设法快速亡羊补牢。我们请英国约克的高手彼得弗里(Peter Foley)来拔刀相助。虽然我和彼得从未谋面，但是他却是约克工厂的常客，每次设计主机时都要找他来相助，包括上一系列张经理设计的水冷柜机在内。范工所开发的新水冷柜机系列应该是唯一例外吧？　　在请彼得来之前，我曾逐个请教隔壁厂的工程师，遗憾的很，没有一人懂得如何设计高温工况冷水机组。现在回过头看，这实在是很简单的事，但是也确实没有几个工程师会像彼得那样胸有成竹，怎能怪我无法像老刘那么偏爱工程师呢？　　在约克工厂的时候我也和老刘一样不懂得技术，但是我有学习的激情。在和彼得交往的过程中我发觉彼得拥有三板斧，那就是“平衡图”、“选型软件”和“做实验论证”。我立志在他离开之前把他的三板斧全学会。　　他第一次来的主要工作是在一张大图画纸上画主机三大件的平衡曲线图。数十年来彼得是我所见过唯一用平衡图来做设计的工程师。他花了两天时间把平衡图画出来，从图上可以看到机组在任意工况和水温下运行的状态，特别是注意冷凝温度和冷量。他把室外最高工况设计在55度，也就是说在室外温度55度时，设计的冷凝温度是61度。　　
　　不如土八路专业的专业工程师　　在第二次来访之前，彼得弗里(Peter Foley)一再吩咐质保部经理郑工一定要把流量仪标定好。郑工原来是市场部经理，他是我们唯一资深的留英专业工程师。我为标定流量仪 的事追问过郑工不止一次，遗憾的是并没有追问细节。每次郑工都是信心十足地回答：“绝对没有问题。”　　彼得下飞机后就立刻到工厂开始测试。效果好得出奇，制冷量超标20%！　　彼得问郑工：“我从来没有设计过这么好的产品！你肯定标定好流量仪吗？”　　郑工仍然信心十足：“肯定没有问题。”　　彼得满脸怀疑地问：“你会标定吗？”　　郑工说：“我买新的。”　　彼得继续问：“新的未必是标定好的！你会标定吗？”　　郑工愣住了！　　彼得说：“这个流量仪是没有标定过的！现在咋办？”　　郑工哑巴了。我在想，彼得肯定想问郑工：“你的脑袋有标定好吗？”只是英国人比较含蓄，问不出口。　　
　　不如土八路专业的专业工程师　　这实在是太丢人了，我直觉地往基本原理去想，一想就知道这个问题实在是太简单不过了。我说：“我会标定。”　　大家都看着我，郑工满脸狐疑，仿佛说你又不是专业工程师，怎么可能那么专业呢？　　我说：“水流量不就是单位时间流过一个截面的水容量吗？拿一个手表和水桶来就行了。”　　郑工明显转不过来，但是彼得显然是听懂了。其实实际操作大部分时候都是简单的逻辑(common sense)或几个简单逻辑的组合而已，问题并不是事情有多难做，而是当事人根本就不想深入问题，不靠自己而依赖别人。　　不幸的是在这个事件上，不懂得业务的我也犯上同样的毛病，双眼一闭，完全依赖郑工去处理。我领悟到“求人不如求己”的道理。从今往后不敢像许多老总那样放牛给经理，于是经理也有样学样放牛给干部，干部放牛给员工，最后具体的操作往往是由员工来处理的。这样的操作能有水平吗？　　我和彼得一个人盛水，一个人看手表，用土方法把流量仪标定好，然后开始测试。测试结果和平衡图计算的十分接近，叫人不得不佩服这个英国人工作的严谨和细腻。约克雄霸华东地区的风冷螺杆机组就是彼得弗里单枪匹马设计的。80年代末，约克国际总裁汉特到华东地区考察，发现了这是一个风冷螺杆机组的绝佳市场。　　
　　幸亏老刘请了个水桶不是饭桶　　汉特于是立刻召集技术人员开发这个机组。美国人对热泵不深入，于是任务就自然而然地落在彼得弗里肩上。彼得一个人在英国巴希尔顿(Basildon)工厂进行开发。工厂没有实验室，他于是搭了一个大帐篷，用蒸发器的低温排风制造冬天的工况，长期测试机组在恶劣工况下的制热效果。记得93年有一次我向他请教噪音的问题，他在电话的另一头喘着气说：“等等，我的帐篷倒了！”　　相比许多在标准工况短暂运行一下就算是测试的对手，彼得的深入操作印证了孙子的话“微乎神乎，能为敌之司命。”　　幸亏老刘请了个水桶而不是饭桶，不然这一回测试的问题当真是不可收拾了！结果是有惊无险，总算完成了任务。也许彼得看到我是水桶而不是饭桶，也许是因为共同惊险万分地完成了任务，彼得当真把他的三板斧传了给我，包括他自己指导软件工程师编写的三个选项软件。我赶快把范工教会，并让他把平衡图的概念传授给隔壁厂的工程师，也算是投桃报李吧？　　近年，结束管理和创业的忙碌后，我沉下心来把彼得的平衡图横向推展到包括末端机组的平衡，纵向延伸到任意室内外工况，于是可以做多工况设计。现在用EXCEL制图，比彼得用两天时间绘画的平衡图复杂得多的图表，二十分钟就画出来了。我生性孤僻，和约克当年的同事都失去了联系，不然告诉彼得，他一定会感到骄傲的。　　
　　西澳取经　　1993年，吉隆坡双子塔招标，要求做噪音低于NC38的空调箱。整个集团都没人知道NC38(Noise Criteria)的具体定义，大家只知道测声功率的单位是dBA。听说有一位叫钟博士的专家，但是当我追问到底，专家也说不出所以然来了。问到最后还是彼得弗里说得比较靠谱，他说：“好像是一种测量各个频率噪音的标准，我做主机的没有涉猎。”　　约克有两家专业生产低噪音空调箱的工厂，一家在美国，另一家在澳洲，老梁建议我到澳洲去取经。这家位于西澳的专业工厂是一家小厂，我所取到的经书是一篇在美国科学杂志(Scientific American)刊登的有关噪音的文章。其它学习到的就是澳洲人把面板都做得小小的，预防共振。我在澳大利亚上过学，知道和他们打交道的门道，在我穷根究底的追问下，澳洲人坦诚地表白：“我们知道的也就是文章中所写的那么多而已。”　　这噪音经书到底是多少内涵呢？大致如下：　　1. NC是比dBA稍微细腻的测量噪音方法，对应一个噪音值如NC38，八个音节(Octave)中的每一个音节做测噪音值都必须低于NC38曲线所定义的值。　　2. 对应低频噪音dBA值的意义不大，需要测NC。　　3. 处理噪音关键在音源而空调箱的音源来自风机叶片敲打空气所产生的主频率(blade passing frequency)，这是中学物理。　　4. 不平整软物只能吸高频噪音；　　5. 拐弯可排除各类噪音，但是对低频噪音作用不大；　　
　　专家原来是比你多懂几个术语的人　　从准备样机的后期阶段到测试完毕，我十来天每天休息一到两个小时，玩命地争取做到NC38的噪音值。因为风量和静压都很大，我们选择了后倾机翼型离心风机，箱板已尽量做小，箱体横向和纵向的尺寸设计也已考虑了避免共振的产生，但是NC38实在是要求太高了，后倾风机的低频噪音无法消减。美国专家来现场整改，结果是越搞越糊涂。　　幸亏所有的厂家都是千疮百孔的，除了一家美国的小厂测到NC39，其它样机都远超NC40。老梁和我商量和这家小厂合作，在看他们的设备时，发觉窍门是一个十分特殊的风机，叶片比后倾风机稍多，叶片的布置是螺旋式，歪歪斜斜，原来这是混流风机(mixed flow fan)。这个风机的静压和后倾风机接近，不过主频率比后倾风机高，声功率低。这应验了低频噪音关键在于处理音源的逻辑。　　我们把这台混流风机拆了，用在第二次测试的样机上。在制造样机的时候，我请教这位美国销售工程师到底他们这个混流风机的主频率(blade passing frequency)是多少？他听不懂什么是blade passing frequency，非常干脆地回答我：“哦！你是专家，我给你拨电话，你直接跟我们的总工程师谈！”　　我什么时候变成噪音专家了？原来专家就是比他多懂一个术语的人。在盲人的国度里，独眼龙是大王，在现实操作中，你是否知道你经常是处身于盲人的国度里呢？关键是假如你连独眼龙也不是，你就啥也看不到。　　
　　香港人眼中的天下第一空调箱　　90年代初，香港人眼中天下第一的空调箱是AAF在英国生产的Easdale。它的特点是框架用的是高分子复合型材，俗称玻璃钢。1994年麦克维尔(McQuay)新上任的总裁汉特要统一全球七个空调箱，其中就包括香港人眼中天下第一的AAF Easdale。蜀中无大将，廖化当先锋，我这个三年前集团里头的天下第一大笑话竟然摇身一变，变成了代表亚洲参与开发新空调箱“愿景”(Vision)的专家！　　1994年年底，我们一行人浩浩荡荡从法国来到生产Easdale的AAF英国Cramlington工厂。在介绍产品的过程中英国工程师介绍他们新开发的手术室以及低噪音空调箱。为了防止皮带磨损的粉末进入手术室，工程师在侧板上开了两个大口子，伸出一个连接风机底座的凳子来。对他们这个创新，工程师感觉很自豪。　　我问他是否见过早期电机外置的单壁空调箱？他没理睬我。那是一个非常简洁的设计，风机轴一头常规地固定在风机框架上，主要是另一头的轴承固定在壁板上，风机轴往外伸，通过皮带盘和置放在箱子顶上的电机皮带盘衔接。英国工程师不知道有一个成熟的产品，却发明出一个结构复杂十倍 的创新。这叫做重新发明轮子！　　英国工程师又带我们去看正在仓库测试的低噪音空调箱。一打开车门，我就听到一阵阵非常熟悉的第三音节低频噪音。我说：“这个第三音节低频噪音挺大的！”　　
　　来源平日科技
　　来源平日科技　　英国人不睬我。当大家都表扬英国人的产品时，我再问：“你用的是十二片叶轮的后倾风机吧？”　　英国人问：“你怎么知道的？”　　当停机看箱体内部结构时，风机叶片果然是12片。美国人感叹道：“你真是噪音专家！”　　我并非要贬低英国工程师或是自我标榜，其实我的噪音知识还是美国科学杂志那篇文章的水平而已。而且计算更是小学算术，后倾风机一般2000转/分钟，叶片12，所以叶片敲打空气分子的频率是次/秒=400hz。这也算专家？还是那就老话：“在盲人的国度，独眼龙是大王！”　　其实在我还在搞管理的时候，并没有真正钻研技术，真正钻研的是一个带榫头的箱子结构而已。那就是成就天加空调的无框架迷宫或榫头空调箱。然而，因为麦克维尔和天加都比较成功，别人都把我当着专家了！我经常自嘲是个木匠：“给我鲁班奖应该是比较贴切，我当真是发明榫头箱子的鲁班呀！”　　倒是近年在321工程计划下钻研技术，在除湿机制和风冷热泵技术上有所突破，却没有适当的平台发挥。当我有平台而没有技术的时候，大家叫我专家，偏偏当我有技术而没有平台的时候，却没有人打理我了，不过这是正常的社会现象。无论如何有一点是不会错的，只要你比别人多懂几个术语，你就有资格当专家了，当然前提是你必须有足够大的平台。　　
　　老祖母的木箱　　在东南亚和华南生产管道回风的空调箱是十分痛苦的事。箱体外的空气又热又潮，只要漏点风或有冷桥，箱子外表面就结露。所幸对手也没辙，所以大家就比谁不更差而已！　　这个传统空调箱的先天缺陷只要从美国ARI标准3%的漏风率就见端倪。要解决漏风问题必须从根本结构突破，1992年我就开始思考榫头机构。当时空调箱的生产工艺主要是钣金加工，钣金工艺无法实现榫头加工。　　1995年第二次到AAF英国工厂时，我遇到一位和我一样半路出家的工程师泰勒(Tony Taylor)。当时我带去改良Easdale空调箱的一个扣子模型，泰勒就带我去看一个六块箱板拼接成的箱子。这个箱子给我的第一个印象是非常熟悉，泰勒把它叫做无框架空调箱。　　原来Easdale空调箱的面板结构比一般空调箱复杂，是一个立体凸字形。要让英国工人把一块大薄板折弯成形是十分昂贵的，所以泰勒就用四根半凸字形型材拼成一个镜框(picture frame)，然后上下铺上薄板，通过高压聚氨酯发泡工艺发出立体凸字形面板。接着泰勒发觉六块面板就能拼接成一个箱子，不需要外框架了。其实这个箱子不是创新，我祖母的箱子就是这个做的，但是以发泡工艺替代钣金工艺绝对是技术创新。　　泰勒想以这个无框架的箱子替代Easdale空调箱，但是他的总经理豪顿(Brian Houghton)那一关就过不了，搞销售的豪顿说：“谁愿意买没有框架的箱子呢？”。　　
　　全球空调箱开发的结果十分有趣，美国人的愿景(Vision)空调箱只是改了三角连接器和选型软件。AAF选择采用我的扣子，而我开始在深圳麦克维尔工厂制造泰勒的无框架空调箱，我给它取了一个漂亮的名字，叫做双框架神奇模块空调箱。　　神奇空调箱并不神奇，型材硬对硬的衔接使得漏风率比外框架空调箱还大！所以我一离开麦克维尔，它就被判死刑了，应该还认为我是在瞎搞吧？其实认识到硬硬衔接的错误是十分关键的。以边框型材取代钣金折弯工艺，制造榫头变成轻而易举的事，加上箱板软硬衔接，我惦念了五六年的榫头空调箱结构就成型了。这就是成就南京天加的榫头或迷宫空调箱，当时的漏风率只有0.2%。离开天加后我把它改成铝塑型材和强制密封，漏风率更降低到0.1%。几位前麦克维尔的下属计划用它来创业，我给他们的公司起了平欧的名字，寓意平等欧美，却不知原来他们只是要平等天加而已。　　对我来说，这实在是太没志气了！而且在经济转型的中国，光靠一个箱子，科技优势是绝对不充分的。何况写文章的人有这么一个说法，第一个把女人比作花的是天才，第二个是庸才。我对科技创新性企业的要求被认为太理想化了！然而只求赚钱的企业多或少一家到底有什么差别呢？一家科技卓越的企业则是国家在这个领域的实力。　　个人没有理想到底和没有灵魂有什么差异呢？人民没有理想，国家能有什么前景呢？所以我就自己在南京321计划下专心搞科研去。这一切都是老天爷最好的安排，不然一个陷身高层管理者，实在不太可能转回身来搞技术创新，当然关键还是要有理想。　　
　　篇8　　管理的焦点是管理管理人员　　管理者最需要管理　　我在前面提过，工厂的问题都是自己制造出来的，总经理是元凶，员工只是帮凶而已，所制造出来的问题叫做无用功，所以管理者的生产力最需要考核。提出这个概念的是管理学大师杜拉克(Peter Drucker)。　　他的原话是这样的：“一般上大家所理解的生产力是平均每位劳工每小时的产出，这种机械论前提下所定义的生产力是最含糊笼统而不恰当的。在18世纪，经济学家以为人力是唯一的生产资源，手工是唯一的生产手段，这就是机械论的前提。在现代经济里头，生产力的提高绝对不可能是依靠体力来达成的，相反的，它必须是依靠排除体力活，而以其它要素来取代体力活去达成的。一个这样的要素就是设备或机器的力量。其实还有一个的要素是直到最近才被重视的，那就是知识。三个世纪的社会经济进化，提高生产力的要素从体力活转变成知识活，例如经理人、技术人员和专业人员。其实规划和设计设备只不过是以智力取代体力活，而达到提高生产力的一种方法而已，另一种同等重要的方法是直接把倚重劳力的工作性质改变成倚重理论分析和概念分析的性质。这种提高生产力的途径必然要从知识工作者，特别是管理者中去发掘。比如流程组合(process mix)对提高生产力的影响是挺大的。哪种方式更有生产力？是自行生产配件还是外购？是自行组装还是找厂家代工(OEM)？是建立销售网络还是把产品直接卖给批发商？哪一种操作方式对企业最有利？通过哪一种方式最能充分发挥企业的特点、知识、能力、经验和声誉来创造生产力？”　　
　　管理者的行为反差是企业的内伤　　说员工素质差是庸才的口头禅，更是借口。其实员工素质差就像儿子素质差的道理一样，这叫做：“养不教父之过”。哪怕真的是员工素质差，那只是皮肉伤而已。但是从总经理到经理的管理层，如果素质差的话，那是企业致命的内伤。　　首先管理层是在荧光灯下的主角而员工是台下的观众，眼睛多，耳朵多，嘴巴更多。台上主角的一点瑕疵，将被台下的观众大幅放大，既是员工笑话偏又是效仿的对象。　　所以，如果你要员工规范操作，你必须以身作则，遵守企业的程序和规则。如果你要员工不自私，那么你就不能有一丝一毫的私心。如果你要员工体现团队精神，那么领导以及经理之间必须保证团队精神。如果不能，那么你就只能引咎自退，这正是我四次脱离平欧管理层的原因。我应该躲到找不着的地方。　　管理人首先必须明白管理的基本观念和原则，如果原则和枝节都分不清而还要纠缠不清，那是悟性太差，悟性太差的人恐怕连自己都不可能管好，因为他根本就不是一个明白人！　　老子的说法是：“知人者清，知己者明”。让清而不明的人当管理者，你准备来年清明节给企业祭拜吧！为什么呢？因为管理的首要工作是营造良好的风气，而不明白人的行为反差却是败坏风气的罪魁祸首，两者是背道而驰的！那不是以身作则而是以身作贼，于是企业很快就成为X群贼党！　　
　　最有务虚倾向的是知识工作者　　一线员工的工作性质本来就是务实的，所以再务虚还是务实的成分多。然而，知识工作者的工作性质却是务虚的，如果再务虚那就没有实质了，结果是制造大量的无用功。最典型的务虚知识工作者是不懂业务偏又自我感觉良好的的管理者。他们会做的就是表面功夫而把实质的工作丢给下属去折腾。　　结果是把实质工作往下推成为企业的风气，直到无人可推卸责任的阶层为止。所以管理者最需要管理，管理者管不好，要吗就放弃他，要吗你就自己放弃吧！　　管理者放牛还会形成周旋的风气，这种风气也叫作官僚作风。这时，周旋务虚不犯错就是本事，务实则多做多错，成为代罪羊。管理就是风气，风气污染了什么都是虚的假的！这不是理想主义而是务实主义。　　操作是具体而不是抽象的，是技能不是理论。就像打比赛，把自己当作观众，评头论足容易，上场去打赢球难。操作又如画画，画神画鬼容易，画狗画猫难；抽象地高谈阔论容易，具体地提一个可行方案难；抽象的言论不如一个具体的执行。抽象的言论就是讲故事，假如操作者懂得业务，有技能，他不需要讲故事，思想简单地执行就是了。　　丰隆集团郭老板对总经理的管理是季度策略计划会议(QSBM)，以财务报表为主轴，总经理必须按照既定格式详细地考古、前瞻和提出具体计划。如果总经理不看仪表盘开车，报告是抽象的或是只有考古而已，那明显是不合格的。　　
　　来源　　不知三军之事不能谋三军之政　　不单只操作者要懂得业务，考核者也必须懂得业务，不然就只好乖乖地听故事。丰隆集团旗下有数百家企业，涉猎多种行业，郭老板怎么可能有那么多操作知识呢？简单的逻辑是，可以不知其然，但知其所以然；同时可以向人工智能(artificial intelligent)电脑一样，在考核过程中持续学习。我认为丰隆集团的成功是郭老板确实能做到上述两点。　　奥维尔集团董事经理老刘认为财务是总经理的工作，财务经理只是协助整理报表而已，这和绝大多数总经理把财务直接丢给财务经理的作法迥异。总经理对公司财务状况必须做到心里有数，随时随地必须能说出截至当时的订单、剩余订单(back log)、销售额、毛利和税前利润，他要求毛利：开销：税前利润=2:1:1，简称211。他还要求总经理每个月深入一个部门的业务，循环不绝。　　经理的考核也是以财务报表为主轴的考古、前瞻和行动计划。不过这只是必需的，而不是充分的条件。我的做法是在了解公司订单、交货和财务状况的前提下，天天到现场和各个部门去串，具体追踪业务进展实况。从中拼凑企业现状的总图，了解自身的强弱以及现实的机会和危机，当然也从讨论中了解经理的状态并互相学习。特别是对知识工作者，最忌讳的是放牛，因为你不但会培养放牛的风气而且还制造一群傲慢的官僚。他们自我感觉良好，但是事实上却只会周旋和讲故事而已。　　
　　周旋不是担当　　克雷能接受张经理讲故事而且认为他敢担当，勇于承担三个部门的 责任，所以绝对是不可多得的人才。克雷应该知道张经理和钣金线线长张田福不咬弦，他的判断是那是因为员工的素质差。香港皇后大道的空调箱累累打坏风机，克雷放手让张经理处理，张经理放手让左工去现场处理。左工从香港回来写了个报告，认为是意大利尼克特拉(Nicotra)风机的问题。　　皇后大道的风机还是平均每个月继续打坏一台，香港约克坚持要张经理自己去现场，回来写报告也认定是尼古特拉(Nicotra)风机的问题。关键是没人正视仍然悬着的问题。　　我接任后和张经理探讨这个悬着的问题，张经理认定那是风机的问题，理由是Nicotra风机的叶片是铆接的。我的业务知识不足以争论，只好硬着头皮自己到现场去了解实情。我实在不懂业务，所以只好拜菩萨，我打听到隔壁的纪工原来是在开利空调搞服务的，于是就认定了这尊菩萨。纪工了解了情况后设计了一个现场检查的表格，准备与我和质保部主管小陈现场检查每一台风机的运行状态。在出发前，我逼使供应商派一个能拍板的高层参与现场检查。　　一到香港，香港约克的服务部经理胡工就告诉我们：“我始终认为是因为电机底座太小，而且设计不合理所造成的问题。我和工厂的来人都不知说过多少遍了，但是他们就是听不进去。他们总是说，电机底座已经用了许多年，从来没有问题，所以他们认定是风机的问题。”　　
　　来源：　　景福工程公司(Young's Engineering)只给我们从傍晚7时到第二天清晨7时的时间检查风柜。由于大厦中有好几家国际金融机构在夜里跟踪美国股市、汇市和期货，所以我们只能在同一个时间段停止运行一到两台风柜(香港人把空调箱叫风柜)进行检查。这个看似艰巨的工作，在检查十多台风柜后就完成了。　　普遍皮带盘有偏差和电机底座有移位的现象，造成风机的抖动。胡工的判断是正确的，我们的电机底座实在是太小而且设计也太复杂了，可移动部件太多！这个工程静压和风量都大，电机转速快，所以运行一段时间后，电机底座就开始挪动，然后恶性循环到皮带盘移位和风机抖动。接纳胡工改大电机底座的方案，问题就解决了。　　不久张经理离职，我亲自和几位土八路工程师把复杂的电机底座改简单了，设计概念是直接用槽钢底座作为导轨，把原来的三块板结构改为一块。结果是既降低成本，又不制造质量问题和无用功。原来设备和人一样，复杂了就会制造无用功！无论如何约克早已决定不再买“马来鸡”，我们虽然解决了皇后大道的问题，但是我这个只有激情而不懂业务的总经理并无法赢回香港人的信心。　　销售人员也一样需要管理的。一天销售人员告诉我，你做的空调箱是平行四边形的，段连接的缝隙奇大无比，而且检修门都无法关上。我到现场去看，原来是地台不平整所造成的。但是业务人员不懂空调业务，没监督工程公司保证地台的平整度，任由工程公司折腾，反而把责任推给工厂！这是放牛的结果。　　
　　来源：　　景福工程公司(Young's Engineering)只给我们从傍晚7时到第二天清晨7时的时间检查风柜。由于大厦中有好几家国际金融机构在夜里跟踪美国股市、汇市和期货，所以我们只能在同一个时间段停止运行一到两台风柜(香港人把空调箱叫风柜)进行检查。这个看似艰巨的工作，在检查十多台风柜后就完成了。　　普遍皮带盘有偏差和电机底座有移位的现象，造成风机的抖动。胡工的判断是正确的，我们的电机底座实在是太小而且设计也太复杂了，可移动部件太多！这个工程静压和风量都大，电机转速快，所以运行一段时间后，电机底座就开始挪动，然后恶性循环到皮带盘移位和风机抖动。接纳胡工改大电机底座的方案，问题就解决了。　　不久张经理离职，我亲自和几位土八路工程师把复杂的电机底座改简单了，设计概念是直接用槽钢底座作为导轨，把原来的三块板结构改为一块。结果是既降低成本，又不制造质量问题和无用功。原来设备和人一样，复杂了就会制造无用功！无论