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HR如何成为业务部门的伙伴
　　从本期起，我将和大家聊聊人力资源部的各个职能如何为业务做贡献。我首先谈谈业务线HR，即所谓的HRBP(Human Resources Business Partner)，有时又叫BP。　　在有一定规模的公司里，HR的职能通常分为：HRBP和资源共享，后者包括招聘，培训，薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的OD(Organization Development)，等等。　　BP的定位和作用　　BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服务的业务部门坐在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给HR负责人，或者是双重汇报(50: 50)。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评估，管理BP的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着BP的态度和时间及重点的分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致BP对总部HR或HR资源共享部门布置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里BP不直接汇报给总部HR，有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些BP就推诿，不行动。我召集5个BP开会询问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马上就做呢?你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的BP和总部的HR之间的微妙互动。一般来说，不管汇报给谁，典型的HRBP会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人的需求和HR的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。　　HRBP的位置十分重要，它起着连接业务部门和HR后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的HR结构里，BP是HR工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成HR的工作，并最终满足业务部门的需求，而且一般的问题BP应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用总部HR的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工作(识别，培养，使用，激励)，确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个BP的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员是否胜任，出现的与HR相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工的满意度。　　BP的关注点　　我个人觉得一个称职的HRBP首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的价值需求，HRBP至少应该关注下列三类人：　　1. 所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是他有事愿意找BP商量，有些甚至不是HR工作范畴的事，达到这个标准就意味着BP和负责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请BP参加，所有部门的重大决策也要求BP参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要BP具有敏感性，主动性并付出很大的努力。我曾经有一个BP，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置;布置的事又不能及时跟进，导致事情耽误;和总经理没有经常沟通。什么都不能作为发生上述失误的理由，因为总经理搞不定，说什么都没用。最后我只能换人，尽管这个BP已经有十多年的工作经验。　　2. 如果所负责的组织比较大，那么第二类需要关注的人群就是部门负责人的直接下属经理，要和他们建立良好的工作关系，了解他们的需求并满足，因为大量的HR工作是需要他们来具体实施，没有这些人的支持，很可能工作都不好落实。　　3. 部门的关键人才也必须是BP的聚焦点，因为人才管理应该是BP的唯一最重要的工作，这里包括确认，培养，保留和激励人才。BP必须对关键人才了如指掌，清楚他们的诉求，梦想，面临的困难。部门负责人对人才也是最关注的，如果负责人问什么，BP都不知道，那这个BP就不要指望得到负责人的认可。为了检验BP对人才是否了解，在做人才盘点时，我要求BP来汇报而不是直线经理做。　　怎么做个优秀的BP?　　做一个好的BP实属不易，因为他需要做到我上面所说的一切以及其它没谈到的东西;要做一个优秀的BP 就更是难上加难，因为他要持续超出客户的期待，使其所负责的组织在人力资源的范畴内不断改善，他不仅要达到客户的期待值，还需要创造期待值。　　从我个人的角度看，一个好的BP至少应该具备下列素质：　　1. 悟性高：主要体现在别人一说就能明白，而且还能举一反三，更高的悟性体现在能够预见客户的需求，简单地说，就是客户提到了A，而BP 能够想到B，C，D……　　2. 学习能力强，不断地学习新的知识，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能够根据客户的需求调整自己的行为。　　3. 掌握一定的业务知识，但是由于专业背景和时间限制，一个BP不可能对业务的面面都了如指掌。那么了解到什么程度为好呢?只要不影响自己落实HR的事情就好了。最重要的是要能够从业务的战略和需求中看到HR可以做贡献的地方。　　4. 战略思维：广义说，每个BP都应该具备这个，但是在实际中主要是用于较高级别的BP，比如说事业部级别的。其它级别的BP的工作主要是解决问题。　　5. 掌握一些方法和工具，因为BP最常见的工作不是制定战略，而是解决问题，没有方法和工具就很难有效地解决问题，即使解决了，也无法复制。　　6. 沟通能力强，善解人意，这个就不多说了，因为沟通是一个很大的题目。　　其实，HRBP是一个很大的题目，我的体会肯定不够全面，只期待能够引起大家一些思考并提供一些参考，以后有机会再就某一个题目深入探讨。　　张少林　　约克大学社会学博士，资深人力资源从业者，培训杂志合作伙伴，某上市网络游戏公司人力资源副总裁。自1996年起，他还先后在摩托罗拉(中国)、索尼移动和中国某国企从事人力资源管理工作。
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业务部门不配合人力资源专项工作，HR该如何处理？
来源：时代光华&&& 10:46:24&&&您是第1535位阅读者
物业集团公司，有员工1800多人。今年，集团换了经营思路，要求打造团队战斗力，要推行的团建专项工作非常多，主要由部门负责，但是，在具体的推行过程中，发现业务部门认为这是公司在额外安排工作，所以很多事情都是走形式的完成。
比如说，为了让管理人员更多的走近员工，公司提倡管理人员每月要与固定数量的员工进行沟通，并且填表反馈。实际上的操作情况是，业务部门完全敷衍式的做了个样子，也未真正去解决员工提出的问题，但是当提出纠正的时候，业务部门认为沟通他们一直在做，不需要职能部门提醒。
目前公司的气氛更多提互相抱怨，作为公司HR，要如何改变这种情况呢？众所周知，管理就是把复杂的问题简单化，混乱的问题规范化。做到简单化的行事作风，需要莫大的勇气，尤其对于大公司，官僚主义不仅惧怕速度，更讨厌作事简单化。
首先需要分好组。物业公司可以以项目为团队，项目有副总牵头，项目经理挂帅。一位副总可以的牵几个项目，一个项目经理管理一个团队。物业公司，业务核心是什么就设置什么。各物业纳入业主考评委员会进行考评。小区的业主服务响应速度，小区安全无盗无消防隐患，小区卫生，增值服务（代传递邮件、代托管等等），小区投诉与表扬，车辆停放管理等等。
其次，商议好评比规则：一月一评比，周考核上墙，流动红旗制，月末评比奖金发放，评比多少次落后淘汰出局，年度评比旅游奖励。谁来评比考核，谁来宣传评比中的优秀事迹，等等。
第三，通过团队领导人流动实现人才梯队建设。因为项目不同，不能充分体现一个人的管理水平与能力。在团队间考核评比过程中，经常出现一人独揽霸权的现象。这时，各团队间领导人适时进行调整，利用优秀的小区来培养人，利用落后的小区来培养人，实现物业人才的全能化全面化。或者通过淘汰机制提拔培养新的人才，实现人才梯队管理。
第四，在团建工作推行计划外，HR和各业务部门现行沟通，在保证公司经营业务不受影响的前提下，拟出一个详细的推进工作的阶段性安排和部署，明确什么样的阶段达到什么样的任务要求，分阶段进行任务推广安排；
第五，部门可以安排专人负责对各部门团建专项工作进行指导和帮助，还可以结合小区节假日业主活动，例如：春节、五一、六一、中秋、国庆等，协助一线部门将团建工作和实际工作结合起来进行，达到多重效果；特别是员工反应的问题，要安排有相关职能部门进行及时答复和回应，团建工作要做到实处；
团建工作对于企业打造优秀团队、增强信任和合作、树立共同目标和创新意识具有重要意义。团建工作目的是为公司的基础工作服务，作为团建工作的推行者，要首先树立起服务意识，以目标为导向，做好支持和协调，真正实现团建工作落地。
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&&每日点击排行为什么业务部门会看低HR?(本文值得深藏)
现在的HR越来越难做，不少HR朋友都在感慨：工作量大，模块内容多，既有事务，又要与员工沟通，既懂眼前的苟且，又要了解诗与远方。能拍着胸脯说自己的HR工作做的好的（专业的），十个里估计没两个，而能获得业务部门称赞的，十个里更没有一个，不被看低不被骂就算烧高香了。
为什么业务会看低HR呢？看看以下几个常见的场景：
背景：公司要找一个前端开发经理。我们看看传统HR和业务型HR分别如何与技术总监来对接岗位需求。
HR：您要招前端开发经理，现在这个要离职？
总监：嗯，他孩子太小，老婆一个人带着很累，想回老家工作，方便照顾家庭。
HR：哦。那你对招聘这个岗位，有啥具体要求？
总监：二线以上互联网公司背景，最好有上市公司工作经历，统招本科，3年以上前端开发经验，有带过团队。
HR：给多少钱啊？
总监：1.5w左右吧。
HR：急不急？
总监：尽快吧，现在这个经理想下周就走。
HR：好，那我尽快。
『这或许是很多HR实际工作的写照，而结果就是这个职位一定很难招，或者招到的人也不是很精准，与岗位匹配度很小。（甚至有的HR连前段和后端的区别都不知道，连这两个岗位的侧重点也不清楚）
用人部门提的标准有无不合适之处？他有没有想过这些标准有何不妥？要知道，没有去了解岗位具体内容及重点，就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。』
业务型HR：
同样招聘前端经理，能力强的HR这样沟通：
1、现在这个前端经理能不能想办法留下？
2、实在留不下，能不能让他帮忙推荐人？
3、哪几家公司的前端做得比较好？
◆详细了解现前端经理情况并想对策。
4、为什么非二线以上互联网公司不考虑？
5、做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽？
◆具体沟通用人要求标准。
6、1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点？
◆沟通薪资标准。
7、具体前端开发量目前有多大？
8、这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么问题？
9、是各项开发进度协调统筹？还是迅速提升现有的前端开发水平？
10、未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的？
◆沟通岗位工作情况。
『区别出来了吧~如果HR完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题？如果没有很强的业务意识，怎会去了解这些内容？精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高！』
背景：公司人员超过300，之前只有一个非常粗线条的薪酬框架，而且在进人过程中因为招聘需要，做了不少的个案处理，使公司的薪酬体系更显凌乱。
所以目前要做的是：
1、对之前员工的薪酬进行调整，对标市场；
2、要大规模扩张，再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系，配合职级职等。
先梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的30分位，50分位，75分位等。
然后，确立公司的职级职等，带宽级差，对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。
『其实，这位HR看起来专业能力还是很强的，但是，没有业务意识，缺乏业务高度，不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整，用HR工具理论调整下薪酬而已。』
业务型HR：
首先想到了此次公司进行薪酬体系调整，是对全体员工形成激励，提升全员效率的很好时机。
1、发展中公司因为快速奔跑，经常高速换挡。借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，相信可以发现很多问题。
2、在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，并可以清除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员汰换。 3、对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估，在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置，该多花钱的多花钱，该少投入的少投入。
4、在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据，不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司，那些糅合了上至BAT，下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义，完全参照只能是刻舟求剑。
5、对于不同职能领域，进行不同的对标，仔细考虑该采取何种薪酬策略。
6、钱要花到刀刃上，是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，都要综合判断，这离不开平时对于业务和市场的洞察，对于群体心态的把握，对于博弈关系的平衡
7、另外，薪酬的调整和期权之间是什么关系？中间有没有互换的可能，如果互换，是怎样的数学模型？等等等等。
『借薪酬体系调整之机，立意完全上升到战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面，深度全面解构、重组薪酬体系。忍不住给这位HR点赞了有没有』
背景：某B轮公司几个月前完成融资，开始进行多城市发展，业务体系也逐渐庞杂，原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、人力、财务、行政等职能来划分，老板找到HRD，提议调整公司组织架构，要求给出方案。
会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，分成几个部门，几条业务线，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于老板有什么调整的想法。（在第一次沟通时，老板通常给出的是一个大致的框架，很多背后的意图可能不会说的太直白。）
然后按照老板的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，然后会上讨论通过，照章执行。
意识稍微强一点的HRD会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案。
意识再强一点的会对现有人员做个粗略的盘点，并对人员情况进行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。
『基本上这位HR是只知其所以然，从HR出发，执行到HR为止，基本上是纯执行的角色』
业务型HR：
我们来看看业务型HR在接到这个任务后，都会进行哪些思考吧。
1、公司为什么要进行这次调整？老板为什么要在这个时点提出调整？公司的业务发展到什么阶段了？
2、过去的组织架构都存在哪些问题？在支撑未来业务发展中还会出现什么问题？
3、老板对于现有的人员都有哪些不满？公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些？
4、重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击？利益格局上会有哪些变化？
5、公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的？调整的必要和可能在哪里？
6、人员是冗余还是不足？人员配比结构是否合理？
7、能力框架和经验框架是否合理？如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些？
8、整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的？如此这般，我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。
『可以看出这名HR是在知其所以然的情况下来对公司的组织架构进行调整，更具逻辑、论据充分、更接地气。不是单纯执行，而是带着业务的思维落到实处，不纸上谈兵。』
对于绩效、组织发展、培训工作推进和日常管理。
HR专业对于这四个模块其实都有现成的模板和表格，HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好，能力素质框架也好，考核指标和数据也好，然后回来按照HR的语言一攒就好。
具体落实的怎样，落实的效果如何，中间有什么问题，HR也可以不管前因后果，就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。
业务型HR：
这四个模块解决的是公司用什么样的人，怎么把人用好，怎么提升个体和组织效率，以及员工在公司中的职业发展怎么体现的问题，不同的岗位怎么有效去考勤而又不影响业务开展。对于以人为核心生产力来源的互联网公司来说，这些问题的重要性怎么强调都不为过。
那么要切实解决这些问题，HR不懂业务怎么可能呢？分公司要不要考勤，不同岗位怎么考，公司要用什么样的人，和业务密切相关，是2B的商业模式，2C的运营肯定不大好用，是O2O的模式，电商的产品经理也许可用。你不懂业务，那你怎么判断某个职位的能力素质模型是否合理？
公司要把人用好，HR如果对业务数据无法理解，怎么可能知道是20%的复合增长率合适，还是50%合适呢？考核指标该如何定呢？你如果对某类职位的职业路径没有把握，你又如何得知该在什么时点上给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢？
『这些问题传统HR都很难给出答案，然后业务感又是这些模块最重要的思考点，对业务的理解加深一分，方案的可操作性和适用性也就加强一分，对吗？』
看看上述场景，如果你是前面的那种HR，业务部门看低你，十分在情理。
现在都在流行做HRBP，所谓的BP，是业务合作伙伴，从业务角度推进HR工作。而实际，公司定位、赋权并能坚持执行的有几个，最后可能连P都不如。这样的HR，就如我前面的朋友，这应该也是目前HR群体的普遍形态。那作为HR的我们，除了专业技能提升（HR如何进阶提升将在下篇文章里专门开展）和沟通协调，另一个重要的就是业务的深入了解，不仅要了解业务模式和流程，更要了解业务人的意识思维，这，才是根本。
作者|运泽生涯 来源|中人网
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今日搜狐热点为什么HR&在业务部门眼中“可以不存在”？
&HR在事务经理眼里的形象
前几天和本来的搭档一起就餐，饭桌上，其间一个现任某公司总经理的领导提起来一个论题，即HR究竟有啥活好干的？我听后感受其话里有话，就问原由，本来这位领导公司的HR
天天加班，而作为办理者的他，不知HR究竟在做些啥，也不知道产出了一些啥，好在另一位搭档，因某些缘由，接管了半年的HR，他发自内心地说，本来HR这个活真不好干啊……
但是，莫非咱们必须要让对方做过这个岗位，才干真实感受到HR的价值吗？
无独有偶，笔者地点的公司，为中层办理者量身打造了一个人才开展的训练，经过作业坊的方式，了解了事务经理在人力资源办理过程中的迷惑，并开发了一门针对性很强的课程
。训练的当晚，用国际咖啡的方式，做了一个活动，即事务经理心中的HR，成果……可想而知，令我汗颜，居然有事务经理坦言：人力资源部分可以不存在，假如存在就帮咱们跑
跑腿好了。伤心的我居然花了半个小时去“解说”人力资源部究竟是做啥的，和事务部分怎样合作与分工，显得那么苍白无力……
我曾让事务部分给HR画一张像，世人眼里的HR跃然纸上：眉毛、头发都竖立着，双眼瞪着，面貌苦楚，一手拿着计算器，一手拿着电脑键盘……事务部分为这个形象做了论述，就
愈加形象：当事务部分有不了解的疑问讨教HR时，因HR专业才能不行，不能给事务部分有价值的主张，所以表情十分苦楚；而天天忙于算薪酬，没完没了的事务性作业，使得头发
都立了起来；再遇到一些职工的投诉，自然表情苦楚……这即是事务经理眼里的HR。
作为HR，咱们需求细细揣摩，为啥事务部分不了解咱们？究竟疑问出在了哪儿？事务部分究竟关怀啥？
首先，作为HR一定要明晰事务部分的办理者究竟关怀啥，有哪些是咱们能处理的。但HR通常不喜欢与事务部分触摸，老是坐在作业桌旁，替事务经理想疑问，还诉苦他们不了解。
本来，你了解他们的苦楚吗？
所以，我做了两次需求弄清。交流后发现，在人才办理的过程中，事务经理（主要指中层办理者）本来主要就关注三个方面（也是其迷惑点），即怎样选人（人员甄选与面试窍门
）、怎样鼓励职工（鼓励职工的方式与办法）、怎样做面谈（尤其是绩效面谈）等。我称其为中层办理者的人力资源办理“三板斧”。这也是事务经理在作业中常常做的作业，而
咱们人力资源办理者，是否真实了解他们的需求，并给予了相应的协助呢？好像并非如此。
曾谈及HRBP的论题，尽管许多人认为该形式与我国的人力资源现状不匹配，但其最大的价值就在于靠近事务、了解事务、了解职工，可对症下药。本来HR大多坐在作业室里，而
HRBP是坐在事务部分，是要了解事务需求，将疑问反应至人力资源部分，共同协商处理方案。因而，交流是中心。
& 人力资源存在的价值是啥？
我一直在考虑一个疑问：公司中为啥会有HR部分的存在？HR被称为本钱中心，即并不直接为公司创造赢利。假如咱们纯粹做一些事务性的作业，没准哪一天这些事务都会被外包所
取代。而现在要招聘优异的HR人员，薪水都很高，但是真实做得好的人又是百里挑一，这个怪圈是怎样形成的？值得沉思。
我曾听一位在IBM做过多年的HR共享，他们是怎样经过数据剖析、人员访谈、事务了解来帮着事务领导处理办理中的现实疑问的。他们是真实让HR为事务效劳，真实了解HR是为谁而
而某些公司的HR负责人，认为做一个处理方案，无外乎在网上抄些东西，改一改就行，底子没有必要做访谈。而在推广这些方针时，也不需求交流，所以“表哥表妹”从此应运而
生，事务部分也诉苦HR不断的换表。
殊不知，表格是思想逻辑的表现，表格中自有黄金屋。而人力资源即是要为事务供给这些办理东西，协助他们处理疑问，由于许多作业具体操作并非是HR，而是事务领导在做。假
如咱们可以协助事务领导明确哪些东西和办法可认为他们所用，以及咱们经过访谈、调研、数据剖析、外部对标等，可以给他们供给哪些办理根据，才真实是人力资源的价值地点
人力资源为何要懂事务？
许多HR从业者，尽管向上大喊要懂事务，要了解、靠近事务，但现实上自个却远离事务。
假如你不了解事务，不明晰安排中的人员装备状况，不了解职业开展规律，请问又怎样做人力资源规划？你又怎样做面试？怎样设的KPI指标？你又怎样能与事务领导对话，从而得
取得信赖？
我明晰地看到，许多公司在做人力资源战略的时分，不看事务战略、不了解事务的实际状况，而是做了成堆表，凭空捏造似地填写。由于自个也了解，这东西做了没用。
莫非，是真得没用吗？许多公司都在讲，咱们的人力培育赶不上公司开展速度，现实也的确如此，但你有人才储藏吗？你内部在做人才培育吗？有人才队伍方案吗？假如没有，缘
许多状况下，是由于咱们不知道事务开展的走势，咱们无法预测到人才的需求，所以疲于靠高本钱从外部获取人才，却仍是赶不上安排开展的速度，且事务部分关于人才的请求也
越来越高。而为了确保内部公平性，HR还给薪酬设限，所以自个跘了自个的腿，人员不能到位，仍是由于不了解事务。
尽管，我汗颜于事务部分关于HR的认知，但HR关于本身存在价值的认知，也要有所更新：与其做一个专业的HR，不如做一个懂事务的HR；与其做一个表格HR，不如做一个交流HR；
与其做一个被迫HR，不如做一个自动HR。
总归，HR的方位你作主，怎样可以改动在事务部分心中的方位，需求你真真实正从了解事务做起。
卓众猎头是中的佼佼者，是深圳猎头公司中非常杰出的，是您企业人才解决方案的理想伙伴！
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