为什么谷歌用OKR考核，怎么操作？（）
积分F币2510 元威望134 点
&&认证vip用户主题帖子积分
发表于 7&天前
马上注册，结交更多财务经理人，享用更多功能，成就财务总监之路……
才可以下载或查看，没有帐号？
为什么谷歌用OKR考核，怎么操作？
课前预习：
1、什么是OKR？（字面意思）
2、为什么要实施OKR？
3、OKR是绩效考核工具吗？
谷歌是个伟大的公司，也是非常成功的公司。谷歌成功引用OKR制度的案例被疯狂的普及和转发，相信很多财务经理人已经对OKR耳熟能详了。但是，究竟什么是OKR呢？是字面的意思“目标及关键任务”就可以明白吗？显然不是这么简单。但有一点可以肯定，这个世界品牌2017年排名第一的公司的成功是离不开绝对OKR的。甚至有人说：“扔掉KPI，一起跟谷歌学习OKR！”，“KPI已死，OKR才是王道”。 在这种形式下，国内越来越多的企业开始跟风和标榜OKR，仿佛它能带来一场新的变革。
但是，冷静思考下，我们不禁要多问自己几个问题：
1、OKR和KPI究竟谁更适合你的企业？他们到底有什么异同？OKR是KPI又换了个马甲吗？
2、是所有的企业都适合推行OKR吗？
3、OKR到底是不是新一代绩效考核的工具？
4、OKR和KPI是替代关系吗？可以同时使用吗？
5、OKR是什么？不是什么？究竟好在哪里？能给企业带来什么？
6、如果实施OKR会对我们的日常工作带来什么改变？活儿是否增加了？还是降低负荷了？
7、OKR这个神器是否可以帮助企业转型？给企业带来效益？
8、OKR如何落地？如何操作？复杂吗？要多长时间可以实施完成？
9、OKR是“管下不管上”吗？
这些可能都是我们初识OKR，甚至你的企业已经准备实施OKR前，都需要了解清楚的问题，也是非常实际的问题。否则，实施失败的机率会大幅飙升。
了解OKR和KPI的区别
能够独立解释OKR的含义和适用企业
OKR能够给企业带来什么？
如何实施OKR？
实施OKR的工具和方法
财务经理人
（qq及电话）
积分F币3466 元威望125 点
主题帖子积分
课程咨询 Linda
发表于 10&小时前
◕‿◕ 期待~
财务经理人网 课程顾问 Linda
微信号：ws
Q: &&手机：130
办公地址：北京 海淀区 青云当代大厦1104室
致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！为何KPI毁了索尼，而OKR却成就了谷歌？
回复「朝阳35处」可查看「说人话的大数据」系列合辑
作者｜李运华
编辑｜小智
从技术 leader 的角度出发，看技术人绩效考核的痛。大多数公司里面总会因为 KPI 的考核方式而存在各种各样的问题，OKR 是一个在硅谷互联网公司比较流行的做法。怎样去理解 OKR 这个概念，并在技术团队中推行，从而使绩效考核更合理也更有意义？
KPI 的困惑
索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼》一文，曾经在业界流传甚广，也激起了广泛的争议，支持的反对的意见和声音到现在为止都还没有停止。抛开文章的结论是否正确，观点是否偏颇，索尼是否没有真正理解 KPI 等争议，单纯从文章描述的现象来看，相信绝大部分公司里面都会存在类似的现象，例如：
“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标”
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视”
“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标”、
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”
我开始带技术团队后，在绩效考核这方面同样遇到了类似的疑惑，例如：
程序员的工作怎么量化？bug 数？代码行？版本数？做过程序员的都知道，这些指标都是不可行的。例如某通信大厂考核程序员的 bug 数和等级，并且更加让人蛋疼的是同时考核测试人员发现 bug 的数量，结果程序员和测试员为了一个问题是 bug 还是需求遗漏、bug 等级是严重还是一般，能够吵上 2 个小时，2 个小时吵不下那就拉上双方主管再吵 2 小时，还吵不下那就拉上经理继续吵 2 小时，于是最后就看谁会吵，谁官大，搞得程序员和测试员身心俱疲，关系很紧张！
即使程序员的工作可以量化，那每次绩效都是这几个指标，定绩效目标还有意义么？例如：假设考核程序员用 bug 数、代码行数、版本数，那 2000 年用这个指标，2017 年也还是这个指标，这样的绩效目标有什么意义呢？
团队 leader 如何制定团队的 KPI？例如：可以看两个团队谁的代码行多么？可以看谁的团队 bug 数多么？可以看谁的团队版本数多么？可以看谁的团队分享次数多么？这些其实都不行。
前瞻性的工作谁愿意做，有风险的工作谁愿意做？例如：引入 ElasticSearch 理论上是可以提升搜索性能的，但可能在引入的这一年反而会带来很多问题，而能带来多少收益还不确定，这个时候怎么定 KPI？
OKR 的尝试
带着这些疑惑，我尝试去进行一些探索或者改进，并试着去看看业界在面对这些问题的时候是如何处理的，于是顺利成章的找到了 OKR 这个在硅谷互联网公司比较流行的做法。然而很遗憾的是，虽然 OKR 有 Google、Facebook 这样的大公司光环，但我刚开始了解 OKR 的时候，基本没看懂 OKR 和 KPI 的区别，感觉这两个东西基本上是一致的，只是换了一个说法而已。
我们以广为流传的谷歌投资人 John Doerr 介绍 OKR 的 PPT 中的样例来看：
我第一次看到这个分解的时候，第一感觉就是：这不就是 KPI 么？我们完全可以说：主教练的 KPI 分为 3 点，每点都有量化指标；公关经理的 KPI 有 3 条，但其中有 2 条没有明确的量化指标，这点跟 KPI 不符合，但其实跟 OKR 自己的要求也是不相符的，例如如下的 OKR 要求第二条就是 measurable。
虽然出师不利，但我并没有放弃（幸好我没有给自己在这件事上定一个 KPI），而是继续去查找更多资料，看看各种不同的解读，再结合自己的思考和探索，然后在团队中进行了小范围的尝试，发现非常有利于解决之前遇到 KPI 相关的困惑，通过这样的“探索 - 尝试 - 思考 - 改进”的方式，逐步真正的理解了 OKR，发现 OKR 真是团队绩效管理的一个利器！接下来我将整理一下理解和实践 OKR 的一些关键点，希望让更多的人拥抱 OKR。
深入理解 OKR
理解 OKR 的第一个关键：OKR 与 KPI 的区别是什么？
OKR 全称是 Objectives and Key Results，而 KPI 的全称是 Key Performance Indicators，单纯从名称上来看，有点不同，但看起来又很类似，这也是我第一次接触 OKR 的时候的疑惑，OKR 的 KR 和 KPI 没什么区别，但实际上这两者的关键差别就在名称里面，如果不理解这个关键差别，实践的时候就会感觉 OKR 和 KPI 是类似的。
OKR 和 KPI 具体的差别表现在：OKR 的关键词是 Objectives，KPI 的关键词是 Indicators！
不要小看了这两个词的力量，正是这两个词决定了 OKR 和 KPI 的本质差异：OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标。当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。
以程序员为例，如果我们关注目标，我们会想接下来我应该做什么事情，是要解决产品的卡顿问题，还是可以引入大数据来做精准推荐；而如果关注指标，因为我们的工作是编程，那我们就会想哪些指标可以衡量编程工作呢？我们想到的是代码行数、bug 数、单元测试覆盖率这些；
以足球运动员为例，如果关注目标，我们会想到夺冠、四强、保级；如果关注指标，那我们就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等；
以滴滴和快的为例，如果关注目标，快的的目标应该是超越滴滴；如果关注指标，快的的指标应该是司机数量、订单数、乘客数等；
为何这两种思考方式差异非常大呢？有一句名言形象的说明了这点：如果方向对了，就不怕路途遥远！而如果方向不对，指标再漂亮都没有意义，甚至指标越漂亮就错的越大。目标就是我们的方向，指标就是评价我们做的事情的质量。使用 OKR 的时候，我们的思维第一反应是“我们的目标是什么”；而使用 KPI 的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”，如果我们将思维固化在当前的职责，那就不会去审视整个环境当前的状态以及后续可能的变化，也就不会及时的根据实际情况进行调整。
以《绩效主义毁了索尼》一文中的例子为例：“具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。”。因为彩色显像管是已经在做的产品，按照 KPI 的方式去思考，自然是要将彩色显像管销量指标做的越高越好；但按照 OKR 的方式去思考，就会发现行业都转向液晶和等离子电视了，应该尽快将目标转向液晶和等离子电视，而不是继续将目标放在彩色显像管电视上。
再假设以快的和滴滴为例，如果按照 OKR 的方式来思考，快的的目标应该是“2014 年 Q4 超越滴滴”；如果按照 KPI 的方式来思考，快的的指标可能是“2014 年 Q4 订单数增长 100%”，也许为了达到“2014 年 Q4 超越滴滴”这个目标，最终确实要求“2014 年 Q4 订单数增长 100%”，但更可能的情况是为了达到“2014 年 Q4 超越滴滴”这个目标，最终要求“2014 年 Q4 订单数增长 200%”，因为快的需要考虑滴滴本身的增长。单纯从指标来看，“增长 100%”已经是非常厉害的了，而如果从目标来看，“增长 100%”却还远远不够！
彼得德鲁克在《管理的实践》中说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。”。我觉得这句话非常好的诠释了 OKR 的本质，以及 OKR 和 KPI 的区别，形象的提炼一下：OKR 让我们做正确的事情，KPI 让我们正确的做事情！
理解 OKR 的第二个关键：OKR 与 KPI 的联系是什么？
虽然我们前面深入剖析了 OKR 与 KPI 的关键区别，但这并不意味着它们就是截然相反，水火不容的。我们在实践中会发现，OKR 最后的 KR 和 KPI 看起来没什么两样，这又是什么原因呢？主要原因在于 OKR 中的 KR 和 KPI 的表现形式是基本一致的，OKR 的 KR 也要求 measurable，这点和 KPI 的“量化”指标基本一致，所以很多 KR 形式上看起来和传统的 KPI 一样。例如下图，这里面的 KR 我们说是 KPI 也基本没问题：
OKR 和 KPI 的关系，用下图来表示最形象不过了：
根据上图的描述，我们可以看到，OKR 首先确定 O，然后从 O 分解出 KR，然后用 KPI 或者 Milestone 的形式来表示 KR。
这里有一个细节需要特别注意：OKR 的 KR 可以是 KPI，也可以是 Milestone，这是为什么呢？关键在于 OKR 要求 KR 是 measurable，中文译为“可衡量的”，而 KPI 的指标要求是“可量化的”，也就是说衡量的方法更加广泛一些，可以是“量化”衡量，也可以是“里程碑”式的衡量。
同样以《绩效主义毁了索尼》一文为例，索尼公司彩色显像管的开发项目立项时的 KR 应该是“19XX 年开发出彩色显像管电视”，这是一个无法量化的目标，但完全可以通过里程碑的方式来评估这个目标是否达成；再以足球队为例，皇马足球队的联赛 KR 应该是“夺取西甲联赛冠军”，这也是一个无法量化，但可以评估的结果，你总不能说为了量化改为“夺取 1 个西甲联赛冠军”，因为 1 年内根本不存在夺取多个西甲联赛冠军这个结果。
理解 OKR 的第三个关键：OKR 到底要不要和绩效考核相关？
OKR 目前在美国硅谷的科技公司应用并取得了很好的效果，但介绍 OKR 的文章里面无一例外的都提到了 OKR 和绩效考核无关，例如 Facebook 的绩效考核是 360 度环评，而中国公司的绩效目前来看不太可能采用这种方式进行绩效评价，那如果我们要推行 OKR，绩效考核如何做？ 难道还要发明另外一套机制来进行考核？
前面我们分析 OKR 和 KPI 的关系的时候，提到了 KR 其实可以用 KPI 或者 Milestone 的形式来进行衡量，而这正好和我们传统的 KPI 绩效考核的形式是一致的，因此我认为根据 OKR 来进行绩效考核并没有什么问题，而且可以从已有的 KPI 绩效考核平滑的过度到 OKR 绩效考核，只要考核 OKR 的 KR 是否达成，达成情况如何就可以了。
例如，我们在制定 KR 的时候，可以直接将结果等级包含进去。以恒大足球队为例，如果 KR 直接定“夺取联赛冠军”，那考核的时候只有两种结果：达到和未达到，考核就比较粗粒度了，但如果 KR 为“保底 4 强，满意亚军，争取冠军”，那就可以进行传统意义上的绩效考核了：4 强是“正常”，亚军是“优秀”，冠军是“突出”，许老板也完全可以根据这个结果来决定发多少奖金 ：）
根据 OKR 进行考核的时候，还可能出现另外一个问题：KR 都达成了，但是目标没有达成。例如快的的目标是“超越滴滴”，KR 是订单数增长 200%，但到了年底盘点一看，订单数增长 300%，但第一还是滴滴的，那这个到底算达成还是没达成呢？其实如果按照 OKR 的核心是目标这个点来看，肯定是没达成，毕竟目标是最关键的。
理解 OKR 的第四个关键：OKR 的“目标”从哪里来？
OKR 最重要的是目标，因此要求目标本身就是正确的，不能凭空捏造或者胡乱猜想。一般在介绍 OKR 的文章里面，都会提到“自上而下”的目标分解方式。例如球队经理确定球队目标，然后主教练和公关经理再根据球队经理的目标来进行自己的目标分解，通过这种一层一层的分解，逐步将大目标分解到不同团队不同个人的一个个小目标。这种分解方式要求团队 leader 具备较强的业务理解能力。
我们在实践中发现，单纯采用“自上而下”的方式进行分解还不够，还需要“自下而上”的提炼，即：团队根据自己的业务和团队情况提出一些专业上目标。以技术团队为例，假如现在的系统问题比较多，团队成员花费较多时间在处理各种线上数据问题，虽然由于团队成员的能力很强，最终这些问题对业务没有什么大的影响，但站在整个团队的效率和质量角度来说，这样肯定是不正常的，因此团队 leader 可能需要提炼“系统存储结构优化”这个目标，而这样的目标是难以采用自上而下的方式分解出来的。
自上而下的目标分解需要 leader 有很强的业务理解能力，而自下而上的目标提炼要求 leader 有很强的专业能力，两者相辅相成，缺一不可，因此可以看出，实行 OKR 其实对 leader 本身也是一种考验，因为要求更高了。
一个技术团队 OKR 的实例
我们以一个假想的技术团队为例，假设这个技术团队做一款购物 APP，我们看看 OKR 应该怎么做。
1、首先，业务负责人（或者决策团队）要确定半年的业务目标，这个业务目标不能是眉毛胡子一把抓，而应该综合市场、用户、竞争对手等分析的出来。例如：业务目标可以是用户量增长，也可以是用户活跃度，也可以是市场地位，还可以是订单量，还可以是成交金额，还可以是利润……那这半年到底应该以哪个或者哪几个为目标，这是业务负责人（或者决策团队）要想清楚的，而不能像 KPI 一样，每个指标都按部就班的设定一个增长量就可以了。
2、假设业务负责人确定这半年业务目标是“用户量增长”，然后业务负责人分解了几个 KR，例如：“用户量增长 50%”，“从 XX 渠道买量 XX 万”（这个是 KPI 式的 KR）、“6 月底新增 XX 业务”（这个是里程碑式的 KR）。
3、那么技术团队拿到业务 OKR 后进行分解，注意这里的分解不是说技术团队背一个类似“用户量增长 20%”这样的指标，因为这样的指标是无法衡量这 20% 到底是不是技术团队的功劳，而是要从技术的角度对业务的 OKR 进行分解。例如：“从 XX 渠道买量 XX 万”这个 KR 对技术团队来说关系不大，可以无需关注；而针对“6 月底新增 XX 业务”这个 KR，技术团队直接将其转换为自己的目标即可。技术团队对“6 月底新增 XX 业务”这个目标进行分解，得出 1 个 KR：“5 月 30 号完成开发 XX 业务开发，6 月 15 号上线”、
4、针对“用户量增长 50%”这个 KR，初看好像和技术团队没有太大关系，但实际上这就是技术团队需要基于业务来思考技术的一个典型 KR。技术团队应该从技术的角度去分析业务的目标：哪些技术是和用户增长量相关的，这些技术目前是否具备，是否目前做的不好还有优化空间。例如：影响用户增长量的一些技术指标有“安装包大小”、“App 启动时间”、“App 崩溃率”、“App 耗电情况”……等等，假设经过分析后技术团队认为目前安装包太大，并且 App 启动时间较长，那么可以将这两项相关的优化作为技术团队的 OKR：“App 安装包从 20M 缩减到 8M”，“App 启动时间从 2s 优化到 500ms”，而这两个 KR，业务负责人几乎是不可能提出来的。
5、除了上面的自上而下的目标分解外，技术团队也需要从团队和技术本身的角度来思考是否有这个阶段需要重点做的事情。例如：我们团队目前的版本节奏较慢，而慢的原因是因为版本多而测试环境不足，测试环境不足是因为机器不够，那可以得出一个目标“解决测试环境不足导致版本等待的问题”，分解出来的 KR 可以是“添加 4 台测试环境机器”（是的，虽然是一件很简单的事情，但这也可以作为 KR），也可以是“引入 Docker，支持一台机器搭建 20 套环境”（这个 KR 比较符合技术人员的理解）。
通过这种 OKR 的方式进行思考和分解，最终技术团队要做的事情如下：
“5 月 30 号完成开发 XX 业务开发，6 月 15 号上线”
“App 安装包从 20M 缩减到 8M”
“App 启动时间从 2s 优化到 500ms”
“引入 Docker，支持一台机器搭建 20 套环境”
OKR 对很多人来说还是一个新事物，我接触 OKR 并不久，也许还有很多东西没有彻底理解，也许实践中也还会遇到各种各样的困惑，但是单纯从思路的转变来看，我认为 OKR 不仅仅是一个绩效和目标管理方法论，更是一种“聚焦目标”的思维方式，掌握这种思维方式后，不仅可以在工作中应用，在个人生活中也完全可以应用，并都能够取得很好的效果！
李运华，阿里游戏资深技术专家，带领多个研发团队，承担架构设计、架构重构、技术团队管理、技术培训等职责；专注于开源技术、系统分析、架构设计，对互联网技术的特点和发展趋势有较深入的研究，对系统解耦、高性能、高可用架构有丰富的经验。
目标一词大家并不陌生。管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，德鲁克认为”除非做出承诺，否则就只有应承和希望，没有计划“。然而，在随后的企业管理实践过程中，目标管理（MBO）成为绩效管理，准确的说绩效考核的组成部分，成为“胡萝卜加大棒”的工具。
来源：互联网
我们为什么要做绩效管理？绩效管理的本质不是考核员工，而是激发员工潜能，帮助员工成长，从而出色实现组织目标。最近，各大HR论坛里关于OKR要取代KPI的讨论很多，甚至有说KPI已死，OKR才是王道的声音不绝于耳。难道事实真是如此吗？在笔者看来，无论是OKR还是KPI，其实都是一个管理工具而已，没有优劣之分，只是看适合谁用，什么时候用，在哪里用而已。那OKR和KPI到底有何区别？
OKR在MBA智库百科中解释为：OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法。它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
最早是由Intel公司在1973年发明，当然OKR在Intel公司被称呼为IMBO (Intel Management By Objectives)即目标式管理，是公司的一群经理在参加Intel内部举办的管理训练的过程中集体智慧的结晶，这一管理体系的核心就是“以制度来要求每个部门甚至每个员工，每一季度都要设定工作目标和主要成果，同时对每个工作目标都要有明确的评估方法。在每季度结束后，公司都会评估每位员工是否确实完成了每项工作，是否达成季度目标。在目标式管理中，最重要的是要有成果管理的观念，也就是强调确实、可量化的方法，以此鞭策员工专注应该达成的目标，而不要沉溺于过程中琐碎的事件，疏忽最终结果，避免犯下“只见树木不见森林”的毛病”。后来作为Google董事的John Doerr把这套管理体系推广到Google并逐步流传开来，并被广泛应用于IT、风险投资、游戏等以项目为主要经营单位的企业。从OKR的定义和核心可以看出，OKR实际就是MBO的延伸。
OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。因此OKR在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的KR。
在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对KR进行调整。这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，然后员工有自己的地盘自己做主的自豪感。而KPI的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的X理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。
从本质上来说OKR是一个目标实现的管理工具；而KPI除了是目标实现的管理工具，也是对员工的考核评价工具。即OKR更专注于目标的实现结果及改善，不会将结果与员工的奖金挂钩；而KPI除了对目标的实现结果进行评估外，同时也会将目标实现的评估结果与员工的奖金挂钩。这也就导致应用OKR管理的公司，员工更集中注意力在公司或团队目标实现上，而且这个目标是有野心的，大家一起对总目标负责；而应用KPI管理的公司，员工更专注于自己的目标如何保质保量地达成，员工只对自己的目标负责。当然并不是说执行OKR的公司就不对员工进行考核了，在实际管理过程中，员工的OKR评估结果也会作为考核的一部分进入员工的年度绩效考核中。
在OKR和KPI实施过程中也会有差异：
一、衡量标准：在衡量标准上，OKR要求的是每个KR都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求；而KPI的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。
二、公开性：OKR强调的是大家的目标和KR完全透明、公开；所有成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，以便团队协作；而KPI则更多小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。
三、沟通：OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而KR可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个KR都是对目标的实现有影响力；而KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。同时，在考评周期结束时，OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR的结果，然后大家一起打分评估而KPI则由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。
四、工作导向：OKR关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有，即事情结束后对公司或团队目标实现的影响度；而KPI则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。
五、适用场景：不管是OKR还是KPI都有它的适用场景，而不能一概而论；KPI适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥；而OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。
从某种角度来说，OKR确实解决了KPI的种种缺陷，如它与绩效考核分离，员工的季度OKR结果不与奖金挂钩，这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而不是急功近利，只考虑个人利益。同时他通过公平、公正、公开的沟通，也能有效激发员工的工作积极性，适合目前90后、00后员工的个性需求。但不管是OKR还是KPI，在实际应用中，都不能以偏概全，毕竟工具没有好坏之分，关键是看谁在使用，怎么使用而已。个人觉得无论是OKR还是KPI，除了是工作管理工具，更是员工激励工具。只要是哪种工具更能激励员工，让员工主动、积极地实现工作目标并乐此不疲，那就是好工具。
5月原创好文回顾，请点击阅读：
责任编辑：
声明：本文由入驻搜狐号的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
今日搜狐热点KPI毁了索尼，OKR成就了谷歌？KPI毁了索尼，OKR成就了谷歌？科技吐槽菌百家号- 文｜折耳根 -- 编辑丨关雪菁 -一个初创公司的小老板有次对桌妹抱怨，老板太难当，你以为周扒皮半夜鸡叫容易么？为了让长工好好干活，他晚上连觉都睡不成。桌妹：……这个真实的段子背后，确实反映了一个让所有CEO都很头大的问题——绩效管理和激励。甭管您公司就5个人还是5000个人，这都是个真问题。当然了，5个人的时候，基本你还盯得过来，到了10个人往上，您再瞧瞧？大概率，你会引入了KPI制度，结果发现，员工们都是聪明人，都学会了按KPI里定下的指标来完成规定动作。2006年，索尼公司前常务董事天外伺郎写了《绩效主义毁了索尼》一文，可谓字字血泪：1.因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标2.因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作都受到轻视3.为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是很多工作是无法简单量化的。为统计业绩花费了大量精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事。不过，这么一看，KPI都是万恶的。的确，时下有一种流行舆论是，KPI已死，OKR（Objectives and Key Results 目标和关键成果法）当立，索尼败于KPI，谷歌成于OKR。稍安勿躁，咱不能老一刀切，把孩子和洗澡水一起倒了。其实，KPI和OKR，适应于不同的公司类型、工种类型，也要看具体的应用场景，同时，哪个都不得偏废，特别是OKR，也得辅助其他管理工具才能发挥最大效能。OKR全称是Objectives and Key Results，KPI的全称是 Key Performance Indicators。OKR关注的是目标，KPI关注的是指标。当关注“目标”的时候，大家会思考接下来要做的事情是什么；而关注“指标”的时候，则会思考自己的工作如何评价。以滴滴和快的为例，如果关注目标，快的的目标应该是超越滴滴；如果关注指标，快的的指标应该是司机数量、订单数、乘客数等。为何这两种思考方式差异非常大呢？原因在于目标是方向，指标是在评价做事的质量。如果将思维固化在当前职责，就不会去审视整个环境的状态以及后续可能的变化，也就不会及时根据实际情况进行调整。如果方向不对，指标再漂亮都没有意义，甚至指标越漂亮就错的越大。根据OKR进行考核的时候，还可能出现另外一个问题：KR都达成了，但是目标没有达成。例如快的的目标是“超越滴滴”，KR是订单数增长200%，但到了年底盘点一看，订单数增长300%，但第一还是滴滴的，那这个到底算达成还是没达成呢？按照OKR的核心是目标这个点来看，肯定是没达成，毕竟目标是最关键的。现在国际国内很多企业提出用OKR来替代KPI。全世界很多互联网公司、高科技企业，如Google、甲骨文、领英都在用OKR替代KPI，包括过去用KPI用得最成功的GE公司也开始抛弃以KPI为核心的绩效管理体系。KPI有些显著的槽点，让桌妹用一个例子来说明。一群小孩把小屋门口当作了他们的游戏场，每天都在那里喧闹。屋里的老人赶不走这些孩子。有天，老人跟孩子们说，“这次我是来感谢你们的，屋里就我一个人住太寂寞。你们每天来玩，带来了生气。为了感谢你们，每次你们游戏完后，我要给你们10块钱！”小孩们非常高兴，于是第二天开始，他们更加起劲的游戏喧闹，然后领走了10块钱。如此持续了两周多，有天老人说，“实在不好意思，我家里开销增加，没法再给那么多，只能给1块了，好么？”小孩们有点不爽，以前每天10元钱能买很多糖果，现在只给这么点钱，能买什么呢？但毕竟有钱拿。他们最后同意了，但每天游戏的劲头明显小了很多。又过了两周，老人说：“实在不好意思，我不能再给你们零钱了，但还是希望你们每天过来游戏好吗？”“凭什么啊！我们每天辛苦的来你家门口给你制造生气，你却连一点钱都舍不得出，我们走了，不来了！”孩子们怒气冲冲走了，老人获得了安宁。奖惩驱动引入扭曲了孩子们的视角，把目的由游戏换成了挣钱，玩闹的动力消失了。在这种时候，KPI和OKR的差别就体现出来了，KPI是可以不和考核挂钩，OKR是绝对不和考核挂钩。换句话说就是，使用OKR在强调目标的同时尽可能隔绝了奖惩驱动的干扰。除了降低内在动力之外，为了完成可测量的目标，KPI的实际执行手段可能与愿景正好相反。举个例子来说，百度曾经做过搬起石头砸自己脚的事。他们希望用户更喜欢使用某个产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI。在实际执行过程中，把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果虽然PV达到KPI指定的目标，但用户变得讨厌这款产品。那KPI就此被打入冷宫了吗？并非如此，KPI仍然有不可替代的作用：行业相对成熟、竞争格局形成、商业模式稳定有效，偏向流程性、规律性、标准化工作的企业，以及内部需要适度竞争淘汰以激活人的企业，KPI是最重要的考核工具与绩效管理工具。很多新兴产业不成熟，商业模式属于探索期，企业战略方向不明确，还处于探索期。战略目标没法明确确定，组织结构不稳定，组织内部角色有重叠，业务工作创新性强，企业内部又是项目制运作，需要平行协同与合作。这类需要更多地发挥员工的主动性和创造性的行业企业，OKR是一种新的绩效管理方法。KPI指标往往是自上而下压指标，员工对目标的制定话语权少，往往是被动扛指标；OKR则鼓励员工自己确定具有挑战性的、有野心的目标，来制定在实现目标过程中有哪些关键注意事项，在不断迭代、修正的过程中，朝着目标去努力，强化员工参与度，有利于员工创新与能量释放。需要首先确定目标，然后从目标分解出Key Result，然后用KPI或者Milestone的形式来衡量KR。让我们通过实践具体学习OKR正确打开方式：（1）制定目标与只做回顾，不做评估，通过周计划和周报等方式定期评审关键结果的执行情况，以实现目标为核心。OKR的完成分数不重要，朝着目标的方向去努力才是重要的。而KPI的目标是非常明确、非常具体的。OKR目标是来自于员工的一种野心，目标完成100%并不意味着优秀，完成70%才优秀。为什么呢？完成100%说明目标制定得没有野心，不够具有挑战性；完成60~70%说明目标制定得有野心。所以，它的目标的制定不追求精准，其结果主要是用于衡量员工是否称职以及员工如何围绕目标方向做改进。（2）OKR的关键成果是公开透明、大家认同的。它更强调员工自我驱动、自我激励、自我评价，更强调目标实现过程的团队合作、平行协同。不同于KPI，OKR是根据不确定性来配置资源，根据动态调整的客户需求来配置资源，根据企业的战略发展阶段来配置资源，根据目标的进程来配置资源。（3）OKR和绩效考核无关，Facebook的绩效考核是360度环评。而中国公司的绩效目前来看不太可能采用这种方式。前面分析OKR和KPI关系的时候，提到了KR其实可以用KPI或者Milestone的形式来进行衡量，而这正好和传统KPI绩效考核的形式相一致，可以从已有的KPI绩效考核平滑过度到OKR绩效考核，只要考核OKR的KR是否达成、达成情况如何就可以了。（4）OKR最重要的是目标，让公司的战略资源可以有效聚焦，要求目标本身要正确，一般采用“自上而下”的目标分解方式。这种分解方式要求团队leader具备较强的业务理解能力。单纯采用“自上而下”的方式进行分解还不够，还需要“自下而上”的提炼。以技术团队为例，假如现在的系统问题比较多，团队成员花费较多时间在处理各种线上数据问题，因此团队leader需要提炼出减少bug的目标，而这样的目标是难以采用自上而下的方式分解出来的。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。科技吐槽菌百家号最近更新：简介:聊科技，不忘八卦。每篇文章都有爆料！作者最新文章相关文章