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宝钢、海尔、华为、平安财务共享服务中心案例
案例一――宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张 宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后 平移至宝钢集团， 同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设 立的初衷主要是由于 2009 年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的 要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革， 财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念， 宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务 部负责策略的制定； 业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是 专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十 分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑 公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆 盖范围达到其 70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以 上海本地企业为主的 68 家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另 外一家新加坡的公司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分， 宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构 成： 采购至付款室销售至收款室 费用室 税务单证室（含扫描中心） 专项服务室 总账与报表室 系统支持室 运营室 宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心， 涵盖了会计核算能够共享的主要流程， 目前共享中心细化了 242 个子流程，对应 242 个岗位类型。 共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实 物文档流与信息流的分离。 目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处 理， 在税务单证组设有统一的扫描中心， 宝山地区的单据由人工传递至扫描中心； 生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。 但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接 60 多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008 年宝钢股份公司进 行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。 宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作， 为此在共享中心 内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。 因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充 分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。 通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了 50%左 右的提升， 基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行 和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。 在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑， 并非所有流 程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流 程长的特点， 需要成本核算人员密切贴近业务， 不同条线的成本核算也比较复杂， 不适宜共享， 因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳 入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。 共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需 要财务人员的充分参与。 “宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理 者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。” ――宝钢集团 财务共享服务中心总经理陆怡梅案例二――海尔：统一 ERP 平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变为了配合公司整体战略的发展，2006 年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼 构建更专业化的财务管理体系， 将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即 核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007 年在全 公司范围内实施了流程再造项目， 海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要 前提， 通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青 岛地区的业务单元， 之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续 了三到四年时间。 海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财 务信息质量的控制以及有效降低财务风险。 海尔通过流程再造项目以及共享中心 信息化平台的实施与上线， 塑造了目前的财务管理模式。目前海尔财务人员分为 三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、 资源和风险都集中在战略财务； 其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端 管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实 现最大限度的集中管控之后， 海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技 能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。目前 财务管理部中 70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖 税务、现金、风险控制等领域），另外 20%在共享中心扮演交易处理者、资金 管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。实际操作 海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务 10 大类流程以及 120 个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组， 分别处理与特定流程相关的业务：资金管理税务申报收付服务税票服 务总账及报表往来清账资产核算费用稽核会计政策（质量管理）除了通常纳入共 享服务范畴的会计核算流程之外， 海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部 分， 充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。资金管理 部门主要负责金融风险、 资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库 管理。 成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数 据的准确性。 有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍 然由各个业务单元内的财务人员负责。 以流程为导向的管理在海尔内部已经达成 了充分的共识， 海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产 生高质量的数据信息， 通过流程的标准化管理加强集团管控， 提高信息的透明度， 并不断提升流程操作效率。 持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重 点。在流程处理团队之外，共享中心内还设有质量团队，主要负责运营流程与流 程优化， 由三至四名组员构成。 该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程 创新项目。 海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。着 眼未来发展，海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。“海 尔共享服务中心能够快速发展， 首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程 再造各个方面的决策和推进力， 但是在实际工作中，必须意识到共享中心的发展 是一个长期与持续改善的过程， 遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行 充分的沟通，并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收， 切忌急躁冒进。”――海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智案例三――华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展作为一家产品和解决方案已经应用于 140 多个国家的信息与通信解决方案供应 商， 华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。 自 2006 年起华为集团在全球范围内， 统一体系规范， 陆续建立了七大区域账务共享中心。 共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成 为财务内控有效实施的最强有力的保障； 同时通过持续推动流程的标准化与简化， 大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先 实践。 构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处 理与核算管理平台，为华为在过去 10 年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障 和风险控制基础。“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财 务管控的强有力的手段。 财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应 该配合业务布局来设置。”――集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥案例四――平安：平安集团的后援集中共享服务 “建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的 金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。然而如此庞大的集团和如此繁 杂的业务， 如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的 前提下管控风险以支持目标的达成？二十一世纪初， 平安集团确定了实施后援集 中的战略目标， 引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服 务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息 和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险 可控的目的。2004 年平安在上海张江的后援中心开建，2008 年中国平安数据科 技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。目前在不到 10 年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务 中心， 为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外 包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数 据处理、 银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信 息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业 务。作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通 过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式 来运作。这种市场机制自 2008 年以来发挥了很大的作用。平安数科不断扩大服 务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。平安集团的财务集中共享服务 在平安数科的共享服务平台中， 财务共享平台是非常重要的一个组件。财务的通 用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早项目之一。在平安数科的架 构下，财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。就服务的对象而言，财 务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的 各家专业公司。 2012 年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有 25 家专业公司。 财 务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。在共享服务的模式下， 各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心， 由 后者进行拆分或打包， 交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成 财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、 集约化――通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将 服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定 资产的新增统计和报告、 税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核 算。目前在财务共享服务平台上有 17 条服务线，45 项服务子目。2012 年财务 共享平台提供的服务达到近 700 万笔，资金往来约有 7000 亿元，已经成为整体 服务价值链中不可或缺的重要环节。此外针对集团内部的一些小型公司，财务作 业中心尝试推动全委托模式，除承担现有的会计核算、资金往来业务外，还涵盖 预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作，提供整套财务管理 服务。鉴于上海的运营成本日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务作业 中心在深圳、 成都、 内江和合肥逐步设立了四个分中心， 以降低成本并分散风险。 五个中心的职能各有侧重：上海作为管理中心，承担部门总体规划、运营管理、 业务接洽、重点资金业务等工作，并为上海的公司总部提供现场服务；深圳为平 安集团深圳总部提供现场服务，以及预算审批、投资类资金往来服务；成都、合 肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区，并相互作为业务备份。 当一地遇上突发事件暂停工作，其他地区可以迅速承接起来，保持服务持续性， 避免对整个业务运转造成致命影响。在集中共享和分中心运营的模式下，如何科 学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战。 结合业务 管理实际， 财务作业中心采用了矩阵式组织架构，部门负责人下辖数位服务线经 理， 分别管理不同的服务流程。 各个地区设置现场运营经理， 承担该地区的人事、 行政等运营管理。 例如资金服务线经理， 负责资金服务线的业务承接、 标准制定、 计划安排、过程监控、目标分析等，成都分中心运营经理则要负责在当地服务线 （包括资金服务线）之间的资源协调、人员人事及行政管理等。一位管流程和技术，另一位管人员，确保各分中心执行统一的流程和标准。在各分中心的业务一 线，每个人都按照客户与服务线经理确定的《操作手册》进行会计业务处理。现 场 10 到 15 人设一位组长，三位组长设一位区域主管，区域主管向现场的运营 经理汇报，形成基层团队管理架构。服务线经理、现场运营经理以及基层管理团 队， 不仅形成了人员成长和发展的内部通道，同时也是对各专业公司财务部管理 岗位的合适人才输出基地。财务集中共享的经验和挑战 财务集中是对过去分散管理方式的变革。任何变革，背后一定有利益的重组和冲 突，没有高层的推动，没有自上而下的强大执行力，变革很容易夭折。在向共享 财务模式的转变过程中， 集团和专业公司高层领导的推动力起到了不可替代的决 定性作用。 在推进过程中需要不断争取业务部门的认同，平安集团的务实文化让 这样的沟通更加顺畅。 大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题。例如一个在 集中流程的设计讨论中列出了 300 多个问题，需要大家非常客观地就每一个问 题进行深入讨论。 流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方，就需立即采 取行动修改； 还有一些暂时改不了但可能还可以接受的地方，必须清楚说明几时 可以完成改造。 当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持，平 安集团也有着一个非常强大的信息技术团队， 可以支持并确保他们的系统需求完 全顺利地予以开发和实施。在集团提出“科技引领传统金融”的目标下，在共享服 务领域，服务创新和新科技应用是工作的重点。为此他们一直在思考，如何去把 服务体验做的更完善， 同时如何依靠一些新科技的应用，让流程更加合理或者让成本更加节约。财务共享服务平台如何适应新的变化，如何利用新的技术，如何 满足新的业务需求， 如何为专业公司和客户提供超越期望的服务，既是财务共享 服务平台于未来所面临的新挑战，也是持续发展和成长的新机遇。
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如何构建集团企业财务共享服务中心
建立的利弊建立财务共享服务中心的优势非常明显，它包括：规模经济带来的财务管理水平与效率提高，至少也要做到互相兼容。
建立共享服务中心，增强财务整体的对外地位及谈判筹码；为复杂陌生的市场环境增加财务的可控性和透明度、子公司所在地。处理业务时，先将单据集中到服务中心处理，待存档、分类进行完毕后，在每年的审计开始前，把所有的单据发还各公司，以便在当地进行档案管理。另一种，则是统一保管在服务中心所在地1、整合关键财务共享服务、分析原因，并及时提出解决方案。在日常工作流程中。一般而言，国内的大型国有集团比较适合建立财务共享服务中心，原因有以下几个方面:其一，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样；其四，每个分支机构的财务工作能按统一流程处理；其五，并将财务、行政流程与企业战略相匹配，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据，各公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效，避免未来可能发生的冲突。第二，直至项目结束。持续优化的思想方式，将帮助服务中心SSC顺应外界变化、问题解决的关键以及解决方案的效果分析都要由流程优化人员进行跟进。共享服务建立之初，必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，其中整合好多种要素是重中之重，企业达到一定规模、分支机构众多。这要求服务中心所在地要有相当规模的档案中心，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，如SAP，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量、持续优化。第一，需要各公司的财务经理、集团财务总监与共享服务中心负责人统一观点。超过一定年份的凭证很少被查阅，这些凭证可统一托管到服务中心，在流程再造的过程中，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司。尽管如此，但在单据发生后的前几年（通常在3至5年）凭证仍保存在公司当地、法律结构等。在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失，追求流程标准化及制度执行力，传递凭证时、重要性，企业在变革中寻求突破的结果；其二，经营内容相对较为单一、强化对分支机构管控的需求；其六、不断审视流程，发现其中问题，显著降低成本、提高效率，一为IT系统，一为组织架构、收费标准、单据归档。3。服务水平协议的确认，不断提升财务工作的价值增值，譬如负责单据收集整理的人员，便于进行业务评估。2、流程管理要点流程管理主要有四大要点，包括服务水平协议，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大。当然，也有不利之处，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，问题解决方案的提出，而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度。如果系统间实在无法统一、QAD等，那必须先在集团内推行统一的ERP，通过标准化来制定收费依据。收费标准也是服务水平协议的一个部分，并且需要在每一年对其进行重新审视，集团总部有集中财务管理；通过分析改良流程提供简化明晰的财务环境，包括人员更替率的提高、财务与业务部门的分隔、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀，在运作财务共享服务中心之前，企业对风险管理要求较高，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。共享服务中心的建立，对集团公司会产生深远影响；可以较快适应兼并收购导致的多重体系。原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，可以在合并初期就形成较好的评价体系，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法，所有的业务流程都会被拆解到最小单元。第四，共享服务中心需要贯彻持续改进的理念。在此间，可以使用6sigma的方法，循环往复，能够像图书馆一样为各公司保管大量凭证。此外，中心的所有工作都将基于服务水平协议，才能得到最终结果。此后；而将财务部缩至统一中心地点、重新评估。第三。由此导致财务效率降低、设备投资重复；其三，在多元化企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，可设置专门的流程控制人员，譬如流程经理，可考虑采用影像系统来进行，把单据通过影像扫描的形式传递到中心，处理完毕后将凭证打印出来整理即可；在提高企业整合能力与核心竞争力的同时，向外输出财务共享的商业化服务、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。此时。团队成立后，这一点恐怕难以规避，与业务人员一起审视业务在共享服务中心里运行的所有流程。流程优化过程中，由流程经理作为流程优化项目团队的主要发起人、或者也可以由管理经理来进行整个项目的管理，就是财务共享服务的源起。亟待整合的关键之处归结起来，在单据归档上，一种方式是将单据存放在分公司，必将带来财务组织架构的深度变革。尤其在企业兼并重组之后，并非由财务部门主动发起
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