公司规模大了以后，如何管理？
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公司规模大了以后，如何管理？
从游击队走向正规军，最明显的变化是组织方式的变化，要用一系列管理手段解决系统的效率问题。　　“公司一大，效率就慢”，这是一个我们经常听到的观点。实际上，公司大了一样可以保持高效。创业公司人少，没有部门墙，大家都坐在一个大开间里，沟通基本靠喊，这是一种典型的游击队工作状态。但创业团队发展到一定规模，就必须考虑从游击队向正规军转变。首先，如果我们把企业战略分成战局、战役、战斗三个层次，游击队只适合最低级别的战斗，即单目标或者简单目标，不适合多目标或者复杂目标。但公司渐渐大了，目标也越来越复杂。比如互联网公司创业初期，只关注产品好坏，慢慢地就得考虑用户、市场、营收、管理等一系列问题了。这时，创业者就需要从全局来部署公司业务，从单线程变成多线程：A方面军明天到哪儿?B方面军三天后到哪儿?五天之后，所有队伍在哪儿汇合。这时候，一个环节上掉链子，就可能会影响到全局的成败。其次，随着人员规模增长，管理方式不可避免地要从一级变成多级。创业团队超过100人之前，大家都还能互相叫得出名字，根本不需要什么管理，因为所有人都在撅着屁股干活。到了100～300人的阶段就得加一个管理层级，超过300人之后就必须多级管理了。从游击队走向正规军，最明显的变化是组织方式的变化。我们要用一系列管理手段，解决系统的效率问题，核心是两点：一、大小目标要匹配和衔接，即大班子要时时明确大目标，小班子要能迅速分解具体目标;二、对团队培养要特别注意学会授权与控权。对于一家企业而言，我们在每个阶段都需要一个明确的战略目标，但大目标需要分解成一次次大大小小的战役最终实现。比如，UC在2012年初将自己在该年度的成长目标定为三个“1”，即Android用户突破1亿，海外用户突破1亿，公司营收保持1倍以上的增长速度。而在这三个目标中，每一项又都可以拆解成小目标，比如“Android破亿”就涉及到产品部门针对千元智能机的产品优化，终端和运营商预装合作，以及新的用户渠道拓展等多个小战斗。控制好小目标，才能实现大目标。另外，大家都理解团队培养需要授权，但创业公司的团队都是快速学习提高的一代“速成班”，如果没有控权意识的授权，非常容易让好苗子夭折。当企业有了几个管理层级之后，管理难度就大大提高了，公司老大的神经末梢再灵敏，也没法看到所有细节，必须通过中间层的干部实现战略传达，目标分解，而多级管理的关键就是授权和控权的平衡。有人把授权比作放风筝，强调“舍得放，敢于放”，却忽视了想放得高、放得稳，还要“收放结合”。换句话说，当我们作为管理者派下属去完成某一项任务时，就要给下属充分的权力，让下属有足够的空间施展才能。但是授权并不意味着彻底放手，还是需要时时了解风筝的状态，进行高度和方位上的控制。在管理上，彻底放手很可能会让风筝直接撞地，一颗好心却得不到好的效果。在UC，每个季度有一次集中的“工作会”：公司管理层与一线业务主管一起，探讨各项业务的进展状态，帮助队伍明确下一步的打法和目标，调人调事。实际上就是为了解“风筝”的状态，经过调整，让风筝飞得更高。中国的互联网公司大多是野蛮生长，业绩的成长通常会掩盖很多管理问题，把握好从游击队到正规军的转变，可以规避掉很多潜在的隐患。
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作者：佚名
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《如何建立公司目标管理体系》
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二零零九年十一月
《如何建立公司目标管理体系》
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企业管理者如何做好目标管理
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统筹三种关系 做好目标管理
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　　目标管理是一种行之有效的管理手段，目前在绝大多数企业都得到了推广应用。然而，实践证明，只有首先妥善处理好三种关系，企业才能做好目标管理，企业绩效才能不断提升。项目管理者联盟
　　统筹目标制定部门和执行部门的关系pmp.mypm.net
　　有人形容，在企业里，目标制定部门和目标执行部门之间的关系像是弹簧：制定部门压得狠一些，执行部门效率就会高一些;压得轻一些，执行部门效率就会低一些。因此，目标管理工作进行得如何，取决于目标制定部门和执行部门之间博弈的结果。有人会对此产生疑问，目标制定部门一般都是强势部门，拥有考核和奖惩权力，执行部门相对要弱势一些，怎么会出现均衡的博弈结果?实际上，在具体工作中，经常会出现目标执行部门逼迫目标制定部门让步的情况，有时候甚至为此出现某项工作被取消或是延后、目标制定部门拿执行部门毫无办法的现象。由此可见，目标制定部门与目标执行部门之间的关系，决定着目标管理工作推进的成效。项目管理者联盟
　　目标制定部门的强势或者弱势，取决于对专项工作的熟悉程度。如果目标制定部门集中着最熟悉企业工作的一批管理人员，他们对各项工作流程、各种经验数据、各个部门人员状况都了然于胸，那么，他们制定的目标可执行性就会更强，遇到“讨价还价”的情况，“还价”能力就会更强一些。当企业需要压担子时，目标制定部门在把握不同执行部门目标的“高度”方面，会有更好的均衡性。相反，如果目标制定部门经验欠缺，而目标执行部门集中着专项工作的强大力量，那么目标制定部门就很有可能被执行部门牵着鼻子走，从而使目标管理工作流于形式。所以，目标制定部门的专业化和执行部门的责任感，对于做好目标管理工作同等重要。项目管理者联盟
　　统筹目标牵头部门和配合部门的关系PgMp.mypm.net
　　企业目标管理的具体内容有多种形式，可能是针对某一部门独立完成工作的目标管理，也可能是针对多个部门协同工作的目标管理。从执行的角度来说，前者易于推进，后者则不易推进。这一问题的根源在于多个部门之间权利和义务关系的失衡。对于任何一项需要多个部门协同的工作来说，必须根据工作内容划分出牵头部门和配合部门，进而界定牵头部门和配合部门之间的权利与义务，然后才能推进工作。然而，现实中，经常出现牵头部门成为责任主体、相关部门袖手旁观的情况。做出了成绩，完成了任务，功劳是大家的;做不出成绩，完不成任务，问题一股脑推给牵头部门。理由要么是工作计划没有做好，要么是分工不明确，要么是组织不得力等。项目管理者联盟
　　对于企业考核部门来说，此时最难以开展有效考核。因为，按照目标分解情况，很可能出现谁干得最多，谁被考核得最差的现象。要解决这一问题，可以把考核的一部分权力划拨给牵头部门，体现权利和义务的对等性。然而，把部分考核权力划拨给牵头部门，又会引发配合部门对牵头部门滥用权力或者不作为的担忧。滥用权力具体表现为牵头部门既是执行者又是考核者，工作中揽功推过;不作为表现为牵头部门一团和气，工作放任自流。那么，考核权力究竟怎么分配才合适?依笔者看来，应该按照职能、流程，由职能部门(大多数情况下是牵头部门)来拿具体方案，经相关部门讨论通过，由职能部门具体实施，最终考核结果报送考核部门来落实。项目管理者联盟
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　　企业有些工作目标并不是按照职能进行分解的，而是按照流程或者价值链进行分解的。对这样的工作，上下游部门之间应形成良好的沟通机制，上游部门加强服务，下游部门及时反馈信息，确保目标的完成。例如，物资部门作为上游部门，要从采购源头确保原辅材料的质量，进而保障下游制造部门的质量目标;制造部门在生产过程中，对于遇到的各种原辅材料问题，应该及时地向物资部门反馈，并提供翔实数据，确保物资部门快速查找和解决问题。对于消耗指标，不仅应按上下游划分责任，还要明确上下游之间的内在关联性，避免上下游各说各的理、各做各的事。对于无法完全按照部门界定责任的内容，可以探索某种合理的形式，通过利益纽带将双方连接起来，共担责任。talent.mypm.net
　　当然，处理好目标上游部门与下游部门的关系，离不开强大的数据支撑。首先需要拥有完善的数据采集、计量设备和仪器，确保每一部分工作都是可衡量的;其次是需要具备完善的数据库，确保每一部分的数据都是可对比的;再次还需要通过采用课题制的形式，吸收上下游部门及职能部门的专业人员进来，集中攻关，解决问题，推进工作。处理好目标上游部门与下游部门的关系，同样离不开职能部门的第三方作用。职能部门作为某项工作的归口管理部门，担负着该项工作整体提升的责任，因此，在目标制定和执行过程中，对于平衡上下游执行部门之间的责任摩擦，发挥着不可替代的重要作用，所采取的措施也更易于为上下游执行部门所认可和接受。training.mypm.net
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06年07-09月
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施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。
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建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
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