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随着各队的选手们陆陆续续的来到春训基地报到，今年的春训将会展开，而第四届的WBC世界棒球经典赛也将在不到二周之后开打。之前对于今年首度参赛的哥伦比亚的阵容做了分析，那今天就让我们稍微往东移动，来到邻国委内瑞拉。

本次执掌委内瑞拉兵符的是传奇防守魔术师、身涯勇夺11座金手套奖的前大联盟游击手Omar Vizquel。现年49岁的他将首次担任总教练一职，如何以新的观点去跟球员们磨合感情将会是重点之一，而身为一名游击手，如何处理投手群的调度势必也是一大考验。而根据国际棒球总会的排名，委内瑞拉目前是全球第七，绝对算是有争冠实力的国家。

身为传统的棒球强国，委内瑞拉早在2006年的首届WBC经典赛就有受邀参赛，以三胜三败的战绩最终以第七名作收。当年，Vizquel还是该球队的队长呢！三年后，委内瑞拉增强战力，成绩也更上一层楼，拿下了六胜两败勇夺铜牌，也是他们目前的最佳战绩。四年前的第三届经典赛，委内瑞拉很不幸地和当年的冠亚军分在同一组，仅仅只拿下了一胜两败，止步于第一轮的小组赛。

而今年的比赛，委内瑞拉被分配在D组，将和波多黎各、墨西哥、以及意大利争夺两张第二轮的门票。波多黎各身为上届的亚军、墨西哥又拥有主场优势，两队绝对都不是好惹的。但阵容同样坚强的委内瑞拉是否能够成功突围呢？赶快让我们来分析一下他们今年的阵容吧！

说到来自委内瑞拉的投手，球迷们最熟悉的几个名字可能会是前赛扬奖得主“神之左手”Johan Santana、曾效力于中华职棒义大犀牛的Freddy Garcia、还有就是现任水手王牌，也是2010年的美联赛扬奖得主“国王（King）”Felix Hernandez。前两位于2006年的比赛担任了委国先发的要角，但如今都已淡出球坛；而上一届没有参赛的King，本届将重回国家队担任王牌的重责大任。

以下为本届赛事首轮委内瑞拉的投手名单：

很明显的，King、Perez、Chacin是在大联盟担任固定先发的选手，所以也将会担任委内瑞拉三场比赛的先发投手。效力于游骑兵的Perez去年先发33场、投了 170224/ true report 14295 关注棒球PIE一个和棒球共同成长、与你分享快乐棒球趣事的原创平台棒球PIE原创，转载请在后台输入“授权”随着各队的选手们陆陆续续的来到春训基地报到，今年的春训将

　　被业界诟病已久的合资自主“以旧换新”模式，可能会迎来改观。
　　日前，东风日产启辰造型中心、先进工程技术中心及企业大学三大中心正式奠基。包括东风公司总经理朱福寿、日产汽车首席创意官中村史郎以及东风日产乘用车公司总经理打越晋、副总经理任勇等高管悉数出席。
　　这背后隐含的信息是：东风日产在尝到了启辰的甜头之后，对于启辰接下来的“正向体系”布局也高度期待。实际上，合资自主自2010年诞生至今，其借用合资老旧平台模式一直是业界诟病的焦点。而此次，东风日产针对启辰品牌迈出了建立自主研发体系的第一步。而这会成为合资自主下一轮变革的起点吗？
　　“此次奠基的三大中心总投资额约5亿元，面积约8.6万平方米，主体工程一期将于2015年内竣工。其中，启辰造型中心是为东风日产合资自主品牌启辰单独建立的，这在业界尚属首次。”任勇在接受《中国经营报》记者采访时表示，随着上述三大中心的落成，未来东风日产价值链前端的研发实力将大幅提升。
　　据了解，启辰造型中心将主要负责启辰品牌车辆外观及内饰的造型设计、色彩造型开发，以及涉及造型立体化而进行的模型制作。而在此之前，启辰的造型工作主要依靠日产及外部造型公司完成。
　　“启辰造型中心是日产首次为合资企业做出的举动，即便对日产的整个体系而言，都是很重要的事。”中村史郎表示，启辰造型中心的规划、准备、运营完全由东风日产主导。强化创新性并强化启辰品牌造型的个性风格也是该中心负责的重要任务，这将提升启辰品牌的造型竞争力。
　　而东风日产先进工程技术中心则主要承担两大核心任务，一是新车准备核心业务，包括新车同步工程、样车研制、新车早期试制；二是基于先进制造技术的新生产技术开发。“该中心建成后，将为未来每年5款以上新车、2款以上全新车型同时研发提供有力支撑。将提升东风日产的新车设计质量，缩短新车投放市场以及新的工艺技术导入的周期。”任勇表示。
　　除此之外，此次新建的企业大学培训对象涵盖了从管理技术人员到高级技能人员乃至上游供应商、下游经销商等各个层级。
　　实际上，自2010年广汽本田率先打出“合资自主”的旗号，并推出首款合资自主车型理念S1之后，包括东风日产在内的大多数合资企业先后推出了合资自主品牌。不过，令业界颇感失望的是，大多数合资自主车型均是合资品牌老旧车型的重新包装。
　　即便是目前已经在合资自主领域打出一片市场的启辰品牌，也沿用了类似的模式。此前，启辰品牌旗下的D50、R50两款车型均基于老款TII-DA平台，而刚刚上市不久的启辰R30，其原型车依旧为日产玛驰。不出意外，启辰何时才会有自主研发的车型成为R30上市的沟通会上，媒体对任勇频频追问的焦点。
　　“诞生于合资企业的合资自主，最大的优势在于共享合资品牌的资源。在合资自主发展的初期，只能借用合资品牌的资源。只有在做到一定规模和市场之后，启辰才会开始做正向研发的体系布局。”任勇坦陈，但彼时，其并未透露启辰需要做到多大的规模才会开始走“正向路数”。而从眼下东风日产已经开始从“软硬件”上为启辰布局正向研发体系来看，任勇认为启辰目前的规模已经足够成为启辰转身的“临界点”。据东风日产此前公布的统计数据显示，今年1～7月，东风日产整体销量为53.4万辆，其中启辰品牌贡献了6.33万辆，同比增长30%。截至7月，启辰品牌的市场保有量已经达到20万辆。
　　“东风日产要用中国的市场来培育一个新的品牌，而不是只搭载全球平台。搭载是跟着人家走，是不可能实现跨越性整合的。”任勇表示，而成立启辰造型中心的用意便在于此。据了解，到2015年，启辰将推出一款完全由启辰研发团队从零开始打造的车型。
　　“启辰身兼东风日产的多品牌战略和新能源战略于一身，也是完成东风日产新的中期事业计划的重要环节。”任勇认为，无论是立足本土的造型设计、先进的生产制造科技还是创新人才的培养，启辰都着眼于超前开发，也是中国汽车行业下一轮竞争的关键所在。
　　实际上，经过十多年发展之后，国内合资车企中依旧是外方负责产品导入，中方负责产品销售。此前在开发理念品牌之初，广汽本田高层也表示，其主要目的是希望广本实现从产销工厂到拥有完整价值链的企业转型。而其后，设立独立品牌，建独立销售网络的东风日产启辰和上汽通用五菱宝骏两大合资自主品牌将这一模式发扬光大，但合资自主品牌自主研发体系缺失，一直是业界对于合资自主质疑最多之处。
　　东风日产的想法是，通过掌控零部件采购体系，实现合资公司向产业链上游的延伸，逐步掌握整个产业链。希望通过启辰品牌打造一套新的供应商体系，日后为整个合资公司提供成本更低的零部件供应体系。
　　“启辰造型中心的目的在于合资公司掌控产品的自主权，将来按照市场的需求来主导启辰品牌的产品开发、销售、定价等，并实现向产业链的上游延伸。而掌握零部件采购体系则是向上延伸的突破口。”汽车行业知名评论员张志勇表示，启辰研发体系的设立，将助力东风日产从单纯的制造工厂向一家完整意义上的整车企业转变。
　　无独有偶，目前启辰和宝骏都在自主研发上大举投入。宝骏日前更是推出了自主研发的MPV车型宝骏730。业界普遍认为，只有在研发体系上完成独立布局，才能使合资自主品牌形成持续发展的竞争力。
　　“不过，从眼下的情况来看，合资自主到目前为止仅在正向研发体系布局上有所动作，作为合资公司的东风日产和上汽通用五菱等，都很难说已经掌握了正向研发的能力和采购体系。”张志勇认为，无论是启辰抑或宝骏，能否真正改变其合资自主“以旧换新”模式，仍需在后续的正向研发体系上花更多的功夫。
　　自2010年酝酿分网至今，长城汽车（02333.HK；601633.SH）的分网事宜就一直扑朔迷离，但近日工商总局的一则通知，却暴露了长城汽车坚持为哈弗打造独立销售渠道的心思。
　　日前，工商总局发布了《关于公布品牌汽车销售企业名单的通知》（以下简称《通知》）。《通知》公布了通过备案的80个品牌的数百家品牌汽车销售企业，而品牌汽车总经销企业则仅有一家，即保定哈弗汽车销售有限公司（以下简称保定哈弗）。
　　此外，《中国经营报》记者获悉，长城汽车的分网工作一直都在“低调”推进，至今年4月，哈弗品牌专营4S店已经有200多家。显然，即使在外忧内患不断的情况下，长城汽车依然不改初衷，坚持分网。而此番保定哈弗的“上榜”，也意味着长城汽车的分网事宜将再进一步。
　　不过，外有销量下滑之困，内有经销商分网后的盈利之忧，长城汽车能否将分网进行到“底”，仍是未知之数。
　　继8月1日发布《关于停止实施汽车总经销商和汽车品牌授权经销商备案工作的公告》（以下简称《公告》）之后，工商总局又于8月5日发布了《通知》。作为“上榜”的唯一一家总经销商企业，《通知》显示，保定哈弗是由长城汽车授权，其经营范围核定为哈弗品牌汽车销售。
　　在汽车经销商（含总经销商）即将按照工商登记管理相关规定，将营业执照上的经营范围统一登记为“汽车销售”之前，保定哈弗搭上了备案制度的“末班车”。而且，在工商总局叫停经销商备案制度之后，保定哈弗或许将成为最后一个营业执照经营范围登记为“××品牌汽车销售”的总经销商企业。
　　这意味着，除了现有的保定长城汽车销售有限公司之外，保定哈弗将成为长城汽车的第二家总经销商。而哈弗在品牌独立一年半之后，也已经具备了渠道独立的基础。
　　长城汽车方面也向记者表示：“分网工作正在积极推进。长城汽车在2013年启动了经销商网络的升级和优化，截至今年4月，哈弗品牌的专营4S店已经有200多家，并有100多家在建。”
　　在业内人士看来，保定哈弗的“横空出世”有些出人意料。因为自去年年末以来，外界对长城汽车的关注焦点就一直集中在哈弗H8上，分网长期没有传出相关进展的消息，几乎已经被淡忘。而在这段时间里，长城汽车以哈弗H8为“先锋”向高端突围的战略接连受挫，分析人士认为长城汽车或将进行战略调整，改变最初的分网规划。
　　然而，保定哈弗却毫无征兆地出现在了工商总局的《通知》上，这意味着，在哈弗品牌独立近一年半的时间里，尽管屡屡受挫，长城汽车却始终坚守着最初的分网计划，即使这并不被大多数人看好。
　　早在2010年，长城汽车就制定了分网方案，有意将当时旗下的SUV、轿车和皮卡三类产品分网销售，并推出哈弗、腾翼和风骏三个品牌标识，在不同领域分别打造品牌。但在接下来的两年里，以此为初衷的分网工作却一直断断续续，几乎没有实质性进展。直到2012年，哈弗SUV在长城汽车三大产品线中开始呈现出一枝独秀的态势，分网方案才逐渐明朗，哈弗品牌也在这一年被确定独立。
　　2013年3月，哈弗品牌正式宣布独立，长城汽车同时表示将为其建立独立的销售网络。至此，已经被长城汽车高层多次讨论的分网计划似乎也得出了最终版本：长城轿车（原腾翼品牌产品，于2012年转入长城母品牌旗下）、风骏皮卡以及M系列的小型SUV仍将采用原有网络进行销售，而品牌独立后的哈弗SUV将采用另一套独立的网络进行销售运营，车型将囊括H系列以及未来更高级别的SUV产品。
　　然而，长城汽车“新版”的分网计划，依然没有得到业内人士的支持。据悉，部分经销商对此也是“怨声载道”。但这一切，包括近一年以来的种种挫折，都没能让长城汽车改变初衷。
　　“长城汽车有它本身的企业性格，保定哈弗通过备案之后，哈弗品牌的作用就会更加独立，并且有了网络独立的基础。但分网并不是一项必要的进程。一方面，销售网络独立会消磨哈弗品牌快速增长为整个长城汽车带来的品牌提升作用，这对其他产品来说并不是一个好消息；另一方面，分网会增加经销商的不稳定性，令经销商不敢制定长远规划，这对长城汽车的长期发展和扩张同样有所损伤。”汽车行业知名评论员张志勇告诉记者，虽然哈弗品牌的销量规模已经达到渠道独立的程度，但并不具备必要性，分网的做法不太恰当。
　　尽管长城汽车表示在分网的过程中，“不搞一刀切，尤其做好经销商之间的利益平衡；对暂不具备分网条件的地区，实施‘一店双品牌’策略”，但经销商对此仍然忧心忡忡。
　　记者调查发现，目前北京地区的长城汽车经销商均未实行分网，三类产品依然同店销售。而天津地区的部分网点已经被“分网”，现在既有哈弗品牌专营店，也有长城品牌专营店。对此，一位长城汽车经销商表示：“很难概括分网的规律，所以更让人担心。众所周知，哈弗品牌的利润远在其他产品之上，如果被分网后成为哈弗品牌专营店还好，但如果是销售轿车和皮卡，前景就不太乐观了，尤其是这两年长城汽车的战略重点明显都在哈弗品牌上。对于一些拥有两家以上店面的经销商而言，分网只是空间上的产品转移，综合利润不会有太大变化，但是对于单店而言，分网很可能就决定了‘生死存亡’。”
　　在业内人士看来，经销商的担忧是长城汽车分网的最大阻力之一，而且是难以调和的矛盾。近两年，长城汽车在销量上实现了20%以上的增速，其中一半以上的业绩是来自于SUV产品。这样的比例使得长城汽车将大部分精力都投放在哈弗品牌上，轿车和皮卡均已被“冷落”多时。今年1~7月，长城汽车累计销量为39.57万辆，同比下降7.55%。其中，SUV产品累计销量为26.07万辆，同比增长16.83%；轿车产品累计销量为6.09万辆，同比下降51.96%；皮卡产品累计销量为7.41万辆，同比下降5.11%。
　　“无论是新增的还是原有的经销商，从目前长城汽车的销量表现上看，在分网的时候肯定会出现‘一边倒’的形势。就哈弗品牌来说，渠道独立之后整个体系可能会更加强大和专业，但是对其他经销商而言，前景就不太乐观了。” 全国乘用车信息联席会秘书长崔东树表示，分网之后，长城汽车的压力也很大，因为哈弗品牌独立之后，长城品牌的产品支撑力不够，很难支撑起独立的销售网络。
　　即便如此，长城汽车依旧“一意孤行”，而保定哈弗的出现更象征了其分网的决心。在不久的将来，保定哈弗或将以第二家总经销商的身份出现在长城汽车的子公司名单中，并与保定长城汽车销售有限公司分庭抗礼。不过，如果长城汽车不能解决哈弗品牌与长城品牌在产品及战略上的不对称，其他自主品牌在分网之后所经历的厂商矛盾激化、经销商大量退网等情况，长城汽车或许同样难以避免。
　　郑宇近日，上海龙美术馆西岸馆。
　　一幕科幻的布景，一群手执极光的舞者，宝马为X4上市刻意营造了一场“科技大戏”。“在开创细分市场方面，宝马一直是行业的领先者，此次推出的X4是针对SAC（高性能全能轿跑车）这一细分市场推出的另一款车型。”宝马大中华区总裁安格表示。
　　对于宝马而言，中国豪华车市场的“无限空间”让其欲罢不能，而加快车型导入似乎已经成为宝马目前唯一能做的事情。但宝马在华面临的关键问题似乎在于，奥迪正在越走越远，宝马亟须加快追赶的速度。
　　“X4对于宝马的意义，首先在于其又开拓了一个新的细分市场。”宝马（中国）内部人士在接受《中国经营报》记者采访时表示。
　　据了解，此前宝马依托X5车型，成功开创了SAV（高性能运动型多功能车）这一细分市场，随后针对不同消费者的不同需求，又推出了X3、X1两款车型。在安格看来，2008年导入的X6车型，成功地开拓了SAC这一细分市场。而此次被业界誉为“小X6”的X4车型的导入，无疑将会使宝马在华的SAC市场进一步细分。
　　按照宝马(中国)市场部产品管理总监马霆的表态，宝马X4是一款依托X3（中型SUV）平台打造的车型，其产品定位与X6相似，“这款车的目标消费人群也是那些追求驾驶乐趣，又追求个性的人群。”马霆表示。
　　“目前这个细分市场上，奥迪与奔驰还暂时没有推出任何产品。至少两年之内，宝马X4面对的竞争压力相对会小很多，并且有望与超豪华品牌的细分车型竞争。”上述宝马（中国）内部人士表示。
　　显然，宝马希望通过X4复制X6的成功，以期带动销量的增长。不过，竞争对手的车型导入动向可能会让宝马感到不小的压力。在未来两年的时间里，奔驰正计划陆续推出跨越版车型。而奥迪此前也表示，下一代奥迪车型阵容会增加强调运动性能的跨界车型，且根据相关规划，奥迪有望在年内推出首款紧凑型跨界SUV奥迪Q4。
　　据不完全统计，在2016年之前，包括宝马在内，德系三强将推出共8款跨界SUV。由此看来，在车型引进速度上，尽管宝马目前并不输给任何一个对手，但对手们的车型引进计划同样激进。
　　实际上，近几年来，奥迪、宝马、奔驰在中国豪华车市场上的缠斗日趋激烈，尤其是奥迪与宝马的比拼更是业界经久不衰的话题。不过，在中国豪华车市场上，奥迪一直占据着先发优势。而在全球豪华车市场持续领先的宝马，一直希望在中国市场也能够超越奥迪。
　　也许，与奥迪销量差距的不断缩小能够让宝马略感欣慰。相关统计数据显示，2014年1~7月，宝马在华整体销量为261919辆，同比增长21.8%；同期，奥迪在华销量为316945辆，同比增长174%。尽管宝马与奥迪的销量仍相差5万多辆，但在2013年，宝马与奥迪在华销量差距高达12.9万辆。
　　而从今年前7个月的销售业绩来看，宝马显然在跨界车型上看到了更多的希望。相关统计数据显示，今年1~7月，宝马X1累计销售了2.59万辆，同比增长105.72%。而宝马X3也成为宝马在华销量最大的进口车型。宝马X家族销量的提升，对于今年宝马的销售目标不无裨益。因此，加快在跨界车型上的导入速度，宝马希望“趁热打铁”的心思也显露无疑。
　　不过，受各种政策因素影响，业界对2014年中国车市的总体走势普遍持谨慎态度，认为包括豪华车市场在内，总体市场走势将逐渐放缓。宝马内部人士也坦陈，“如果市场增长率不能达到20%~30%，大家都会感受到竞争压力。”在此情况下，宝马开始逐步寻找其他的市场增长点，而X4显然就是手段之一。
　　目前国内豪华车市场面临的变数依然很多，在内外部均存在不确定因素的背景之下，宝马缠斗奥迪能否取得预期的目标，依旧要看其今年剩下几个月的“火力”如何。
　　郑宇东风本田的开路先锋、城市SUV全新时代的开启者、SUV细分市场的奠基车型、国内首款产销突破100万辆的SUV车型……CR-V头顶光环众多，却依然没能阻止其走下神坛。
　　在中国汽车工业协会日前所发布的7月产销数据中，CR-V一反常态地没有出现在SUV销量前十的榜单中。尽管只是单月销量，但对于已经入华10年的“神车”CR-V而言，足以引起业内的一片哗然。
　　7月的销量排行榜令业内人士直呼“看不懂”，而从东风本田的角度来说，这个炎热的7月或许也有一些“寒冷”：几款主力车型销量几乎全部“腰斩”，销量同比下滑55.11%。虽然其中涉及到了一些企业调整，但占据了销量半壁江山的CR-V日渐式微却是不争的事实，而更为严峻的是，东风本田尚未打造出一款取代或分享其江湖地位的产品。
　　对中国汽车市场而言，CR-V绝对是个标志性符号。近年来，CR-V在SUV细分市场的表现虽然已经不像之前那样强劲，销量却一直维持在前五名的榜单上。但在这个日系车又一次集体不乐观的7月，CR-V还是走下了神坛。
　　7月，丰田、本田、日产三大日系品牌一起遭遇了在华“滑铁卢”，出现不同程度的同比下跌。东风本田同样未能“幸免于难”，由于CR-V等主力车型的折戟，导致其7月的销量仅有1.23万辆，与去年同期的1.91万辆相去甚远。
　　其中，长期一枝独秀的CR-V的影响尤其明显。尽管在此之前CR-V已经开始出现销量同比下滑的趋势，但月销量基本都保持在1.50万辆左右。而今年7月，CR-V的销量却不到0.60万辆，相较于去年同期的1.25万辆，跌出SUV销量排名的前十榜单在所难免。
　　“过去10年间，CR-V完整地经历甚至在一定程度上带动了SUV细分市场的迅速壮大，而这一车型从鼎盛到目前在销量和排名上的下滑，既有历史必然性，也代表了SUV市场上的一种多元化走向。”汽车营销专家薛旭告诉《中国经营报》记者。
　　在CR-V到来之前的2003年，中国汽车销量刚刚突破400万辆，SUV的销量只有13.3万辆，相当小众。2004年，作为东风本田的首款产品，CR-V以“小市场、大份额”的思路进入市场，开启了城市SUV的新时代。此后，中国汽车市场进入“黄金十年”，SUV市场更是持续火爆。至2009年，中国SUV销量达到66万辆，CR-V的年销量也突破了10万辆；2011年，在整个市场微增长的状态下，SUV依然保持了20%的高速增长，成为中级车以外的第二大细分市场，而CR-V也凭借16万辆以上的年销量连续4年蝉联中高级SUV销量冠军；2013年，中国SUV销量突破298万辆，同比增长49.4%，对乘用车增长的贡献度达到36.9%，CR-V的年销量近19万辆，稳坐国内SUV市场累计销量第一的宝座。今年4月，CR-V累计销量突破百万辆，成为国内首款进入“百万俱乐部”的SUV车型。
　　此后，CR-V开始渐有衰退之势。而随着各品牌纷纷推出城市SUV，哈弗、途观、RAV4、ix35、瑞虎、逍客等车型的热销令市场竞争日趋激烈，CR-V也不再是一枝独秀。终于在今年7月，销量排在了十名之外。
　　CR-V的骤然“没落”，直接导致了东风本田7月销量同比大幅下滑55.11%。一直以来，CR-V都是东风本田的销量支撑，仅在今年上半年的17.19万辆销量中，CR-V的销量就占据了9.50万辆，其对东风本田的影响不言而喻。
　　与此同时，东风本田的其他产品也出现了大幅下滑。7月，CR-V的销量约为0.6万辆，同比下降55.55%；思域销量为0.24万辆，同比下降40.81%；于去年9月上市的杰德销量为0.28万辆，相较于今年6月的0.63万辆，环比下降55.47%。
　　对此，东风本田执行副总经理陈斌波并没有表现出过多的惊讶。“7月东风本田在产销上有所调整，主要是为了消化库存。”在东风本田方面看来，包括CR-V在内的几款主力车型的销量下滑都是暂时性的，1~7月累计18.42万辆的销量，基本达到了预期。
　　但这并不意味着，东风本田在8月恢复销量增长之后就可以“高枕无忧”。除了在7月日系三大品牌都出现了同比下滑之外，今年前7个月，丰田、本田、日产的在华累计销量均未达到其全年销量目标的50%。东风本田虽然相对好于本田的整体在华情况，但在当家车型CR-V走下神坛，而其他车型尚且无力“接棒”的状态下，面对全年35万辆的销量目标，形势仍较为严峻。
　　尽管东风本田在近年屡次强调要摆脱对CR-V的过度依赖，但在其计划中“打造CR-V之外的两款年销量10万辆以上的车型”实现之前，若CR-V就此一蹶不振，对东风本田的打击可想而知。
　　“我觉得问题还是出在东风本田的营销上，虽然这两年东风本田已经有了很大的改变，但在价格的制定上还是相对保守。CR-V的绝对价格基本上没有变化，依然坚守着许多企业过去所倡导的不降价、只增配的策略。但从SUV市场的销量前十榜单中也不难看出，中国汽车市场的整体价格水平在下降，且幅度越来越大。这是CR-V的竞争力不比从前的主要原因之一。”汽车行业知名评论员张志勇表示，除了CR-V，东风本田在新产品的价格制定上也有同样的问题，即下探程度不够。
　　在薛旭看来，东风本田一向相对弱势的营销也在一定程度上造成了CR-V的“荣光不再”。目前国内SUV市场的竞争已经白热化，早已不再是单纯凭借车型本身打天下的局面。而且，在车型配置、价格、甚至外观都趋向同质化，而消费主体又转向80后的大背景下，CR-V很容易湮没在其他品牌强势的营销声浪中。
　　东风本田显然已经意识到了这一点，并且正在作出改变。“未来我们要应对两个变化，一是消费者的变化，年轻群体变成了消费主力；二是在营销层面，必须要考虑到这个时代的信息以及传递方式的变化。这是一个重大的考验，东风本田在产品和营销层面都必须适应这种变化，才能有机会胜出。”陈斌波表示。
　　在业内人士看来，在CR-V走下神坛之后，东风本田或许能够更加深刻地认识到目前的形势及自身的不足，并做出更为彻底的改变。
　　郑宇成立三年半时间的沃尔沃（中国），快速进入了新老更替阶段。
　　8月5日，沃尔沃汽车发布公告称，袁小林将担任沃尔沃汽车的中国区总裁，向沃尔沃汽车全球高级副总裁兼全球经管会成员、中国区CEO拉尔斯·邓汇报工作。短短5天之后，沃尔沃（中国）又宣布，其下辖沃尔沃汽车（中国）销售有限公司现任销售与市场执行副总裁柳燕自9月1日起升任销售公司首席运营官。
　　而在近期这两项高管变动的公告发布之前，沃尔沃在中国已经进行了一系列人事调整，为其在中国市场的进一步发展铺路。一连串的人事任命和调整，让沃尔沃（中国）再度成为焦点。
　　2011年1月，沃尔沃（中国）总部设立之后，吉利集团此前延揽的沈晖、童志远、王召兴等高管分别担任了核心高层。
　　然而，在接下来的几年中，随着沃尔沃（中国）业务的陆续展开，这些昔日助力吉利集团董事长李书福收购沃尔沃的高层们开始陆续淡出。
　　早在2013年2月底，沃尔沃（中国）董事长沈晖就第一个在相关业务中“退居二线”。彼时，沃尔沃汽车任命成都工厂原负责人拉尔斯·邓为全球高级副总裁兼全球经管会成员，全面负责沃尔沃汽车在中国市场的日常管理与运营，沈晖则不再管理企业的日常运营。
　　日前，沃尔沃汽车又正式宣布原本在总部担任董事会秘书以及董事长办公室主任的袁小林出任沃尔沃（中国）总裁。此前，这一职务是由王召兴担任。此任命公布之后还传出消息，沃尔沃（中国）原CEO、大庆沃尔沃汽车制造有限公司董事长童志远也调回吉利集团，不再在沃尔沃（中国）任职。
　　此外，《中国经营报》记者从相关公司工商登记资料中获悉，今年8月11日，大庆沃尔沃汽车制造有限公司董事会发生了较大的变化。李东辉（沃尔沃全球董事、吉利集团CFO）和袁小林接替了童志远、王召兴两人的董事席位。沃尔沃（中国）CEO拉尔斯则替代了童志远的董事长职务。
　　对于袁小林出任沃尔沃（中国）总裁，沃尔沃（中国）副总裁宁述勇对记者表示：“袁小林全程参与了吉利对沃尔沃的收购，并在总部任职期间进一步熟悉了沃尔沃集团的运作，现在作为拉尔斯的副手，将进一步促进中国区与沃尔沃总部的沟通。”沃尔沃汽车则表示，希望借此任命进一步加强沃尔沃汽车在中国的领导团队，以期在激烈的市场竞争中取得更大成功。
　　对于沈晖、童志远、王召兴等沃尔沃（中国）老将悉数退出沃尔沃经营管理之后的去处，吉利集团新闻发言人杨学良表示：“他们都将回到吉利集团任职，负责某一方面的事务，但是具体情况暂时还不便透露。”
　　随着此番人事调整，沃尔沃（中国）的架构也更为明晰。
　　记者了解到，沃尔沃汽车为了促进其在华投产和运营，已经搭建了沃尔沃（中国）、沃尔沃中国投资有限公司、大庆沃尔沃汽车制造有限公司、凯旋汽车零部件制造（大庆）有限公司等。而上述构架中，沃尔沃（中国）、沃尔沃中国投资有限公司和大庆沃尔沃汽车制造有限公司是最核心的所在。
　　2011年初设立沃尔沃（中国）时，领导团队形成了由沈晖、童志远、王召兴三人构成的“铁三角”。三人分别出任沃尔沃（中国）董事长、CEO和总裁。对于吉利集团和沃尔沃集团而言，由三位中国人出任沃尔沃（中国）要职有利于沃尔沃在华加速投产的进程。吉利集团内部人士透露，沈晖作为沃尔沃全球经管会成员，负责全面的中国事务；童志远则主要负责合资公司的筹建；王召兴在担任两家位于成都、为沃尔沃顺利投产而设立的中嘉汽车制造（成都）有限公司、浙江豪情汽车制造有限公司成都分公司的法人代表之外，主要负责与政府部门的沟通。
　　然而，随着沃尔沃在华进程的推进，沃尔沃瑞典总部逐渐意识到，需要对人事和公司架构进行进一步的调整。2013年2月底，在沃尔沃集团工作长达20多年的拉尔斯成为沃尔沃全球高级副总裁兼沃尔沃中国区CEO，从而事实上替代了沈晖。
　　此后，沃尔沃汽车对于相关公司还进行了一系列调整。上海市工商登记信息则显示，成立于2011年8月的沃尔沃中国投资有限公司，在2014年8月1日进行了董事变更，沈晖的董事职务由袁小林接替。而在8月11日，袁小林和李东辉进入大庆沃尔沃汽车制造有限公司董事会，拉尔斯则替代了童志远所担任的董事长职务。
　　通过上述调整，沈晖、童志远、王召兴全部淡出了沃尔沃在华核心公司。而在这一年多来的变化中，拉尔斯和袁小林则成为了沃尔沃在华公司的核心高管。自此，“铁三角”变成了“二人转”。对于这种调整，业内人士也指出或许有沃尔沃总部管理层施压，希望改变沃尔沃（中国）由中国人独揽大权的局面。对此说法，沃尔沃（中国）相关人士表示，一切只是正常的变动，适应了公司发展的需要。
　　无独有偶，在沃尔沃（中国）高层变动之外，沃尔沃（中国）销售公司也发生了人事变动。
　　8月12日，沃尔沃（中国）宣布：柳燕自9月1日起升任销售公司首席运营官，她将在公司业务发展新阶段的战略规划和执行中担当更大职责，并继续向销售公司总裁兼首席执行官付强汇报工作。
　　曾经担任一汽-大众奥迪销售事业部副总经理的柳燕于2012年加入沃尔沃汽车，两年来带领销售团队圆满完成了沃尔沃在华成长战略中的阶段性销售目标，让沃尔沃在第二本土市场获得了销售和品牌影响力的双重突破。沃尔沃内部人士表示，柳燕的任命与沃尔沃（中国）高层变动只是凑巧在相近的时间公布，柳燕的提升是对其过去两年成绩的褒奖。
　　尽管表面上袁小林以及柳燕的任命并没有直接的联系，但两人未来将共同面临增长的压力。对于袁小林的任命，沃尔沃汽车总裁兼首席执行官汉肯·塞缪尔森刻意提到，在拉尔斯和袁小林的领导下，沃尔沃汽车在中国的业务将进入全面发力的新时期，为实现2020年全球80万辆的销量目标贡献力量。而柳燕的直接领导付强则表示：“对柳燕的新任命也是沃尔沃汽车对中国区销售团队工作的认可，我们有信心在清晰的战略、坚实的团队和经销商伙伴支持下再接再厉。”
　　显然，未来的增长压力将会成为新管理层要面对的首要问题。从数据上来看， 2013年沃尔沃汽车在中国市场实现了45.6%增速。进入2014年，沃尔沃汽车在中国依然保持了高速增长。但是，增长率已经有所放缓。今年前7个月，沃尔沃汽车在中国实现的销量同比增幅为36.2%，总销量为45414辆。
　　按照沃尔沃（中国）设定的目标，沃尔沃在华销量要在2014年实现40%的增长，达到8.48万辆的市场规模。显然，要实现全年销售目标尚需后半程发力。
　　当然，对于袁小林、柳燕等人而言，目前沃尔沃在中国市场的动力尚未开足。据悉，近期XC90将会在大庆沃尔沃工厂正式下线上市。而随着XC90的投产，沃尔沃在中国将会拥有三款国产车型，且其在华投产的车型还会增加，从而为面临增长压力的沃尔沃提供源源不断的动力。汽车行业分析人士认为：“沃尔沃在中国的发展仍然处于抛物线增长曲线的中间，还处于上升阶段。”
　　团购江湖上，双雄争霸戏码正在上演。只不过，这次的方式是“对簿公堂”。
　　近日，行业“老大”美团控诉“老二”大众点评侵权盗取图片一案已获宣判，以美团胜诉告终。上海徐汇区法院判令大众点评删除90张侵权团购摄影图片，并赔偿美团4.94万元。
　　前一场官司刚刚结案，时隔不久，大众点评又以几乎一样的理由将美团告上北京市朝阳区人民法院。
　　伴随2014年上半年团购行业业绩出台，美团与大众点评的双寡局面已经形成，但双方并没有放弃你追我赶。打官司在某种意义上不是为了获取那区区几万元的赔偿，更多的是在争夺眼球。
　　坊间已经有消息传出美团和大众点评都在筹备上市事宜，谁先谁后结局可能会大相径庭。从这个角度看，打官司这种举动便显得颇值得玩味了。
　　美团和大众点评近来不断对簿公堂。最先是美团因大众点评盗取其网站摄影图片，于2013年年底向法庭提起诉讼。据美团销售副总裁杨俊在其微博中所述，该侵权案近日已经由上海市徐汇区法院做出判决，以美团胜诉告终。
　　令人意想不到的是，随后大众点评又将美团推上了被告席，理由也惊人的相似，即旗下拥有著作权的逾百张图片遭到了美团网的侵权。大众点评相关人士告诉《中国经营报》记者，“其实这两个诉讼案件是差不多时间发生的，只是他们诉我们的案件早宣判而已。”美团方面尚未作出回应。
　　美团和大众点评可谓一对欢喜冤家。当然也是在团购市场里大浪淘沙后胜出的两强。自2010年年底团购模式进入中国后迅速遍地开花，2010年7月团购网站只有400多家，到了2011年5月就达到5058家，在10个月内增长率为10倍。
　　业内普遍认为，团购网站的魅力在于其O2O商业模式。吸引线下商家到其平台，直接向全球数百万消费者提供优惠商品服务。这也是谷歌会在2010年邀约60亿美元收购团购鼻祖Groupon的重要原因。
　　然而好景不常，经历了千团大战、恶意竞争、资本断粮、裁员关站等状况后，轰轰烈烈的团购大跃进时代结束，各家开始闷头提高精细化运营能力。所谓“剩者为王”，一些小团购网站纷纷倒下后，团购市场也逐渐形成了寡头局面。据7月中旬数据显示，团购网站数量已由2011年8月高峰时的5058家缩减为至176家，其中美团、大众点评、糯米占据了80%以上的市场份额。
　　通常来说，团购进入到垄断时代，谁也无法把对方打败，巨头们理应划分好各自的地盘，并在暗中“操纵”着市场的动向，掌控全局。但也有业内人士指出，越是这种局面，大家想要争当行业老大的目标就越明确，于是非市场竞争手段登场。
　　互联网分析师于斌向记者表示，“美团最大的可能性就是通过这场诉讼，扩大自身的品牌影响力及合理性，以此第一案的胜诉来奠定行业第一的正版地位，但大众点评的反击却是美团所没能预料到的。”在其看来，就目前来说，团购行业的发展越来越紧凑，只有美团、大众点评、糯米生活得挺不错。“腾讯是大众点评的靠山，百度是糯米的靠山，而作为没有靠山的美团，必须寻求一个出路，这条出路也许是先发制人，也许是投石问路。”
　　激烈的市场竞争之后便是寡头竞争的开始。当竞争处于胶着状态时，团购企业不仅要“守土”还要扩张，这对运营能力要求更高。
　　以交易额划分，目前国内排名前五的团购网站分别是美团、大众点评、糯米、窝窝团、拉手网。自从获得阿里的战略投资后，美团在去年实现盈利，成为三年来首次盈利的团购网站。而从美团、大众点评公布的官方数字来看，美团去年的交易额约为160亿元，大众点评为100亿元，后者仅为前者的三分之二。
　　不过即便是团购行业老大，美团也有所担忧，尤其是其竞争对手大众点评是一个强劲的对手。大众点评于今年2月忍痛用20%的股份换取腾讯的移动入口流量。这样一来，大众点评就可以独家接入微信支付，像嘀嘀打车一样，通过“我的银行卡”直接进行消费支付，促使大众点评“流量变现”。
　　但也有业内人士指出，腾讯虽然掌握着最大的社交流量，但其“流量变现”能力一直很“骨感”。在与腾讯合作一个季度后，大众点评与美团网的差距却进一步拉大，从最直接的销售额增长来看，今年美团5月销售额较3月净增长20%，而大众点评5月较3月增长了不足10%（来自团800数据）。在流量效果上，大众点评背后的腾讯实实在在地输给了美团的干爹阿里。
　　大众点评相关人士多次向记者强调，团购只是其业务的一部分。“我们更多的是在做本地生活服务，包括旅游、结婚等，我们的业务不仅仅在团购。今年以来我们开始走平台化路线，包括投资外卖网站‘饿了么’，也有投资在线点餐网站‘大嘴巴’。作为平台来说，我们会接入一些更加垂直性的服务，然后提供给用户使用，这样我们起到的是平台的作用、连接的作用。”
　　反观美团，在以团购为主营业务的同时，为了获得更大的利润空间，也选择横向发展。据了解，美团开始深耕电影票、酒店等细分领域，并开发相应的猫眼电影APP、美团酒店APP。其中，电影团购在美团2013年交易额中占9.5%，达到15亿元；美团酒店更是“战果累累”，其酒店团购业务占全国酒店团购市场的70%。此外，美团还在北京等数十个城市推广外卖业务，不断扩张产品线，扩张分站。
　　坊间传言，美团和大众点评都在筹备上市事宜。美团的CEO在接受媒体采访时也明确表示上市地点将会是美国。
　　从去年下半年起，58同城、去哪儿网、久邦数码、500彩票网等先后成功赴美上市，掀起了一轮中概股热潮。业内认为，今年是O2O的黄金窗口期，也是美团和大众点评最好的机会。显然，谁先拿到赴美敲钟的门票，谁就能主导国内团购市场甚至O2O领域的格局。
　　然而，团购网站是否还能得到美国投资者的认可是个需要面对的问题。原因是美国的团购鼻祖Groupon的糟糕表现。
　　前不久刚刚发布的Groupon第二季度财报显示，Groupon营收7.5亿美元，比去年同期增长23%，但刨除支出后，净亏损2290万美元，而去年同期亏损为760万美元。
　　Groupon的财报让投资者越来越失望，股价跌跌不休，目前股价为7美元左右，与股价高峰时期的30多美元相比，Groupon市值已经蒸发了四分之三。
　　有分析认为，Groupon衰落的根本原因是团购模式先天的的问题，也就是说，团购只是一种短期促销的手段，从根本上无法实现商户、平台、用户利益链条的良性运转。美国投资人乔斯·费拉雷的看法更为极端，他认为团购无法创造价值，5年之内Groupon会消亡。
　　有了Groupon这个坏榜样，美团和大众点评要在美国资本市场说服投资人显得不那么容易。好在中国的市场环境与美国有着很大的差异，三四线城市市场拓展还有很大的空间。
　　早前，美团已放出2015年千亿、2020年万亿的目标，可以看出其想成为巨头的梦想。而近日据彭博报道，大众点评正与高盛、摩根士丹利、德意志银行等投行接触，筹备在美首次公开募股（IPO）事宜，拟融资5亿~10亿美元。
　　Groupon比国内团购网站发展早1~2年，Groupon遭遇的模式困境，国内团购行业同样会遇到。国内团购网站要么加紧布局整个O2O闭环，要么就渠道下沉进军三四线城市。以美团为例，其渠道下沉是最快的，计划要达成开设300个城市分站的目标。不过，在冲高交易额的同时，要保证盈利就成为一个很难的命题。
　　而中国团购要想在美国资本市场打破Groupon的魔咒，除了市场规模的预期，最重要的就是要盈利。
　　只要留住人心，胜负就已分明。
　　相比2013年，2014年被称为“更难就业季”。这真是一个奇怪的现象：一面是人才市场摩肩接踵的拥挤场景堪比黄金周的景区，一面又是太多企业不断喊着用人缺口巨大。
　　为何“在对的时间找不到对的人”？如何让毕业生与企业的岗位相匹配？人才专家、上海智联招聘公司总经理胡重玮告诉笔者，对许多注重人才本地化的跨国公司来说，缺少经验的毕业生因可塑性强也同样受欢迎，关键是如何使毕业生的个性和企业的共性融合起来。在这方面，很多知名企业如GE、宝洁、NU SKIN如新等，都在进行着很有成效的探索。
　　2014年8月3日，200名来自全球学生组织创行（Enactus）的优秀学生代表走进NU SKIN 如新。他们作为即将踏入职场的新人，通过参与NU SKIN如新专为其设置的“如新企业·家·生活”活动，提前体验和模拟职场生活，探索从象牙塔到社会职场转变所面临的创新思维碰撞和企业家精神。
　　工作环境映衬着企业文化。Google“奢华”的工作环境几乎举世公认——人性化的休息室、完备的游乐场、健身房等。这被解读为崇尚自由和对创新能力的释放。
如新在上海耗资近5亿元人民币打造的大中华创新总部园区（GCIP）同样令人印象深刻，各类设施有过之而无不及——开放式办公区、酷炫的改装车工作台、配备齐全的健身房、补觉神器胶囊床，还有小清新的图书馆，员工专属影院、K歌房……来自全国各大院校的创行学子被这种独特的“如新style”深深吸引，其中一位来自上海理工大学的创行学生代表告诉笔者：“没想到过这样的工作场景，在GCIP，员工能得到充分的尊重和理解，在这里，快乐工作成为一种生活方式。”
　　NU SKIN如新大中华组织事务区域副总裁暨华北总裁刘明欣博士告诉笔者，在总部办公区没有一个人有自己的办公室，包括她自己，坐在哪里都可以，因为每个人都是平等的。
　　她说，如果有同事叫我“刘总”，我是要捐钱的，捐给我们“善的力量”基金会做善事，因为这表示我没有教好我的同事。NU SKIN如新大中华区产品商机培育总监陈新刚告诉笔者自己的一段亲身经历，他第一次参加美国总部的年会就被公司的文化震撼了。那时他还是一个刚入职的新员工，在全球大会上见到仰慕的公司高管，包括创始人伦兆勋、罗百礼、戴纯娣，以及CEO贺楚门等。贺楚门还特地跑过来和他这个最基层的员工热情地说“Give me five”（击掌），令他当场怔住。
　　在如新工作了10年的陈新刚认为，自由、平等和尊重恰恰是如新企业文化的魅力所在。相比大多数企业“从上到下”的传统管理模式，NU SKIN如新采用一套创新的“倒三角”模式。
　　在NU SKIN 如新，公司的管理团队转变为“大中华长长服务团队”（即全体行政人员），位于组织架构的最下端，扮演了资源提供者的角色。只要员工有想法、有拼劲，就有机会独立担当和管理项目，而主管或领导会提供最大限度的支持和帮助，让他们能够充分发挥主观能动性，不断积累经验，快速成长为可以独当一面的管理者。
　　据NU SKIN 如新大中华新梦团（相当于传统公司的HR部门）副总裁曾惠芬介绍，有别于其他在华外资企业，NU SKIN如新有着独特的选才标准和人才培育理念。在选才方面，除了工作能力外，还要具备野心、善心、信心和热心的“四心特质”。更重要的一点是，带有美国DNA的NU SKIN如新着重选用立足本土并精通中国国情的人才。在NU SKIN如新大中华区2000多名员工中，以本土人才居多。而在公司管理层中，所有成员除具有华裔身份外，还必须具备国际视野和国际市场运营管理的经验。
　　以如新大中华区域总裁范家辉为例，他是跨国企业本土管理者的典型人物——出生在中国香港，加入如新公司后，先后受委派开拓及管理12个亚洲市场，包括新加坡、马来西亚、泰国等东南亚市场。可见，如新之所以有今天的优异成绩，与有这样“中外融合”经营背景的管理层不无相关。
　　而在人才管理和培养方面，NU SKIN如新的做法也独树一帜。
　　曾惠芬说，NU SKIN如新在新员工入职后会安排一个Coach（引导人），辅助新员工开展工作、尽快融入企业。NU SKIN如新的文化就是帮助员工构建更高的职业发展平台和更自由的发展空间，以获得更快速的个人成长，从而真正成为适应NU SKIN如新未来发展的高潜质高规格人才。
　　这或许也是如新能够留住了一大批老员工的根本原因。陈新刚在加入如新前，一年内换了6份工作，最短的只有14天，遇到如新后他无怨无悔地做了10年，且打算继续做下去。他认为如新吸引他的原因在于，公司为员工搭好了平台，提供的晋升渠道和发展空间都非常清晰，你需要的就是付出努力，就会一步步达成你的理想和目标。
　　编者按/NU SKIN 如新在2003年刚进入中国内地市场的时候面临着很多挑战。
　　如何进行消费者教育，该实行什么样的产品策略，什么样的销售模式在内地最有效，还有该如何配合中国内地的法规进行调整等都是未解难题。
　　如新在中国市场拓展了11年，如今中国已成为其全球53个市场增长最快的地区。
　　这种发展轨迹非常有感染力，如新的案例也颇具号召力。一个具有美国DNA的企业如何基于中国内地市场进行领导力的创新？产品策略和营销模式如何结合最为有效？销售人员密集型行业如何进行人力管理？
　　近日，“中国经营者俱乐部”的20多名企业会员和专家学者，以及200名来自全球学生组织创行（Enactus）的优秀学生代表走进NU SKIN 如新，造访如新位于上海奉贤耗资5亿元人民币建设的大中华创新总部园区，探索如新稳健发展的经营秘籍。请看本期案例。
　　中国的许多行业都经历了从野蛮生长到有序发展。
　　直销行业尤其如此。多年来，直销业的发展就是企业发展、从业人员利益和政府诉求渐进寻求协同的过程。
　　中国的两部“直销条例”出台之后，业内一直有个疑问：直销业会因为法规的出台趋于规范并走向繁荣，还是会因为设限过多而趋于低迷？
　　从近年来大型直销企业的发展轨迹可以看到，大直销企业的发展模式不是“轻资产模式”，而是越来越“重”，不但加大在中国设厂，建设研发中心，还投资置业，以及建设中国区总部大楼。
　　可见，无论一个行业的游戏规则如何变化，产品质量、品牌形象、企业文化等永恒的商业制胜法宝却没有变。那些抓住商业本质的企业在直销业找到了生机。
　　如新是其中之一。如新在中国市场已经拓展了11年，2014年正值如新创立30周年之际，其投资近5亿元人民币在上海奉贤区建立的全球最大的大中华创新总部园区落成。这座集纳了美国前卫设计师理念的大楼堪比Google举世公认的办公环境。不仅仅是硬件配备的奢华，而且是“开放式办公理念”对人思维的释放。
　　对如新来说，一座大楼就诠释了扎根中国深耕市场的决心。
　　独特产品营销策略领跑市场
　　2014年5月如新大中华创新总部园区落成的时候，NU SKIN如新集团董事会主席伦兆勋（Steve J. Lund）从美国辗转换乘40多个小时的飞机抵达上海，不仅仅因为新园区落成在集团内部的象征性意义巨大，还在于对中国市场的看重。如新虽在全球拓展了53个市场，但大中华区已成为增长最快的地区。
　　透析如新在大中华区尤其是中国内地市场的飞速发展，要取决于以下因素：产品策略和营销模式的创新，以及公司和销售团队的共同成长。而这都要基于在中国内地市场不同的商业环境下领导力的创新。
　　如新的产品策略颇为独特。与很多公司每年推出很多新品不同，如新每两年才推出一个新品，在这两年之内，如新为了确保新产品推出时公司内部能达成高度统一认知，形成一股合力迅速占领市场，会提前一年进行规划，与销售人员进行四到五轮的深入沟通，还会在每轮沟通之后收集销售人员的反馈，将产品方案不断优化。同时，如新还会让销售人员先试用产品，通过自身的体验增加对产品的感知和了解，这样才能更好地服务于终端消费者。这种内部长时间产品知识教育产生的蓄势，加上所有资源只聚焦“一款新品”的策略，让如新的产品甫一推出就势如破竹。
　　如新大中华协同事务区域副总裁暨华南总裁郑重告诉笔者，每个公司都会有所谓的成长期、成熟期、衰落期。成熟期通常是快速增长期，除非能焕发第二春否则就有堕入衰落期的风险。如新能持续增长的地方就是通过持续不断创新拳头产品找到另一个商机，使自己永葆焕新。公司意识到快进入成熟期的时候就开始创新，然后再推出一个新的产品，这样可以让公司不断焕发新的潜力，一直不停往上走。
　　与之配套形成组合拳的是产品展览会，分别定在每个季度的第二个月第一个星期周末两天，雷打不动。无论对内的销售人员，还是对外的消费者，这都容易产生固定的购买预期。
　　目前，全球人口老龄化的问题日趋严重。2009年如新抓住这一市场契机推出抗衰老概念产品ageLOC系列产品，目前ageLOC系列产品已经成为如新最高端的产品以及盈利引擎。
　　如新进入中国内地市场还面临着一个棘手的问题，就是如何进行消费者教育。如新的管理团队认为，单凭广告传播和传统渠道很难达到预期的效果。传统零售靠广告来拉动销售，而直销通过口碑效应推动销售，需要先体验试用再找到最适合自己的产品。因此，体验是营销过程中非常重要的一环。要先找到需求，再体验消费。
　　在直销业界中，体验式营销模式属于较为前沿普遍的模式，而如新算是最早倡导体验概念的直销企业之一。
　　创新领导力管理制胜
　　如新在中国的发展并非一帆风顺，其2003年正式进入中国内地市场，初始的几年因为对市场环境把握不准遇到了一些困难和问题，NU SKIN如新大中华区域总裁范家辉发起了一轮基于“破窗效应”的措施：这一理论最著名的案例来自于纽约市市长朱利安尼，他当时面临纽约千疮百孔的治安，从修复被打破的窗户入手。他认为一扇没有及时维修的破窗，会让更多的人受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。
　　如新最先开始的是整饬低价货的行动。
　　年，经过几年市场的培育，如新的品牌在中国市场渐渐被广为认知，而当品牌逐渐强大的时候，通常就会出现低价货的困扰，在网上包括淘宝等电商平台都出现了如新5~6折的产品，对如新的业务造成了伤害。
　　作为直销公司，部分销售人员打乱定价体系的低价倾销行为几乎是行业性难题。范家辉和郑重等管理层对销售人员进行了长达一年的沟通，他们告诉销售人员，这件事为什么不能做，对公司和对他个人会造成什么样的不利影响。为了杜绝蹿货行为，如新全面采用了“可追溯系”的电子监管码来监管产品的流出源头。
　　同时进行的还有产品手册等宣传资料的更新。当时，如新很多销售人员根据自己的理解制作宣传册，严重拉低了原本定位中高端的如新品牌形象。公司重新上线了官方网站，统一了产品手册以及各类产品资料，销售人员慢慢开始从细节的地方看到管理层的决心和行动力。
　　规范是必须的，如新很清楚更重要的是让销售人员进入业绩上升通道。如新给他们订立了一个业务目标，然后帮助他们提前实现。如新的管理层觉得要永远给销售人员超预期的东西。
　　郑重表示，如新在进入中国的初期经历过水土不服。最大的挑战是配合国家的法规进行调整，中国相关法规对直销监管力度很大。既要保证经营模式的合法性，而这个经营模式又要有市场竞争性，在这个问题上如新遇到很多困难和挑战。在2007年以前，如新将主要的精力放在生产、产品研发等基础性的工作上，导致集团业绩一度受压。当时中国市场对直销相对陌生，市场上打着“直销模式”的公司也是鱼龙混杂，良莠不齐，这些对于当时直销通路的开拓有很大挑战，如新管理团队受到的压力确实不小。
　　此后经历不断对市场格局的调整、摸索的过程，如新终于有了符合中国市场需求的经营构想——实体店铺与直销相结合的复合型体验式营销。
　　如新的创新还体现在鼓励员工内部创业。从公司的长远规划来说，如新不希望仅仅是一个单纯的直销公司，而是要成为一个企业孵化器，即各个部门根据业务内容发展成为一个个的服务商，这和如新的创新DNA一脉相承。如新的高层认为员工是公司的细胞，每个细胞都必须分裂，生命体才最有活力！而且，只有到外界累积更多的经验，才能回来更好地服务于公司主体。
　　规范销售团队夯实基础
　　对销售人员的管理是否完善在一定程度上决定了公司的业绩，也意味着公司的规范程度。
　　如新的做法是不但业务流程要标准化，而且公司文化、法律法规的培训全部都要标准化。培训是强制的，因为这是入门的第一要求。
　　郑重对笔者表示，我们认为对于销售人员的教育监管最重要的就是要有规范的标准。我们将产品正确宣传的标准、公司30年来所沉淀的很多脍炙人口的故事、乃至对行业法规的解读都做了标准化的版本，来向我们的销售人员进行教育和宣讲。同时，公司对于销售人员实行强制性的培训，并要求他们将所有的会议向政府相关部门报备。为了让销售人员遵守公司相关制度，确保不偏离经营规范，如新设立了专门的部门来监管会议内容，一旦发现有人不按规则出牌即及时制止。最重要的是，将奖惩体系纳入监管标准之中，对于好的行为，公司会奖励，而对于违规的行为公司要纠正甚至处罚，这是非常重要的。从教育到监管，我们每一步都很重视。
　　2014年如新集团公布的Q2财报显示，大中华地区的业绩营收为2.3亿美元，相比去年同期有所下降。事实上，受年初那场风波的影响，二季度业绩表现早已在公司内部的预期之中，而公司业绩在过去4年间增长了7倍，股价也是一路攀升至140美元的最高点。但高速的成长并没有让如新管理层盲目乐观，在看到市场广阔前景的同时，也看到了高速成长所带来的问题。
　　无论年初的那次风波，还是过去两年间经历的海外联手做空，对如新都确实产生了一些影响，但难题最终都迎刃而解了。面对越来越快的发展速度，如新要做的是主动“踩刹车”，通过强化相关标准、规范以及加大内部教育培训力度等措施，力争实现在华业绩稳健、持续、长久的成长。郑重表示，如新追求的是有质量的成长，只有步步为营，才能步步为赢，管理好日益增长的销售团队，是公司未来成长的重要前提。
　　同时，如新对销售人员的管理似乎并不想走“轻资产”的模式，如新对于硬件的投入颇为巨大。
　　笔者从如新公司了解到，为了帮助销售人员借助互联网商机发展业务，如新耗资超过2000万美元（约人民币1.65亿元）配置计算机系统设备，为全球销售人员提供即时支持。
　　像任何一个注重供应链体系的日化和保健品公司一样，如新集团更斥资为总公司及分公司安装先进的货仓及运输系统。很难想象一个日化和保健品公司设于美国犹他州普罗沃市的货仓占地2万平方米，整个空间可停放7架波音747客机，每天可处理5万张订单。
　　作为一位见证和亲历了如新在中国和东南亚遭遇曲折最终稳健成长的资深高管，范家辉如今能够更从容、更自信地看待公司的未来。在他看来，企业家就是要敢梦敢想敢做，在既定方向上保持梦想锁定目标。
　　他曾说过，如新大中华区实现营收10亿美元的梦想实现了，在中国建成大中华创新总部园区的梦想也实现了，如新的梦还会继续做下去，因为如新最大的梦想是企业一定要稳健经营，一步一步做到更好，做到更大！这样才会有能力去帮助更多人，赋予他们提高生活品质的力量。
　　起点风波一年之后，起点中文网悄然换标，换标背后潜伏的是网络文学行业一系列改造与调整。
　　与旧标相比，新标识以中文“起”字为核心创意，将“起”字的外形设计成一本打开的书。用盛大文学副总裁兼起点中文网总经理崔嵬的话讲，新标意味着在坚持原创的基础上变得更开放。另外一面，据崔嵬解释，“原来的标识在手机上的辨识度非常低。”表面上看是启用新标，实际上透露着起点风波过后，起点中文网会更加强调IP（知识产权，版权）变现和移动端布局。
　　据了解，起点现在正在围绕内容进行一系列的平台化改造，将延续12年的垂直内容平台打造成一个更开放的内容平台，内容将不再局限于小说，未来还将提供漫画、有声读物等等。除此之外，在IP的多元化转换模式上，起点显然加快了节奏。以起点长期积累的高质量IP资源为出发点，漫画改变、有声读物、衍生品开发以及游戏联运都囊括其中。
　　据崔嵬透露，起点2014在游戏IP授权收益相当可观，“价格比去年有10倍以上的增长”，在背后起决定性推动作用的正是高烧不退的手游。除版权销售外，起点还对联合运营寄予厚望。起点将IP委托给开发方进行开发，游戏则由起点中文网在自己的平台中运营。在外部平台上，由起点、开发方，或者游戏发行方进行发行。而在内外部平台上，各方都主要依赖分成获得收益。“对优秀IP，会优先考虑这种模式。对于开发方来说，一方面可以避免较高的IP授权费，另一方面还可以天然接触到这些IP的原生优质用户——起点中文网移动端以及PC端的付费读者。”
　　起点还可能利用之前积累的用户数据加强社交属性。在强化作者与内容资源的同时，起点还在酝酿一个“以书会友”的社交平台。基于大数据挖掘根据用户的浏览痕迹，将读书兴趣点相近的用户进行相互推荐，建立用户和用户、用户和作者之间的交互关系，用数据分析和社交的方式让用户更容易接触到感兴趣的内容。
　　下一阶段，起点需要面对的硬战显然还来自移动端。虽然易观国际的数据显示，2014年第一季度起点读书客户端以5%的装机市场份额首次进入移动阅读客户端第六位，并且是前10中唯一属于原创文学网站的客户端，但是与领先的掌阅与QQ书城依然有很大的差距。业内人士认为，在移动端上的进攻，盛大文学应当加快节奏更加有想象力。除了与中国移动阅读基地的合作之外，仍然需要更有效的渠道。吴文辉执掌腾讯文学后曾向记者表示，在移动端上的强势渠道是网络文学网站最好的突破点。“除原有的Web书城，活跃度较高的QQ阅读之外，也考虑拓展更多的渠道建设阅读中心，手机QQ、微信、QQ空间都可能深度合作”。
　　在崔嵬看来，渠道固然重要，但是内容平台的竞争最终均将走向关键内容独家化。起点乃至盛大文学长期积累的大量原生内容可能是起点决战移动端的特有优势。“别人没有的内容，变得非常非常重要，是差异化竞争最关键的一个手段。视频网站从重金收购版权走向自制清晰地说明这一点。幸运的是，我们已经提前做好了准备”。
　　iPhone6上市期将近？
　　日前，多家外国媒体报道，苹果已经敲定将于9月9日举办发布活动，按照以往的惯例，届时将发布新一代iPhone产品，即iPhone6。
　　据传iPhone6会有4.7英寸、5.5英寸两个版本。但近期有报道指出，5.5英寸版本会被延期至10月发布，甚至会被推迟到2015年。比较清晰的是，较小的4.7英寸iPhone6确定会在9月发布。
　　与此同时，苹果届时还可能发布备受期待的可穿戴计算设备。知名苹果观察家约翰·格拉伯(John Gruber) 在科技博客Daring Fireball上谈到了苹果的这款产品。他表示，摩托罗拉移动的智能手表Moto 360“唯一的有趣之处在于，这款手表是否要到苹果下月发布腕上可穿戴计算设备以后才会发货”。
　　对此，有业内人士认为，本次苹果公司投入资金开发大屏幕机型会对手机界产生较大影响。韩国三星公司在最近的广告中揶揄苹果公司称“时至今日终于做出大屏幕手机了”。
　　不过国际评级机构惠誉国际(Fitch)称，苹果与三星手机所占市场份额都在下滑，甚至就连万众期待的iPhone 6或可穿戴科技也无法阻止这种趋势。按照其预测，三星在全球智能手机市场上所占份额将从去年的31%下滑至25%，而苹果市场份额将会从2013年的15%小幅下滑至14%。
　　“三星与苹果智能手机市场份额下降主要是新兴市场竞争力增强所致，这些新兴市场中的本土竞争者可提供低价手机，继续侵蚀两大巨头占据的市场份额。在新兴市场中，与全球品牌实力和先进技术相比，成本价格更为重要。本土竞争者的手机价格在100美元到300美元之间，而且拥有三星和苹果昂贵手机的大部分关键功能。”惠誉国际表示。
　　但美国国际数据集团（IDG）爱奇会展有限公司总经理杨胤指出，“苹果对整个市场的带动依然是极其巨大的，它不仅仅在于创造了一个拥有众多用户群的产品，比如iPad或者iPhone，更重要的是创造了一种全新的商业模式。”
　　值得注意的是，由美国国际数据集团创办的Macworld博览会将在8月21日～24日召开，博览会旨在共同定义苹果生态圈和商讨移动互联产业的未来。
　　“随着时间的推移，观众可以在展会中看到更多开发者和开发团队的影子，应运而生了更多新型移动智能产品，这些都可以把展览的参与性、丰富度提高一个层次。”杨胤表示。
　　在零售市场深耕10年的京东开始涉足B2B。不过，京东布局B2B与传统意义上的B2B大不相同。京东布局B2B的抓手是政企采购。
　　8月12日，京东大客户部总经理宋春正首次与媒体见面。宋春正解读了京东构建的政企采购电商化模式。
　　基于自身自营电商成熟运营经验，针对国内政府及企业采购市场，京东扮演的是“政企采购全面解决方案供应商”的角色，为政企采购提供“一站式”电商解决方案，全面推动政企采购电商化模式革新，加快阳光采购发展步伐。
　　京东也亮出了进军政企采购市场的四大法宝：电商技术平台和服务，自营正品品质保障，完善的自建物流体系和专业大客户服务团队。
　　政企采购“大蛋糕”
　　根据艾瑞统计数据显示，2013年电子商务市场细分行业结构中，B2B电子商务合计占77.9%市场份额；艾瑞统计数据显示，中国电子商务市场细分领域中，中小企业B2B电子商务仍然是规模最大领域，预计2017年规模达到12.4万亿元，复合增长率25%。
　　虽然京东长项是在线零售。但面对B2B市场，京东却早有“预谋”。与其他B2B企业和平台不同的是，京东进入B2B的切口是政企采购。其中政府采购是京东瞄准的重要发力点。
　　据宋春正介绍，中国政府采购市场的规模很大，截止到2013年整个政府采购规模是1.6万亿元，占整个GDP的2.9%。 “政府采购的品类，在内部分为货物类、服务类和工程类，其中货物类这块是未来京东可以参与的范畴，这块占到整个政府采购的31%，在2013年大概整个规模是4900亿元。除了一些特殊产品和京东目前短期内无法涉足的领域以外，在整个货物类采购中，京东都在积极参与。”宋春正表示。
　　政府采购规模不断扩大的同时，传统采购模式的低效、不透明、高成本等问题日益凸显，已经不能满足现代化政府高效运行的需求，欧美日等发达国家的经验也说明，政府采购向电商化转型是大势所趋。同时，企业采购也需要通过采购电商化来提高效率、节约成本，从而使企业采购也走向现代化、信息化、简单化。
　　顺应这样的趋势，在京东内部，针对政府和企业采购，京东专门设立了大客户部，即为B类客户提供服务的部门。客户包括政府类、企业类。大客户部会帮助各级客户和政府的协议供货、大型集团的员工福利、集中采购和生产型企业的礼品采购、销售型企业渠道奖励方案、中小企业的行政办公用品采购以及员工福利采购等等提供解决方案。
　　定位为解决方案提供商
　　“我们与传统做政企采购业务的团队最大的不同是我们是方案型团队，不是关系型团队。”宋春正表示，京东要做的是国内最专业的政企采购综合解决方案提供商，京东对外输出的不仅仅是产品，产品只是采购方案中的一个环节。
　　所谓解决方案就是不仅仅卖产品给客户，而是给客户量身定做适合该客户的采购方案，目前针对企业推出的集中采购就是最成熟的解决方案。
　　宋春正举了一个例子，一个企业有总部和各地分公司，都在采购电脑这个产品，原先是总部和分公司单独采购，这就会出现价格不一样、预算不可控、产品品质没保证。这样一来，该企业在全国预算控制及透明度方面都不好管理。京东推出的集中采购的模式就可以使全国分公司统一到一个网络上去，所有的采购都是同样的价格，统一的效率，统一的结算方式，总部可以实现全国的管控。
　　除了集中采购，还有专门针对员工福利发放的专业方案。原来的很多企业发福利都是很传统的发放方式。京东提供的解决方案依托了京东4000多万SKU以及全国物流网络的优势，甚至可以做到，一个企业全国的每一个员工过生日送礼物，都可以由“定时送”来解决。原先，企业人力资源部需要手动解决的问题，在京东后台只需要将员工信息做处理，就可以自动解决福利发放的问题，这使得企业人力资源部工作效率大幅提升。
　　针对生产型企业和销售型企业推出的销售激励解决方案也是宋春正重点提及的。那些全国有多家门店的企业，原先经常对渠道进行奖励，一般是发放一些促销品。传统的方式是总部自己去订购，然后通过传统的若干的供应商向全国发货，效率非常慢，而且过程不可控，运作的环节非常复杂。
　　京东推出的销售激励解决方案可以细化到全国各个门店，比如有的门店完不成销售任务就没有奖励，完成了任务就可以享受奖励。总部的渠道部门只需要定一个方向、规划、策略就可以了。京东可以根据门店的数据算出其是否完成了销售任务，然后按照规划去发放奖励的促销品。京东的物流可以直接将促销品送到每个门店，而且京东每一次送货之后都会给企业一个反馈，告诉该企业哪个门店享受到了对应的奖励。
　　“现在有很多的生产型企业和大型销售型企业这一块的业务在逐步交给京东。我们针对这一块的解决方案会做得越来越成熟，我们有专门的解决方案人员在研究各种类型企业的需求，他们会更有针对性地去满足更多客户的想法和需求。”宋春正表示。
　　在政企采购方面，能够提供专业的互联网式的解决方案是基于京东在在线零售领域10年的积累。从产品上，京东商城目前拥有13大品类超过4000万SKU的商品。高品质及充足的货源以及支持货到付款及增值税发票，对政企一站式采购需求能够给予强力的支撑。
　　对于互联网企业跨界办银行，尽管此前呼声最高的是阿里巴巴，但率先行动的却是腾讯。
　　近日，银监会党委书记、主席尚福林在银监会2014年上半年全国银行业监督管理工作会议上披露，银监会近日已正式批准三家民营银行的筹建申请，其中包括腾讯持股30%的深圳前海微众银行。
　　作为该银行的主要发起人，腾讯向《中国经营报》记者表示，希望通过互联网将广大的消费者、个人、小微企业、优秀金融机构连接在一起，通过彼此之间的资源合作、支持和调配，为更多之前由于种种问题而未能获得较好金融服务的个人和企业，提供特色服务。
　　腾讯正式杀入银行业
　　阿里巴巴董事局主席马云认为，“现行金融体制服务了20%的经济细胞，却拿走了80%的利润。”
　　公开数据显示，2013年中国上市公司利润排行榜上，工商银行以3385亿元位居榜首，建设银行、农业银行、中国银行位居二三四名。16家上市银行的利润总额占A股2500多家上市公司利润总额的一半。银行业的“钱景”可观，自然吸引了互联网企业的觊觎。
　　早在今年年初，市场就热传腾讯将联手万科创办民营银行——“前海银行”，投资超过100亿元的消息。这个消息的传出，源于2013年12月9日万科集团总裁郁亮率领一支200人团队拜访腾讯总部，且此前双方均在金融行业有所动作，包括万科入股徽商银行，腾讯上线多项金融理财服务等。不过，当时双方矢口否认了该消息。
　　如今，虽然缺乏了当时主角之一的万科，但腾讯办银行一事终于尘埃落定。据了解，前海微众银行的注册资本为30亿元人民币，主要股东是腾讯、百业源和立业，分别持股30%、20%和20%，剩下30%股权为一些比较小的股东。从目前的股权结构来看，腾讯显然在前海微众银行有着最大话语权。
　　针对该银行的具体业务模式，腾讯相关人士表示，一切还在规划中。“前海微众银行面对的主要对象是大众消费者和小微企业。腾讯关注的是，如何为客户提供差异化的、高质量、高效的互联网金融服务，让小微企业和大众消费者的生产和生活在服务下得到提升。”
　　事实上，此次获批的民营银行除了前海微众银行之外，还有正泰、华峰为主发起人的温州民商银行，以及华北、麦购为主发起人的天津金城银行。
　　业内人士分析，“从三家民营银行的主发起人的实力来看，前海微众银行的股东实力最强，而且由于腾讯的缘故，其日后互联网金融的想象空间也最大。天津金城银行的股东实力相对较弱，由于主发起人旗下都没有上市公司，公众对其了解的也不多。”
　　值得注意的是，在银监局公布的首批试点名单中的阿里与万向发起的、均瑶与复星发起的两家银行并不在此次获批行列中。据银监会透露，阿里并未向银监会提交申请方案。
　　众所周知，身为互联网巨头，阿里欲创办银行已多年。早在2008年，马云就放出狠话：“如果银行不改变，我们改变银行。”在3年前，业内就传言马云将要筹办所谓的“阿里银行”，在阿里小微金融服务集团内部，员工对“阿里银行”的期待颇高。今年2月份，小微高层甚至请来了原杭州银行行长俞胜法出任“阿里小微民营银行项目”的负责人。
　　目前，阿里在金融领域的布局已涉及到支付、小贷、保险、基金等方面。阿里的支付业务已由支付宝运作将近10年，在互联网支付市场占据了75%的份额；小贷业务始于2010年中设立的浙江阿里小贷公司；至于保险方面，阿里作为最大股东的保险公司众安在线财险在去年11月开业，业务范围包含与互联网交易直接相关的企业或家庭财险、货运险、责任险等险种；同时阿里还大力推动互联网理财业务余额宝，并将天弘基金收入麾下等。
　　与阿里相对比，其竞争对手腾讯也早做筹备。腾讯在金融领域布局最早的是第三方支付公司财付通。该公司除了自有平台，同时还有微支付、手机QQ钱包等提供技术支撑。目前，微支付已更名“我的钱包”，已成为销售平台，其中“理财通”更是有四只基金销售，未来将成为金融产品的销售平台。
　　而面对与阿里共同的“儿子”众安保险，虽然腾讯不是主导，只占15%的股份，但众安保险也可为腾讯相关的业务提供支撑。此前，腾讯与中信银行推虚拟信用卡时就由众安保险提供支持，虽然虚拟信用卡因为政策原因暂停，但是网络保险已与传统银行打通。
　　此外，腾讯在深圳前海深港现代服务业合作区成立了6家公司，注册金额超过16亿元。有媒体报道，这些公司包括两家电商公司，一家小贷公司，三家产业投资基金公司，同时还利用微信平台与数十家基金公司达成了合作。
　　回到此次在申办民营银行的问题上，阿里之所以未搭上“首班车”，业内普遍认为原因很大程度在于业务模式的定位上。因为阿里想做的是无网点的银行，但现今的政策要求必须面签，面签的意思是带上身份证当面开户，那就只能线下布网点。这对于阿里来讲，它互联网的优势就体现不出来。“获批对阿里来说并不是难事，但要理顺和论证可能发展的方向，以达到合规的要求还需要一些时间。”
　　不可忽视的是，除阿里与腾讯之外，其他互联网企业也指望在银行业分一杯羹。百度CEO李彦宏此前表露，百度会以参股形式参与发起民营银行，公司大数据方面的技术与数据累积对未来银行的运作将起到正面作用。苏宁云商去年8月公告称，正积极开展银行业务的相关申报工作，作为发起设立银行的配套准备工作，甚至已经获得了“苏宁银行”工商部门的名称核准。
　　业内人士分析，短期内，民营银行对国有银行难以构成伤筋动骨的影响，但是未来可能会使现有银行业格局发生变化。不过，对于民营银行而言，将来也有可能会面对现有政策对金融业的种种束缚，以及来自传统银行业的强烈反弹。
　　8月7日，中国联通率先发布2014年中期业绩报告，在这份喜忧参半的报告背后，透露出了运营商竞争正在发生的巨大变化。
　　报告显示，中国联通上半年营收1495.7亿元，同比增长3.6%，净利润同比增长25.8%，达到66.9亿元（人民币）。其中，中国联通移动宽带服务（3G/4G）收入同比增长32.9%，达到543.8亿元；净增移动用户1402万户，总数达到2.95亿户。
　　来自运营商内部的市场研究人士杨淼（化名）告诉《中国经营报》记者，“这份财报背后，除了引起广泛关注的收入增幅大幅收窄之外，新增移动用户数下降，以及存量用户的ARPU值（每个用户的平均收入）下降是特别需要引起关注的问题，因为这将是未来竞争的关键。”
　　随后，8月14日，中国移动发布的2014年半年报也显示，中国移动上半年营收3247亿元人民币，同比增长7.1%；净利润577亿元，下降8.5%。用户总量7.9亿，增长6.8%。中移动的利润下滑被普遍认为与其对4G加大资源投入有关，这被认为是中移动争夺高ARPU值用户的重要战略。
　　杨淼告诉记者，“在现有三大运营商的业务体系中，主要包括三大业务层次，一是语音业务，二是流量业务，三是增值业务，主要体现在个人的数据业务和行业的数据业务方面。应该说，无论上述任何一项业务的收入，都与运营商的用户数及其ARPU值密切相关，这也就是为什么过去几年来运营商的新增用户数总是被特别关注的原因。”
　　来自三大运营商公布的数据显示，截至2013年年底，中国移动累计移动用户数达7.7 亿户，中国联通累计移动用户数达2.8 亿户；中国电信累计用户数达1.9亿户。
　　在3G用户数方面，截至2013年年底，中国移动全年新增3G 用户数1.0 亿户，累计3G 用户数达1.9 亿户；中国联通全年新增3G 用户数4614 万户，累计3G 用户数达1.2 亿户；中国电信未披露过去一年新增用户，披露2013 年12 月3G 用户数仅新增73 万，累计达1.0 亿。
　　然而，进入2014年，运营商新增用户数的增长正呈现出下降趋势，尽管有4G的刺激，但并没有当然带来用户数上的惊喜，更没有实现收入上的预期。运营商新增用户数下降的消息更是接踵而至。
　　2014年4月，中国联通爆出新增移动用户数和3G用户数均创下几年来新低的消息，数据显示，4月份中国联通移动用户数净增89.5万，创下自2009年10月以来最低，相对上月净增401万，本月增速下降了3倍。同时，其新增3G用户数，亦创下自2011年8月以来新低。
　　2014年5月，虽然中移动4G用户数突破800万，增幅65%，但3G月新增用户数却减少至431万户，下降38.5%。
　　2014年6月份，中国电信当月移动用户再度流失98万，总数降至1.8024亿户，2014年1月至6月份移动用户累计净减534万户；3G用户数新增129万，累计达1.0724亿。
　　博通公司中国区FAE总监杨学贤告诉记者，“伴随移动终端的普及，市场已经开始进入饱和期，新增用户数的下降肯定是必然趋势。即使有新增用户，往往也是学生或者农民工，对于运营商来说，这也不是高ARPU值的用户。”
　　这意味着，区别于过去几年新增用户数的PK，运营商的运营策略正面临调整，而调整的重点则是更好地运营存量用户，尤其向ARPU值用户提供更好的服务，避免流失。
　　来自中移动的内部人士也告诉记者，“未来的竞争将集中在存量用户的PK方面，对于中移动来说，首先是存量用户不能流失，其次是推动用户向高ARPU值用户的迁移，比如由2G升级为3G，由3G升级为4G，三是通过附加业务来创造黏性，比如有些增值业务可以刺激用户经常下载，就可以不断提升黏性。”
　　除此之外，中移动内部也开始了对用户的精细化运营，比如根据用户过去几年、十几年的使用情况进行评级，分为五星级用户、四星级用户、三星级用户以及一二星级用户，针对四五星级的用户，中移动将提供特别的服务，以避免这些高ARPU值用户的流失。
　　与此同时，ARPU值在运营商财报中的重要性已经越来越得到重视，在中国联通的财报中，公司整体收入增长低的原因之一就被归咎为移动宽带用户ARPU值出现了下滑，从77.6元下降到了68.7元。
　　三大运营商的差异化优势
　　对于三大运营商来说，其业务结构基本雷同，所面临的运营环境也基本相似，未来的竞争，将更多地体现在差异化的资源以及运营的软实力方面。
　　来看看三家都面临的运营环境。传统的语音业务方面，这涉及基本的通信费用，伴随通信技术的发展以及国家对通信服务反垄断的背景，语音通话资费会越来越低，这意味着来自语音方面的收入将呈现下降趋势。
　　流量业务方面，伴随3G/4G用户数的增加，流量的使用正出现大幅上升趋势，但这并不会当然地反映在运营商的收入体系上。以中移动为例，中移动过去一年流量增长翻番，但体现在收入上的增长有限，原因就在于运营商在销售流量包的时候所进行的资费设计，举例来说，假设500M的流量包可能价值20元，但1个G的流量包可能也就30元。
　　增值业务方面，主要是个人数据和行业数据服务方面，个人数据市场方面，包括了音乐、游戏、阅读、动漫、位置服务等，而行业市场方面，则主要体现在行业信息化的应用。伴随3G/4G服务的提升，这些方面会有巨大的增值空间。
　　“总体来看，语音方面的收入会呈现下降趋势，而流量和增值业务会是创造运营商收入增长的两大方面。”杨淼告诉记者。
　　杨淼同时表示，“三大运营商的差异化资源与上述两项业务的发展有着密切的关系，以中国电信为例，中国电信有很多固网资源，中国联通与网通合并后也有一部分固网资源，这将有助于其在行业信息化业务上的推进。”
　　与此同时，非对称的网间结算问题一直以来都是中移动的心病，中移动的用户数多，而中电信和中联通的用户数少，这造成了网间计费的不同，中移动的费用明显要高于中联通和中电信很多，仅此一项，就会涉及上百亿元的收入。
　　不仅如此，在个人数据市场方面，中移动也面临来自联通的激烈竞争。“应该说，过去几年来央企反腐对中移动影响巨大，先是四川的音乐基地，然后是广州的互联网基地，包括集团高层的一些腐败行为给集团的运营带来非常严峻的考验。为避免腐败行为的再次发生，中移动在对外合作方面的决策缓慢，很多对外合作基本处于停滞。”
　　除了反腐给中移动运营带来的巨大压力，中移动的庞大用户群体也让其在促销行为上难以竞争。一位中移动高管就向记者表示，“联通倚仗用户规模小，在竞争方面可以无底线，我们不行，我们的用户数是对方的2.75倍，如果同样去做我们根本承受不住。尽管中移动是会跳舞的大象，但是大象就会相对笨重一些。”
　　不过，中移动在运营方面的软实力为其数据业务带来了还算好看的业绩，中移动上半年通信服务收入为2979亿元，按年增长4.7%。数据业务收入1219亿元，按年增长27.8%，占通信服务收入比重上升至40.9%，其中无线上网业务收入720亿元，按年增加51.8%。
　　“中移动有钱，可以找到市场上最好的人才，这是中移动在运营上的重要优势。”
　　同时，中移动在精细化运营方面的发力同样也让中国联通面临压力，来自中国联通的内部人士也告诉记者，“中国联通历史上的几次分分合合，一定程度上造成了内部人员利益上的分歧，利益的分歧让一个非常有利于联通的战略迟迟没有得到有效的推进，比如捆绑联通的移动用户和固定用户推出相应的服务，增加用户黏性等。”
　　而在4G领域，2013年12月4日工信部宣布向三大运营商发放4G牌照后，但只限定TD-LTE，这让中移动在4G建设上赢得先机，而半年之后，中国电信和中国联通一再表态想要的FDD LTE牌照才获得批准。只是这一次，FDD牌照没有发给中国移动。
　　在这一背景之下，对于中国联通上半年业绩的不理想，有人归咎于影响最大的应该就是4G牌照。而来自中移动方面的人士则认为，“没能获得FDD牌照，将对中移动未来的竞争带上不利的色彩，无论是在机站建设和终端定制方面，中移动都将受制于缺少FDD牌照所带来的掣肘。”
　　IDC最新数据显示，2014年第一季度联想手机以12.5%的市场份额取得国内市场销量第一名，小米、酷派紧随其后，去年的市场老大三星则跌至第五名。联想集团副总裁、刚刚接手联想手机业务6个月的联想MBG中国手机业务总经理张晖日前在接受《中国经营报》记者采访时感慨地表示，与PC市场比起来，手机市场竞争更为激烈，深度耕耘粉丝文化、让产品外观更加时尚化，是联想增加用户黏度的一个重要举措。而这其中，“90后”则是典型的粉丝代表。
　　“最大的一拨‘90后’已经24岁了，他们陆续进入学校、开始就业，已经成为消费群体中一支非常重要的力量。”张晖说。
　　进行粉丝营销，在手机行业比较著名的是苹果和小米，分别被称为“果粉”和“米粉”。
　　在小米迅速在手机市场崛起之时，联想曾经认真研究过小米，发现小米的营销方式很特别，几乎没有广告费，借助粉丝营销，其核心理念公式为“核心粉丝的平方×10＝小米的销售量”。小米最开始销售时，找了100个粉丝。这100个粉丝的特点是对其他手机品牌非常不满、愿意每天在网上发言且有独立观点，这100个粉丝就成为小米最初的核心粉丝圈、甚至可以称为小米的代言人及客服代表。若有人在网上说小米手机不好，这些核心粉丝就会像说他自己一样跟你辩论，而且对手机的性能、技术都非常了解。小米就是以这样粉丝传播的方式赢来了飞速的增长。今年小米又做了1000个核心粉丝，这意味着小米手机的销售量将达到1000万。
　　据说联想集团董事长杨元庆曾对此颇为不解，为何联想电脑及手机拥有上亿用户，而粉丝才几百万呢，而粉丝又何以创造出如此大的价值呢？显然，粉丝较用户有着更高的黏合度，在移动互联网时代，粉丝代表着生产力，如何将用户变成粉丝对企业是一种全新的考量。联想也由此加大了深耕粉丝文化的力度。
　　8月，联想手机第三届乐粉盛典在北京举办，联想特别邀请了三位超级乐粉科比、欧豪、Hebeb联袂助阵，声势浩大的盛典令在场的粉丝尖叫不已，有许多“90后”粉丝更是举着偶像的海报在场外望眼欲穿。毫无疑问，这种活动就在不断加强与“90后”粉丝的黏度。
　　为了更多地了解“90后”的消费特点，联想在产品样机开发后，会将“90后”作为一个特殊的群体邀请他们参与到“用户实验室”的活动中来。
　　当这些用户来到“用户实验室”，工作人员会发给他们一个带有包装的产品，摄像头会记录下他们从拆包装到使用的一系列过程。设计人员会从用户的每一个动作中找到产品应该调整的细节，比如他们会在什么环节皱眉，在哪个环节有操作的卡顿状态，在哪个界面停留时间较长，等等。然后，工作人员会让试用人员填一张有关产品的调查问卷，并以访谈的形式收集用户对产品的信息。
　　在调查中发现，“90后”的用户更喜欢鲜艳的色彩，更喜欢撞色，而撞色又会让产品显得更轻薄。“90后”更注重个性，他们的手机产品一定要多彩的、甚至可以与自己的衣服更好地搭配，只要产品被关注、回头率高，其主人的个性就出来，这是“90后”的消费群体所追求的“不一样的我”的效果。
　　因此，张晖颇为自豪地表示，联想在9月即将上市的手机新品将是截然不同的，各种颜色都有，设计堪比爱马仕，有专门针对“90后”设计的“敢于创新的产品”。 此外，在产品定价方面，在1000元到2000元之间的价格也更容易为“90后”所接受。
　　联想还希望借助互联网的社交平台让产品进一步走进‘90后’的生活中。本月底，联想手机互联网事业部即将成立，意图通过互联网上的各个社交平台，建立联想的产品生态圈。此前，联想手机已经做了许多类似方面的尝试。
　　“‘90后’往往更挑剔、更自我、更不愿意随大流、更愿意让自己来影响别人，我们在更多的社交平台建立起联想的圈子，与‘90后’建立一个他们沟通的圈子和话题，让他们跟联想之间产生链接，最后吸引他们成为联想的粉丝。”张晖说。
　　一款售价不到800元的“小冰箱”在京东商城上却成为“爆款”，销售几十万台，一个名不见经传的品牌——奥马冰箱，却可以成为2013年度京东商城销量最大的冰箱品牌，而这正是因为其准确的产品定位和超强的性价比。奥马冰箱，这个中国最大的外贸出口冰箱品牌，转型国内市场后，以“做年轻人的第一台冰箱”的产品定位，迅速找准了目标市场，赢得了年轻人，尤其是“90后”人群的青睐。
　　随着第一批“90后”走出大学校园，“90后”人群逐步走上主流消费舞台，他们有着怎样的消费心理和消费态度，又有着与“80后”人群怎样不同的消费行为，多家市场研究机构以及营销咨询机构已经开始针对“90后”人群进行针对性的研究，逐渐勾勒出一个“90后”清晰的画像。对于企业而言，如何获得年轻人的青睐，奥马冰箱的营销策略或许值得借鉴。
　　庞大的“90后”消费市场
　　作为国内最大的冰箱外贸出口品牌，奥马冰箱前几年刚刚转型国内市场的时候，做法与国内的其他冰箱品牌也差不多。后来，他们发现这样做的结果是把自己的劣势放大了，自身的优势却被淹没了。“我们一年的销售