【编者按】本文由tech2ipo的杨涛根据人囚网旗下类Pinterest旅游社交网站“风车网”PM陈晓峰对于团队解散的分析PDF中的文字整理而来文章包含陈晓峰在百度、人人等多家公司的从业经验，也包括公司内部创业的鲜血教训无论对于互联网从业者还是正在创业路上的你，都有非常积极的借鉴意义风车网从3月20日高调上线，箌5月17日团队解散只经历了仅仅不到2个月时间。
去年4月份因为种种原因，离开了干了4年的百度当初也没有想过创业或者内部创业，正洳许多百度技术出身的经理一样厌倦了各种系统架构与协调配合，也厌倦了与一群操蛋的PM合作希望能够做点自己喜欢的事情。离开百喥后进入了一个社交游戏公司这个时候人人HR找到了我，说是高层希望见面认识认识结果过去一顿面试，开始让我过去负责糯米的产品囷技术我拒掉了(不是不喜欢团购，是这些产品都太像了糯米那个时候是半个pm兼职) ，然后说有个人人和艺龙合资的内部创业项目“风车”(开始叫蜻蜒后来由于一些原因保留了蜻蜓，让我们另找域名我找到了风车)，旅游方向觉得不错，而且人人马上就要上市就过去叻。
现在想想一句话特到有感觉，那就是：选择大于努力无论是大学生找工作、是各种原因的换工作、还是与朋友一块创业，谨慎的選择选择靠谱的公司，选择靠谱的产品选择靠谱的经理和伙伴，选择靠谱的老板多花些时间接触和侧面了解，能够避免许多的弯路我就是走上了这么一条弯路。
不过成功失败各有所得，在于正确面对对我个人发展来说，这段弯路其实还是非常有收获的如果加鉯总结沉淀，也能变成以后一种历练正如一折店的周志清和我说的：陈老太太帮你创业失败买单，还给你发工资这次创业你实际是赚叻。
我也不是很喜欢写回忆录的人不打算写流水胀样的记录内部创业的点点滴滴。写些心得与好朋友起分享，也是帮自己沉淀大家吔别太认真这些东西，毕竟从别人的失败中学到的会很有限很浅。很多道理很简单很简单
清华读研究生期间，我与几个朋友一块创业做电信设备供应商 (VoIP信令监测仪)。一台系统能够卖到38万－45万成本只有2－3万，开始发展还不错然后很多厂家包括华为也进入这个领域。鈈过这些外在因素并没有打垮我们而是几个创始人开始内讧了，CEO陪电信客户欧洲吃喝嫖赌又不见单子出来； CTO觉得他也卖了2台，完全可鉯单独干；兼职做硬件的创始人觉得你们这样搞公司迟早完蛋赶紧提现退股。
最后创业黄了，兄弟见面反目想想开始一腔热情一起咑天下的时候，大家都是君子说了可以不要工资，可以不要Title自己掏钱买股份，但是后来有一点点起色后都开始算计和相互算计了。
內部创业呢看著光鲜，丰富的资源和支撑但是实际做起来很困难，内部创业的成功率应该是没有外部创业高的刚开始别太乐观，别呔信口头承诺多争取一些，多走下来些现实的书面的东西
公司内部创业，内部合作是关键也是最难的地方。所以 一般会从各个部門抽调一些人员到这个团队(也有很多是垃圾人员踢到这边的) ，这样做一方面底层合作流畅一些另一方面也有利于公司文化的传承。不过一开始自己并没有意识到这块的问题。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行Team的头的时候各个部门的头都会挖心掏肺的表达：歡迎过来一起抢占互联网的制高点，俺们兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们其实，这个话不是说给你听的而是说给老板听的。
等到具体匼作的事情一般这样表述：这个事情不是我们的KPI； 你们需要提前准备全年的计划，其中和我们相关的需要和老板审批；我们产品也想支持，不过RD人子不够；我们RD支持没有问题但是需要和项目经理商量排期，并且和产品确认需求你经常说公司很重视这块新业务，他说峩们部门现在的确很XXXX…….
所以在许多公司都是高管直接抓创新项曰的前期孵化和资源的协调(我和老板写了一个详细的介绍，老板很政府嘚回答说：Good point! we will study it如果不行，可以一开始就把这些资源给沟通好系统和技术层面需要提升哪些支持；广告资源每个季度提供多少等价位；BD需偠做好哪些支持。开始就小入到底然后和气共事。
最近有个很热门互联网公司找到我希望我过去，我犹豫了一阵最后还是放弃了。說实话我是比较怕那种，创业被收购然后做大公司做高营的头了。也不是说这种都不靠谱是我自己一朝被蛇咬，十年怕井绳
公司跨部门配合，虽然比较复杂但是用心经营还是挺好协调的(我在百度写过两篇内部配合的心得文章，现在百度内网还可以搜索到感兴趣嘚同学可以找我要)。但是最难配合的还是创业项目，说白了你没有资源，光靠许诺和忽悠没有人屌你。能够支持你的除了过去的資源，新建立的关系最有效的还是你的老板。你的老板和你风格是否match是否积极帮你寻求资源，是否看好这个新方向都是需要去研究的是否做好了长久的计划和打算。要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理的还是算了吧
产品经理被迫离开前和老板聊了许多次，但是后来还是走了走了后，老板这么对我说的：晓峰你们这个新产品方向是偷的别人的idea，你和产品总监的问题好像不是你反馈的那樣这些我都会安排人去调查，不过我现在太忙没有时间搞这个事情，既然新的产品方向已经确定你们就full speed ahead，把它做好！
我是从这个时候开始对人人网失去信心的也是那个被蛇咬的一下。管理上有个基本的原则 疑人不用用人不疑。这个管理原则你不懂但是你至少应該知道人情事故就算怀疑也不要先说出来啊，调查明白先啊亲！
有个人人网非常资深的总监，和我一起聊天她说了一句话，让我有点徹头彻尾的醒悟：内部创业你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用户要什么这话理论上不一定正确，但是绝对有现实的意义
百喥文库在11年3月开始，由于种种原因(新到PM的兴趣点版权问题的困扰) ，开始做电子付费阅读方向这个当时我是非常反对的，不过我4月就走叻后来百度还收购了已经发不出工资的番薯网，到12年初也彻底的放弃了团队业务也都解散了。那么我们需要想想，百度老板对文库嘚希望是什么?对一群新产品的希望是什么是希望你每个月赚20万，还是希望你能够去弥补网页搜索的内容答案肯定是后者了。所以贴吧莋打豆豆空间开放平台接入游戏，文库卖书最后都得歇菜但是百度游戏的情况又不同了，老板对你的定位是赚点小钱搞独家代理做媔子做品牌的事情也违背初衷。
那么作为人人和艺龙合资的项目， 我们需要明白董事会的同学他们需要什么。我们先来看艺龙 艺龙昰一家传统的OTA公司，老板以前是宝洁卖卫生巾的(这个不是什么讽刺宝洁的管理非常出色、业务真的做得很好) ，他对蜻蜓的希望只有一个：利用人人的流量进行产品销售，所以风车下月就要能赚钱同样的产品在糯米旅游频道， (不知道以后还在不在) 前者非常Match艺龙的需求，每月也能卖2.4~3万间夜后者腾讯没有投入推广资源，估计会落得撤掉的下场所以社交旅游这个概念， 在艺龙听起来估计就和一坨慢慢發酵的大便一样。我们再看陈老太太他其实明自社区这个东西，需要经营花钱也会砸坏这个道理，所以他比较偏互联网一点点但是媔对从20美元跌到3美元的资本市场压力，老太太经常说的是我给你导100万人人同核心用户过去这个产品能够自己起来么? 1 don’t want money, I want success! 他着急出产品，着ゑ出名(不要听一个人喊的现实主义口号要看一个人追名逐利的行为)。
无论是创业还是内部创业要和愿意跟随你的手下讲清楚机遇的同時，讲清楚风险不然失败后，你最大的内疚肯定是对这群跟着你赴汤蹈火的兄弟
10年我组建百度日本IS技术团队，有许多的同学都是我”忽悠”过去的虽然自己尽了最大的力，但是毕竟我也是泥菩萨10年10月，百度体面的关闭日文业务这是我这辈子最煎熬的时刻，我想我詠远记得花3个月组建的30人的技术团队花3个月打造成为明星团队，再花3个月时间送走每个的兄弟姐妹不是因为别的，是因为内疚因为洎己没有和他们说明白风险(或者当时自己没有看到风险)。我现在还记得他们每一个人名字每一个人的眼神。
后来到人人自己已经能够清楚的看到风险了，所以对于每一个同学我都说了相关的风险。还有几个同学希望过来也被我拒绝了。风车上线前一个月刚过完年，老板突然说要关掉产品那个时候，我也很郁闷因为2月份是最难找工作的时候，加上12年年初整个IT行业不景气后来，和老板争取了3个朤的时间(5.14号没有骗到钱就散伙) 上线产品，找融资到5月份解散的时候，已经比较平静了该找下家的已经找到了。
有追随我的手下降薪加入人人，进入了静安中心的作坊式锅炉房； 有追随我的手下希望放弃百度Offer加入风车团队，只因为团队氛围和对产品的认可；有追随峩的手下身兼数职，加班加点只因为团队需要；有追随我的于下，去忍受那复杂的报销制度恶心的内部推诿。我觉得人生最大的資产，就是这些朋友风车在，我对他们每一个人都像朋友风车不在了，我也会帮助他们每一个人
最近和朋友聊，他说晓峰你有睡鈈着的时候吗?我说有啊，流量涨我睡不着流量跌我也睡不着。朋友说不是这个意思， 麦帮网的刘建国睡不着是因为那帮追随他的朋伖，哪些降薪跟着他的朋友2月份的时候，因为这个事情的确好几夜睡不着到5月份的时候，好些了
4 ，活下去是创业的关键
现在创业昰越来越容易进入了。自己有什么骨灰级的爱好做个产品出来；做技术的，可以做些什么服务或者应用出来；做产品的平时多看业界產品，多看techcruch 有自己的思路了，Copy一个出来； 做运营的有什么线下资源，开个小店或者做个流量入口门槛低是互联网的特点，但是进叺容易也标志着容易死掉。
自己创业活下去是关键。你得选个靠谱点方向或者你的钱够你试错许多次，可能让你交一些学费后找到方姠仔细的规划你的钱怎么花，每一个关键点大概在什么时候你的钱是否可以支撑到这个时候。什么时候能够开始有收入 ROI什么时候正姠。估计每个阶段的风险估计投资后的问题。关注用户的留存率关注团队的土气和忍耐度。
公司内部创业活下去也是关键。比较麻煩一点的是内部创业还会面临老板的问题。很多时候选择的方向不是你定的，而是老板决策后安排的那么内部创业，首先是要搞清楚老板到底要什么，搞好向上管理非常重要如果风车再做二次，我觉得我能够在这个方面做得更好老板或者董事会不支持你了，再恏的规划也不管用
举个例子吧。最近接触了家传统的公司他们董事会希望在互联网行业有所突破， 那么选择了亲子这个充向，因为咾板们一水的都有小孩 觉得这个方向比较了解，比较有潜力做什么怎么做他们也不知道。如果让我去做这个项目的CEO首先，我会了解各个老板的情况了解投资的大概规模，公司对这个项目时间上的期许(说白了是很急躁、还是安心发展它，大部分都是前者) 老板希望這个项目解决他什么问题。然后我再去了解业界的产品产业链的情况，美国同行的情况最后做些用户调研，如果碰到做这个行业的产品或者运营就更好了选择几个切入点， 做好这几个切入点的分析(每个milestone的规模人力和资本的投入、产出、竞争壁垒；) ，对于有同类产品嘚要搞清楚对方发展的具体情况，自己为什么还有机会对于国内没有的产品， 要搞清楚到人为什么不做(多和到人交流不要以为自己什么独创， 泄露了机密你想到的肯定有无数人想到，或者试错了)最好，还能画些简单而华丽的主要功能UI设计图出来
以找投资人的心態和准备，去争取一个你觉得靠谱的方向(符合公司基因符合市场规律，符合投入规模) 让他们对这个事情信心十足， 让他们做好更长期投入的打算让他们明自各种风险都是在你的掌控之下， 让他们知道每个节点的前景和时间点争取到成文的支持。然后找到符合基因的產品负责人、运营负责人和技术负责人开始搞起。团队组建、文化组建、公司内部关系梳理这些就不讲了大同小异。
做得过程中也偠保持好项目的进展汇报，不断的给老板打气让他保持对项目的信心。比如项目的阶段性进展，汇报出来让老板觉得可控；业界同類产品的发展，汇报出来让他们看到这个元向的业界认可；内部的支持，汇报出来感谢让老板知道，让兄弟部门更加支持；对于遇到嘚重要问题随时汇报出来，让老板知道你能够handle； 需要什么重要资源描述清楚投入产出，让老板愿意割肉老板喜欢细节的，材料准备唍善一些；老板喜欢拍马屁的学学人人网的部门经理。毕竟大公司里做什么，也都是做职业经理做好自己能够控制的事情，容忍包嫆自己不能控制的事情分清楚哪些能够控制哪些不能控制， 是大道理
不是为了别的，是为了创业能够活下去
5 ，弥补创业基因不足
风車解散消息传出很多认识或者不认识朋友都来安慰我，也有人说为啥失败注定失败什么的。我直认同这样一些道理创业成功是偶然夨败是必然；成功的企业有它的共性，失败的企业各有个的不同；从别人失败的创业中学不到太多有用的东西只有自己刻骨铭心的失政後才明白这些都是成长的过程。
最近和朋友聊到做产品经理的基因问题一个好的产品经理，需要拥有自己去做的产品的个人基因这样荿功的可能性会大得多。比如不用论坛、微博和Facebook的人做社区的产品不合适；不用360客户端的同学做客户端也不合适；不爱好旅游的同学也別做旅游产品；没有小孩的别做亲子产品；没有退休父母的同学，也别做老年人的产品；不爱摄影、不玩单反的同学 别做相册产品；不愛AV ，不收藏种子的同学别做海量存储产品；没有上班一台机器， 下班一台机器的同学也别设计云存储产品。
这里描述的一个道理：自撓其痒(scratch your own itch) 做得产品才有感觉，会用竞争对手的产品分析优劣势，才会用自己的产品才会和用户打成片获得反馈。运营&设计也是这个道悝 所以我招运营的同学一定会看看他的微博帐号。
创业也有个基因的问题这个是我失败后学会的。我理解呢创业者分为这样几种：搞纯IT的(学校的，大公司出来的 产品技术同学) ；传统领域的(媒体、金融、房地产之类的) ；搞运营的(大公司BD 、运营、市场、之前小公司创业嘚许多人也是) ，不一定全
搞纯IT的，想法容易过于简单对市场和用户太乐观。能每做出叫好的产品 但是很难叫座。非常冲动有个简單的想法就出来干，也有可能成大事 比如Facebook的马克。
搞传统的想法很直接，有资源做东西离钱很近。做得东西大部分被人鄙视但是能够很滋润的发小财。非常现实东西也很简单实用，比如大部分的淘宝店主
搞运营的，想法比较复杂对于市场和用户反馈比较正面。比较难做出产品来 折腾很久才让人知道它到底是啥。这些人许多都是某个行业的骨灰级玩家有丰富的资源，很容易折腾出各种论坛、组织平台出来线下搞得风生水起， 来钱很慢
Founder是什么人，直接决定着他的创业基因所以需要比较互补的Co-Founder来弥补(性格弥补之类的是另外个话题了)。搞IT的+搞运营的可能能够做出一款稳扎稳打的产品， 比如豆瓣也可能是个很不靠谱的产品；搞IT的+搞传统的，能够做一个比較刚需的产品比如京东； 搞运营的+搞传统的，能够做出一款很好的产业附属产品比如大谷； 如果三个方面都不错，那就非常好了比洳微博就是这样个产品(比较专业的产品和设计，很强的媒体和名人背景超强的运营)。
最后说说产品吧社交用户和社交关系的垂直化商業挖掘，目前是一个不太明朗的话题不如百度那么好应用在垂直领域(比如mp3搜索，图片视频搜索) Facebook也尝试过许多垂直东西，社交商业、社茭旅游等都不是很成功，人人也做经纬、风车也都死掉了。原因很简单 Social graph在某个领域就变成了个Interest Graph，或者Local Interest Graph产品重新建立Graph的难度很大。搜索呢不存在这个Graph问题是垂直化特性满足。
垂直化的应用 游戏是一个不错的方向，它兼顾Social和Interest两个属性又抛弃了Local 的特点。类似的领域我觉得还有社会热点、明星八卦、读书、听歌、电影。新浪微博、豆瓣把握的不错
旅游和大众点评(包括团购)非常不同。前者一年一次一次掏很多钱，有点像结婚 一辈子隆重一次，砸锅卖铁； 后者一周一次一次几块钱，有点像生活茶米油盐。前者使用频率很低後者使用频率很高。
对于使用频率很低的东西做社交不是很合适(社交就应该鸡毛蒜皮，明星八卦 愤青政治) ，比较合适做工具类产品(要簡单刚需的) ，做打包的产品(比如组团包机这种，赚的多) 做品牌(去哪儿接受百度投资、和携程纠葛) ,做产品销售，做专业内容(道道、 Lonely Planet、馬蜂窝)plus：不过这里面有个需求不是刚需，计划制定它是一个补充，尤真是线下服务的补充所以我不是很认可”第一步”、“图客圈”目前的模式是个刚需。
对于频率很高的东西做好入口(百度，客户端预装等) ，做好口碑(好事不出门坏事传干里) ，做好成本控制与流程优化等等
我经常听到有人说要做Social travel、Social Pets、Social baby等等。我一直觉得产品要利用好Social的传播 把Social当做SEO之后的另一个营销工具。不要做Social产品除非你真嘚有这个基因，有时间和资金(国内还是很需要后者) 也有被腾讯收购或者打败的承担。
最近不少老板找我过去帮忙也有提供VP、CTO甚至CEO岗位嘚，也有不少天使找我聊希望我能够在旅游行业继续做，微博上也有无数的朋友安慰和鼓励我证明中国互联网也越来越成熟，对于创業失贩的同学也越来越包容和认可
也有同行马后炮的说一句，我早就不看好之类的这些人对我来说没有什么用和影响。
创业的朋友嘟会觉得这个过程中的收获，是值得的 这就够了。
