并购交易自历史最高点回落，整体趋势依然强劲
来源 | 普华永道中国普华永道最新发布的《中国企业并购市场2017年回顾与2018年展望》报告指出，2017年中国并购活动交易价值从2016年的历史最高点回落11%至6710亿美元，基本相当于2015年达到的水平。中国企业海外并购交易减少是并购活动交易总额下降的原因之一。&相较于特别活跃的2016年，中国并购活动在2017年出现了交易金额和交易数量的双降，但并购数量也到达了历史第二高，反映主要推动交易的中长期动力依然活跃，预期并购活动在未来五年将保持强劲的上升势头。&中国企业海外投资、外商入境投资，以及财务投资三个类别的并购活动交易金额均录得下跌。尽管如此，国内战略投资交易价值录得14%的增幅。单笔10亿美元以上的超大型海外并购案例数量，自2016年的103宗下降至2017年的89宗，主要表现在中国企业海外并购方面。&政府的政策指引无疑对海外并购交易产生了明确的导向作用。我们看到，相关政策促使中国企业出境投资的方向，从被动性资产和炫耀性资产，转移至战略性投资。数据显示，2017年的出境收购交易价值仍高于年的总和。2013年至2017年中国大陆企业赴“一带一路”并购交易数量及金额&海外并购交易方面，高科技、工业和消费品依旧是海外投资最活跃的领域。投资者希望将先进的科技引入国内市场以促进产业升级，同时引进新的知识产权、品牌以及产品。中国大陆企业海外并购交易数量按投资行业分类,& 2017年对比2016年2017年，传统私募股权和风险投资基金融资的势头依然强劲，但并没完全反映来自所谓“大资管”的资金，即包括大型企业和国企的投资机构或者专项基金、金融机构、以及政府背后支持的基金。据中国基金业协会的统计，私募股权投资基金的管理规模在过去3年中增加了近7倍，至2017年底总资产已经达到1.5万亿美元。退出活动在2017年也出现了期待已久的增长，这同样引人关注。私募股权基金投资背景的IPO上市和并购活动的交易数量创下新高。由于估值较高，深圳和上海成为最受青睐的上市地。&展望未来，普华永道预期2018年中国并购活动较2017年将会有所增长，接近甚至可能超过2016年的纪录。随着政策变得更加清晰明朗，海外并购活动将有望重拾升势。受到巨量资金的投资压力，私募股权投资基金以及其他财务投资者，无论是通过境内交易还是出境交易，均将扩充交易活动，释放大量交易资金。
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24小时报不停【苏州固锝】精彩系列篇：“德国隐形冠军与中国式管理”研讨会（三）
4月10日，“德国隐形冠军与中国式管理”研讨会进入了最后一天，这也是此次为期三天会议讨论最深入、最核心的环节。正如郭教授所说：“幸福企业的工作是具有划时代意义的工作”。同样，此次会议对于苏州固锝也具有划时代的意义，它将成为创建幸福企业典范路上的又一座里程碑。
10日上午，吴念博董事长同德国著名社会学家、经济学家、曼海姆彼得德鲁克学会荣誉主席温弗里德W.韦伯教授、香港国际教育发展基金会主席郭少棠先生、彼得·德鲁克管理学院首席执行官、微软（中国）有限公司前副总裁王欣先生、马来西亚中华文化教育中心宋宝兰老师、人力资源专家黎天姿女士、北京明德知行管理咨询有限公司吴江燕总经理、清华大学经济管理学院领导力与组织管理系曲庆教授、原香港中文大学富萍萍教授、幸福伙伴企业、国内各地企业家，以及公司级副总经理杨总、滕总、古老师、唐总监等高管共同出席此次会议。
德国著名社会学家 经济学家 曼海姆彼得德鲁克学会荣誉主席温弗里德W.韦伯教授
我认同你们正在推展的运动，我也鼓励你们寻找自己的方式，我觉得这极其重要。每一家公司，每一种企业文化，每一种文明，都要有自己的发展道路。我所下的结论是，我们要着眼下一代人，他们的问题和挑战是如何应对全球化。例如，固锝如果并购一家德国公司，或者德国公司要并购中国公司，就要面临中德文化的混合，双方都要尊重彼此的文化根源和根基。美国人的方式是推翻一部分对方的文化，然后灌输自己的价值，但是这并不奏效。如今中国投资者已经收购了10家德国隐形冠军，那么中国人继续收购的话，就要面临更多中德文化的融合，这会带来什么挑战呢？我们并不知道。
道路比目标要重要得多。因为在路上你会改变目标。在传统的西方思维中，出发就会到达既定目标；可是我们从中国、从实践当中总结到，出发之后可能会到达另外一个地方。这就是为什么我鼓励中国应该走自己的道路。
中国投资者在这方面做的比美国人要好。比如中国投资者就收购了一家德国公司，他们的雇员就对中国人的方式很满意，他们保留了公司的文化和传统，如果这家公司被一家德国大型企业收购，可能他们家族企业的传统就保不住了。德国媒体常常指有钱的中国投资者大肆收购德国企业，甚至担忧有可能买下整个德国，但是从实际操作来看，这是很成功的交流。就如同过去二、三十年德国企业在华投资一样，你们也会发现我们跟美国人也不一样。所以我们下一步要做的是如何应对全球化，如何确立新的资本主义方式，那就是过程比目标要重要。过程让我有时间向彼此学习，我们要告诉下一代，最好的方式就是彼此沟通，建立网络，共同找到解决的方法。
我们是在文化中找到答案的，我们从我们文化的圣贤找答案；如果我们要从企业里面找到答案，那么我们的员工也许也不会有同样的答案，他的答案来源可能跟领导的答案来源是一样的，所以这些经理要怎样成为典范，其实我们的员工是非常好的观察员，他们会看的到，如果经理真的是以身作则的话；我看到中国式的管理，从一个社会层面的组织来问这个问题，我从德国的角度鼓励你们：“一定要保留‘家文化’的价值观念”，就像隐形冠军，你们已经找到了一个方法，你有很特殊的方法就进入了21世纪；好几千年的“人之初性本善”和“人之初性本恶”的争论，无论怎么样，就是一个管理人的概念，我在这里学不到的是从控制人，到感动人；甚至怎么去管理人，到他会自己管理自己，从他自己去开始思考我是谁？我怎么能够贡献，帮助我的工作、帮助我的公司？每一个员工都负责任，都自己自动自发的去得到一个卓越的成绩，
所以，过去一贯上是有一个人去控制、去怎么想、怎么做，而现在我看到的是从一个控制的思维方式，转化到员工懂得如何去自主完成、产生一些好的成绩，我在这里学到的是人们怎么去学习，去组织一个终身学习的组织，这是一个演变、进化的过程，我想这是全世界可以分享的共通点。
香港国际教育发展基金会主席郭少棠先生
我们幸福企业以及其他的幸福企业伙伴，从固锝一个慢慢增加到五个，将来会发展到二十个的这个理想。我们现在在做什么事情？要了解我们要做什么事情，一定要有一个比较宏观的角度，来把它放在整个中华民族的发展历史中去看。大家都了解到固锝的使命，如何用心把中国文化最精彩的精华去贡献整个世界，去改造这个世界，希望把这个世界弄得更美好，这个是固锝以及整个幸福企业联盟的共同使命。它的价值是什么，它的价值是透过人的道德、灵性、心灵境界的提高，来影响和建立更好的价值，把这个家庭的概念转化成一个家的文化，用这个家的文化来推动这个企业。企业有这种精神，把一个企业应该达到的盈利目标转化成有理想的、有价值的一种盈利的行为。
在这个全球化融合的、合作的趋势下，我们已经不可能单独去看待我们现在要做的事情，可是我们现在是用中华文化精彩的东西去带到世界，带到这个全球化的社会。我们有一个观点是要：就是任何一个智慧传统，无论中国也好，西方也好，当它到某一个高度的时候，世界是融合的，人类的价值是融合的，互相影响。
我们要在学术、文化、知识的领域带到一个更高的层次，因为中国文化的传统，过去一百多年已经出现很多争议了，从中学为体、西学为用，自强运动，到维新，到后来的革命，一直演变，其实中国文化的价值在哪里？已经是经过一百多年的历史，我自己50多年前就是承担了这样的责任，希望透过中西文化的了解，去看到中国文化的未来。可是，中国的未来不可以悬空在文字上的讨论就结束了，它没有，它一定要落地，落地在哪里？落地在我们的幸福企业，落地在我们企业的实践中间，看到我们中国文化的现代意义。
在互联网时代，再过几年年轻的一代，他们很多可能已经有数字时代的那种生活习惯以及问题。我们这个可不可以帮助他去解决那些问题，因为这些很多新的时代带出来的新问题，是世界性的问题，是世界和平的问题、文明对话的问题、不同宗教的问题，我们可不可以透过我们现在的工作提供一个解决的或考虑的一个方向。
彼得·德鲁克管理学院首席执行官 微软（中国）有限公司前副总裁王欣先生
我和吴大哥认识这么多年，我们有一个共同的特点，我们想究竟，我们从事的工作有点相似，我们都管理着一部分的社会资源，我们就想把这部分管理资源做好，外部有很多的影响，内心有很多的挣扎，觉得对不起得到的这些资源，就想找找究竟这个真理在哪里？我个人是现代教育培养的，自“五四运动”以后，我认为中国的文化是糟粕的、多余的，抛弃的应该多于继承的，甚至把中国的衰落归咎于中国文化，我是全盘西化的思维模式。然而，我现在觉得中国传统文化是有好的东西的，全扔了是不对的，我上过中欧，我对西方管理感觉还是不究竟，教授没给我讲明白我想要的东西。我跟吴大哥就做了一个决定，吴大哥往东走，我往西走，昨天晚上我们在一起特别得欢喜，走了七八、年之后，居然发现地球是圆的，我们又见面了，当我们把东方和西方对立起来，把古代和现代对立起来，把人和工作对立起来，那都是源于我们对于我们所争的事物没有充分了解，是我们修为不够的表现。其实它是合一的，而不是分开的，这也是我和吴大哥最终又走到一起的原因，人类就那点事儿，我们是拥有共同祖先的，我们拥有的是一个宇宙、一个地球，我不同意管理是分东、西，智慧是分古、今，所有教派的核心内容都是一样的，吴大哥在固锝做的才是大师真正想的。
企业家的责任是什么？德鲁克也说了“企业家不是盈利的”，那个盈利是个限制条件，它不是目的，是果，那什么是因呢？企业家是利用一部分资源，包括自然资源和社会资源来解决某一个特定的社会问题，解决这个问题就必须要知道谁是你的客户，你为他创造什么价值，而创造的价值必须是他认可，而不是你认可的（这正说明了我们老祖宗所讲，做利益于人的事情时，既要契机，也要契理，方才圆满。）所以，盈利不能作为目的，甚至和目的都无关，而它是这个目的实现以后的成果，管理不是工具，管理本身就带着善恶，如果你做德鲁克的管理，你只能行善，不能作恶，儒学也不是工具，而是启发民智、让民心教化的一种文化。管理是从管理自身开始，正如时间管理，是管理自己的时间。用人之所长，是先要知道自己的长处。所以，东、西真的是一样的，只是所用的语言、体系不同而已。
人力资源专家黎天姿女士
当我们做幸福企业的时候，这里面最精英的部分，我们都要吸收，我们也要把世界精彩的地方和中国的文化相互融合，我们先要想着如何去相互了解，怎么用共同的语言去相互沟通，世界最好的我们都要拿来用，当我们的文化很重要的时候，我们也应该保持一个开放的心态，要双方面的学习，我们可以保留多方面最精彩的部分，这正是中学为体、西学为用。
清华大学经济管理学院曲庆教授
这次聚会我的理解是“融合”，融合什么呢？东、西的融合，道、术的融合，西方的合同、法律都表现出我们无法想象的细致和复杂，用很细的规章、流程来规范人的行为，这套管理方式更多的是针对理性的层面，从管理实践上，他们要解决的是人外部的工作动力，或者说是很多外在的激励方法，提供一些外部的支持，就像培训，更多的是技能的培训，很少看到像固锝这样针对人心灵的教育，西方的管理是先小人后君子，很多中国的管理是先君子后小人，但真正的中国的式管理，也就是固锝在做的，我看到的是先君子而后还君子，我们永远的都君子，我们在做的是内心，要结合东、西方实践之所长。
北京明德知行管理咨询总经理吴江燕女士
我们的文化是出现断层的，我们现在很难有足够的信任，机构当中也很难见到，在没有信任的基础上，我们怎么可能很有效的去工作、去创造一些价值呢？我觉得最高兴的是吴董在这方面进行了弥补，我们必须要有开放的心态，我们要把世界最好的东西融合进来，来服务我们的企业，服务与我们的社会，人在其中是最最关键的因素。
浙江中兴精密董事长张忠良先生
企业家的使命在哪里？吴董所走的路既是一个企业家，又是一个教育家，更多的可能是个慈善家，很多人想定位成单一的企业家，有人希望兼顾，但是我认为，一个企业家除了是企业家之外，还要有企业家和教育家大爱的想法。有这样的定位，才能让家文化传播、落地，才会更有力量。
杭州盛宏董事长盛梅女士
我是做服装的，公司名字叫盛宏服装有限公司。我是从1991年开始做外贸的，而且接触的都是国外最高档的时装品牌。跟他们接触时我就在想为什么他们来到我们厂里指导我们的技术的时候，我们就能做出很漂亮的衣服，他们走了后，我就老出问题。最后总结出来是人的问题。那时总结出来是我们整个国家整个工厂素质的问题。我根本就没想过他们的问题就是我的问题。直到见到大家长吴董之后我才知道，原来不是大家的问题，实际是我的问题。我提高自己的心性才能提高整个工厂、整个公司。在这种情况下，我才进入到传统文化的学习里面。
我又在张董的带领下申请加入幸福企业联盟。跟着大家长和几位董事长一起学习。跟着他们学习的过程中。我真的觉得我自己的变化是最大的。因为我妈从小是最了解我的，上次我们参加活动我妈妈也在，我妈妈就专门语重心长地跟我讲，你一定要紧紧地跟着吴董事长。我跟吴董事长学习以后，我跟我妈妈说话很温柔，很尊重她。所以我妈妈就说变化最大的不是我的员工，整个变化最大的是我自己。我妈妈也讲这全是你自己的福气。她说你变化最大，你收获也最大。所以我妈妈就讲一定要紧紧地跟着吴董事长来学习。
现在，我们的客户都可以随时来，我们不会像以前如临大敌了，但我们和固锝比，还有好大好大的距离，但和第一次吴董、张总来的时候已经非常大了，看的见的：工厂变的有次序了、干净了；看不见的：因为我们工厂的的工人是最底层的（做衣服的），他们的心境也发生了很大的变化，有一位来自农村的孩子分享到：“我终于知道了家族种种问题的根源是源自我们家族的氛围，我们的家族要因为我，我的家族的命运从此是不一样的”因为学了传统文化，他就是这样雄心壮志，信心是满满的，所以我觉得幸福企业在我们企业的平台上，我做为企业的领导，我有义务将企业办得欣欣向荣，应该有利润、应该像蓄水池一样，能保证所有的员工足够多的资金、足够光明的将来，我觉得这是我的责任，但是我觉得更大的责任，我们通过这样的一个平台，我们可以把我们祖宗的文化传递到我们的每一个家庭，传递到我们世界的每一个角落。
重庆耐德董事长林朝阳先生
我以前就是太注重术，而没有道作为根基，以前我找到一个产品，把规模做上去，用奖和惩的方式来对待，包括股权，20年走下来，我发现这个道路行不通，我的这个困惑也是很多中国企业家的困惑；我现在走的道路是对的，我非常坚定，应该这样走，要有一个优秀的企业文化，建立一个企业文化，首先从经营者提升，我很愿意下功夫提升自己，经营者提升，进而才能高管团队提升，管理团队提升，员工才能提升。
每个企业的不一样，经营的产品不一样、市场不一样、企业的历史过程不一样。结合我们的历史特点，继续把我们学的传统文化与之前学的稻盛哲学，我体会的不冲突的。传统文化是根本，有了传统文化作为基础，稻盛哲学我们才能理解他，学习他。稻盛是侧重于经营的，传统文化是根。大家知道稻盛在日航的成功，如果稻盛拯救的是中国国际航空公司，他也一定会补传统文化这一课。
之前的精益管理在我们这里推不下去。我们的精益管理专家基本上都要自杀了，现在他搞起来很好，就是他自己说的嘛，日本人叫他研究提供素材说，中国人搞不了精益管理，他就告诉那个研究机构就说，中国人搞的了精益管理。三年时间，我的这个公司就是中国最好的精益管理。他曾经一年到期了就不干了。但是后来我们就开始改变了，就开始建设我们的幸福企业，员工的状态就发生变化，包括我自己的学习提升，因为我知道我不提升我要人家提升那是绝对不可能，所以我必须要提升。当然我们这些企业也面临挑战，因为我前面二十几年走的路，是一条错位的路。现在我们今年的经济形势，跟去年比较，年初的时候很乐观，二月份也很乐观，三月份我们的主力产品一下子市场就掉下来，一季度基本上没有什么订单了。所以我们也面临挑战，但是我很淡定；要是之前我肯定是慌了神的，因为现在大家的状态很好，遇到困难我认为很正常。遇到困难就是常态啊，没有困难、退休之后就是新常态了嘛！学习以后我对困难和压力，我现在的态度就和以前不一样了。
广东量子高科副总经理曾宪维先生
我们提到最多的是把家文化带到企业中去落地，但把企业当成家来经营还是不多的，我们中国的企业很多都是富不过三代的，那这究竟是什么原因？这是我们要来思考的，究竟有没有将企业当成“家”来经营。曾经我们与美国的一家企业合作，他们说他们是三代企业，已经近100年了，他们是不接受一家控股企业的。
我们曾家也是一个非常大的家族，当结缘固锝之后，我们深深被传统文化所感动着、震撼着，我们有志于把“家文化”真正带到我们的企业中去落地。仔细去看，固锝八大模块真正是涵盖了我们的一生、甚至是几代人，这真正是家文化的一种传承。我们的家长、我们家里的兄弟姐妹们，如何去做好君、亲、师，这是我们需要好好去学习和提升的。学习与践行，都是从我们自己开始做起。郭教授刚才说过：“未来我们怎么去干？”我们还是昨天那句话，秉承吴董的那句话，要真正的“老实、听话、真干”，这才是最重要的。
苏州固锝副总经理滕有玺先生
我们要去践行，践行的动力来自于哪里？来自于明理。我们的心要向一个方向，就是“善”，就是“爱”，就是“感恩”，其它的方向就不用去研究了，这就是化繁为简的一个关键点。圣贤文化对于我家族影响很大、对我的后代影响很大，我去年一年没有买一件衣服和鞋子，把钱省下来建“滕氏祠堂”，把每一个家庭之间的矛盾化解，到最后大家都觉得，这是我们今后可以教育我们的后代，可以对我们祖上尽忠的一个道场。
苏州固锝副总经理古媚君老师
这次研讨会的标题是"德国隐形冠军和中国式管理".
“不管是德国，还是中国、全世界的人，当我们能站到一个高度的时候，我们找到共有的价值，当我们能够把自己放下，把私利放下，把执着放下，把贪嗔痴慢疑放下之后，我们就站在了山顶，从不同的地方出发最终我们看到的东西是一样的。所以，我相信有一种普世的价值观，是可以超越国界乃至种族、宗教的藩篱。
我们今天探讨的是中国式管理，在我看来中国式管理不止是管理一个企业，更重要的是管理自己，当我们要去管理企业的时候，第一步先管理好自己，才能管理好团体，进而管理好国家，管理好天下。最终这个管理会化作无形，那就是一份“爱”、一份“责任”，当我们能够把这份爱和责任付诸天下的时候，天下也是我们大家共有的。
在中国的经典中，你会发现我们的古圣先贤确实有一种把“天下放在心中“的这样一种发心。今天看起来是东方和西方两种文化的讨论，事实上是一体，整个世界是一个家，整个人类是一个家。正如王总所讲，我们不能把人和工作完全割裂开来，我们的目标不是在做某一件产品，或只是来生产，我们是借由生产来提升自己。我们今天的研讨会是成功的，不管是你来自东方还是西方，我们找到了共有的价值。
苏州大学王教授
“我作为一个旁听者，我已经非常的满足了，也非常的欢喜了，我只能用眼泪来告诉大家我想表达的。”
王教授强烈要求给我们与会的嘉宾行三鞠躬礼，种种的情怀都融入了这简单却意味深长的鞠躬礼中，最后王教授又说道：“孝亲尊师，用爱来管理世界，是一定能管理好的，不但能管理好自己，也能管理好我们的家庭，也能管理好我们的企业，也能管理好全世界，甚至是全宇宙。”
苏州固锝董事长吴念博先生
第一，世界只有一没有二，无论东方还是西方都是一，所以我们要一门深入，长时熏修。
第二，大家都在研究，研究隐形冠军，研究成功的企业，研究柳韩金佰利，其实我们研究的对象错了。大家可能不知道，文先生最值得学习的地方？文先生的妈妈生病卧床不起时，他妈妈就是因为他每天去抱她十五分钟，就能够坐起来，这是孝的力量！孝的力量是非常巨大的。孝是根本。最近中央邀请我去参加中国职业教育与企业发展的研讨会，我的分享主题是《孝为21世纪职业教育之根本》。我们讲企业是一所学校，任何一个社会组织都是一个学校，它是一个让人明理的一个学校。是通过做事来明理，我们要明白人生的意义，不是为了做事而做事。这一点要明白，这几年其实对于我讲起来，有很多的责任在身上。
我们要真正做好企业，做好中国式管理，什么是“中国式管理”？“内求、利他，正己化人”就是中国式管理。很多人看别人成功的时候，都去看别人的“果”，没有真正从“因”里面去看。刚才谈到“化繁为简”，通常我要参加重要会议之前，我都会把头发染一下，但是这次我没有，我觉得我要化繁为简，因为“自然就是本真。”
我最近有个非常深刻的体会，就是时间管理。时间管理听上去是“管理”两个字，实际上是自己对欲望的管理，自己对名闻利养的管理，如何去把它减少，所以时间管理非常重要。每个经营者都要善于管理自己，正己化人，修身齐家，才能治国平天下。
吴董为黎天姿女士的母亲赠送孝亲鞋
虽然我们有不同的语言、不同的肤色，不同的文化背景，但是我们却能够体会到彼此心与心的交流，回归到我们共同的价值观，承担起共同的使命，让我们共同携手，用心将圣贤文化带给全世界造福全人类。
我们也一并感恩石老师带领的摄影团队，以及所有为此次会议圆满而辛勤付出的所有家人。
用心将圣贤文化带给全世界，造福全人类。
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权威调查——
对中国投资者高度满意
德国《商报》所做的这一调查由德国工会联盟下属机构汉斯—伯克勒基金会展开。该基金会对包括工业机器人制造商库卡、橡塑及化工机械制造商克劳斯玛菲等在内的42家拥有中国投资的德国企业，及其约5.5万名员工进行了访问。调查显示，尽管由于语言、文化等差异，在日常合作中的沟通、理解上还存在着一些客观困难，但德国企业管理层和员工普遍与中国投资者相处融洽，“对中国投资者高度满意”。
曾就职于德国最大的工会组织——五金工会的中国问题专家沃尔夫冈·穆勒主持了这项调查。他也一直致力于在所有拥有中国股东的德国企业员工间建立长期网络。一般而言，德国的大中型企业都会设立由员工代表组成的工作委员会。与工会不同，工作委员会在公司各项管理经营事务中代表员工利益作出决策，公司的人事、薪酬甚至商业决定，都需要与工作委员会共同决议通过。穆勒表示，中国投资者并购了拥有成熟工作委员会结构的公司后，保持了这些结构不变，体现了对德国公司特有的工作委员会以及共同决议制度的尊重，这种尊重让人看到“中国投资者与德国企业共同发展的决心”。
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被中国照明企业木林森股份有限公司收购仅半年的德国照明企业朗德万斯，近日宣布裁员1300人，并停止了部分生产和传统业务。对此，德国《商报》报道时强调，“不要害怕中国人”“裁员绝不是中国投资者在德国的典型作风”。文章解释朗德万斯裁员是由于传统灯泡行业因过时而萎缩，朗德万斯前东家、德国光源制造商欧司朗就已在灯泡部门裁员数千人，关闭了14家工厂，事实上“（中企收购后）朗德万斯的销售范围在扩大，也在创造工作岗位”。
德国企业——
我们终于遇到了好东家
根据普华永道德国公司发布的报告，截至2017年11月中旬，中国企业在德国并购了47家企业，在所有外国企业中位列第五。大部分中国投资集中在机械工程、汽车制造以及环境技术等行业。另一项由毕马威2017年公布的报告显示，目前，德国有2000多家中资企业。德国是中国企业海外投资的热门国家，排名第四，仅次于美国、澳大利亚和韩国。
汉斯—伯克勒基金会的调查显示，德国企业管理层与员工明显感到，中国投资者将自己作为企业的利益方之一，与德方互信合作，并且制定了长期的发展规划。很多成功的中资收并购案例均体现了这一点。德国湾色斯能源股份公司被中国新疆金风科技股份有限公司（以下简称金风科技）收购70%的股份后，在不到10年时间里从一个尚不具备生产能力的科研团队跃居为风电技术的全球领军者，金风科技也逐渐强大，成为世界最大风机制造商。“不仅是收购关系，而且是合作伙伴。”在湾色斯董事长尤尔根·亨克看来，这是双方彼此成就的关键所在——收购只是最初的手段，目的是为了建立更为紧密、互信的合作关系。
大多数德国企业在接受调查时表示，比起“老东家”，中国投资者“投入大量资源，帮助企业适应未来发展”。克劳斯玛菲集团总裁弗兰克·施蒂勒对比“老东家”和“新东家”时说，“老东家”投入过于谨慎，使集团在过去这些年里没有能力开发增长潜力，而被中国化工集团收购后，获得的投资显著增加，销售额乃至员工人数都在不断上升，“我们终于遇上好东家了”。
巨额投资的背后，往往是中国投资者破釜沉舟的勇气和风雨同舟的决心。2005年，德国缝纫机制造商杜克普爱华面临生存危机之时被上工申贝（集团）股份有限公司收购，2008年却因国际金融危机受到重创。上工申贝顶住压力，坚持每年向杜克普爱华投入五六百万欧元的研发费用，及时重组其结构，令其主攻汽车座椅和内饰生产所需的中厚料缝纫机研发，并最终扭转局面。十几年过去了，杜克普爱华已恢复“德国缝纫机行业巨头”的称号，上工申贝也坐稳世界缝纫机行业第二的位置。回忆起上工申贝当年的“背水一战”，上工（欧洲）控股有限责任公司首席执行官迪特里希·爱格霍夫至今充满感激：“上工申贝用事实证明自己不是寻求短期利益的财务投资者，而是想要长期发展的战略投资者，也因此赢得了德国员工的信任与尊重。”
当地学者——
寻找合作伙伴同样重要
尽管中国投资者赢得了德方管理层与员工的高度评价，德国一些媒体仍不时发出质疑声。近年来，德国政府对高科技企业并购也越来越敏感，显示出愈加频繁启动审查程序的趋势。
中国驻德国大使馆经济商务处公使衔参赞王卫东表示，德国政府、媒体、企业对中国投资的利益诉求不尽相同，心态也显得复杂矛盾。德国企业界普遍欢迎中国投资。然而，德国部分官员却无视经济界的意愿，对中国在德投资问题上暴露出矛盾心态——既希望享受中国经济发展的红利，又对中国投资并购非常警惕，极力避免所谓“核心技术流失”，确保德国的竞争优势。
“中国对德投资仍处于起步阶段，总量占德国吸引外资的比例还很小，按照德国联邦银行的统计，还不到1%，与两国的经济体量和双边贸易量极不相称，也远远少于德国对华投资规模。”王卫东建议有实力的中国企业有机会还是应该积极稳妥地在德国“生根发芽”。
“对中国投资人的怀疑是毫无根据且不恰当的。”贝塔斯曼基金会亚洲专家赫尔姆特·豪舍尔特表示，中国投资者给德国企业和员工带来了有希望的未来。
“对于德国人，寻找市场固然重要，但是寻找合作伙伴同样重要。”博世集团高级副总裁海纳·朗的话或许代表了不少德国商界人士的观点。人们期待中德务实合作成为全球最重要经济体开展互利共赢合作的典范，也给两国人民带来更多实实在在的好处。（冯雪珺）
作者：冯雪珺
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