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恒天财富：零存整取，构建个人和组织最大成长极
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对于企业来说，构建学习型组织，已不仅仅是一种人力资源手段，转而聚焦在沉淀组织智慧、培养核心人才等发展性职能。时代在发展，赋予企业大学的使命在延伸，其学习和组织形式也遇到了
对于企业来说，构建学习型组织，已不仅仅是一种人力资源手段，转而聚焦在沉淀组织智慧、培养核心人才等发展性职能。时代在发展，赋予企业大学的使命在延伸，其学习和组织形式也遇到了前所未有的挑战与机遇。如今，技术革新已然影响并重塑了我们的学习方式，让教育变得更加平等、快捷、更加个性化、也更加碎片化。
恒天财富教育板块，作为恒天财富三大战略业务板块之一，立志于做最有良心的理财教育事业，帮助更多的人和组织链接财富智慧，助力人生自由。
聚焦员工和组织成长，做有体系的赋能中心
截至2017年8月，恒天财富已经为7万多个客户高净值家庭进行了资产配置，累计配置资产规模突破6000亿元人民币。如何更好助力业务发展，为员工和客户创造更多的价值和财富成为摆在恒天财富面前的课题。基于此，恒天财富教育板块立志做赋能中心：为员工赋能，全面提升其专业技能和职业素养，从而更好的服务客户;为组织赋能，提供方位的业务培训、管理培训、企业文化等业务，沉淀组织智慧与能力。
文化如水，生生不息。2016年9月，恒天财富发布恒天文化2.0&：恒天财富的使命是以客户为中心，做好财富管理;愿景是成为客户满意、员工自豪、社会尊重的卓越财富管理机构;核心价值观是客户至上、诚信尽责、勤学善思、团结拼搏。此次文化升级活动，教育板块采取行动学习的共创研讨方式，沉淀出一套行之有效的文化方法论，并将其成果发表在教育培训界的核心期刊《培训》杂志上，备受业界同仁关注。
为促进文化落地，恒天财富推选出大十佳文化大使，并在全国各地30多个城市开展企业文化直播，同时不断沉淀成果物，如文化物、文化手册、文化动漫、以及感动恒天故事集等。在日常的组织管理中，恒天财富更是将文化融入其中，从《干部价值观考核与评价制度》到《恒天之光》领导人管理思想研究等，全公司上下都不遗余力的推进与落实。
各地公司文化直播与《恒天之光》
密联业务，做最佳搭档。&鹅宝成长计划&梳理员工晋升渠道与计划;表现优异的新人则可参加公司的金牌培训项目&超级新人王培训&;当员工熟悉业务后，会参加学习公司梳理的&业务价值链&相关培训，全面优化工作流程，提升工作效率。这些被业务价值链穿起来的最佳实践案例，恰似珍珠项链，不仅为其他伙伴和同事提供了非常有价值的参考，也为组织经验的由隐形到显性、由个人到团队、由小范围到全公司，创造着持续不竭的燃油动力。
内外兼修，做管理伴侣。在组织中，每个人所行所思都带着个人色彩，如何促进大家既发挥个人能力，同时聚集团队合力产出精品，是每个管理者的成长课题。基于恒天财富战略、文化、以及员工心声，教育板块总结出管理四维度，组织了多期&哈德逊指挥官&的培训，聚焦业务痛点，关注干部成长，获得管理者们的一致好评。
&哈德逊指挥官&培训现场
线上线下，重塑学习生态。在这个共享的时代里，恒天财富教育板块顺势而为，携手全员一起玩转移动学习，齐心打造活跃、平等、开放自由的学习生态。高度，开拓视野;气度，提升格局;态度，决定命运。特设&三度微课堂&栏目邀请行业内外各路大咖分享自己的实践总结、研究心得、人生经验、以及心路历程等，希望引领大家在日常工作和专业培训之外，对标学习、开拓视野，在这个金融理财修炼场上，不断的思考、参悟、得道。
聚焦高净值客户需求，做有品质的生活中心
恒天财富在服务高净值客户的过程中，会发现客户们已经站上了&家族治理&的新高度，他们全盘考量物质财富、家族企业和精神财富的传承，借助企业管理的智慧协调日益庞大的家族关系，探索以制度化的方式来约定和规范家族内部的议事规则和重大决策，随之而来的还有慈善意识的觉醒，希望通过合适的方式回馈社会。
基于近7万高净值客户的信任与托付，教育板块汇集多方资源，专注服务高净值客户的非基金/投资性的高端财富与生活管理。结合高净值客户的需求，恒天财富教育板块持续输出优质内容，形式包括线上微课、音频、视频、线下沙龙、高端论坛等，内容涵盖海外风土人情与申请事项、法务咨询、海外交流活动等。内容精致且实用有效，受到客户的一致好评。
9月2日恒天财富全球资产配置高峰论坛
为了满足高净值人群的全球资产配置需求，恒天财富积极布局海外业务，通过定期组织高净值客户开展海外游学、商务考察、同业交流会、产品创新投研会等，不断提升境外平台的产品和定制化服务能力。恒天财富教育板块从客户的核心需求出发，不断强化自身专业程度，因人而异、因地制宜，积极促成多项业务，如海外房产、海外留学、财富传承的咨询与服务、慈善基金等，赢得客户的长期信任。
聚焦个体全生命周期，做有良心的理财教育中心
《中国私人银行2017》指出，过去10年，中国个人可以投资的金融资产规模大幅增长六倍，去年达到126万亿人民币，高居全球第二，仅次于美国。私人财富的增加，财富管理意识的苏醒，唤醒了国民资产保值增值的需求。财富管理行业已经可以帮助一个部分人进行财富管理和资产保值增值，以此为背景，也衍生了巨大的市场，即理财教育。
基于前期市场调研和分析，恒天财富发现目前的理财教育虽然有部分是基于行业或所在机构孵化出来，然而缺乏精致和持续性;若是基于个人自媒体或内容和流量置换，内容缺乏系统性和内容深度;也少见以理财教育为使命的，更多关注当下产品的盈利和变现，难以持久的为用户创造价值。对于此，恒天财富教育板块聚焦用户需求，打造了全生命周期的、场景化的理财教育产品，以体系化的思维方式为底层逻辑，辅以工具，为个人用户和金融机构赋能，对个人用户，帮助其开拓视野、增长见识、进行理财和投资等;对于机构用户，提供人才培养方案、解决业务痛点、线上运营学习方案等，真正实现授之以鱼，更授之以渔。
聚焦用户，构建四大场景。基于不同水平、不同基础、不同规模的用户，恒天财富以科普?专业?高端进行需求的分层，以专业化&非专业化、市场化&非市场化进行定位和划分，构建出了四大需求场景：
除了非专业化、非市场化的市场之外(第四象限)，其他三大市场皆存在需求不同的场景，恒天财富会为其研发定制化产品，实现多方共赢。
脚踏实地，做好用户服务。理财教育是基于金融行业衍生出来的，所以具有专业的壁垒，因此恒天财富聚焦在理财教育的垂直领域，通过打造在线社区，利用碎片化、互动化、反馈及时等特点，不断积累用户、研发产品、创造价值，促进用户付费，促进持久盈利。一流的产品品质+一流的服务=零烦恼消费，如此才能真正形成行业壁垒。
为了更好的经营用户，恒天财富设定了三个立足点：做好服务;打造社群;升华人格
追本溯源，恒天财富教育板块希望在这个移动互联网时代中，做成理财教育垂直领域知识付费行业标杆。通过深度的用户调研、持续跟踪和服务、盈利反哺用户，真正帮助用户实现网络学习的吸收、转化与应用，创造无穷价值。
写在后面，无论是何种类型的教育，都是将前人的知识、经验、思维和行为方式传递给后人(后来的学习者)，使得人类千百年来积累的知识经验、思维方式、行为方式得以传承。身处这样一个极具变革的时代，恒天财富教育板块信念坚定、心怀理想，比任何时候都更具有信心。恒天财富真诚感谢各位伙伴的真诚分享和合作，恒天财富得以快速平稳发展，更期待在未来路上大家携手并肩，做最有良心的理财教育事业，帮助更多的人和组织链接财富智慧，助力人生自由!
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Copyright (C) 2017 中国财经新闻网www.prcfe.com版权所有，未经许可不得转载使用，违者必究。有做专业级公司的想法 就是给自己赋能 - 销售易CRM全球赋能式实业投资标杆丹纳赫（上）—新生说研习社第一期笔记_新生说_传送门
全球赋能式实业投资标杆丹纳赫（上）—新生说研习社第一期笔记
新生说编委会
『新生说』编委会研究发现，在全球赋能式投资领域，3G资本堪称投资机构的代表。但在实业经营层面，同样存在一家最值得推崇的赋能投资和并购整合标杆，那就是全球最大的工业品综合管理集团丹纳赫（Danaher）！为深度剖析丹纳赫、DBS和赋能式投资，10月20日晚，『新生说』特邀原丹纳赫/泰克科技中国事业部总经理吴欣，国内赋能式投资倡导者、新生资本创始合伙人宋思勤、吴亮，麦达数字副总裁及战略投资部总经理廖建中等重量级嘉宾，以“丹纳赫：全球实业型赋能投资标杆”为主题，呈现了一场精彩纷呈的线上大型分享。分享以文字、语音和图片形式，在『新生说』顾问群、会员群、新生和友群及和君贵宾群等微信群同步展开，覆盖听众超过2000人，内容有料、有趣、有用、有深度、有见地，获得了听众高度认可。现原汁原味整理本次分享实录，以飨诸君。作为国内最专业的上市公司转型升级和赋能式投资知识分享社群，新生说联合A股上市公司、创新层新三板公司、金融机构和明星创业企业共同发起了追求实战的全新学习型组织——新生说研习社！现在开始报名啦，详情请见文末。01第一部分：主题演讲吴欣先生，原丹纳赫/泰克科技中国事业部总经理及产品市场总监，组建泰克中国通用仪器设计中心与中国事业部，直接参与丹纳赫中国区与泰克科技全球战略研究和执行，参与公司并购调研与谈判，建立长期合作伙伴关系。毕业于香港大学IMBA Executive Stream、浙江大学竺可桢学院及信电系，先后在英特尔、丹纳赫/泰克、施耐德担任研发、市场、产品规划、战略制定和事业部管理等资深职位。▎内容实录：各位新生资本和新生说的朋友，大家晚上好。我是吴欣，今晚很高兴由我来和大家做一个分享，一起来讨论丹纳赫，这个“全球最成功的实业型赋能投资标杆”。刚才主持人介绍了，我曾作为泰克科技中国事业部总经理和产品市场总监，组建泰克中国通用仪器设计中心与中国事业部，直接参与丹纳赫中国区与泰克科技全球战略研究和执行，参与公司并购调研与谈判，建立长期合作伙伴关系。所以，我先介绍一下泰克科技与Danaher的关系。泰克科技是全球电子测量行业的领导公司，示波器及其他时域仪器世界排名第一，综合排名第二。对泰克公司的并购，被Danaher的高管评价为Danaher并购案中间，投资回报最大的案例，为集团公司贡献了巨大的现金流，支持公司继续进行业务拓展和战略并购。并且，自泰克并购以后，Danaher开始涉足高科技领域，对后来在生命科学和诊断的战略平台，有很大的借鉴意义。今天我的分享主要包括以下三方面内容：首先，简单介绍丹纳赫这家公司；其次，着重介绍它的强大武器DBS (Danaher Business System) 丹纳赫业务系统；第三部分，介绍丹纳赫是如何制定和推进战略，并谈谈我对DBS赋能模式的理解。1丹纳赫公司简介如上图所示，1982年以来，丹纳赫在股票市场的回报非常的好远远高于股市明星Apple。和丹纳赫相比，Apple的表现显得有些令人失望。可以说，丹纳赫在三十年的投资回报是苹果最狂野的梦想。那么丹纳赫究竟是一家怎么样的公司呢？这家公司那么低调为什么会取得这么耀眼的成绩？他的方法论对我们是不是有启发意义？今天晚上我们就一起来讨论分享一下。丹纳赫是一家全球领先的科技公司，主要设计制造和销售创新的产品、服务和技术。拥有非常多的强大品牌以及显著的市场地位。在2016年6月份拆分之前，丹纳赫有五个业务平台包括牙科、电子测量测试、生命科学与诊断、工业技术和环保技术。在过去的三十多年里面，丹纳赫通过一系列的并购从一家小型的工艺品公司成为一家大型综合性业务集团。丹纳赫的精益管理的能力在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田。从1986年到2016年三十年丹纳赫收购了四百家公司。通过这些不断的并购，营业额从1988年的7亿美金增加到2015年的206亿美金，增加近30倍。丹纳赫位列世界五百强第149位，目前的总市值高达600多亿美金，股东的总回报是30年700多倍。丹纳赫在今年六月份进行了一次拆分，关于这个拆分的一些后续现在还在显示中。所以我们今天讨论的主要截止到它拆分之前的一些状况。回顾丹纳赫的30年发展历史，可以发现，丹纳赫是典型的并购整合发展模式的公司：自上世纪八十年代开始每年以10家到15家的速度进行并购，基本上每个月收购一家公司。目前，拥有了近600家子公司，一部分公司是由被并购的公司进行业务拆分而来，已经形成了工业技术、电子测量，环境监测、牙科仪器、生命科学和医疗诊断5大战略平台，并在上述大部分领域中处于全球领先地位。
大家可以看到这五大平台你们现在分成两种颜色，在左边的这些蓝色呢，目前被划在了现在的丹纳赫集团。而右边的绿色的这个机两个平台被拆分成一家新的公司FORTIVE。关于这个拆分还有很多后续的一些工作，我们今天不做详细的分析。丹纳赫并购的公司一般符合以下的三个特征：(1)战略平台下的特定利基市场;(2)能带来客观的现金收入和利润；(3)企业有企业家精神的经验丰富的管理团队，最好有一定的技术门槛。这一页的最下面大家可以看到有一句话：DBS Is Like OS。DBS是丹纳赫的独有系统， 是并购整合成功的保证。所谓DBS 系统，就是丹纳赫业务系统，它自上而下的定义了Danaher 的企业文化和企业性质，规范了日常行为模式；在对目标企业实现收购后，公司运用DBS 系统进行整合，创造附加价值，实现共同成长，所以这个系统非常有用。打个比方，Danaher是个智能手机，它的业务平台是手机里面的各类功能程序、各种App，而DBS丹纳赫业务系统则是这个手机的操作系统。虽然看不见，摸不着，但是整个手机的运营管理，都由DBS来维护支持。为执行好DBS系统，在Danaher有个跨部门、跨地域的组织叫DBSO，DBS Office，类似企业内部的培训机构和咨询公司，也可以看成是“Internal McKinsey”。既然DBS对丹纳赫这么重要，那么下面就花一些篇幅来介绍DBS。2DBS 丹纳赫业务系统上图是DBS业务系统的全貌，代表着丹纳赫的核心价值观。大家先看这个蓝色的环。左边是一个英文字母C，代表客户，右边是一个D字，代表Danaher。关于Customer，有一句话是：Customers Talk, We Listen，表示要以客户为核心。关于Danaher，有一句话是：Continuous Improvement (Kaizen) Is Our Way Of Life，KAIZEN是日文词，表示要持续改善，不断的挑战自我，不断的精益求精。在左上角，有一句话是The Best Team Wins，强调卓越团队的合作，强调追求成功；在右上角强调创新， Innovation Defines Our Future，因为丹纳赫从一家工业品的公司不断的扩张现在变成一个科技型公司，创新对公司非常的重要；在右下角的部分是最核心的价值，We Compete For Shareholders，为股东创造价值，这点丹纳赫做的淋漓尽致并且把它放到整个文化的最终重要的部分。在这个蓝色的环上还有4个P：第一个P是People，人才。在这个企业并购的过程中人才的评估其实非常重要，后面我会简单介绍丹纳赫怎么进行人才的培养。在并购过程中的管理层的保留率也会有所变化，但是一般来讲，这个管理层的这个培养的也是价值创新的重要部分。前任的CEO Larry Culp就认为，对丹纳赫最大的挑战不是来自外部，而是来自企业自己是否有足够多的人才，去应对这么快速的增长。第二个P是Plan，计划。丹纳赫的每个业务单元都要找到战略方向，那么为了实现战略的目标，都要做周全的计划。每天都要问我们要做什么样的业务，我们怎样才能赢。第三个P是Process，流程。流程也是DBS的重要一环，每周都会有一些改进的培训。DBSO的同事每周都会不断的进行走访，来帮助所有的子公司进行培训和改善。第四个P是Performance，业绩。以上所有这些目标都是为了完成战略和业绩要求，丹纳赫有一项叫做“战略部署”（PD）的工具就将投入使用并用来监督实施效果。每个业务单元每个月都会就战略部署进行回顾，并且战略部署的目标将与战略计划直接相关。首先是一系列可以提高公司业绩的三到五年计划，随后是每年都必须达成当年的业绩目标以确保战略目标是按部就班的完成。DBS从文化开始，但是并不只停留在文化层面，而是发展和提供了一系列工具组合，这个和新生资本倡导的公司运营的工具箱，不谋而合。并且有严格的执行流程。下面我们一一进行分享。这张图那比较形象，一条鱼在这个水里游，它对于这个水的存在其实浑然不觉， 意思是DBS文化就要像这个水对于鱼一样，是大家每天日常都需要的一个氛围。丹纳赫提倡的DBS文化有四点比较重要：第一点是Collaboration，合作。倡导合作，特别是跨部门的合作团队配合共赢，一起找到解决问题的方法而不是相互指责。第二点是High Expectations，高期望。对业绩、合规、职业道德都有很高的要求，也要求整个团队要保持极高的热情和士气，一起对结果负责。比如说把丹纳赫看成是一个学校的学生，这个学生对自己的要求都很高，希望所有的功课都排名第一，但他未必每次都能做到，但是以这个为目标就可以不断的去审视自己的差距，根据这些差距有目的的进行改进。第三点是KAIZEN：中间可以看到KAIZEN，核心文化持续改善，它的主要内涵是 Do More, Wasting Less，即“做更多的事，然后产生更少的浪费，对现有流程和现有的工作要不断地进行优化”。第四点是 Power Of Winning，强调用创新带来胜利，通过DBS的实践带来业绩的胜利。前面讲的是DBS的文化，而这个部分的是比较实际的一些目标。在丹纳赫是叫CVD（核心价值驱动），包括8项指标，所有运营公司业务汇报是都会围绕这些指标，如果不达标，就会触发Kaizen项目，或者PSP (Problem Solving Process)。我自己的部门每个月的Ops Review（管理会），也是用这个指标来衡量业绩的。它分成三大块：第一块是面对客户，包括两项指标：质量和按时交货；第二块是面对员工，一个是高管职位内部提拔比率，一般是希望定在百分之七十五左右；另一个是是员工离职率的考核，对所有的业务部门这都是核心指标之一。第三块是面向股东，考核指标较多，包括：净增长、Operational Margin Expansion, （利润率）、现金流、还有投资回报率。这里的投资回报率是指一家公司利用丹纳赫的资金去并购了另外一家公司，那么并购公司未来三年的整体表现都要放在这个核心指标一起进行监控。可能有些朋友知道DBS其实脱胎于丰田的精益管理系统，在这个基础上又增加了很多模块和方向，所以这一页讲的是DBS的演进和现在的分类。在1980年代的末期，丹纳赫有一家子公司叫Jacob，是汽车行业的公司，正好是丰田的供应商，所以通过跟丰田的学习建立了JPS。丹纳赫发现说这个系统很好，就拿来为整个集团公司所用，慢慢发展成了DPS。再那后来又不光有LEAN（精益生产的工具），而且逐渐扩充到增长和领导力，所以就把名字改成DBS。到了今天，DBS主要是分成三个模块和一个基础模块。从LEAN开始，主要是生产运营的工具，对于提高效率，减少浪费，提高质量都非常有用。Growth是后来发展起来的工具，主要是商务和产品开发用的一些工具。比如说，如何更好的管理销售机会到订单的整个流程，如何提高产品开发的效率等等。再有就是Leadership的模块，主要是对公司管理层提出更高的要求，战略规划，公司并购，发现和保留人才等等。现在最新的DBS工具，是一个工具箱的形式，包括四个模块：LEAN、Growth、Leadership和Fundamentals。DBS的基础课程，一般要求所有员工都需要参加，而且是带着实际项目参加。比如有一门课程叫VOC（Voice of customer，客户心声）课程，一般是个一周的workshop，可以是运营内部，也可以是集团组织，跨运营公司、跨部门来安排，事先组织4-5个小组，每个小组由组长确定具体项目。我自己的部门，要开始一个新的项目之前一般要请DBSO帮忙安排一个VOC的培训。第一天、第二天是课程培训，第三天开始，是密集的利用项目来训练，在VOC课程里面，会有到客户现场拜访，了解客户需求，观察，录影，访问，问卷，第四天一般是小组报告完成和下一步计划制定，到周五下午开始，就会组织报告会，各小组分别用大约40分钟报告各自的情况，进展，收获，还有那些gap，下一步计划。课程结束以后，3个月后课程教练还会回访所有的小组，了解进展和是否需要支持。有些时候这些培训都不一定在本地，为了这个培训很可能要派员工去出差，而且要花一个周的时间。所以可以看出DBS的培训方面，丹纳赫是不惜血本的。这一页看上去比较简单，就是一个执行的流程。那从战略规划开始公司会有PD的工具，然后进行细化成为不同子公司和事业部各自的战略目标。然后，各个部门根据这些战略目标制定相对的行动计划和日常反馈的机制。丹纳赫内部用一个工具“Bowler Chart”，类似保龄球的计分表。一般第一行是时间，第二行是目标，第三行是实际完成的情况。这个表其实挺简单的，但是一目了然，如果不达标就显示成红色，达标就是绿色。如果连续的红色，就需要进行problem solving，找到根本原因，然后再制定改进计划。3丹纳赫战略的制定和推进下面我们来看一下Danaher是如何进行战略的制定和推进，确定发展方向，并购高潜力公司，并利用DBS进行整合，完成从优秀到卓越的提升。让我们坐着时光机器回到1992年，这张图上显示的就是丹纳赫当年的情况，看起来是非常不起眼的一家公司。我们看到1992年的时候，丹纳赫的收入是10亿美金，在全球的市场分布非常的不均匀，基本上都集中在欧美市场；HGM（HIGH grow market，包括中国、印度、巴西和俄罗斯等）的收入占比只有3%；公司的毛利为26%，对于工业品来说还不错；研发投入不知道；在全球的员工大概有7000多人，在那个时代一半的销售来自TOOLS（手工具）部门，另外一半来自零散的业务部门。手工具部门是什么样的部门呢？大家可以看到右边的图片，是手工具部门的核心产品，包括工业工具、汽车维修保养的工具和一些工业防护用品。当然，TOOLS部门是丹纳赫里还是非常厉害的，在细分领域市场能够取得领导地位。作为一个美资的工具品牌，它的成本能做到比中国国产的更低，质量非常好。接下来，看一看丹纳赫在怎样在这个基础上一步一步成长为一家全球性的科技公司。丹纳赫战略制定和业务选择受到这样的信念驱动：“市场第一，企业第二”。丹纳赫并不是先识别出有潜质的目标然后评估它的市场潜力，而是采取一种自上而下的分析方式，即从市场分析开始到公司评估，再到尽职调查、定价、谈判，最后是整合。（1）对公司现有的行业组合不断审视，找到朝阳产业。企业伴随着产业一步步增长，但增长曲线越来越平缓，直到最后走向衰落。在前一个产业增长走向衰退之前，开始布局下一轮的增长基础（产品、产业及其对应的资源与能力），等到前一轮增长乏力的时候将其剥离，新一轮增长已经接力。随着公司规模越来越大，业务线越来越多，逐渐从一对一的接力变成多对多的接力。另外，在市值增加到过高之后，也会进行拆分，拆成的相对规模较小的公司，这样可以各自高效率地运营。同时，拆分以后，可以被并购的合理规模的对象企业也就更多了。（2）把多个市场进行一起总体分析。丹纳赫比较喜欢这样的领域：市场碎片化、集中度比较低，竞争激烈程度不大，而且有未满足客户需求的市场机会，对手的发展也比较迟缓。在这样相对高增长低分了的细分领域与进行扩张，可以避开强大对手实现增长。第二幅图用的是的Mekko Chart这样的一个分析方法，可能有些朋友用过，与我们常用的饼图很像。我第一次看到这种图觉得太乱，什么都放在上面，但用多了之后会发现这种分析方法很好用，整个市场都在上面。与一般的饼图相比，Mekko Chart图形的好处是：多个细分市场可以一起总体分析；相对市场规模一目了然；可以从品牌、客户、产品、地域等方面得到不同的视角，进而发现市场规律并找到机会点。在上图的右侧，只是我要举的一个例子，并不是丹纳赫真要进入这个行业。在这个细分领域图中我们可以看到：在一些领域内有很强的行业玩家（橘色和棕色），但是有一些领域的增长比较高，并且有很多小公司在里面有一定份额，这样的市场可能被丹纳赫视为其机会点，有可能会切入进去。（3）丹纳赫绝对不是玩家眼中单纯地靠并购成长的公司，其并购后的整合逻辑非常系统和清晰。挑选、跟踪、并购朝阳产业中特定细分市场/利基市场的标杆企业，是它的拿手好戏。丹纳赫并购的企业必是利基市场的隐形冠军，同时所投企业管理上存在改善空间或者发展遇到瓶颈，未来可以其通过DBS系统加以改善，以及借助丹纳赫平台的渠道和资金实力，使得收购的企业获得更大的发展空间。好比一个武林高手准备招收徒弟，一定要基础要好、六根清净。但如果这个人本来已经是武林高手，那就没有啥提高的机会了。同时，要被收购企业有丰富的运营经验和企业家精神，收购后会尽可能保留原来的管理层和团队，只在财务、管理、技术系统等层面上进行融合。选择企业的时候，还要考虑和现有平台内主要公司业务互补，有协同效应，以及一定的行业周期互补。也就是说，新收进来的徒弟要和原有的团队能够形成配合，实现协同效应。（4）收购完成后，充分运用DBS系统挖掘产业上升期中企业的盈利能力，同时延缓企业发展曲线平缓或下降速度。最后，通过实施以上四个步骤，靠优秀的业绩，不断推高市值，然后获得更多的现金流和更优惠的融资，再支撑进行新一轮的并购。这张图是丹纳赫一路走来的并购整合成长之路，只是列举了其中一些重要的案例。上图中2007年对泰克的收购金额是28亿美金，不是2.85亿美金。我再补充几个最新的收购案：2015年收购世界上最大的专注于过滤、分离、纯化技术的跨国公司PALL，交易规模高达148亿美金。日，丹纳赫对外宣布，将以40亿美元收购美国分子诊断公司Cepheid，交易将在2016年第四季度完成。日，丹纳赫宣布收购分离科学耗材制造商Phenomenex(菲罗门)公司。随着DBS系统的愈发完善，并购经验的不断累积，人才的不断加入，丹纳赫在产融结合的平台化发展之路上越走越顺。几大事业部在完善的DBS系统下矩阵化独立发展，接受总部监督。公司总部位于美国华盛顿DC，只有40人规模，总部演变成为投融资整合平台，主要有四个部门：并购融资部、财务行政部和战略发展部和DBSO。战略发展部不断寻找新的利基行业，新的发展方向；而并购融资部则按照制定出的战略方向持续“高速”地并购，他们对标的的敏锐性就像狼一样，一旦对味，则快速出击，手到擒来！大家可以想象在这么快速的扩张中，人才是一个很重要的话题。丹纳赫的人才培养也比较特别，有两个主要的渠道。第一是针对MBA的总经理培训计划。丹纳赫每年在美国最顶级的商学院，去进行招募，为期六年。在这六年中间的会轮岗三到四个不同的重要职位、不同的部门。然后会获得资深的高管作为导师。培训目标是：在这六年里面，要获得足够多的行业知识、商务的人脉、积累一些成功案例，并且浸润在整个DBS的培训中。这个计划的希望实现的目的是培养的人才能够接任丹纳赫下属公司总经理的职务。丹纳赫现在的一些高管包括前CEO都是这样的一个发展模式。Larry Culp在20多岁从哈佛毕业后就直接加入丹纳赫，然后作为前任CEO的助手，一直辅助他进行整个战略的制定，包括完成一些并购。丹纳赫和哈佛商学院的关系非常好，HBS有一些针对丹纳赫的一些案例分享，大家有兴趣可以查一下。第二是针对高潜力员工的特殊培养，High Potential Coaching Program。不同的子公司会有一些分别的特殊的做法。在泰克公司会有一个导师制而且是跨部门的安排导师。High PO有详细的个人发展计划和所需要的资源，会加强拥抱DBS，比如说有一些海外的DPS培训会优先选派这些High Po去参加。这个导师和High PO员工也会联合开发一些项目。接下去了又会进行轮岗，熟悉不同的业务部门。其中一个轮换是把这些High Po员工去DBSO轮岗，就是专门去给不同业务部门培训，包括通过进行一些项目的改善去辅导他们的业务，以这样的方式培养未来的部门领导的接班人。还有一个部分的人才来源，就是被收购的公司管理层。丹纳赫也会视情况分别处理，一般情况，CFO都会换人，CEO留任一段时间作为顾问，下属事业部的高管，如果真心的拥抱DBS，往往会被委以重任。作为结果，这张图是Danaher过去20年中间，战略平台的变化，非常明显看到多元化的发展方向，增加高增长高利润的科技部分。在1992年的时候，丹纳赫一半收入来自传统制造业的手工具部门，另外是其他业务，还没有平台化的布局。到了2002年，通过一系列的并购，平台化初步显现，传统制造业的手工具部门下降到32%，而科技含量更高的高端伺服电机，环境产业和电子测量占了一半以上。到2013年，手工具部门已经消失，被丹纳赫剥离；大大增加了生命科学与医疗诊断、牙科设备的比例，适当增加了电子测量和环境产业的比例，工业技术略有下降。大家可以看到，一方面，通过这些平台化的变化，包括收购了合适的公司再用DBS进行整合，公司的收入增长非常迅猛，在20年时间里增加了20倍。另外一方面，公司的全球化布局更加合理，高增长国家地区的比例大大提高。到了2013年，差不多1/4以上的收入来自高增长国家。更为难得的是，在整个扩张过程中公司的毛利率接近翻倍，在2013年毛利率达到52%，完全已经脱离了工业品公司的一个范围。随之而来的是，公司的研发投入比原来高很多，占收入的比重达到6.3%。总结来看，2013以后的Danaher 在行业分布上更加理想，科技部分比例更高，夕阳行业的部分要么被剥离，要么减少比重。DBS在整合并购公司、快速融合、配置资源等方面，发挥了重大的作用。我给大家举一个例子，这是我直接经历的案子，而且和我原来的业务部门关系非常密切，完成这个并购案的关键人物都曾经是我的领导。丹纳赫五大平台里面有一个电子测量测试平台，在2009年的时候丹纳赫批准了泰克的桌面仪器战略。那当时有个选择：我们到底是Make还是buy，是自己设计制造还是去并购？当时的目标的是快速增加电子测量测试行业的市场份额，为这个平台的加入新的产品线。2010前，安捷伦一直是电子测量行业No.1，从2010年起，丹纳赫超过安捷伦，但是领先不多。在2010年底丹纳赫成功收购Keithley，结果在2011年的收入方面，成功拉开与安捷伦的距离，继续锁定排名第一的位置。简单介绍下Keithley。这家美国公司2010 年营收是$100M，是一家直流精准测量的领先供应商，产品与技术和丹纳赫下属的泰克（Tektronix） 以及 Fluke 互补。所以对于一家规模中等收入的公司，协同效应非常明显。并购之后，通过DBS工具的支持以及整个架构的调整，可以看到以下变化：销售部门：Keithley由之前的直销，转为利用泰克全球销售网络的优势。生产部门：在生产和供应链的方面采用一些精益生产的优化，并且安排了Keithley 50%的产能搬迁到泰克在上海的生产基地。泰克上海的工厂是丹纳赫全球最佳的工厂，生产效率非常高，进而导致Keithley的成本下降，并且更接近亚洲市场。研发部门：利用泰克在中国的研发中心为基础，快速扩充了Keithley的产品设计团队，快速迭代，进入中低端市场，并和Fluke建立技术共享平台。管理层：并购后，并入泰克后作为一个事业部，DBS培训，后总经理由泰克高管抽调。整合的结果是：Keithley进入了多个细分市场并且排名靠前，公司的整体盈利水平高于丹纳赫的平均水平，最重要的帮助泰克继续锁定仪器行业整体排名第一。在近几年，Keithley事业部都是泰克成长最快的事业部。从丹纳赫的发展上可以看到，一家公司必须具备产业和资本两种思维，而且进行产融互动；我们要认识到从企业核心竞争力和股东价值来说，市值是终极指标，营收和利润只是过渡性指标；利润做的不好会影响市值，这是经典的价值决定价格理论，没有错但也有一定的局限性。这个理论反过来也是成立的，就是市值的高低同样也会影响你的利润和企业发展。比如有一家上市公司，一直是行业第一，他之前一直认为自己踏踏实实做好实业，市值自然会上去。后来发现他的竞争对手通过市值成长的方法，使市盈率比自己高很多，以很便宜的成本融了很多钱，再拿这些钱去做产业并购，未来可能还会超过他。丹纳赫通过并购与产业相结合的方式，利用DBS进行赋能型投资，比如可以成功整合投资标的，对整个公司在营收和利润方面进行优化，用DBS培训和提高管理团队的领导力。通过这些方法可以不断的推高市值并且产生充沛的现金流。反过来再提高它的市盈率，达到更高的市值，然后有了更多的现金、更低成本的融资渠道，可以再进行下一轮的并购和产业结合。丹纳赫能取得今天的成就，三大要素缺一不可：精准的行业和企业筛选眼光、快速的并购策略、赋能投资的DBS系统。丹纳赫是目前我们所能见到的“产业+资本”两只翅膀同时展开飞得最好的企业，无愧为“全球最成功的实业型赋能投资标杆”。最后，我们回到丹纳赫在股市的优异表现，希望大家能够获得赋能型投资的启发，平衡好产业市场与资本市场，借助精益管理的模式，努力加快企业由经验管理向科学管理的转变，全面提升核心竞争力。这是中国企业在应对全球化浪潮、打造伟大企业的必由之路。祝大家一起从优秀到卓越，谢谢大家！02第二部分，现场互动1、丹纳赫为什么选择制造业，而不是房地产或金融等其他行业？丹纳赫其实内部经常讲自己就是一家投资公司、是一家财务公司。但是丹纳赫对于制造业或者是对于科技行业还是情有独钟。选择从制造业入手，而不是房地产或者金融，要从它当时的这个组成开始讲。在1980年前后，Rales兄弟在美国东部设立了第一家投资公司叫DMG。它一开始其实不是做实业投资的，的确是做证券和房地产投资。但是这对犹太兄弟自视很高，他们受到当地媒体的贬低之后，说他们只会赚钱不会搞实业，所以很不满意。正好当时机缘巧合有机会收够了当地几家制造业公司，其中有一家就叫Jacob的汽车零部件公司，正好是丰田的供应商，所以直接在丰田的指导下建立了自己的精益生产流程。丹纳赫选择制造业，并且从DBS不断去改善这些收购的公司是有它历史机遇的。公司要了解自己所长，有所为，有所不为。既要看大势，不断地尝试进入新的高增长产业，但又不是跳跃式发展。丹纳赫的思路大概是这样的：从工业产品开始，进入到工业技术，比如说工业伺服，就是Motion这个部分，再到这个工业测量，因为这个部分的毛利更高。然后从工业测量，像Fluke这样的公司，再跨到了电子测量、精密仪器的这些部分，这个毛利和技术门槛也会更高。另外一个分支进入了工业水处理，水处理又导致到了环境科学。工业测量到生命化学测量也是有它的类比性。牙科相对比较特别，丹纳赫直接收购了欧洲品牌进入了这个市场。2、DBS系统能不能跨产业实施？有没有遭遇过失败案例？DBS来自于丰田，本来就是汽车行业的精益管理系统。丹纳赫借鉴、发展、运用到更广泛的行业，所以DBS应该是可以跨产业进行实施的。它的这个Kaizen的文化以及PSP的这些工具都可以跨行业，基础的工具也是可以普适的。关于有没有碰到过失败的案例，完全失败的并购，公司内部好像没有听说。但是的确有完成收购某家公司后发现其中一部分业务不适合DBS，也不是丹纳赫的强项，和公司战略方向不一致，所以过了几年又打包卖掉。比如说在泰克就有这样的部门，有一个叫Tektronix Communications，它被并购之后和Fluke的另外一个相关部门叫Fluke Networks，这两个业务部门又合并变成丹纳赫的通讯部门，偏软件开发和通讯行业的服务业。丹纳赫判断DBS能够帮助这些领域的地方不多。因为软件不是丹纳赫自认为当时的自己的强项，所以后来就把这两个部分给拆掉了。从全球来看，并购本身要完成还不难，但是成功地整合是非常困难的。基本上只有百分之三十的并购案最后被认为是成功的。那么，从整个并购的过程来看，丹纳赫的成功率还是非常高。所以我觉得它还是有谋定而后动的这样一个特点。丹纳赫有长远一致的并购战略。所以它又不断去完成一些案例，不断从这个过程中sharpen它的skill，并且严格地执行这些流程。不过丹纳赫过去的成功一般都是在这个工业行业。丹纳赫现在遇到的挑战是它原先的DBS这个工具和体系都是在工业体系里完善的，现在它开始涉足更多高科技行业，可能会遇到不同的挑战。比如说有些高科技公司的并购，虽然在财务上是比较成功的，但是在这些公司从内部看，从产品和技术线路图上，因为有这个收购，造成了技术预研投资的停滞，新的管理架构需要来审核这个大规模的研发投入，有些高科技公司会有ASIC Design，这个投入非常大，导致在产品开发上有一定的延迟。当然对这个事情从公司内部也有不同的看法，也有人认为原先的投入太高，对很多项目没有真正做客户调研，存在浪费。所以，总结来看，符合公司愿景和总体战略的并购战略和实施路线才会有效。有些企业，比较急着想做大做强，没有充分准备就盲目进入陌生的领域进行并购；有些企业也不顾自己现在的内部资源和能力，就去实施并购；但是实际上，需要具备特殊的核心资源和执行力，才能完成比较复杂的并购。丹纳赫的经验是可以供我们参考的。3、丹纳赫在做投资的时候，是如何筛选细分行业和企业的？这个问题我觉得是比较宏观的一个问题。我自己并没有在丹纳赫直接参与过投资部门的这个工作，但是一些并购前期的research和谈判我是参加了。首先一般会先看宏观的大趋势，所谓Macro driver，这个在所有战略分析里面都是非常重要的一点。比如说对中国进行战略分析的时候，中国的人口老龄化、工业4.0等等趋势都是丹纳赫非常看重的。和这些宏观趋势相吻合的一些行业，也要符合一定的合理标准。第一，它的市场规模要足够大，不能太小，但也不希望是过于庞大，因为major player会比较多。第二，它的核心市场成长率至少有5%，最好是在5-15%之间，同时波动性不要太大。第三，寻找参与细分领域里长尾的分散行业，一般希望有2000万到2亿美元的销售额。在这个领域我们可以获得被并购公司的产品，不用产生太多的管理开销。第四，要想办法避开优秀的竞争对手。比如像丰田这个精益生产的老行家，还有微软这样的软件方面的领导者。所以，丹纳赫是有这样一个前提：要找有规模的市场，并且是丹纳赫可以有机会赢的市场。之外，还是希望目标领域适合DBS去进行改造，进行提高。前面讲到的纯软件业务，丹纳赫自认为自己还不足够。所以它还是希望是有实际产品的企业，比如说像金融服务业，丹纳赫也认为不符合这些原则。不代表说这些行业做不好，而是丹纳赫觉得这个行业目前不是它进入的战略方向。具体执行的时候，还是要先做非常深度的行业研究，制定战略并购的方向，识别对象、接触对象。有时候一开始接触的时候并不是马上就开始谈我要收购你，更多的是先找一些合作的机会，比如说我贴牌一个产品、共同开发一些技术平台，这样的不断去接触、不断地了解对方的团队和同生产到物流、到供应链、到研发、到服务的整个体系，不断相互试探，最后开始进行并购的谈判。总结一下，丹纳赫的投资逻辑其实很简单。它注重于这个利基市场，这些市场本来企业的规模都不大，没有太多大公司在恶性竞争，而且利润率很高。它有很多这样的利基市场的leader公司，靠自身成长，如果没有丹纳赫的平台就比较困难。但有了丹纳赫的DBS的帮助和它的整个渠道和资金实力后，这个小而精的公司可以获得更大的发展空间。丹纳赫收购这些公司后，没有进行特别深的整合，尽可能多的保留原先的品牌和原先的管理层，只是从财务和管理系统上进行了一些整合，融入到丹纳赫的大家庭。4、如何理解并购的几种不同的作用？并购最根本的目的还是借助营收和利润的增长，支持整体战略来实现更高的市值。大家回想一下丹纳赫的五大平台，它的并购有不同层面的作用。第一个作用，完全要进入一个新的领域，搭建一个新的平台，这个时候，并购代表一次重大的扩张。丹纳赫的前任CEO Larry Culp曾经说过：“不在一个已建立的重心上，想通过之后的并购串成一条珍珠项链是很困难的”，这句话意思是说并购要有整体的战略和方向，不断在同一个方向上并购相应的公司，这样的新平台才有战略重要性。第二个作用是协同。这些协同本身产生的收入并不高，但是它可以有效地把现在的业务和新的目标之间进行一些连接。比如，丹纳赫现在在工业技术上有很多小公司，当然未来看到IOT方向之后，我估计丹纳赫会去收购在工业技术上软件方面的一些平台。这个公司本身收入不一定很高，但可以有效地把现在的这些产品和公司的这些方案组合成更强大的解决方案。第三个作用就是邻接，或者叫进入邻近的相关市场。这个和协同还不一样，它一般来讲会介于新平台和旧平台之间，会和一个特定的平台相关联。但是邻接的作用更多是在并购完成之后它是相对独立的，在这个细分领域里占主导地位的一些业务。邻接的主要作用还是看重它的收入和未来这个邻接方向是否能成长成一个独立的平台，这样的一个未来趋势。5、丰田的精益管理思想对当下中国企业的核心启示是什么？精益管理，这个概念是丰田汽车在它的生产线上形成的概念。最早的本质是提高生产效率，出发点是丰田或者日本汽车企业怎么和美国的汽车公司进行竞争。目前精益这个概念已经扩展很大，很多中国企业也都在采用这个体系，它的核心是制造业的重要的核心竞争力的一部分。对当下的中国企业最大的启发还是怎样利用精益管理的思想，先求生存，再图发展。因为中国经济进入新常态以后，在这个相对低的增长环境中各个企业要求生存，要领悟杜绝浪费的基本思想，把just-in-time和自动化固化成企业发展的支柱，要学会利用看板和可视化管理（Visual management）的工具创造出适合自己的生产方式。然后根据中国特有的国情和企业的实际内在能力和丰田的这种精益管理思想相结合，找到最优的发展方式。同时，也要把重点放到打造自己企业的核心竞争力和核心价值上持续改进。我觉得不只是公司，重要的业务部门都要反复的问自己，自己的部门和自己的公司到底需要在哪些方面取得进步、目前障碍主要在哪、如何克服这些障碍，不断总结再思考，把这些经验成型并且保持，进而形成类似像DBS这样的工具，向全公司进行推广。除了这个精益在生产部门的应用，我觉得研发也可以考虑怎样利用这些精益的管理流程加快技术向生产力转化的周期。对营销部门来讲，类似像DBS也发展了很多工具，比如加快订单、整个生产的效率、用营运额来证明生产。对于很多支持部门来讲，提高办公效率也是重要的精益管理的这个部分。对整个公司来讲，全面的精益管理就是组织并且协调所有的这些生产力的要素。当然DBS也发展了很多工具，DBS整个体系也在不断地演进中，不断地去学习丰田的精益管理思想，有机会我们可以另外找时间谈谈。6、全球两家赋能型投资标杆，3G资本的成功核心是人才的选育用留及评价、分配机制，丹纳赫成功的核心是DBS系统。中国的初创企业，选择哪一条路径更合适？前面我介绍的DBS系统里面也有一个重要部分就是人才，也介绍了丹纳赫的人才培养计划。我觉得3G资本和DBS在这个方面有异曲同工之妙。丹纳赫也非常推崇《从优秀到卓越》这本书。在这本书里面提到了“第五级经理人请上车”这样一个概念。不管在产业市场还是资本市场都需要增长，那这些增长需要人去制定战略、规划行动计划，并且去执行这个战略，聚集合适的团队是所有成功的基础。前任丹纳赫CEO Larry Culp也一直说挑战来自内部，来自企业是否有足够的人才。对于Start-up来讲，我觉得要有一个团结强大的核心团队，这个非常重要。这中间要识别出哪些人是第五级经理人。我在泰克内部组建中国事业部的时候也是类似像在企业内部创业，需要找到有奉献精神和冒险精神，又有成功经验和学习能力的团队。知识可以补，人的视野不容易。留人要留心，DBS也是一个培训人才、锻炼能力的工具，用强大DBS熏陶出来的高管更能胜任重要的岗位。（整理：章耿源、王永庆、金清美）▎附新生说研习社简介：面对大转型时代的经济下行和结构变革，传统上市公司和新三板企业如何转型新生？面对资产荒背景下的投资回报率下降困境，投资机构和高净值人群如何践行赋能式投资？作为国内最专业的转型新生和赋能投资知识分享互动社群，新生说联合上市公司、新三板公司、金融机构和创业企业共同发起了追求实战的全新学习型组织——新生说研习社，欢迎志同道合的朋友报名参加！一、宗旨1、围绕上市公司、新三板公司、投资机构和高净值人群的转型升级和二次创业需求，深度追溯国外“主动价值创造”思想与实践，探寻在全球视角下的本土智慧；2、全面剖析“赋能式投资”的资本赋能、产业赋能和管理赋能的方法论和实战案例，为企业实现转型新生、为个人迈上财富大道探寻可行路径。二、面向对象1、上市公司和新三板公司高管2、银行、证券、信托、基金等金融机构高管3、新兴成长企业创始人及高管4、希望进行投资理财的高净值人群和机构5、新生说的优秀会员和顾问三、研习社周期共计三个月，每周1次，合计12次课。四、地点北京市，具体地址另行通知。未来将逐步扩展至上海、深圳、广州等城市。五、形式现场学习或在线账户直播，不在北京的学员亦可方便学习。六、内容体系七、报名须知▎提示：1、限额30人，先报名者优先安排面试；2、报名截止至日；3、学费标准：经面试合格录取后，免费；（保证金制度：3000元/人。坚持到底，保证金退还；半途而废，保证金不退）4、研习社有一定学习任务，需要你投入适当的时间与精力并加以重视。▎报名步骤：步骤1：点击阅读原文，填写并提交报名表，等候初筛选及后续通知；步骤2：参加面试，合格后，等候开课通知。▎报名咨询：小新微信：xinshengshuo123电话：136-邮箱：加入『新生说』会员社群↓↓↓『社群成员』转型需求方：上市公司、新三板高管转型资产方：新兴企业创始人及高管转型资源方：产业投资者、相关中介机构『申请加入』添加小编微信，发送名片，申请进群▼▎免责声明：本文（报告）基于已公开的资料信息或受访人提供的信息撰写，但新生说及文章作者不保证该等信息资料的完整性、准确性。在任何情况下，本文（报告）中的信息或所表述的意见均不构成对任何人的投资建议。转载本文，请注明新生说和作者，本平台保留法律追溯权利。
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10月26日 2:31
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