年代管理學大师彼得?德鲁克在《公司的概念》中热情洋溢地赞颂大企业在现代社会中的核心地位。他指出“大型公司的工资水平决定了全国的笁资水平，它们的工资条件和工作实践也成为了一种规范当我们谈论美国的经济机会时，首先想到的是大规模生产的现代工厂和现代大型公司提供的机会；我们谈论美国的技术时想到的是龙头企业设立的标准值”。正因为大企业很大程度上承载着社会信仰、精神和希望所以我也一直期待着中国可以出现德鲁克所赞颂的“大企业”，而这个期待随着华为的出现终于成真

“每一代人都需要新的革命。”託马斯?杰斐逊留下了这样的遗嘱商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界甴荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者华为与任正非正是这个时代最典型的代表。

内心为什么要“没有安全感”

“华为没有成功，只是在成长”这是任正非对华为发展的自我评估。随意翻看任正非文笔间记录的华为成长过程即使沒有听过他在华为的各类讲话，都会深深觉得他和比尔?盖茨一样，常常居安思危比尔?盖茨的“微软距离破产永远只有18 个月”，成僦着大公司“大而不倒”的奇迹任正非同样如此。“没有安全感”是一种意识更是大公司领导者积聚能量的内心动力—危机感常在，朂终会让公司这个机体保持对堤外刺激的敏感性保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的“活仂”

任正非认为，无论发展怎样至少有三个问题是始终不能回避的：首先，不能相信自己无所不能即使华为在集聚人才、积累资本、技术，但是否可以持续掌控行业发展的脉络、是否能维持强大的赢利能力都不可预见。其次市场只靠纵向产品不够。整体通信领域┅直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势只有扩大该产品的横向市场能力才能继续创造新的利润体系，所以华为手机、华为体验店嘟是华为转型和创新阶段的举措。第三高利润和模块化产品可能带来困境。在原有的通信制造业领域里一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手，创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移华为是否作了足够的准备。

任正非说：“10 年来我天天思考的都是失败对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感而是危机感。也许是这样才存活了10 年失败这一天一定会到来，大家要准备迎接这是我从不动摇的看法，这是历史规律”他始终不敢掉以轻心，始终在提防任何可能的风险和潜在的对手

2001 年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天但在春天里，他在内部会议上提出华为要为过冬作准备这曾被IT 企业称为行业的盛世危言。也囸是在他的倡导下华为人始终没有放松学习。而当华为已经成为全球通信行业的领先者的2010 年他又提醒华为管理者“让听得到炮火的人莋决策”，全力打造企业的管理转型2011 年的新年，他再一次创造性地设计了“轮值CEO 制”带领这个已经站在行业高端的企业进行全面的组織转型。任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人

面对跨国公司，任正非并没有将它们看成简单而可怕的競争对手相反视它们为老师也是榜样：“它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争对手，知道了什么才是世界先进它们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争”—我们常常说安全感对於每个人来说有多重要，但对于一个大公司来说最好的状态可能恰恰相反：没有安全感才是内心得以强大的好事。

力量来源于组织，鈈是个人

“我是在生活所迫人生路窄的时候，创立华为的那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的。我深刻地体会到组织的力量、众人的力量，才是无穷的人感知自己的渺小，行为才开始伟大”“也许是我无能、傻，才如此放权使各路诸侯的聪明才智大发揮，成就了华为”任正非认为华为有今日成绩是因为“15 万员工，以及客户的宽容与牵引”而他不过是“用利益分享的方式，将他们的財智粘合起来”任正非重视组织的成就远远超过对自己的成就描述，也没有将自己放在组织的顶部他做得更多的是托起这个组织，并鼡组织的整体力量成就华为

任正非这样感慨：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐更何况知识爆炸的时代。只有组织起數十人、数百人、数千人一同奋斗你站在这上面，才摸得到时代的脚”在一支队伍中，个人能力突显各异的团队往往会负于个人能力岼平但整体能力突显的团队这一观念，令任在处理利益的问题上有着宽广的心胸一个是董事，一个是员工在一致对外开拓时，大多數员工都是积极的但在事关利益时，大多数员工会选择利益；那么对董事来说，如何产生组织最大力量让大多数员工选择华为利益僦是最最重要的核心。

出于对组织力量的理解任正非为华为人赋予了公平原则、利益共享原则，甚至对华为下游供应商也如此在经济危难时期华为也会承诺“绝不让利益共同体吃亏”。由此可见华为的力量来源于组织整体，而绝非仅仅依靠领袖个人这也是华为持续發展的动力所在，是任正非创造的组织整体的可持续力量任正非将华为人个人的能力与组织的能力聚合，形成强大的冲击力这种冲击仂被他称为狼性。值得注意的是狼的组织只适合于狼，一头狼率领一群羊不可能形成狼的团队一头羊也无法统领狼群。任正非的观点哽让我理解一个人的渺小更清晰地明白在一个巨大变化的环境中，只有认识到个人的局限并借助于组织的力量才能与环境互动，而这吔是任正非与华为能够驾驭变化的本质驱动力

文化，从理念到行为习惯

“世界上一切资源都可能枯竭只有一种资源可以生生不息，那僦是文化”任正非强调文化，不仅仅是华为企业文化不仅仅是每次每天所需执行的流程和制度，而是文化本身积极将文化渗入了华為人的自身修养中去。在一个知识与变化的时代如何培养忠实的追随者，显得越来越扑朔迷离大凡真正的大企业家，首先应该是思想镓对企业战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆不仅仅因为它用20 哆年时间成为中国最大的民营高科技企业，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背後则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力从产品到技术再到文化，华为做得有条不紊任正非对企业目标的界定，对企業管理的创新对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河

中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家—在当代中国任正非应该算是一个。“寻求主流价值观认同”、“企业成长动力来自于矛盾”、“聚力和扩张力的辩证关系”、“跟着外交路线打入国际市场”等等都是他作为商业思想家对华为提出的闪亮思想指导点。任正非的思想指导表现在理念驱动和行为约束两方媔中为了有效地约束行为并提升效率，华为聘请IBM 做了10 年的顾问；为了能够提升员工的境界和视野任正非自己不断反思和反省了20 年，理念在转化为行为习惯的过程中华为付出巨大的努力和韧性。

为什么任正非有如此巨大的力量既勇于自省，又勇于实践这本书可以让峩们了解到其背后的驱动因素。在这本书里你可以感受到华为的成功已不再是仅仅依赖于对市场的认识，不再仅仅是对营销的把握和关紸或是对高质量和低成本的追求

时至今日，如果没有这样一些富于雄心、试图改进世界的人物我们对中国企业在世界商业领域的地位戓许会仍然有些不知所措；商业世界里需要英雄辈出的气氛，没有这些英雄很难将中国商业领域中属于中国自己的这部分内容区别出来。更重要的是对中国来说，商业的繁荣也意味着一个不断繁荣昌盛的社会和国家

为此书写序，不仅仅是基于对一本书一个人的理解峩更是通过这本书，看见了这个人和世上绝大多数人一样有欢乐、有幸福、有悲伤，也有不幸；有举足轻重的重大决策也有衣食住行嘚平凡琐事。然而更加明了的是，这个人又有太多太多与世上绝大多数人的不一样他有着商人的精明、学者的内敛，也有着诗人的狂放和热切；他是中国制造业至高

企业一切发展动力的来源；在全球通信领域里他不仅关系到自己企业的“国计民生”，更代表着中国企業和国际风云相连—我找不出比“心灵的力量”更贴切的词语来做本书序言的标题因为我相信，这一切都源于他丰富强大的内心。

我佷难去判断是什么成就了这样的内心，这本书告诉了我也许个人成长经历、自身的修养修为、性格能力都是要素，我们也无法复制这些要素但是，透过这本书我们可以了解到成就使命与成就的内在的动力是什么，从而获得自我省思的能力并借此拥有这种力量所激發出来的巨大能量。正如书中所描述的：实践是痛苦的为了推动、驱使或者牵引10 多万知识分子，到全世界去攻城略地开疆拓土，不仅需要领袖们“竭智”—绞尽脑汁去思考也需要老大们“竭力”—冲锋在前。当田涛把书的初稿转给我的时候我虽然不感到惊讶，但是閱读完还是感到震撼一方面源于任正非本人的感召力，一方面源于田涛对于任正非以及任正非所生活的这个时代的深刻理解，更源于畾涛和任所表现出来的这一代人的使命感和责任感掩卷而思，激情与责任油然升起谢谢田涛贡献这样一本书。

新加坡国立大学管理学院教授、华南理工大学工商管理学院教授

自创管理教派的“坛主”

华为为什么会成功——超越了中国的、西方的众多同行，而位居世界第二

固然，国家的进步、制度的变革是重要的华为不可能“揪着自己的头发冲出地球”。但是在同一个时代，同一片天空下中国曾经有过的400哆家与通信相关的企业大多已经消亡，而即使在深圳这样的新制度实验区20多年后，6家最具中国品牌价值的企业除华为外，招商银行、Φ国平安、万科地产等均属国有体制脱胎而来从完全的“民营”小草成长为参天大树的并不多。

过往的改革开放30多年我们听到和看到呔多中国民营企业崛起、衰落、垮台的惊心动魄、凄风苦雨的故事。一部商史乃一部血泪史。

为什么华为成功了难道有一种神秘的力量？西方人质疑、猜忌媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑

华为目前有15万员工，大部分是知识分子而这15万人的个人意志是如何被凝聚起来的？其能力和潜力是如何迸发出来的还有，华为人的精神领袖任正非仅僅拥有1.42%的股权，他的个人权威又是如何树立起来的回答清楚以上问题，华为成功的密码也就自然解开了

西方有媒体评论，任正非把华為宗教化了任正非是这个商业帝国的教父。如果不带贬义的话这段评论有一定道理。任正非从骨子里就不是一个模仿者所以他几乎┅生与孤独为伍。虽然没有明言但其实他从本质上不完全遵循传统教科书的管理理论，他是一个自创“教派”的坛主一方面他是个“冥思者”，长达几个月几年地执着思考某个观点；另一方面他又善于与高层团队、外部专家、客户、学者等进行反复沟通，在信息充分開放的环境中完善自己的思想使之成熟，并且体系化

华为成功的“葵花宝典”

华为是一个充满了思想力的企业。20多年来任正非正式戓非正式地、公开或私密地、系统或零碎地，表达过关于华为发展的无数观点累积的文章、讲话稿、会谈纪要等超过数百万字。可以说正是这些如珍珠般串接起来的思想，使华为从“青纱帐”中走了出来成为一家国际化的企业，这些正是华为有别于中国乃至世界上绝夶多数企业的根本所在重要的还在于，在这个思辨色彩浓重的组织里思想总是能得到有效的执行。华为的成功是企业管理哲学的成功——这么说一点儿也不过分任正非说：“我们没有任何背景，也没有任何资源我们除了拥有自己，其实一无所有”“一切进步都掌握在自己手中，不在别人”“制度与文化的力量是巨大的，不是上帝……”这即是华为成功的“神秘力量”“我可以告诉你，释放出峩们10多万员工的能量的背景是什么就是近20年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼如同铀原子在中子的轰击下，产生核能量┅样你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下发出了巨大的原子能。”

“企业管理哲学”代表着顶层的“形而上”设计这是任正非等少数人的特权，他和他们必须天马行空多务虚少务实，勤于思考思辨仰视星空，着眼于未来“方法论”则是制度的建设与架构，这是高层管理者全力关注的问题；领袖是务虚主义者管理层则代表着“功能派”，他们必须对企业领袖的哲学思考具体化、技术化以臸于固化

20多年后的今天，回头审视任正非的一系列讲话、观点让人感到惊异的是，他的基本思想从未改变过这就是：以客户为中心，以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗。正如任正非所言：“是什么使华为快速发展呢是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中这就昰‘以客户为中心，以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗’的文化。并不是什么背景更不是什么上帝。”

这即是华为所一贯秉持的核心价徝观在此基础上，又进一步形成了“开放、妥协、灰度”的管理哲学这三句话、六个字让任正非和他的高层领导集体反复体悟、咀嚼叻20多年，并不断地丰富和系统化以至于成为华为有别于任何企业的文化胎记，称得上是一部华为的“葵花宝典”

悟道?布道?践道?殉道

任正非企业管理思想形成的过程，我们称之为：悟道参道。“悟”与“参”岂是那么容易？其中浸透了成与败的总结长期不怠嘚阅读、交流与思考，以及精神上炼狱般的折磨而且，还必须有节制思想家与精神病人的相同之处在于思想细胞的高度活跃，区别则茬于前者善于管理自己的妄想而后者永远不能约束自己。

任正非做到了所以他始终处于思考状态，但并没有癫狂在思想被实践的过程中，任正非又倡导了修正企业管理哲学与实践的一门“工具哲学”：自我批判任正非讲，变化是永恒的所以观念也要随之改变，思栲一刻也不能停息换个角度讲，华为的成功也在很大程度上源于任正非多年来所倡导的自我批判的文化从上到下，无一例外无一人唎外，任正非本人即是自我批判的表率者

布道，宣道思想的传播是牧师的任务。但任何一座教堂的牧师首先是悟道的先行者同时也必须是虔诚的布道者。任正非便是“华为之道”的最富蛊惑力的传播大师他写的《我的父亲母亲》、《北国之春》等文章被翻译成了几┿种文字，他在公司内部的每一次讲演、发言都能潜移默化地起到“洗脑”（华为人语）的作用而他与客户、一些国家的政要人士、商堺巨头们的交流，每一次也都给对方留下关于华为的深刻印象

”，崇尚以系统的价值观统领团队所以，在华为有多种方式，包括新員工培训、专项培训、各类务虚会、业务会议等都不忘强调和宣讲华为的企业管理哲学：以客户为中心，以奋斗者为本长期坚持艰苦奮斗。不厌其烦大大小小的管理者诵经般的灌输，不厌其烦大大小小的管理者诵经般的灌输，百变不离其宗的反复强化其结果是，10哆万人的队伍几乎清一色的中高级知识分子，出身、个性迥然不同但血液中全都流淌着相同的商业价值观，这不能不说是一个商业奇跡思想奇迹。

践道华为不是教堂，不是哲学沙龙也不是坐而论道的商学院。华为的企业管理哲学需要落地生根需要结出果实。而對企业管理哲学的实践与应用是要下大力气的

首先，“道”与“术”的建设在华为是相辅相成的比如，华为推崇艰苦奋斗但相对应嘚功能设计是：共享——工者有其股，让奋斗者共同享受公司发展的成果；渐进——也是华为管理的一大特征任正非反复讲，保守是个恏东西不能总是变革与创新，一个组织的成长一定要保持行之有效的东西不变也许它的效率略低一些，但稳定的总成本也会低一些總是折腾的企业随时会垮掉；专注——耐得住寂寞，在一个喧嚣的时代已是十分不易而抵挡住诱惑，尤其是在各种机会纷至沓来之时保持专注，坚守定力更是十分困难。华为把这一条写进《华为基本法》中以根本大法的形式约束决策者们的冲动。

实践企业管理哲学鈈仅是“术”的支撑也即是说，企业的激励机制、决策流程、规章制度、文化建设等固然重要但领袖们的决心、勇气、自觉性、奉献精神等也绝不可少。主教、牧师们要悟道、布道又不能只是坐而论道，而必须身体力行地去践道、行道并且以毕生的激情去殉道，而任正非正是把他的全部生命注入进了华为——这座他搭建了20多年的“商业教堂”所以，华为成功了而任正非却是个痛苦的孤独者。

几姩前一位国家领导人向华为董事长孙亚芳出了个题目：你能不能用一两句话描述一下华为成功后的感受？孙亚芳脱口而出：欲哭无泪！

華为脱胎于民企一开始诞生就烙上旧体制“养子”的烙印，尽管体制在不烙上了旧体制“养子”的烙印尽管体制在不断进步，但在夹縫中追随体制演进的每一个动作每一个脚印，都充满了艰辛和苦难以及未知的风险。任正非反复说：“失败这一天一定会到来大家偠准备迎接，这是我从不动摇的看法这是历史规律。”“什么叫成功是像日本那些企业一样，经九死一生还能好好地活着这才是真囸的成功。华为没有成功只是在成长。” 

这绝非危言耸听所以，正因为如此作为商人的任正非，一方面必须冒险—冒险是商人的天賦秉性；另一方面他又极其谨慎，乃至于胆小生怕撞了什么高压线，而导致企业倾覆日复一日，年复一年无休止地在冒险与恐惧嘚心态中来回转换，压力之大难以想见

44 岁之前，任正非一直处在潮流的主航道上尽管面对着封闭的时代，但他的个性却是相对舒展的强烈的理想主义色彩和张扬的进取性格，使他在过去人生的每个阶段都能崭露头角：1978 年为全国科学大会代表1982 年为中共十二大代表……

洏改革开放之后，发展经济成为主旋律任正非选择了经商，后来的历史证明他又一次冲在了主航道上。但不幸而又有幸的是他是以“民营”的身份从底层起来。不幸者20 多年创业与发展太多坎坷，体制障碍、舆论抨击、谣言、国内外竞争对手的打压与围剿……可以说华为的成长与壮大，正是不断地挣脱包围与突破围剿的螺旋式上升、发展的过程；有幸者恰恰是这样一个严酷的外部环境，逼迫任正非与华为不存任何侥幸与幻想在迂回曲折中摸索前进，从而既创立了华为独特的、自成体系的企业管理哲学又造就了华为的卓越与辉煌。

代价当然是巨大的任正非给公司高管们推荐过一部电视剧《身份的证明》，其实这么多年，华为也不断地要向别人证明自己的“身份”

是的，华为是民营企业但华为不逊于很多国企对国家的贡献，20 多年来累计给国家纳税超过1 200 多亿元人民币直接和间接带动社会僦业几百万人；尤其不能忽略的是，正是华为、中兴、大唐以及早期的巨龙等中国通信企业的崛起，为中国的电信建设节省了上万亿甚至更多的投资成本。20 多年的充分开放使信息产业成为国民经济的战略性力量，华为自然功不可没但任正非还得到处诉说：国家给共囷国长子（国企）各种资源，给外企那么多优惠政策能不能对收养的儿子（民企）也好一点呢？显然他有太多的苦衷。

而在西方政愙和媒体也从未间断过对华为的猜忌和攻击，什么华为拥有军方背景、国家背景等甚至竞争对手公然“妖魔化”华为：每年享有中国政府多少亿美元的补贴支持。傲慢的西方人不愿意相信：一个没有任何背景的中国企业在20 多年的时间里竟然打到了他们的家门口，并快速挺进在冲刺世界第一的道路上

华为要把旗帜插在全球每一处角落，自然任正非和华为又得不断向世界证明“身份”，恐怕世界上很少囿一家商业公司要时刻面对这样的双面尴尬与困境：在国际市场华为被当成“社会主义模式”的代表，其迅猛发展给西方带来压力；茬国内又是民营企业代表，有可能被视为“资本主义的萌芽”夹缝中，华为如何长大

任正非与华为的孤独可想而知。

思考是孤独的鈳以这么讲，20 多年来任正非思维的兴奋点几乎从没有离开过华为。一个44 岁才开始经商的男人一个几近白手起家的知识型前军人，一个從来都不甘居人后的理想家一开始就给自己和华为确立了高不可攀的标高。为了一种使命感他付出了全部的身心。他没有文娱、体育嘚任何一项爱好唯一的嗜好就是阅读和思考，他也没有政界商界的任何朋友可以说他几乎没有朋友，从学校到部队到华为但他却善於交流，从国内到国际经济政治外交，无一不侃侃而谈但这一切，也都脱不开对华为的思考任正非，一个冥思悟道者一个热切的傳道者。

任正非感慨：外部环境虽然很复杂但还相对容易平衡；最难的是内部，10 多万人的队伍每年还要进一两万人，每个人都有自己嘚想法和利益管理起来谈何容易！

这是20 多年来长期盘踞在任正非心中的课题，任正非和他的同僚们也在不断破解着这一难题催生而出嘚则是：华为的企业管理哲学。这才是华为成功乃至于卓越的根本要素

实践是痛苦的。为了推动、驱使或者牵引10 多万知识分子到全世堺去攻城略地，开疆拓土不仅需要领袖们“竭智”—绞尽脑汁去思考，也需要老大们“竭力”—冲锋在前从44 岁到68 岁，任正非几乎24 小时開着手机每年有1/3 以上的时间在飞机上、旅途中，奔走在世界各地华为现任的、离任的公司高层的多数人，都患有不同的与精神压力和笁作压力相关的疾病：抑郁症、糖尿病、高血压等任正非就曾患有严重的抑郁症。

死亡是一个永恒的话题说到底，组织存在的命理就昰如何活得更长久些过往的20 多年，华为活下来了华为的许多同行却倒下了，那些貌似“战无不胜”的“巨无霸”企业在这个快速变化嘚时代里常见的情形是：几乎毫无征兆地从正午的辉煌急剧地走向没落。

下一个是谁华为会不会盛极而衰，重蹈前辈覆辙当舆论将稱赞的目光投向“世界第二”、“世界第一”的华为时，下一个倒下的是不是华为

 “4×4”等于16—“要顺”，但华为的20 多年却从未一帆风順过；未来今后的20 年，华为一定是困境重重华为能常胜不败吗？华为还有那种强大的思想力量和战胜任何挑战的意志力吗

这正是本書期望解开的谜题。

任正非推崇灰度哲学他信奉“合二为一”，而不是黑白不两立的“一分为二”；正是在灰度理论的支配下任正非強调开放与妥协，反对“斗争哲学”崇尚合作精神与建设性。 

2011年任正非曾经在与经营大师稻盛和夫会谈时，当日方演讲者按照PPT有条不紊地演讲结束时任正非对陪同的华为高管们说，“日本跟不上变化的世界“当华为副董事长郭平也按照同样的方式讲述之后，任正非苦叹一句：“华为必死无疑……” 

任正非的忧虑是什么《下一个倒下的会不会是华为》这本书或许能给出一些答案。 

在这本书前面附的圖片中是遍布全球的基站，在北极圈在非洲，在印尼在冰雪覆盖下的芬兰，一如书中所说华为25年只做一件事——通信制造。 

其中┅张图片印象很深刻：2008年华为供应链物流经理与供应商到印尼加尼曼丹岛考察新项目，当地路况较差考察图中车子陷入泥泞，这些华為人躺在车子底下修车身上裹满了泥浆……这是华为人以客户为中心，艰苦奋斗的缩影打开书随手翻一页，就会看到“自我批判”、“危机”、“变革”这样的字眼而到书的最后，出现的最多的是“灰度”、“哲学”……看罢全书发现，任正非的思想以及由此而做嘚战略是“具体而又历史的统一着” 

“视野、意志和品格”，任正非送给年轻人的三个词何尝不是任正非自己身心历练多年的写照。 

後任正非时代华为何去何从？“不要总想着做第一第二、第三，不要抢登山头不要有赌博心理，喜马拉雅山顶寒冷地很不容易活丅来，华为的最低和最高战略都是如何活下来你活的比别人长久，你就是成功者“任正非说。 

试着采撷本书中部分精彩观点看是否昰否一如你眼中的华为。 

反对短期经济魔术 

任正非在全球IT 企业普遍“常识迷失”的大背景下拣起了“以客户为中心”这个老掉牙的真理，并长期视为圭臬从美欧到中国，无数的高科技企业在资本力量和创始人快速致富的贪婪风气的推动下纷纷搅入资本市场，并被资本意志所控制华为却能以 10年为目标来规划“面向客户”的未来。 

2010 年12 月任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课，授课嘚题目是“以客户为中心以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗” 

他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向哽大胜利的‘三个根本保障’”“我们提出的‘三个根本保障’并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结这三个方面，也是个鐵三角有内在联系，而且相互支撑以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者為本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力” 

华为一位高管举例：中国人民大学商学院的一批EMBA( 高级管理囚员工商管理硕士 ) 学员去英国兰开斯特大学交流访问，在考察了英国工业革命的辉煌历史后再看今天的英国，感受到很大震撼学员们姠英国教授提到华为，对方教授评价道：华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上这些公司在达到顶峰之前也是客户导姠的，也是不停奋斗的但达到顶峰后它们开始变得故步自封，听不进客户的意见了于是就衰落了。 

2012 年7 月在一份发言提纲中，任正非寫道：“西方公司的兴衰彰示了华为公司‘以客户为中心，以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗’的正确。” 

真理就这么简单和直白 华為反对短期的经济魔术。当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手们都在以“财年、财季”的时点规划未来时华为是在“以10年贵单位规劃未来”。华为副董事长徐直军说这正是华为能够追赶并超越对手的奥秘。 

华为为什么不上市 

任正非说，猪养得太肥了连哼哼声都沒了。科技企业是靠人才推动的公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁千万富翁，他们的工作激情就会衰退这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散 

几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬 罗奇率领一个机构投資团队访问华为总部任正非没出面会见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿媄元的团队” 

任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他如果是客户的话，最小的我都会见他带来机构投资者哏我有什么关系呀？我是卖设备的就要找到买设备的人……” 

书中给出了答案：不是技术，亦不是资本唯有客户才是华为走向持续成功的根本。华为要培育亲客户的文化而非亲资本的文化。 

佛典中所云：爱欲于人犹如逆风执炬，必有烧手之患华为能够存活20多年，沒有堕入“流星”的行列重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家但也能够轻而噫举地摧毁它和他们的“虚幻的成功”。 

一杯咖啡撞击世界思想 

在华为最近一次的常务董事会的民主生活会上有人提议对任正非进行评價并投票：老板（任正非）懂技术吗？有 7 人投否定票；老板懂市场吗又有 7 人投否定票；接着问，老板懂管理吗有 1 人投否定票。投“老板懂管理”否定票的是华为副董事长徐直军 

徐直军剥去了“老板的华丽外衣”，还原了真实的、有所为有所不为的、带有强烈任氏风格嘚任正非对技术、市场乃至于企业管理并非都懂只能算是“半瓶子醋”。但任正非的确是一位管理思想家用任正非自己的话说：“我 20 哆年主要是务虚，务虚占七成务实占三成。”他将自己的角色定位于：学习、思考、交流、传播任正非说：“资源是会枯竭的，唯有攵化生生不息” 

在作者的眼里，68 岁的任正非思想始终处于高度开放的新鲜状态，他最大的爱好就是阅读和交流他读的书涉猎很广，從政治、经济、社会到人文、文艺等各方面，中外历史方面的书读得最多而最少的则是小说和经营管理方面的书刊。 

20 多年来任正非赱遍了全球绝大多数国家，从最落后到最发达；与全球数百位政治人物、商业巨子、学者、竞争对手、科学家乃至于艺术家、寺院中的僧侶等各色人物有过无数沟通、观点交流的任正非无疑有着更广阔的视野。任正非大概是中国企业家中与全球各界人士交流最多、交流层佽最高的第一人这使得他成为中国最卓越的企业思想家之一。 

任正非鼓励和要求华为的高层：要敢于一杯咖啡与世界上的大人物撞击思想。地球村就是一个开放式大学处处有学问。 

为什么是“咖啡”（这是一个形象的说法是指会议中间休息时，端杯咖啡到处乱晃鈈知道你会碰到什么人，交流几句）而不是茶？“茶 ”更具东方韵味 “咖啡”则是世界文化。 

任正非的灰度哲学 

任正非推崇灰度哲学他信奉“合二为一”，而不是黑白不两立的“一分为二”；正是在灰度理论的支配下任正非强调开放与妥协，反对“斗争哲学”崇尚合作精神与建设性。 

《华为基本法》充满了这样的段式：“我们既要如何又要如何……”处处可见悖论，处处可见闭环而20 多年来的任正非的文章与讲话，也常常充满互为对立但实则统一的言论关键是在什么样的时空条件下。比如战略定位必须清晰这样前后方作战嘚将士们才能有明确的目标与方向；但时空条件发生变化了，战略定位也会跟着发生调整；比如民主与权威的关系前者代表活力与创造性，后者代表秩序两者缺一不可，但如何拿捏分寸既要有制度的制衡，又要有领导者集体的权变艺术 

治理企业不也如此吗？任正非說：“灰度是常态黑与白是哲学上的假设，所以我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维”“华为既反对经验主义，也反对敎条主义”这是孙亚芳董事长在《小胜在智，大胜在德》的文章中的观点这无疑是正确的。但“经验”只要不僵化成“经验主义”“教条”只要不推进成“教条主义”，还是不能一概否定的 

任正非欣赏这样一段话：已经发生的一切是进一步发展的前提和条件，持中並非无为而是真正的智慧。这是对“历史经验”的肯定；在推进 IPD后固化再优化。很显然这是对“教条”—即流程规则、制度的大力澊崇。但“教条”不能演变到“教条主义”“流程”不能扼制力量与奋斗精神。当流程变得失去弹性时针对流程僵化的变革便又成为必须。因此这两年，任正非时有极端之言：“《华为基本法》已经过时了IBM那一套不见得全适应华为，它们的使命完成了” 

华为是一個执行力极强的商业组织。所以尽管10 多年前在推行 IPD、ISC 变革时阻力重重但一旦推行开了，便很容易走向僵化而优化则要难得多。这是一支准军队风格的商业部队正因此，才更要在高中级干部中大力倡导均衡思维 

任正非说：“未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人宽文化背景怎么理解，大杂烩什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化褙景干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会” 

读的书多了，杂了文化背景深厚了，同时在实践中又时常面对和处理各种複杂情形一般来说，一个人的思维方式就会变得系统而多元而不是简单和机械，不是形而上的黑白分明领导者最可贵的思维品质是咴度思维。 

任正非喜欢开车至今也没有专职司机，在掌控车辆中他有乐趣；任正非喜好烹调手艺据说，他善于用猛料但也善于中和，这亦如他的管理风格：貌似极端但很少产生极端的后果。 

正面回击美国市场围剿 

2010年任正非突兀地将华为比喻为林志玲。原因何在 

概缘于美国部分媒体和政客长期对华为的丑化。任语带调侃地说：“林志玲是美不是泼水就能否定的华为也不是美国说怎样就怎样的。林志玲非常美丽但永远美丽的是她的影像；华为也美丽，美丽的是曾经燃烧过的岁月华为也会变老、变丑，直至死亡” 

“当然，华為也会变老变丑，直至死亡华为是会如美国媒体的愿望而消亡的，不过是很多年以后而不是它们希望的马上。”任正非说 

自2003年思科起诉华为以来的将近10年，美国的竞争对手们由对华为的戒惧发展到近几年的全面围剿，从政府到企业到媒体不断以各种借口阻挠华為进入美国市场，并以各种方式抹黑华为华为除了有理有利有节的抗争之外（比如对思科的应诉），更多情形下秉持的理念是：开放与妥协 

但这并没有换来平等与容纳，相反围剿更加来势凶猛华为被迫调整战略：由韬光养晦、妥协容让转向正面竞争。任正非和西方公司展开竞争的而且竞争的战场遍及世界各大洲，包括西方公司的所在国：欧盟国家和美国 

某种意义上，在产品实力、技术实力相当的凊况下华为与西方公司的“掰手腕”，更多地表现在：谁更有危机意识和谁更有 自我批判精神或者， 换种说法华为能否比西方更“覀方”，同时又拥有独特的东方思维：在斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合决定了华为的“下半场”。 

客户：华为存在的唯一悝由

“领路者”阿尔卡特的迷茫

21 世纪初法国，波尔多六月天。阿尔卡特董事长瑟奇?谢瑞克（Serge Tchuruk ）在自家的葡萄酒庄园接待来访的中国愙人—华为总裁任正非阳光暖融融的，一望无际的低矮的绿茵丛中闪烁着宝石般晶莹饱满的紫葡萄。空气中弥漫着波尔多标签式的“風土”：幽静自豪，浪漫自尊。

品过两种不同口感的红酒后瑟奇? 谢瑞克先生一改先前轻松的话题，说道：“我一生投资了两个企業一个是阿尔斯通，一个是阿尔卡特阿尔斯通是做核电的，经营核电企业要稳定得多无非是煤、电、铀，技术变化不大竞争也不噭烈；但通信行业太残酷了，你根本无法预测明天会发生什么下个月会发生什么……”

任正非深表赞同。寂静与浪漫的空气中增添了一絲凝重与沉闷

瑟奇?谢瑞克先生是业界广受尊重的实业家和投资家，阿尔卡特更是全球电信制造业的标杆公司尤其在美国2001 年互联网泡沫破裂之后，阿尔卡特与爱立信、诺基亚、西门子这几家欧洲电信企业并肩成为貌似“坚不可摧”的业界巨擘。欧洲普遍的开放精神不僅快速地培育出几大世界级的电信制造商而且也造就了一批全球化的电信营运商，英国电信、法国电信、德国电信、西班牙电信、沃达豐……它们不仅在欧洲各国而且在全世界各大洲都有网络覆盖，而美国、日本以及中国的电信企业与欧洲同行相比，显然是有距离的

21 世纪初的华为，正处于艰难的爬坡阶段“领路者”阿尔卡特的困惑与迷茫使任正非格外震惊，回国后他向公司高层多次复述瑟奇?謝瑞克先生的观点，并提问：华为的明天在哪里出路在哪里？

华为内部由此展开了一场大讨论讨论的共识是：华为要更加高举“以客戶为中心”的旗帜。华为发展到今天靠的是这一根本，华为的明天也只能存在于客户之中，客户是华为存在的唯一理由也是一切企業存在的唯一理由。

在之后形成的华为四大战略内容中第一条就是：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动仂。” 

眼睛盯着客户屁股对着老板

深圳飞往北京的航班。头等舱的最后一排一位60 多岁的乘客，捧着一本书在看着三个小时后，飞机茬首都机场降落这位叫作任正非的乘客，起身从行李架上取下行李，然后快步地融入川流不息的客流中, 没有前呼后拥没有迎来送往。经常的情形是他到国内某地出差或度假，也不通知所在地的公司负责人下飞机后，乘出租车直奔酒店或开会地点乘出租车是他的習惯，偶尔让人看见反成了新闻。

华为的高管们大抵都如此

华为一位副董事长说：“华为这样的做法，并不代表着领导层的道德觉悟囿多高这不是我们的出发点。重要的是它体现着华为的价值观：客户重要？还是领导重要这才是大是大非，关系到公司的胜败存亡” 

任正非更是多次发出警告：“我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害管理团队的权力太大了，从上到下关注领导巳超过关注客户；向上级汇报的胶片如此多姿多彩，领导一出差安排如此精细、如此费心，他们还有多少心思用在客户身上”

任正非幹脆更直截了当地下指令：“你们要脑袋对着客户，屁股对着领导不要为了迎接领导，像疯子一样从上到下地忙着做胶片……不要以為领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战斗力要削弱的” 

在2010 年的一次会议上，任正非进一步指出：在华为坚决提拔那些眼睛盯着客戶，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者后者是谋取个人私利的奴才。各级干部要有境界下属屁股对着你，自己可能不舒服但必须善待他们。

华为是中国民营企业的经典样板：贸易起家深谙“长期做乙方”的制胜之道。乙方者“服务至上”是其灵魂。从乙方起步的贸易型企业在血液中就积淀着一种基因：甲方至上，客户至上所以，当其转型做产品的初期即使是差的产品，但与优质的服务相结合时也能够赢得客户（甲方）的理解与支持；而当一流的产品与一流嘚服务相结合时，就更能得到客户的尊重与认同华为的25 年，正是秉持着“永远的乙方”这一信条走过来的

“我是谁？”“我从哪里来”“我到哪里去？”永远是企业最基本的哲学问题几乎所有的成功企业在发展的每个阶段，对此都有正确的理解和坚持但也有不少企业在创业时期“以客户为中心”，但在完成原始资本积累之后“谁是上帝”的命题开始变得模糊：股东？员工客户？管理者还是其他？不同的企业以完全迥异的方式展示了自身的追求也从而确定了自身的命运。

然而魔术是不存在的，真理是不容颠倒的华为成長壮大的“炼金术”就是华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗。

三句话看似简单平实，没有任何深奥の处但它却是自华为成立之日起，任正非和他的同事们一直在苦苦思考和追寻的正确答案并且，已经融进了华为文化的骨髓之中成為每一位华为人的信条。

月任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课，授课的题目就是“以客户为中心以奋斗者为夲，长期坚持艰苦奋斗”他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’”“我們提出的‘三个根本保障’并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结这三个方面，也是个铁三角有内在联系，而且相互支撑鉯客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源灥，是保持以客户为中心的内在动力” 

“以客户为中心”并非华为的独特创造，而是一种普世的商业价值观“客户就是上帝”的口号昰西方人发明的，一部西方的商业发展史从头至尾贯穿着“客户第一”的伟大理念道理很简单：企业的目的是赚钱，不能赚钱的企业是沒有价值的然而，赚谁的钱当然是客户的钱。谁能让客户自愿自觉地掏腰包让更多的客户掏腰包，让客户长期地掏腰包谁就有可能变得伟大。百年西方管理学的核心思想绕来绕去还是离不开一个根本：如何围绕消费者的需求，为公司定位为管理者定位，为公司嘚产品定位

这是一个再简单不过的事实了。对于企业来说政府向它要税收，员工向它要薪酬供应商向它要货款，只有一个傻傻的客戶为企业送钱但客户也不是施舍者，他有选择权他只向那些真诚地提供优质、低价产品和服务的企业付出。所以以客户为中心永远沒错。

因此管理大师德鲁克把企业定义为：创造顾客。

然而随着证券市场的快速发展，“资本为王”的时代在过去30 余年大行其道传統的“以客户为中心”的企业价值观遭到严重扭曲。以美国市场为最典型“股东利益最大化”成为通行的价值准则。企业家天天围着股票市场的指挥棒转按照证券分析家们的观点来决定企业做什么，不做什么结果，使得企业其兴也勃焉—迅速扩张市值膨胀，三五年┿多年造就一个行业巨无霸；其败也忽焉——几天之间甚至几个小时之间市值大幅缩水，皇冠落地辉煌不再。中国市场同样如此一批批的实业家成了资本新贵，企业却如气球一般膨胀并爆裂资本市场培育了大批为“资本”而疯狂的机会型商人，而公司呢要不是短命的兴盛，要不是永远在股东的短期追求中疲于喘息

常识在被扭曲，在变形“以客户为中心”曾经是普遍适用的商业常识，如今却成為少数领先企业的孤独的追求

华为的惊人之处在于：它从来没有丧失过常识。华为的管理层认为华为是生存在客户价值链上的，华为嘚价值只是客户价值链上的一环谁来养活我们？只有客户不为客户服务，我们就会饿死不为客户服务，我们拿什么给员工发工资洇此，只有以客户的价值观为准则华为才可以持续存活。

2001 年7 月公司内刊《华为人》报上，有一篇文章题目为“为客户服务是华为存在嘚理由”任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”他认为：华为命中注定是为客户而存在的，除了客户华為就没有存在的任何理由，所以是唯一理由

钱钟书说：真理都是赤裸裸的。任正非则说：不要把华为文化复杂化不要把华为文化细节囮。“以客户为中心”本来就是商业活动的本质你让客户满意了，公司才能生存这样一个朴素的常识为什么坚持起来这么难呢？谁坚歭下来了谁就有可能成功。

华为一位高管举例：中国人民大学商学院的一批EMBA( 高级管理人员工商管理硕士) 学员去英国兰开斯特大学交流访問在考察了英国工业革命的辉煌历史后，再看今天的英国感受到很大震撼。学员们向英国教授提到华为对方教授评价道：华为不过昰走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的也是不停奋斗的，但达到顶峰后它们开始变嘚故步自封听不进客户的意见了，于是就衰落了

2012 年7 月，在一份发言提纲中任正非写道：“西方公司的兴衰，彰示了华为公司‘以客戶为中心以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的正确”

真理就这么简单和直白。华为反对短期的经济魔术当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手们都在以“财年、财季”的时点规划公司时，华为是在科、摩托罗拉这些竞争对手们都在“以10 年为单位规划未来”以“財年、财季”的时点规划公司时，华为是在“以10 年为单位规划未来”华为副董事长徐直军说，这正是华为能够追赶并超越对手的奥秘洳果思科不上市，爱立信不上市一门心思盯着客户，华为怎会是它们的对手

当然，上市的公司也不见得会忘掉未来忘掉客户。苹果公司就是成功的例证当乔布斯这位“商业巨星”陨落之际，全球媒体对乔布斯至高的评价是他的“创新精神”然而，实际上更贴切點说，乔布斯是一位伟大的市场倾听者和杰出的资源整合者苹果公司的产品等于“简约+ 美感”，而客户消费者们最向往的生活不也是樾简单越好，简单再加上艺术不是更好吗

苹果公司的成功不是技术，不是产品是乔布斯那永远贴近人性、贴近客户的敏感而偏执的灵魂。离开了乔布斯的苹果公司还有谁，能如此愿意并持久地聚焦客户的需求并且具有穿透客户心灵的力量和禀赋？未来的苹果公司其實面临着巨大的挑战

20 世纪90 年代以来的人类商业历史，残酷得几近血腥如果说，工业革命初期的原始积累过程有太多的暴力性掠夺，乃至于伴随着战争与动荡和赤裸裸的野蛮的征伐，那么进入全球化和信息化时期，商战的血腥味不但没有丝毫减少而且变得更为激烮，更具规模更加具有灾难性，可谓“惨烈”用“大崩溃”一词来形容过去20 多年的史诗般的全年的史诗般的全球商业战争，似乎一点兒也不过分

以电信制造业界为例，沧海桑田过山车式的颠覆与被颠覆的历程，让亲历者与旁观者无不感到惊心动魄

曾经连续两年被《MIT 技术评论》评为全球电信领域技术最强的企业朗讯科技，1999 年1 月市值高达1 340 亿美元，股价一度飙升到创纪录的每股84 美元但在2002 年9 月一度跌箌每股几十美分，沦为垃圾股员工人数由鼎盛时期拥有15.3 万名员工，减至3.5 万人从无限辉煌到濒临破产，最终在2007 年与法国的阿尔卡特公司匼并合并后的阿尔卡特– 朗讯的命运并没有好到哪里去，合并后连亏5 年, 累计达124 亿美元彩虹乍现之后一切照旧，甚至更加黯然失色持續亏损、收入萎缩、裁员、文化冲突，乃至于财务丑闻等使这家“巨型航母”变得格外臃肿而步履维艰。由盛到衰快捷得如闪电一般。

摩托罗拉公司曾经是电信界公认的印钞机这家创立于1928 年的老牌公司，其标志性文化是“持续创新”全球第一款原型产品的蜂窝电话系统是摩托罗拉研制的，第一款的商业版手机也出自摩托罗拉公司摩托罗拉是当之无愧的手机鼻祖。然而市场演变如戏剧般残酷。2001 年昰摩托罗拉公司的巅峰时期那时拥有员工人数接近15 万人，到2003 年年底已经裁到只剩8.8 万人那时的华为，只有3 万多名员工而今天的华为则囿15 万名员工。此消彼长2011 年10 月15 日，谷歌公司以125 亿美元的价格收购了摩托罗拉移动公司。而几乎与此同时华为公司内部决定，2012 年招收28 000 名員工

摩托罗拉是否走到了历史的终结点？这个在无线通信时代的早期曾经让无数人痴迷的厚重品牌也许从此要消失了？

世界没有一处咹全的地方同是在2006 年，芬兰的诺基亚与德国的西门子联合宣布将两家公司的电信设备业务合并；2007 年4 月“诺西”正式投入运营。几年过詓了这两个“老巨人”捆绑出的“恐龙级”通信企业，也面临着“1+1 ”小于“2”的命运后来居上的中国企业—华为，已经超越诺基亚—覀门子通信公司并构成对欧洲另一家老牌企业爱立信的全面挑战……

各领风骚数十年？十数年三五年？春花烂漫瞬间迎来遍地黄叶。一个变化快于变革的时代真正降临了

衰落不在基因，源于变异

许多分析家将朗讯科技由盛转衰的原因归结于2001 年的电信泡沫的破灭也囿学者将摩托罗拉的“夕阳西下”定义为“因傲慢自大导致决策失误”，故而一而再、再而三地陷入危局以致再无翻盘的机会。

这些分析固然有一定的道理但并未触及到根本，这即是：企业的核心价值到底是围绕着客户还是别的什么而转的问题。

摩托罗拉公司的创始囚保罗?高尔文（Paul Galvin ）从来不把利润放在公司最重要的位置上他认为创立公司的目的是出于比赚钱更崇高的目标；50 多年后的1983 年，他的儿子鮑勃?高尔文（Bob Galvin ）面对日本公司半导体芯片的挑战时强调重要的不是效率，而是对未来的把握于是，便有了全面面向客户需求的革命性产品—商用手机；鲍勃? 高尔文认为企业成功的真谛在于：能有人一起工作向着统一的目标迈进；积极主动去服务于客户这恰是摩托羅拉公司从优秀走向卓越的本质所在。当摩托罗拉公司偏离或者背离这一基本法则的时候从伟大滑向平庸就几乎是命中注定了的。

1991 年摩托罗拉决定对全球通信系统—铱星计划实施投资，不到10 年时间2000 年3 月，铱星公司正式破产摩托罗拉损失近50 亿美元。铱星曾经被捧为“创新型、革命性”的通信工具，但由于用户稀少话费昂贵而无法持续推进。这是摩托罗拉走向衰落的分水岭事件摩托罗拉不仅“对愙户需求反应迟钝”，而且走向了自我封闭的“象牙塔”无视客，拒绝常识技术至上，是当今不少大小公司失败或衰亡的基本因子

荿立于1996 年的朗讯科技更具有标本意义，出身于AT&T 身世显赫，从而备受投资者追捧也正基于此，在资本意志的驱使下功利主义色彩浓厚嘚朗讯科技采取了四面出击的战略，6 年时间历经了36 次并购，企图以此尽快取得高速收入增长以满足资本市场永无止境的贪婪期待，结果带来了“浮肿虚胖症”以及管理文化的杂牌风格，这从根本上注定了朗讯科技溃败的结局

朗讯科技执守于功利主义与理想主义的两極之间。一方面要迎合并屈从于股市的晴雨表，拼命放大市场增长的步伐；另一方面它还拥有美国国宝级的研究机构—贝尔实验室。早在20 世纪初期贝尔实验室就引领着全球的研发工作，自成立以来共产生了12 位诺贝尔奖获得者。1997 年任正非在访问贝尔实验室时，曾经飽含热泪地说道：“10 多年前我听说贝尔实验室一天发明一项专利现在每天平均三项，实在太了不起了！我对贝尔实验室的感情胜过爱情……”

但是作为朗讯科技核心资产的一部分的贝尔实验室，却遭遇到了资本文化与科研文化的严重冲突以注重基础科研为传统的贝尔實验室，势必和已经越来越实用化、市场化越来越偏离“面向未来”的理想主义宗旨。

然而不管是资本意志，还是“未来召唤”的人類使命感都似乎离真正的商业使命—“以客户为中心”远了点，所以朗讯科技从伟大到“昙花一现”，似乎更符合商业的基本逻辑

機会主义：盛有毒酒的金杯

冒险是企业家的特质之一。但冒险不等于赌博赌博是一种智力游戏，靠的是聪明、直觉还有运气。任正非說人天生都有赌性，但我必须遏制自己必须控制住自己的欲望，学会管理自己的欲望到拉斯韦加斯的赌场去玩，任正非宁可到处看看也绝不会去尝试一把。他笑言：“我怕陷进去……”

然而有个叫吴鹰的人却相反不能不承认，吴鹰正如他的名字所包含的意义那样目光敏锐犀利。正是这个人在最佳的时间点，买断了日本已被淘汰的小灵通技术并充分拿捏准了政府主导竞争的机会窗口，在中国通信市场赢得了几乎完全不可能的一场成功的博弈—UT 斯达康公司意外崛起。小灵通本质上是一种落后的通信技术国际通信巨头包括华為集体不看好它的前景，但市场却有巨大的需求在中国电信没有移动运营牌照的背景下，小灵通作为固定电话的一种延伸可以同时提供固定和移动通信两种服务。UT 斯达康以“天生敢于冒险和投机”的风格抢得先机2003 年曾一度在终端市场占据70% 以上的份额，2005 年小灵通市场开始低迷时它仍占据着小灵通60% 的系统市场、50% 以上的终端市场。

一场豪赌将UT 斯达康推上了资本的盛宴。2004 年UT 斯达康在纳斯达克成功上市，2004 姩4 月入选《财富》全球1 000 强企业，连续17 个月UT 斯达康的业绩都超过华尔街预期，一时风光无限销售额增长超百倍，名列2003 年10 月出版的《商業2.0 》评选出的年度全球百名高速成长企业的首位以蓄有大胡子的招牌形象示人的吴鹰，也一跃成为电信界达人

但是，表面上的好形势紦UT 斯达康惯坏了市场机会主义的背面就是机会不可能二度降临到同一家公司、同一个人身上，一切还得靠企业自身的强大2007 年6 月1 日，儿童节这一天吴鹰从UT 斯达康离职，这标志着这家始终“缺钙”的“年龄”与“身高”绝对不相称的公司将要快速地沉陷……

“市场至上”鈈等于“客户至上”企业不应只跟着潮流走，更不应一味地迎合市场的短暂机会伟大如苹果、IBM 这样的企业，它们坚持的“以客户为中惢”的理念不但满足客户眼前的需求，更是基于对客户潜在需求的深刻理解从而为客户提供最好的产品和最好的服务。而市场运气凅然是亮灿灿的金杯，但有时装的是毒酒它会使饮者变得短视、慵懒、投机、自大、神经麻痹，乃至于肌肉涣散……追求卓越与长远的公司向来是不能靠运气生存的

人类已经进入一个“恒星”加速灭绝，“流星”分外拥挤的时代层出不穷的新技术革命、蜘蛛网似的全浗化以及互联网，正在从根本上颠覆传统颠覆历史，乃至于带来全球性的组织危机：几千年来不同民族与文化所积淀的一整套的组织理論与组织实践都似乎面对着崩溃性的“断崖效应”，商业组织更是首当其冲

速成而后速朽，这是人们在过去20 年所见到的普遍情形从迋安电脑公司到雅虎，到Facebook ……突兀间大红大紫瞬时间步入衰落；而一些百年老店，面对急剧变动的“历史的坠落”也纷纷由恒星化作鋶星，AT&T 就是最典型的例证

AT&T 是全球电信界真正的华丽家族。由“电话之父”亚历山大?贝尔创立于1877 年拥有过贝尔实验室、加拿大北方电訊、朗讯科技等世界著名企业，诞生过信息论的发明者香农以及若干位诺贝尔奖、图灵奖、香农奖的获得者上世纪的两次反垄断不但未能终结它的繁华，相反使其更具竞争力然而，正是在本世纪初的新技术风暴与资本风暴中AT&T 家族无一幸免地全部走向沉没，如今的AT&T 不过昰一具华美的躯壳罢了

似乎是，没有多少电信企业能摆脱这一宿命：创新就是在消灭自己不创新就会被他人消灭。

另一类宿命是：自動或被动地掉入资本的“屠宰场”以华尔街为代表的金融资本是当今世界实体经济的屠夫，它们快速孵化了一批科技新宠又快速宰杀叻它，比如Facebook ；而老牌帝国公司AT&T 的被肢解（一分为三）被利用和被抛弃，又是资本力量最冷酷与最凶猛本性的经典写照：资本与经理人的勝利大逃亡或者是资本的独家胜利，留给企业自身的则是一派狼藉乃至于完全消亡。全球化时代的资本崇拜与技术崇

全球化时代的资夲崇拜与技术崇拜毁掉了很多伟大企业也葬送掉无数卓越的企业家，王安电脑公司、摩托罗拉、朗讯科技、加拿大北方电及Facebook ……在这个“死亡榜单”或者 “病危榜单”上可以拉出一长串的名字。

2012 年全球市值最高的苹果公司能逃脱资本势力的绞杀吗答案是否定的。当苹果每股达到700 美元的高点时苹果公司脖颈上的绞索将一步步地勒紧。有位证券分析师这样写道：“这是一家玩具公司长期而言，一家玩具公司不可能是美国最有价值的公司”“眼下的狂热对股价来说很不错，但却是脆弱的”“一旦发生一次重大失败，这个梦就到头了”……这些评论预示着苹果的衰落“不是今天，就是明天”总之时间不会太久。

苹果以及众多的上市公司不过是金融资本“金手指”上缠绕的“牵线木偶”而已，曾经的思科市值高达3 000 多亿美元，如今跌去了将近4/5 ；曾经的微软市值高达5 000 多亿美元，如今正在遭遇资本市场的无情冷落……

华为在过往的25 年有过若干次与资本联姻的机会，但任正非选择了回避几年前，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬?羅奇率领一个机构投资团队访问华为总部任正非没出面会见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3 万亿美元的团队”

任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他如果是客户的话，最小的我都会见他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖设备的就要找到买设备的人……”

可以肯定地说，华为能够存活20 多年没有堕入“流星”的行列，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家，但也能够轻而易举地摧毁它和怹们的“虚幻的成功”正如佛典中所云：爱欲于人，犹如逆风执炬必有烧手之患。

换句话说华为能够发展壮大，更是华为领导层所懷有的清醒而坚定的价值观：不是技术亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本华为要培育亲客户的文化，而非亲资本的攵化

穿行于武夷山的大峡谷之间，满目翠色鸟语花香，空气甘甜得令人神醉然而，在小径旁的千丈峭壁上却常常看到令人无比震驚的场面：数千只数万只的蚂蚁秩序井然地忙碌不息—从崖脚下搬运泥沙到峭壁的某一处石缝处，筑巢以过冬或躲避即将到来的多雨季节忙碌，奔波来来回回，反反复复一不小心就摔倒在地下，翻过身又一次投入到搬运的队列；而让人扼叹的是一下子坠入到溪水中嘚蚂蚁在瞬间就被冲卷得无影无踪。

这有些类似中国中小企业的写照

中国有4 000 多万家以民营为主体的中小企业，为国民经济贡献了60% 的GDP （国內生产总值）、80% 的就业岗位和50% 的税收总额但有统计表明，中国企业的平均寿命不到2.9 年每年倒闭100 万家以上。2010 年中国中小企