年终盘点：为什么阿里会越来越向京东模式靠拢？|李成东
又到一年岁尾，开始做2017年终盘点。第一期先从我最熟悉的阿里和京东身上开始。然后是垂直电商行业，共享经济/自助设备经济点评，欢迎持续关注“东哥解读电商”更多独家深度解读行业！
?阿里资产比京东更重了
前一段时间，有个微博粉丝向我提问，“东哥，请教一个问题: 我对比阿里和京东最新9月底的资产负债表，property equipment land京东是在200亿人民币左右，阿里却在500亿左右，阿里这个数字还不包括菜鸟，阿里不是应该比较轻的吗?您觉得阿里多出来的这些固定资产主要应该是什么呢？”
阿里资产变多，主要是因为收购了银泰，现在控股了菜鸟物流，接下来估计会有越来越多的重资产。今年阿里有一个非常明显的趋势，也是我两年前就预见的趋势，阿里自营化。比如盒马鲜生，就算是阿里自营的一块业务。具体可见2015年9月文章《李成东:阿里越做越重“自营化”,京东却越做越轻“平台化”》
前京东首席物流规划师，O2O业务负责人侯毅做的盒马鲜生就是一个非常好的模式探索，自己开的店，自己做采购运营，以及配送，虽然业务模式重一点，但用户体验有保障。阿里尝到了甜头，拼命地的全国推广，但自己一个个建太慢了，到今年底也到不了30家。所以2016年底阿里花了21.5亿投资了三江购物，上个月又花了224亿港元投资了高鑫零售。花钱买时间！
这个是阿里非常了不起的地方，看准了方向就花钱投。没钱了，可以到资本市场募集，比如11月30日公告要发行70亿美元的债。阿里融资了干嘛？储备弹药，看来阿里接下来要买更多更重的资产。京东在资本市场运作太少了，不擅长利用资本市场，就要吃亏，显然CFO做的不够到位。
标准品适合自营，非标准品适合平台
说完美国在线零售，再看看近两百年的传统零售历史，有两条基本的原则！
1.标准品适合自营，畅销品适合自营。夸年夜规模采销优势
2.非标准品适合平台模式，长尾商品适合平台，满足个性化需求。
简单的说，网上货架无限，但是仓库空间依然有限，京东自营SKU200万，家电3C通讯汽车用品个护，其中图书、日百商超占比高。线下超级年夜卖场也不过5万个SKU，京东自营200万个SKU已经是极限，京东总的SKU近5000万，虽然和淘宝不在一个数量级。显而易见，数千万的SKU不可能自营模式，这已经超过了一家零售商的能力！
来源：DonG根据京东历年财报整理
阿里和京东的最新竞争态势，让我对电商或者零售规律有三点总结。
一：零售的竞争本质是效率成本的竞争，用户体验的竞争。
二：零售的竞争，从资金和劳动力密集型转向技术密集型竞争。
三：阿里和京东的竞争，本质是卖家和京东的竞争。因为阿里本身不直接提供商品和服务。
?京东做1万亿并不需要100万人
马云曾经在接受媒体采访的时候吐槽，没有一家公司能够管理100万快递员，质疑京东模式。“因为中国10年之后，每天将有3亿个包裹，你得聘请100万人，那这100万人就搞死你了，你再管试试？
来源：DonG根据京东历年财报整理
京东最近四年保持年均60%的营收增长，但东哥看到一个有意思的数据，京东员工年均增幅却只有30%左右，2016年只有14%增长，而销售收入增长是44%。这个主要得益于自动化设备的大量使用，人工需求减少。零售本来是一个劳动密集型行业，现在也在变成技术密集型行业。
马云说不能想象管理100万快递员，当然依靠“无人技术”的京东，未来或许压根就不需要100万快递员。比如在仓储环节上，根据京东测算，京东目前“无人仓”的存储效率是传统横梁货架存储效率的10倍以上，并联机器人拣选速度可达3600次/小时，相当于传统人工的5-6倍。可见无人技术的大规模使用，这个并没有在马云原来对京东模式认知的范畴里面！
京东模式和淘宝模式竞争比较，京东有能力升级自己的技术，阿里也有能力，但淘宝卖家没有能力。京东效率越来越高，用户体验越来越好，而卖家缺乏资金和技术能力，则一直在原地踏步踏。在竞争中不断的落入劣势，卖家失败了，也代表这淘宝模式的失败。比较典型的是在3C数码家电母婴和快消品类，这也是为什么今年阿里最大的一个变化是类自营化。
所以阿里为什么要自营，要学习京东模式做的更重。因为更重才能用户体验才能更好，小商家没有钱也没有能力投入技术，降低成本，提升自己的效率，阿里必须得自己上。用户跟着商品和体验走，小商家都被京东干死了，自己平台的价值也就消失了。
?阿里和京东的竞争，本质是小商家和京东在竞争
还记得在第一届世界互联网大会上马云说，“虽然我们阿里巴巴不是电子商务公司，但阿里巴巴的目标是培养更多的京东，而且要让这些公司赚到钱。”，今年6月份到了美国，马云升级为：“阿里巴巴的目标是帮助每个中小企业与亚马逊、IBM这样的行业巨头竞争。我们相信每个商家都能成为亚马逊。”
其实东哥就想问一个问题，阿里财报上曾披露过淘宝的累计卖家数量超过1300万，到现在还剩下多少活跃卖家呢？标准不高，只要求每天只有一笔真实订单的。
数据我就不说了，大家都心知肚明。实际上，阿里平台上永远长不出京东这样级别的电商公司，更不用说亚马逊了。京东模式是资本市场用几十亿美金砸出来的公司，阿里生态上有几个卖家能融资几十亿美金？
一个生态如果不能提升效率，那么就不会有未来。阿里效率提升的是广告转化率，变现效率大幅提升，当然倒霉的是卖家而已。当然这里面有两个变化，阿里收的广告费，本身不是交易额里面的广告费，而是品牌商在其它地方投放的广告费。一个是转向了大的品牌商，因为他们才有足够的广告预算。这也是为什么交易额没怎么涨，阿里收入却大幅增长的原因。（并购原因，合并收入占20%）
最近阿里出来讲战略的比较多，比如曾鸣教授，概念特别多。听起来都非常有道理，比如点线面，比如S2B，逻辑思路清晰，也有大量实证案例。很多投资圈的朋友都在膜拜学习，我也是学习者之一。阿里整体战略特别牛逼，这一点是毋庸置疑的。但我对阿里的电商业务的战略，是持否定态度的，曾鸣的水平真不怎么样。这一观点，引发了行业争论。说阿里电商战略做的不好，这个显然是政治不正确的事情。人家好歹是4000亿美元的公司了，但争论是基于业务本身，而不在于市值本身。
我之所以认为曾鸣教授的在电商战略一般，或者有严重bug，是因为阿里电商核心业务，尤其是处于阿里核心生态的淘宝业务，存在底层的bug，而这种bug持续存在，而从未有效得到解决。
淘宝从创办至今已经有14年。
首先做了14年商家并没有做到优胜劣汰，还是劣币驱逐良币，产品做得好的未必能赢，能赢的基本是会玩规则的；
其次做了14年产品和服务没有本质提升。十年前淘宝的产品服务是什么样的，现在依然是什么样的。天猫品牌/淘宝商城从2008年就开始独立做了，但大部分用户只下载了手淘，而没有下载天猫APP，因为重复没有意义。没有淘宝流量导入（搜索引擎权重），能有这么大的体量吗？天猫品牌其实是非常失败的，天猫其实就是一个巨婴而已。
其三做了14年绝大部分卖家死亡，还不只是不赚钱，生态极端不平衡。今年6月份后开始加强“二选一”策略，虽然大量品牌被迫选择了阿里，实际上品牌商很受伤。阿里生态越来越弱，而独狼京东，却盟友越来越强大。2014年腾讯入股，2015年沃尔玛入股，今年京东入股了唯品会。
其四做了14年商业依然基本依赖流量广告变现。随着流量成本越来越高，假货的，劣质的产品，才能拼低价，才能买得起广告。正常商品缺乏足够的利润去购买流量。
最重要的是做了14年淘宝体系的信用体系和商品评价，基本被刷单、假货摧毁，也就是说没有建立起信用体系。所以阿里转向全面扶持天猫平台，用品牌旗舰店的逻辑替换掉之前的评级体系。这个是非常可惜的一件事情！现在很多卖家蚂蚁搬家到微信、拼多多、京东等平台，是为什么，因为在淘宝的积累的信用有没有无所谓，哪里有大流量去哪里。
不知道曾鸣教授是否意识到了这些问题，还是发现了，依然根本就无解。但我认为，所有的这些问题，必定是在业务战略上出了问题，而不是在业务执行层面。当然了，阿里是“履带战略”，淘宝或许就是过去时，毁掉了无所谓，接下来还有蚂蚁金服和菜鸟，还有云计算。
2017年阿里巴巴的股价比京东股价涨的好，并不完全是业务做的好，而是故事讲的好，比如阿里云和阿里新零售。从我的角度只是分析电商，阿里的挑战还是很大的。阿里电商很牛，但一家独大，最好的时候已经过去了。当然京东挑战也很多，但京东业务属于自我累计自我加强型，京东最糟糕的时候已经过去了。
欢迎持续关注“东哥解读电商”，下一期年度盘点“共享经济/自助设备经济”。
作者李成东，前腾讯京东战略分析， 东哥投后创始人，微信 lichengdong2016 。东哥投后管理招聘1名资深行业记者/分析师，欢迎投递简历，待遇从优，加东哥微信 lichengdong2016 。非诚勿扰。
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点刘强东:只要有足够的时间 京东终究会超过阿里
作者: i黑马-杨博丞来源: i黑马 14:12:22
7月17日，央视《对话》节目播出对京东创始人刘强东的访谈。在访谈中，创业黑马董事长牛文文、今日资本总裁徐新、《创京东》作者李志刚、《福布斯》杂志中文版前副主编尹生受邀为嘉宾，点评京东这几年发生的变化。京东创始人刘强东认为，对于京东自建物流的质疑，一直没有断过，因为这是一个跟钱有关的话题。“好多投资人刚刚开始搞不明白，现在大部分都知道了，京东做的物流跟市场上快递公司并不一样，我们的物流是提供供应链服务的。”他同时讲到前几年和国美、苏宁的价格战，“京东确实是给现有的玩家造成了冲击，让他们真心感觉到痛才会骂你，如果没人骂你，说明我们的商业模式并不如他先进，那才是悲哀的事情。”对于刘强东来说，也曾有过让他觉得最艰难的时刻。2008年金融危机，三四十位投资者拒绝向京东融资，他们认为这种模式是不可能赚到钱的。但最终事实证明，刘强东所开创的模式是正确的。创业黑马董事长牛文文认为，当下并非互联网改造了中国，而是产业在改造互联网。天派和地派是牛文文对创业者的两大分法。“地派的人，对产业的理解大于对互联网的理解，对管理的理解大于对融资的理解。”今日资本总裁徐新觉得，零售的核心，就是物美价廉低毛利。“京东和淘宝最大的区别是自营和平台，自营能控制整个用户体验，通过一体化的方式，而平台不能。”最后，当主持人问到京东距伟大公司还有多远距离时，刘强东回答：“我们已初具模型，但离终极目标还差十万八千里。”以下为现场实录：能活过百年的一定是实体企业主持人：那么多平台都没有采用自营模式，你为什么做？刘强东：互联网过去二三十年都追求虚拟经济。但虚到一定程度就会对实体企业造成盘剥，并没有真实地给实体企业带来额外价值。而京东做的是互联网中的实体经济，我坚信世界上能够活过百年的企业一定是实体企业。主持人：无论是家电还是百货，甚至图书等等，京东都越做越大，你不担心这样一个重的模式，某一天会把你压垮吗？刘强东：不会，其实技术投资已经快接近尾声了。接下来的重点是新物流网，包括冷链、冷藏、生鲜。到那时，我坚信会有更多人真正明白京东的核心竞争力到底是什么。主持人：其实自营这件事众说纷纭，包括马云曾经也在很多场合说他不太看好这种过重的模式，我得问问徐新，做自营时，当时给你内心的反馈是什么？你看好吗？徐新：开始京东要做自营，要有自己的仓储，它跟淘宝不一样，但是当时老刘只铺了两个系列——手机和数码。后来他又做了一个重大决定，自建物流，这意味着烧钱会更多。我觉得做自营从来没有动摇过，他每个决策，都是从消费者的需求来看的。体验、成本、效率是京东3件大事主持人：当初做那个决定的时候，有没有想过互联网有所不能的地方？你就那么笃定说，我把它开到网上去一样能成？一定能成为比线下店卖得好的家电卖场？刘强东：当时做网上卖家，几乎所有投资人都反对。因为全世界包括亚马逊，也没有在网上把大家电卖出去，全球几乎没有成功的案例。为什么我们来做？除了要保证用户体验、丰富产品，还有很重要的是，我们分析了国美、苏宁的财报。那时国美、苏宁大家电毛利高达35%。当我们算的时候，我觉得电商来卖大家电，成本能降低60%-70%。主持人：你是算了一笔细账之后进攻的。刘强东：很多人看到我们毛利率极低，其实这恰恰是我们觉得非常骄傲的地方，在低毛利的情况下，还可以实现盈利。只是金融和其他新业务在亏损，低毛利率还能赚钱，这是整个京东真正的核心竞争力。徐新：其实零售的核心，就是物美价廉低毛利，效率跟成本是最核心的。卖出去的东西，最后是比成本跟效率，高毛利很危险，为什么？京东做10%的毛利照样赚钱，但苏宁国美做到16%还亏钱。刘强东：我们内部有个倒三角表，就三件事——用户体验、成本、效率。我认为在做出任何商业判断时，只要能够降低和提升效率，或者带来更好的用户体验，就要坚决去做。反之，我们从来不做。“创业中有2次使我感到恐惧”主持人：当年刘强东的决心和口号，也引发了价格战，当时京东被线上线下的各种机构群殴，甚至有很多负面。刘强东：的确，那时80%都是京东负面。有这么多负面新闻，应该觉得非常荣幸，因为说明京东给现有的玩家造成了冲击，他们觉得痛才会骂你，反之才是悲哀的事情。主持人：徐新总，在你看来那段是否可以称为刘强东本人，甚至是京东发展史上特别致命的一个危险时刻？徐新：我觉得最困难是2008年，随着金融危机的到来，想融资很困难。当时见了三四十位投资者，都说毛利低，不赚钱，见那么多投资人都不投。那时候我们觉得没什么能把企业做死，但只有一件事会死——没钱就会死。刘强东：整个创业历程中有两次使我感到恐惧，觉得公司可能会倒闭。第一次是2003年非典时，我把所有店都关了，但店一关生意全没了。大概半年时间，就把过去所赚的钱全部赔光，那次有恐惧感。既然店关了，我们索性就通过网上销售产品。第二次是2008年金融危机，公司急需用钱，但找不到钱，我们最多见了7个基金，问了一样的问题：你什么时候能赚钱？我说好几年都赚不了钱，一听到这个就都不谈了，很痛苦，也很恐惧。主持人：那是什么样的感受？流过眼泪吗？刘强东：那种恐惧感并不是财务金钱丧失，最重要的是很多员工跟我拼了快十年，如果公司倒闭，你会觉得非常愧疚。眼泪从来没流过，但是你不敢想那种场面，非常痛苦。标品适合自营，非标品适合平台主持人：是什么样的一种判断？或是什么样的前瞻，可以让我们看到平台的未来？徐新：其实我觉得无论自营还是平台，终究还是和品类属性有关系。京东做3C，大家电这些都是标品，而标品非常适合做自营。如果非标品，比如服装类产品，如果自营就会做死。刘强东：幸运的是在2008年时，雄牛资本两位创始人都做过零售，对零售行业了如指掌。因为他们跟着国美、苏宁十几年，清楚各种数字，所以他们敢在艰难的情况下投资京东。其实大部分投资人没做过零售，他们对零售行业不懂，也很难做决策，我觉得可以理解。主持人：另外两位嘉宾，尹生和李志刚，你们的评价是什么？你觉得他敢去做自营，底气是什么？尹生：他从一开始就抓住了，不是说画多大饼，而是从成本和收入的角度，能否找到突破口。京东一开始选择IT到数码3C，标品类产品就应该自营，而京东做服装就不敢做太多自营，还是做平台，我觉得这是一个品类的机会，正好被京东抓住了。李志刚：关于自营本身是没有任何争议的，因为刘强东坚信做零售，他内心觉得踏实，所以他做自营是很自然的过程。主持人：但我还有一点不太理解的地方，仅仅觉得踏实就去做，我觉得还不足以说明问题。刘强东：跟两个最主要的因素有关。一是2004年我们做电商时什么都没有，但事实上有很多巨头，已经拿到巨额投资。在那种情况下，如果我们再做得跟淘宝一样，没有任何价值。第二，这和我们的商业信仰有关系，我坚持认为零售行业，最后一定是自营。只有自营的零售，才能带来行业成本下降和效率提升。互联网模式轻重有别主持人：当前共享经济概念很流行，有人会问京东为什么不用轻模式，而反其道而行之，用自营的重模式，互联网的模式到底应该是轻还是重？尹生：我认为未来所有的互联网公司都会消失，互联网公司会变成工具，与传统的各行各业产生对接，才能发挥真正的商业价值。牛文文：在早期的互联网中大家都是轻公司。在轻互联网时代，只是杀手级应用把大家集中起来，它没给用户创造任何价值。京东打入互联网后，是对整个零售业的再造。当你做零售时就不可能轻，一定会很重。电商最大的问题是假货，其次是效率问题。刘强东：未来所有的互联网企业，如果想长久持续成功下去，都会逐步朝重模式进行变化。比如滴滴出行，现在有8万辆自己的车，他们也在往重的方向走；百度连接人和服务，做外卖；包括谷歌、脸谱这些公司，其实都在不断研发很多实的技术。主持人：实的东西和重的东西，才能够真正体现和完善你所谓轻的理念和轻的设想，尹生先生怎么看？尹生：我觉得轻和重可能是相对的，不同阶段需要轻和重的比例是不一样的。目前阶段来说，我认为京东物流必须要跟这些公司去竞争，不然对手就会有优势。京东下一步需要解决自营效率，解决社会碎片化的物流能力，这可能要相对轻一点的方式。所以轻和重慢慢开始到一个行业，未来需要提升整个产业链的效率，而不是在某一个环节。刘强东：最初有很多投资人搞不明白京东为什么自建物流，其实现在大部分投资人都知道了。京东做物流，并不是跟市场上的快递公司相比，而是为供应链服务的。现在市场上所有的快递公司，设计的初衷是让物品不断的搬运，这样才能赚钱，而京东物流，追求的是减少商品的搬运次数，这才有巨大的社会价值。必须把它放在一个完整的供应链上思考，这才是京东物流真正的价值所在。主持人：在你之前全世界没人做过把仓储和物流分得很清楚，凭什么你可以做一个吃螃蟹的人，这件事有多难？前期烧了多少钱？刘强东：这也是为什么京东在全球电商界树立了一个新标。对于物流投资，真正花钱是仓储，仓储有两种模式，一种租赁库房，另一种自己买土地建库房。而大型物流中心必须自建，但这并不像互联网公司真正的烧钱，因为它基本变成公司的固有资产了。烧钱一定要烧出核心竞争力主持人：牛总，您觉得他当时面临什么样的困难？牛文文：自营之后，做物流是必然的选择，只不过很多人不敢做。你能花多少钱建多深的护城河，你到底要做一个什么样的公司？毕竟在中国，物流基础并不好，干线运输产业和仓储本身都不发达，如果京东已经做了大体量零售公司，不做物流的话走的会很艰难。所以京东做物流和仓储是一个必然的逻辑，做物流对刘强东不是什么考验，考验的是一直亏损的问题。京东到现在烧出了两个字：真和快。刘强东：所有投资人都相信一点，只要京东用户体验比别人好，就可以超过任何一个竞争对手。当年当当网比我们大，李国庆说自建物流是很愚蠢的做法。但我相信只要用户体验好，我们一定会超越当当，包括未来超过淘宝。主持人：我刚才特别愿意和牛文文先生站在一道，他烧了那么多钱终于烧出一个新世界，有多少人烧着烧着就烧没了。刘强东：烧钱一定要烧出核心竞争力，任何一家公司烧出核心竞争力你就可以成功，如果烧钱没有建立任何竞争壁垒，没任何核心竞争门槛，我认为你的钱烧得没有任何价值和意义。主持人：如果当时你没有自建物流，而选择类似于亚马逊这样的做法，今天的京东会是什么样？刘强东：我相信走不到今天，如果我没有这么高壁垒的话，那么京东存在对这个行业就没有带来额外价值。你的公司能否成功，很重要的是你能不能为这个行业创造价值。因为我有庞大的物流体系，也是品牌商的服务者，能够创造巨大价值。他愿意给我们做一些利益分享，所以这个逻辑非常简单。反过来如果没有自己的物流体系，即便你能够帮助厂商降低成本，但对他供应链没有任何帮助，凭什么你能够获取你的利润。徐新：我们一直讲，你的价值和护城河是什么？当时做物流，大家都看不到曙光。后来，我把零售业伟大的创业人物传记都看了，包括沃尔玛、711，看了之后我觉得他们有3个共同点：第一，以用户为上帝；第二，创始人亲历亲为；第三，创始人对员工都很好。所以这三点都很像，我们也在试图寻找规律。主持人：在纳斯达克敲钟时你是怎么抑制住喜悦，还画了那么漂亮的远景？刘强东：因为终于每季度可以把财务报表公布出去。有一段时间外界都说京东资金链将断裂，所以上市很重要的一个原因是公开财务数据，让合作伙伴、员工都能放心。“除了金融业务，京东不会分拆任何业务”主持人：今天有两位在不同的阶段采访过你的人，我要借由他们的视角挖一挖你的内心，在你们采访过程中感觉到他内心曾经有过动摇吗？在这么巨大的外力面前。李志刚：我觉得连续六年，他内心都没有动摇过。这几年，压力最大的一次，是815电商大战，这件事我没有感觉他特别严重的焦虑，第二天我参加晚宴时，他谈笑风生，看不出刚刚正在一场大战正在厮杀。尹生：2010年，当时京东一年交易额100亿不到，经常有人跟我说，现在去看当时的文章，还是会发现当时他说的那些，现在依然在做。包括怎样时刻保持控制权，他说我从开始就要设计一套方案，能够牢牢控制这家公司，如果不能控制这家企业我宁愿把公司卖掉。主持人：其实关于自建物流这件事，我们现场的各位互联网业界的观察员，你们有没有什么问题想要问刘强东先生的？徐新：以前淘宝不自建物流，而现在好像淘宝也开始做菜鸟，是不是从某种意义上来说京东的方法有可能是对的。我想问假如淘宝也打过来，京东跟淘宝菜鸟在时间上有多少优势？刘强东：不应把京东物流独立看成一个物流，我们是为品牌供应商服务的，所以怎么降低品牌商渠道成本，这是我们最巨大的价值。菜鸟网络本质上要在几个快递公司之上搭建一个数据系统，说得好听点，是提升快递公司效率，说难听点，几家大公司的效率都会被菜鸟吸走。主持人：未来整个物流布局和竞争，跟你之前的预想是一致的吗？刘强东：因为我们是做供应链服务的，菜鸟其实还不是供应链，它是快递公司。而京东是供应链服务，如果最后真正能够让我觉得有竞争威胁，是阿里全面转向自营，只要淘宝不做自营，就不会给京东带来威胁，因为二者的商业模式没有直接的竞争关系。牛文文：当年京东做了很大的物流和仓储，但现在有个新局面出现。在物流上，是否会有很大资本价值独立拆分IPO？刘强东：很多投行找到我们，说京东可以拆出来好几个上市公司。比如仓储、快递，但我觉得这只是一个资本游戏，只能够从资本上圈出更多的钱，我们从来不会考虑。京东金融为什么要独立，主要因为金融牌照，其他所有的业务我们永远都不会拆。未来京东是什么样？主持人：今天所坐的四位嘉宾，应该是很了解刘强东先生本人的，对京东的发展很熟悉的，那么京东到底应该走一条什么的发展之路。来听一听他们是怎么说的。徐新：从未来角度讲，我希望京东要占领消费者心智。现在整个移动电商已经到达拐点。另外，整个零售品类最大的是商业超市，我们希望拿下超市，如果这个品类丢掉，就等于最大的品类没有了。牛文文：我在想京东是否有可能在它的生态上下很大功夫。京东对投资非常谨慎，我们经常感觉京东是水缸，但是池子不够大，在京东用户之间停留时间不够长。我想一个刚强的刘强东和一个丰富的刘强东，有没有可能在生态建设上多投点钱。李志刚：我会把人才创新放在第一位，因为京东现在虽然过去很成功了，但是未来还有更长的路要走，我会在新业务探索和创新上花比较大的精力。第二，如何将覆盖全中国的地面网络发挥更大的商业价值？这个我肯定要考虑，而不止是现在完成京东自身的理念行为。尹生：我会关注几点，第一京东在行业的地位，未来五年以后会不会继续强化？第二，在品类上，是否会加快把3C或大家电之外的产品融合进来？第三，未来盈利的趋势在哪儿？我们总提亚马逊，但实质上亚马逊是技术公司，而京东目前还是一家零售公司。主持人：为什么总有一种感觉，京东既不时尚也不性感呢？刘强东：京东对商品的运营能力很缺失。全世界所有的时尚商品在京东都能找到，而我们没有很好排列，这是本次组织结构调整最核心的内容。主持人：当时有没有想过京东会和互联网连在一起，能够在互联网江湖上掀起巨大波浪？刘强东：最早所有的事情都强调价值创造，最后谁能为行业，为社会创造更多的价值，就一定可以成功。从1998年摆柜台，我就是按照这样的商业流程所设计的，归根结底都是为了创造更多的价值，坚信创造价值就可以成功。主持人：其实我特别想知道，互联网对一个年轻人的改变究竟是什么？牛文文：我一直对创业者有一个分法——天派和地派。现在有很多互联网创业者最会融钱，但不会赚钱。地派的人，他对产业的理解大于对互联网的理解，对整个管理的理解大于对融资的理解。不是互联网改造了中国，而是产业在改造互联网。我相信互联网对中国的改造，能够让中国人明白，天派互联网的时间已经过去。风口不会过，永远都有更新的商业模式主持人：刘总，您希望京东将来会是一家什么样的公司？刘强东：其实从创业那天到现在，我看过无数公司的案例，但在我内心从来没有希望我的公司有一天像哪一家公司，京东就是京东。希望它能成为最得到消费者信赖的、尊敬的公司。主持人：不久前阿里和苏宁宣布联手合作，他们互持股份，在业界引起非常大的震动，不知道像这样一种联手，对你会有多大的阻碍？刘强东：从商业讲，我永远不希望把京东公司做成一个王国或者一个帝国，不管我们多大，我们跟合作伙伴依然是平等的。所有想成为王的公司，反而会更快速被瓦解。主持人：京东跟沃尔玛的联盟入驻一号店，在里面有没有抱团取暖的可能性？刘强东：抱团取暖，肯定是被冻得不行。其实，我们并没有赶上所谓的寒冷，更多的还是双方对未来中国零售行业清晰一致的认识。与其双方在内耗，不如合在一块，为消费者带来更多价值。主持人：您认为互联网的本质究竟是什么？刘强东：我觉得所有的互联网商业模型都跟三件事情有关，用户体验、成本和效率。主持人：您觉得京东离价值伟大的公司还差多远？刘强东：我们已初具模型，但离终极目标还差十万八千里。主持人：有人说互联网的风口已经过了，在你看来对京东而言，下一个会是什么？会在哪里出现？刘强东：我觉得风口永远都不会过。我相信总会有新的商业模式出现，总会有更好的用户体验模式出现，更低的成本模式出现，更高的效率模式出现。
打开微信“扫一扫”，分享给朋友和朋友圈
电商服务推荐
仓配一体化