如何招募和组建强有力的运营团队？
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如何招募和组建强有力的运营团队？
导读：一切商业竞争的核心都是人才的竞争。对于搭建运营团队来说，选、用、育、留也有属于自己的一套「运营」方法。那么，管理者如何招募和组建强有力的运营团队？阅读本文，跟随资深运营专家、在行/知乎Live资深讲师李明轩老师get几招实战技巧。人才，一直是企业中一个重要的字眼。对于搭建运营团队来说，选、用、育、留都需要有属于自己的一套「运营」方法。针对这一点，用一句广告词来形容，就是：运营你的运营。运营人员素质参差不齐，缺乏专业度，亦或者原有经验无法复用，是所有运营管理者将要面临或者正在面临的问题。可能你已经面试过几十上百个在面儿上说得过去的面试者，但是却都发现好像个个都不是那么的合适，感觉他能做又不能做，熟练又不熟练。就算是一个知名企业培养出来的运营人也并不让你觉得那么靠谱。长时间处在盲目选择中无所适从的你陷入了沉思：如何组建一个战斗力强的运营团队？怎么才能从运营堆里抓出一个合适自己的？又怎么把他放在合适的岗位上发挥作用？01 选择最适合的人才招到合适人才的前提是你清楚的知道选什么样的人。那么在此之前，需要对这个团队有一个远景预期。作为管理者，你需要问自己几个问题。清楚的知道运营部门的角色职责和公司的现状，才能够设定出适合的岗位和职能，否则会造成极大的岗位重叠和人才浪费消耗。公司整体目标和方向是什么？你的运营团队在公司业务中的扮演角色是什么？团队工作内容是否和其他业务部门有冲突或重叠职能？运营团队的边界和底线是什么？运营部门在公司的状态对团队人员角色和工作职能的定位有较大的影响，下面我们从汇报关系上为大家梳理目前常见的几种形态，其实无非是三种方向：独立部门、隶属部门、CEO领衔。▲公司中运营的常见角色和方向1）独立部门，向CEO汇报。如果运营在组织内是一个直接汇报CEO的独立部门，那么它会是整个公司的战略核心。在这样的情况下，考虑到运营的跨部门属性我们的团队需要保证强势、专业度以及跨界能力，做到战略清晰、能力多面、运营经验丰富。这样的团队只需要两种人：运营老将和经验丰富的一线垂直运营人才。在这种架构下，部门的领头人是非常重要的，建议找近几年在移动产品上具备3-5年经验的互联网人才，在这个问题上不要相信所谓的“时间经验”，因为基本上PC时代和传统的运营经验都难以复用。2）CEO直接带队。如果CEO具备良好的运营才能，很可能选择亲自带队。那么这家企业的产品注定是以运营为核心向导，统一对内发号施令的。这样的部门设计适合运营的内容类、O2O类、共享经济类等产品，在这样的团队中资源将十分充足，组织内的核心人才需要和CEO的能力互补，充当军事和助手的作用，其他人员则和上一种情况一致，根据业务需求招募垂直的一线人才。3）隶属市场部门。如果运营组织内隶属在了市场线，常出现在销售导向性公司或者传统公司，运营角色会相对局限和被动，这时候的团队定位可以是互补者的角色，做到“角度化运营”的能力，从市场的核心诉求出发制定运营方向。在这样的情况下，需要有对应视角或者相关经验的人加入，并且需要有一个横向串接人，让隶属形态更平稳。4）隶属产品部门。隶属在产品部门的运营相对来说比在市场部门下更加灵活，运营的工作也比较容易得到理解和认可，这样的组织形态常出现在产品和技术导向的公司，团队在这样的组织下可以侧重补充数据、用户、内容、渠道推广几个角度的运营岗位，配合产品大方向和功能需求进行岗位设计。清楚的了解自己团队的需要之后，可以简单的做一个分类，为每一类人才建立一个简单的能力模型，这样不但在招募中有一个准绳，也在后续的人才培养上对团队的晋升培育有相当的帮助，清楚地知道你的团队需要什么样能力模型的人，那就开始精准撒网。目前来看常用的招聘网站如拉勾、Boss直聘、前程无忧等渠道来的可以满足一线执行人才的诉求，然而对于有天赋或者经验值较高的人才，建议还是通过内推、猎头或者同行业挖角的方法进行，虽然成本高了些，但是找到满意人才的概率会大很多。02 建立良好的团队环境虽然我不是一个专业的HR，但是在团队制度和管理上，还是多少有些心得想法拿出来交流的。一直以来觉得自己的方式偏西式，稍微总结了几个点提供给大家借鉴。合伙人制度很多管理者都在困惑一个事情，就是大部分的员工的心都不在公司事务上，对公司的好坏并没有什么实质的参与感，工作充其量是他们的生活手段罢了。在这样的中心思想下，无法调动员工积极性，甚至连产出的质量也收到了相当的牵制。你会发现2/8法则无所不尽其极的告诉你其实80%的人都在混日子。如何改变这样的局面呢？我们可以尝试合伙人形式的团队关系，让团队完全扁平化的形成小型创业公司氛围。去领导、去布置，让团队之间互相监督、互相扶持，从而形成一种良性的责任人循环。完成这样的形式有很多，尝试去设定每周的团队话题让成员们各抒己见，并且有计划的采纳。在定期的汇报中将每个组内成员的项目重点独立汇报，给予团队更多的赋权和存在感。但是要注意的前提是：管理者请完全放下你自己。再垂直的岗位，也永远不要设置尽头运营工作可以用“繁冗”这个词来诠释，很多执行岗位的日常充满着源源不断的压力和比较重复的内容，在这样的情况下对于非常垂直的一线执行运营人很容易陷入一个线性的工作逻辑中。简单来说，就是把自己的工作设定成了常规的条条框框。在这样的情况下，管理者需要不断的鼓励团队人员在本职的运营工作上打破常规，拓展界限。打个比方，一个微信内容运营的日常主要就是选题、编辑、发布。那么这里我们可以做横向或者纵向的引导，比方说：微信端口如何产品化？内容数据如何反馈优化业务流程？等。不要让运营岗位的边界受限，让所有的岗位都有无线的可挖掘性。启迪式互补N*N我们常常在运营里鼓励用户之间的互动，对于团队来说也是一样。你的运营团队应该保持良性的学习机制，从而应变不同阶段的任务。对于每个运营人来说，多元化的角度和复杂的视野是必不可少的。让每个成员从自己的角度来阐释对于一个事物的认知，在把意见综合到一起，可以碰撞出不一样的火花。因此采用N*N的方式去启迪团队的思路，每周一次启动会、一次周末总结会也是相当必要的。运营人才是不可替代的，所以别忽略了老员工相信很多人都听过一句话“我们的岗位是随时可替代的”，的确，对于以往的传统岗位来说谁走谁留并不影响整体的运转，时时刻刻可以补位。但是值得注意的是，运营岗位具有超高的经验转化门槛，在一个行业或者组织内部时间越长的运营，其实是具备更多“不可替代属性”的。真正经历过的组织会发现，一个高阶的运营人才走了之后填补空缺会有多么的困难。如果你不是从同行那里挖角或者内部晋升，你会发现长期无法招募到合适的运营人补充岗位。注重你的运营老员工维护，将永远比你从外面请人来更有价值。交叉管理的指导人尽量的让运营团队保持开放，不固定的输入一些其他部门的管理人参与交叉指导。可以让每个运营人身后都有除了直接管理人之外的指导人，角色是帮助运营人员从其他视角来审视和优化工作，并且提升和其他业务部门诉求的融洽度。招募到好的运营人才，组建一个环境不错的团队是一切成功的开始。未来的企业竞争毕竟是人才的竞争，如果我们不把团队工作做好，相信产品的情况也会岌岌可危。然而，企业人事往往没有我们想的那么简单，抓住核心原则，准守人才底线，争取建立一个良性的运营人选用育留机制。03 管理期望，留住你的人想必一切商业的竞争核心都是人才的竞争，当创业公司留不住高级人才的同时，大型企业也正在因为不重视人才维护而面临大量的流失问题。作为团队的管理者，我们也应该有自己的一套留住人才的方法和心得。下面分享三个我在工作中常用的方法供大家参考。1）管理你员工的期望。我在大部分的招聘环节，都会问应聘者一个问题：你希望获得什么？要获得这些东西，你预期要在公司工作多久？在接收到答案之后，管理者需要做的就是帮助你的员工管理对自我的成长预期，定期的和他回顾和沟通。比如每个季度进行一次预期的回顾，看看是否达成短期目标，距离长期目标又有多远，还有什么可以增强，又有什么值得奖励。这样的预期管理可以帮助你和你的员工达成基于其目标的默契感，并且对每个阶段的工作也有一个正向的反馈。让员工看到未来的期望，这点很重要。2）别只做“管理者”，还要做领袖。其实我们看到很多看似具备能力的“管理者”都在无所不用其极的使用一种极端的手段，那就是权利。通过级别上的权利控制、压迫你的员工永远不会带来长久的合作。如果我们真的能靠硬性指标和上传下达的指令就能把事情做好，那还需要说突破、增长或者创造力么？所以在管理上，要让员工成为你的朋友，知己，塑造一个开放、公平、具备创意的扁平化氛围。我们说真正的战斗力不来自于指令，而来自于信任和放权。3）只有一个上级，让一线呼唤炮火。相信很多人都遇到过在同时服务于多个领导的情况，很多高管或者CEO喜欢越级进行管理和指挥，殊不知这样的方式会带给员工极大的压力和困扰，并且也会给他们带来对企业管理的不信任和工作混乱。另外，我们也发现，越是往上走的管理者对业务的细节把握就越不如一线的员工，任正非说过一句经典的话叫“让一线呼唤炮火”，作为企业的管理者应该学会放权和信任。关于作者：李明轩，“借箭”人才共享平台创始人兼CEO，国内资深互联网运营专家，前百度资深运营，在行、知乎Live互联网领域资深讲师，多家大型企业内训讲师，著有《运营有道：重新定义互联网运营》。延伸阅读《运营有道：重新定义互联网运营》点击“了解更多”获取详情及购买本书点击文末右下角“写留言”发表你的观点
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怎么假装自己玩过问道
我有更好的答案
您好如果您想假装玩过一个游戏的话，您可以了解一下这个游戏的操作系统和技能系统的，最好了解一下游戏背景，只要在别人问的时候有话接就会显的您仿佛玩过这个游戏的。希望我的回答对您有帮助。
说说你玩的职业吧比如体木，敏水，法金 敏金之类的
垃圾游戏我都半年没动了
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产品运营的价值系列之六：如何招募培养运营团队
经常有人让我帮忙推荐运营，抱怨说运营好难招。其实比起研发和设计等岗位，运营的从业门槛会低一些，可选范围更广。招聘研发和设计通常都要求相关专业背景，而招聘运营（尤其是初级运营）对专业背景通常不会有硬性的要求，高阶运营和专业性较强的垂直行业运营会要求具备一定的专业背景或者相关行业经验，但亦非绝对，按理说人才市场上运营从业者数量应该是比较充足的，为什么大家还觉得运营不好招呢？本文将结合我以往的经验谈谈如何招募和培养运营团队的问题，笔者尚无带几十上百人大型团队的经验，因此文中的思路和实践只适用于十人左右小型团队。
为什么会觉得运营难招？其实不是单纯的“运营难招”，是“合适的”运营“难招”，这可能有如下三方面的原因：
一、不会招人：因为运营的从业门槛相对低，有大量零经验、零基础的人进入互联网行业就是做运营，又因为运营易入门难做精，所以要从庞大的运营人群中筛选出合适的人成本是很高的。
二、不会用人：内部选拔信不过，外部挖人留不住。现有员工各个都有或多或少的缺点，与其费心培养提拔内部员工，还不如外面找个现成的牛人来了就能干活；招人难我不怕，我们公司有的是钱，可以让猎头满世界挖这个领域最牛的人过来，这总行了吧？可是为什么做着做着，感觉牛人也不是传说中那么厉害？为什么好容易找来的人又跑了呢？
三、不会培养人：没有比较明确的成长路径和培养机制。小公司用人成本有限，牛人不愿来，只能招新手，凡事自己摸索，没有成长目标和方向，好不容易熟悉了公司产品、业务和用户的老员工一批批走掉或者混日子，再招一茬茬新人进来，重复以上循环；这样的团队怎么可能靠谱，有战斗力？大公司对于校招新人会有比较完善的培养机制，所以通常建议毕业生第一份工作努力争取进大公司，不过大公司数量毕竟有限，而且相对研发岗位，运营更倾向于社招而不是校招。如以擅长运营著称的某顶级公司，校招岗位中95%以上都是研发和设计，再次是产品，只有极少的比例是运营，运营人力的补充主要来源于社招。那么问题来了，大家都想招成手，大公司可以凭借优厚待遇吸引人才，中小公司要怎么办？对于广大的运营新人，社会上既缺乏完善的培养机制，进大公司的门槛又非常高，个人职业发展该何去何从？
下面谈谈我个人的理解和实践：
关于如何招人：
首先要想清楚运营对象（产品或项目）的定位、现状和要达到的目标，这是基础，没想清楚，就不能准确地判断运营人员的工作重点和工作范围，进而无法确定负责这个产品（或者项目）的运营人员需要具备哪些方面的素质和能力，大致需要多少人，团队结构应该是怎样的。
这样去写JD做招聘，要么太泛泛没有针对性，面对浩如烟海的简历根本无从下手筛选，找朋友推荐都不好操作；要么模棱两可地招进几个人来，干几天就发现不合适，又要重新招，对公司和员工本人都是折腾，浪费了宝贵的时间和金钱。来看一个比较极端的例子，我是搞不明白他究竟想做什么业务~
想清楚定位和目标之后，其次要确定这些运营岗位的人力成本支出范围，薪酬福利等：根据人才市场情况保持在一个合理区间范围内，这条除了与公司自身客观情况有关，还与上面所说的运营对象的定位现状和目标息息相关，即这个产品或项目的重要程度、需要的人力资源的高度、时间的紧迫程度等。
再次还要注意团队成员的组织文化和风格：大到公司，小到具体团队，都有各自的文化和风格，新人的背景、性格和做事风格是否能与团队搭调也是非常重要的，关系到新人是否能很好地融合，适应新团队，是否能给团队带来新鲜的血液和正向影响力；如果工作素质和能力都具备，但是个人风格和团队相差迥异，可能会有无法融入的风险。
需要注意的几点：
别迷信背景光环：很多中小公司仰慕大公司、知名外企的人，但是他们未必能与你的团队很好地接轨，习惯了大平台的资源和套路、做事方法，到中小公司需要很强的适应能力；更何况名不符实的大公司“牛人”多了去，“空降名企高管”、“大厂挖来的”、结果水土不服、黯然离场的不要太多。
关于“很有想法”：这个词我听过很多人讲，为什么当初招那人进来？因为面试跟他聊，觉得他“很有想法”。什么叫“有想法”？只要是个有独立自主意识的人，就有“想法”，哪里有“没有想法”的人呢？可是“想得太多，做得太少”的人往往都是表现得“很有想法”的人，想十件事不如踏踏实实做成一件事，运营当然需要有策划能力和创新能力，更是个需要强大执行力的职业，真的做成了一件事做出了成绩，就证明了你是有想法的。
正视现实：即使做到了以上几点，仍然有可能招不到合适的人。是的，现实就是这么残酷。公司规模、HC限制、薪酬待遇、所在地区、招聘淡季、行业前景、产品发展空间……都可能是影响因素。理想的团队是可遇不可求的，我们永远只能立足眼下，想办法培养现有人员，挖掘潜力，招聘不是一个短期行为，而是一个长期行为，即使有幸招到了合适的人，也仅仅是开始。如何用人和培养人其实更加关键。
关于如何用人和培养人：
二者是有紧密联系的，因此放在一起说。我在CSDN工作的时候，从前领导范凯身上学到了很多，他有过非常详细深入的总结，并在组建团队实践中得到了有力证明，我在CSDN后来带团队的时候都应用了这些经验，从零组建了一支8人的社区运营团队，负责CSDNblog\bbs\download三大社区和ITeye网站的运营，包括社区编辑和运营两种岗位，年人员更新率约为10%，均属于正常的人员流动，团队状态稳定，并和其他职能组如研发、产品、设计达成了默契地配合协作，战斗力比较强。后来在负责CocoaChina社区运营时，仍然是基本从零开始，组建了一支十人的运营团队，包括IT资讯编辑、社区运营、游戏教程制作等岗位。这些经验总结主要有如下几点：
一、新人入职第一个月是关键期：新人入职第一个月非常关键，特别是入职前两周的适应程度基本上决定了他对这家公司的最终印象和未来的工作基本面。所以在新人入职前两周乃至第一个月需要尽全力帮助新人融入工作环境。
新员工入职，要让他熟悉相关业务，你需要花1-2天时间对他进行培训。及早开始，不要因事务繁忙拖延。包括对公司整体业务、各部门构成、重要关键人员介绍、团队介绍、部门业务介绍，工作中要用到的工具介绍，公司重要流程规章制度介绍等，如果有成体系的运营文档给他讲解并学习最好。让新人对公司的整体情况，部门情况尽早建立一个全面的认识。
安排比较饱和的工作任务，避免太空闲。新人刚入职时通常工作热情都很饱满，容易进入工作节奏，这时候如果没有什么任务给他，后面又一下子压过来一大堆任务，前松后紧，可能会不太适应。
以周为周期，给他制定工作计划，并且定期（一开始要每天）检查工作任务完成情况。及时总结并发现问题。
对员工工作中遇到的困难，要主动帮他解决掉。
将团队今年的工作计划告诉员工，让员工清楚自己应该做什么，和怎么做，让他清楚自己的努力方向。
安排工作内容要非常明确，让员工知道怎么去做，不能太虚，如果不会做要及时指导。
关注新员工的情绪，如果出现问题，及时开导和解释，员工缺乏主动沟通意识要定期找他们聊，防微杜渐。
工作之余主动带新员工参加集体活动，比如中午一起午餐，让新员工尽快融入团队。
教育员工做事情要沉住气，从小事当中挖掘伟大的道理，不要不愿意做好枯燥和重复性工作。
新员工入职前两周如果适应的好，就会融入得很好，前两周如果出现各种不适肯定出问题。
了解新员工的工作特长和性格特点，因材施教。
二、要高度重视和团队的沟通：招聘环节把好关，又顺利渡过了关键的入职第一个月，新人是否适合，是否能融入团队开展工作已经可以清清楚楚看得到。这个时候是不是可以松一口气啦？并不是。
互联网行业发展如此迅猛，产品和运营都必须不断调整适应业务发展，因此我们到处都可以听到“拥抱变化”的口号。这时，更加需要高度重视和团队的及时沟通，介绍业务发展的情况，可能或已经产生的变化、目标或方向的调整、相应需要大家去适应的调整和变化；更加需要高度重视员工的心理诉求和问题，在沟通中及时发现和解决，防患于未然，而不只是一味分配任务、索要结果、员工不了解背景和其中可能有的坑，只能机械被动地完成，且效率不高。你可能要说，我的事情都忙得做不完，我哪里还有时间跟员工聊天，但是你越忽视和员工的沟通，你的事情就越多得做不完。和上级的沟通交流，能够让员工及时梳理总结自己的工作，发现问题改正，也是表明上级对员工的一种重视和关注，在某件事上你觉得没有时间，就说明这件事对你来说不重要，不值得关注。没有付出，哪来得到。
比如曾经有业内同仁向我诉苦，说事情太多了！每天像救火队员一样，从早忙到晚，连口水都顾不上喝，多么希望下属尽快成长起来，把很多事情接过去，这样自己也可以轻松一些，但是下属成长得实在太慢啦。观察中发现，他的团队都是新人，他和团队沟通的时间少得可怜，主要是布置任务、结果review、还经常有紧急任务、自己和团队都在疲于奔命。可能确实部门的事情太多，但不注意和团队保持密切沟通，只能是把越来越多的猴子背到自己身上；不了解团队成员的诉求，下属的工作无法正常发挥，只能是被动地赶着走咯，你怎么可能不累呢？
三、因材施教，人尽其才：有人感叹“手下无人可用”，流露出一种“都是辣鸡”的感伤。花了大代价找来的人，又往往留不住，或者发现不是那么回事。这除了招人时没把好关，就是没有把人用好。
人都有长处和短处，用人需用其所长，避其所短。怎么能知道下属的长处和短处，如上文，还是需要多沟通才能发现。运营虽然是一个职业，也可以细分为很多方向，如内容运营、活动运营、用户运营、游戏运营、电商运营、新媒体运营、产品运营……等等，擅长内容的未必擅长搞活动，电商运营跟游戏运营相差很大，做产品运营的也不一定就能做好用户运营。
有没有通才？只能说可能擅长某几项，但不可能全都精通。这就体现出团队的重要性了。不需要苦苦寻觅全才，只要团队里人员各有所长，能彼此互补，形成良好的配合就可以了。这就需要leader了解团队成员的特长和性格特点，合理分配工作，发挥成员的长处，这对leader的要求比较高，首先要善于沟通，了解下属，其次要了解业务特点，才能做到因材施教，人尽其才。这样也有利于员工找到自己的工作归属感和成就感。一个团队里，不可能每个人都是全栈，即使是每次都能完成Impossible Mission 的伊森·亨特，那也是有队友配合协助的。
四、给团队提供上升空间，这可以概括为三点：
职业上升空间：即是否有加薪升职的空间，这一方面取决于公司本身的发展，一个处于高速发展期的公司，高速发展期的业务部门，人员就会有更多的职业上升空间，反之就很困难；另一方面取决于你是否愿意辅导下属，告知目前的不足和如何提高。
自我充电时间：员工是否长期经常被动加班？加班也分为主动和被动两种，主动加班多为员工自己希望把工作做得更好，或者学习新东西；被动加班多半为，临时紧急任务，工作量超负荷，或者时间管理有问题，工作效率不高。有人说公司付给员工报酬，员工完成工作天经地义，没完成要加班那是你能力不行。这有可能，但不尽然，也有可能是工作安排不合理，导致员工不得不经常被动加班。运营虽然工作琐碎千头万绪，但绝不是纯靠拼体力和堆时间就能做好的。要给员工留出自己的休息充电时间，可以思考如何改进工作流程、产品化、新技术让工作更加高效、可以学习新技能以提高工作效率，所谓磨刀不误砍柴工。当然，紧急情况总是有的，临时加个班无可厚非，但如果长期如此，势必导致员工体力精力的大量消耗，只有输出，没有输入。
随之而来的就是职业倦怠感、工作积极性下降，更不要说照顾家庭了。尤其现在90后已经成为职场新人主力，他们对于个人的诉求、对于工作状态的要求比80后更高，想要可持续发展还是涸泽而渔，看管理者如何选择。
团队学习指导：运营需要掌握的工具和技能很多，不比研发和设计少。尤其是新产品层出不穷，更需要不断学习了。这个光leader自己学是不够的，有老板每天着急：这些人怎么就不学习啊？这样怎么能满足业务要求啊？这任务都无法分解下去啊！首先leader在团队内部得主动带起学习的氛围，自己多做团队内训，多分享新东西，同时给想学的人提供尽可能多的指导，不能只唠叨，或者寄希望于外部的大师来指点。学习本身其实是个苦差事，要不怎么说“学海无涯苦作舟”呢，怎么激发大家的学习兴趣，是个不容易的事情，但也是leader一定要考虑的事情。
铁打的营盘流水的兵。团队总会有人离开，有新的血液补充进来，这是非常正常的。回顾我带团队的经历，还有很多地方做得不够到位，多亏我曾经的领导给予信任和帮助，还有一群可爱的团队小伙伴的支持。我的团队里，有人因为去国外攻读更高学位离开，有人因为有了更好的发展机会离开，但从没有人因为对团队不满、对职业倦怠而离开。衷心祝福所有曾经共事的小伙伴有更好的未来。再见，亦是朋友。
曾负责CSDN社区，CocoaChina社区、阿里ATA技术社区运营，现在杭州网易工作。
第一章我如何做好销售团队的整体组织规划 依靠优秀销售团队的努力，可以为下级经销商和客户提供全方位的销售服务，以获得协同和配合，提高产品和服务的差异化和增值性，从而建立争夺市场优势的基础。同时，市场不可预测的快速多变，也要求销售团队保持快速的响应能力，以及时调整市场策略，使销...
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