你的企业文化为什么不管用
在同一个市场中，我们会发现不是每一家企业都有好的文化；同样是企业文化，也不是随便就能使一家企业成功。
甚至我们在调查中发现，国内多数企业员工对自己企业的企业文化是无感的，没有任何意识和认同的。当然，能背的出口号的倒不少。
这样的事实下，企业文化能对企业的管理和运营，以及战略起到什么作用呢？
优秀的企业文化，一定有它产生和作用的特定环境条件。
这是企业文化在企业内部发挥作用，支撑企业发展的前提。
离开特定环境条件建设企业文化，就如同无源之水，无本之木。
企业文化如果是条鱼，那么企业文化建设就不能缺少水。
没有活水的养分和氧气，再好的鱼也无法存活，更无法畅游活动。
不顾企业的环境条件，人为编造一个企业文化，就想落地深植，怎么可能在企业存活，又怎么可能发挥良好作用?
现在的企业文化建设，要么是按照老板的意志和想象编造，要么是按照所谓理想的模式特意拔高，要么直接抄袭照搬别人的企业文化，要么刻意追求所谓独特的个性，总之是建设自己想要的企业文化，从来不问一问有没有可能。
以为只要宣传推广，企业文化建设就成功了。
人为地制造了一颗假种子，也不管土壤墒情和肥瘦条件，盲目播种栽秧施肥浇水，其结果自然是水土不服，很快夭折。
那么，国内本土的企业文化到底在哪里出了问题，为什么不能发挥应有的作用呢？我们今天来认真探讨一下。
一、社会文化搞不懂，怎么建立企业文化
每一个企业，既是一个独立的经营实体，又是一个开放的社会单位。
每一位员工，既是企业人，又是社会人。一个企业的文化，如同漂浮在汪洋大海上的孤舟，受到社会文化的左右沉浮。
在现代开放透明的社会里，一个企业无法形成独家别院式的企业文化，里里外外都渗透着社会方方面面的影响。
因此，要想搞好企业文化，首先必须搞懂社会文化。
企业文化建设，不能脱离企业所在的内外环境条件。
只有弄清弄懂社会文化，才能把握员工思想脉络，把握社会思潮大势，把握企业文化核心问题，把握影响企业文化的内外因素。
只有做到这一点，企业的文化才具有生命力。
如果企业领导者自身对社会文化没有任何理解，没有自己鲜明的世界观人生观，没有正确一贯的理念价值观，又怎么能为企业建立正确而恒久的理念价值观体系，又怎么能以身作则为员工树立榜样？
欧美日韩这些国家的企业文化是建立在极其强势的社会传统和主流价值观之上的。
这个社会中的任何个体，都不得不遵从主流价值观的要求。
那些表面创新的企业文化，也是针对社会文化中已经不适应时代发展的部分进行改革和改良，旧的原则、规范与新的情况不符，新的原则、规范马上就造出来，没有任何滞后。
所以它的企业文化和社会文化是非常统一的。主流价值观高度统一，是这些国家企业文化有生命力的的一个重要基础。
无论是日本的稻盛和夫，还是松下幸之助；无论是美国杰夫·贝佐斯，还是扎克伯格；无论是中国的任正非，还是张瑞敏，无一例外都是对企业所在国家的社会文化有深刻理解的企业家，他们对未来社会发展趋势，以及相应的价值观、世界观的变化都有着深刻洞察。
他们的企业文化也都是建立在社会文化的基础上，都是基于社会共识的基础上。
而中国社会最大的问题恰恰是缺乏社会共识，缺乏主流统一的价值观。
整个社会缺乏一种价值观，缺乏一种共识。
1. 中国的国民没有一个统一的正确的价值观，只有统一的极端拜金思想，不跟金钱有关的什么都不信；
2. 中国的社会没有基本共识，我们工作的目的是什么，公司是什么，公司与个人什么关系，我们努力的意义是什么，工作与家庭什么关系，我们每个人应该遵守的职业道德底线是什么等等。这些方面，基本的共识都没有。
中国已经沦为第一“拜金主义”国。拜金主义价值观由来已久，但它在中国传统社会从来没有成为主流意识形态过。
不幸的是，当代中国，我们正以国家民族意识形态的形式确立了这种难登大雅之堂的价值观。当然，这种确立尚是羞答答的，暗度陈仓式的。
所以，国内本土企业建立企业文化时，要么让文化根植于当前的拜金主义。
华为的所谓奋斗在文化的本质，就是金钱式战功文化，就是金钱至上的拜金主义文化的体现。
但这种文化一旦遇到企业业绩连年下滑，无法为奋斗者给予足够的金钱奖励时，会出现什么后果？
要么，就需要在企业内部，为社会共识和主流价值观缺失而补课，构建具有普世作用的价值观，建立获得所有企业内部成员认可的一套主流价值观，这样才能建立具有生命力的企业文化。
而另外一个社会现实是，国内企业目前的主力员工多为独生子女的80后、90后。作为全球独一无二的独生子女，他们都有着自己独特的生活环境和家庭环境，这为很多最基本的价值观与共识的形成造成了严重障碍。
比如，在职场中我们讲究责任，每个人以职责为重，这是一个不需要讨论的原则。
但下班晚了一点回到家，这些独生子女的父母一句话：“下班这么晚啊，工作不要这么辛苦，随便做做就好了。”
你的企业文化还怎么做？（所以，华为更多的招聘来自外地的，家庭条件不是特别好的员工，这些员工更容易认可奋斗文化和狼性文化）
事实上，社会文化中各种各样的思潮动向，很容易让人眼花缭乱头晕目眩，尤其是在中国这种经济急剧变化、各种机会喧嚣的时代。
如果对此没有学习力，分析力，思考力，判断力，很容易盲从，因此我们必须要对这些问题有自己的见解和答案，才能真正理解如何构建企业文化。这些重大问题包括：
1. 人类最终前途问题，这个问题关系到企业对人类社会共同责任认知。
2. 中国发展前景问题，这个问题关系到企业对国内外市场的战略决策。
3. 资源环境保护问题，这个问题关系到企业对资源环境的态度和战略。
4. 人性本善本恶问题，这个问题关系到企业人才战略和企业文化定位。
5. 民主自由人权问题，这个问题关系到企业对人性和人文理念的基本态度。
6. 儒释道回宗教问题，这个问题关系到企业核心价值理念和人生态度。
7. 贵贱贫富荣辱问题，这个问题关系到企业文化价值观坐标体系构建。
8. 人生幸福指标问题，这个问题关系到企业经营目标和经营战略思想。
9. 个人家庭社会问题，这个问题关系到企业处理个人家庭和企业关系。
10. 成功失败标准问题，这个问题关系到企业如何正确评价自己和他人。
总之，社会文化所涉及的问题非常之多，很难用几句话来概括。
以上十个问题，都是企业文化建设过程中，无法忽视和回避的。
因此，要搞懂社会价值观，这个关键是无论如何也绕不过去的。
传统的党团社会主义思想教育，无法解答人们心中的疑惑。
尤其是在西方民主自由人权思潮冲击下，不解决好这个关键问题，人们的思想就容易陷入迷茫和困惑，企业的一切企业文化宣传，都会失去说服力。
企业文化的建立，不能为了回避社会问题和价值观的缺陷，而对此采取鸵鸟政策。
这些问题，不仅是社会文化的重大问题，也是影响企业文化的关键因素。
一个优秀的企业，一定要自己弄懂这些问题，形成自己鲜明而正确的观点，才能够在企业文化建设和企业管理过程中，不至于迷失方向，失去重点。
企业文化宣传和教育，要正视面对这个问题，不要刻意回避和忽略。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
所谓不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。
要建立有生命力的企业文化，首先要明白社会文化，就是这个道理。
二、千万别用企业文化，去对抗人性
在给很多企业做管理咨询时，我们总结过一句论断：传统企业转型的所有问题，最终都是组织的问题。
为什么？所有战略，最后都是通过人实现。武器是战争胜利的重要因素，人是战争胜利的决定因素。
而没有什么能比人，以及人的集合、组织，更为复杂。
常常听一些企业家抱怨：现在招到好的人真难。企业面临转型重要关口，但是很多员工根本没有创业精神，更没有主人翁意识。
我对他们说：你的员工之所以没有创业精神，是因为他们根本就没有在创业；他们之所以没有主人翁意识，是因为他们并不真的是企业的主人。
为什么会这样？
大家要学会一个概念，就是企业的生命周期的概念。
我们把企业的发展，分为创业期、成熟期和转型期。
在创业期，战略不确定，组织更不确定，摸索前行，九死一生。
所谓成熟期，就是战略被市场选择，组织被战略决定的结果，战略与组织双双走向了确定，企业获得一定的成功。
而到了转型期，确定的战略必须要变，可发现确定的组织更难变。
对很多的企业家来说，在创业的时候，一群兄弟打天下，大块吃肉，大碗喝酒，有福同享，有难同当。
用高大上的名字来定义，这就是：合伙人。利益和风险共担，在巨大的不确定性中，每个人都会做出对群体利益最有效的决定。
在创业期，如果真有管理，管的是人心。
到了成熟期，终于成功了，打法有套路了，很多企业都会做一件事情：战略流程化，流程工具化，让每个事业群、每个部门、每个员工做哪几件事就能成功，都几乎可以被计算出来。
这时候，组织也开始壮大，无法真正管理人心了，成熟期的企业便开始通过设定复杂KPI的方式，管理行为。
就算招进来一些员工不认同公司的价值观，但是只要做到这些行为，完成了这些KPI，也就犯不了什么大错。
成熟期的企业，主用KPI管理行为，辅用企业文化管理人心。
可是到了转型期，战略必须调整，一夜之间，什么KPI是有效的都不知道了。
组织的确定性，和战略的不确定性之间的矛盾凸现。
转型期的企业，急需每一个员工，尤其是关键员工回到创业状态，希望他们能在巨大的不确定性中，不断做出与企业利益一致的决定。
可这时候你发现，你已经习惯了把他们当成是员工，而不是打天下的合伙人。
于是，这时候很多企业家开始做一件非常扭曲的事情：用企业文化，对抗人性。
很多企业家，会开始用自己的创业故事教育年轻人，你们应该像我们当时那样打拼，应该更多地付出，应该承担责任和风险。
可是，这样的教育通常收效甚微。因为他们没有意识到，当年他们之所以卖车、卖房去创业，是因为虽然可能失败，但如果一旦成功，收获的将是巨大的利益和荣耀。
今天，很多企业家却没有这样的胸怀，在转型期分享可能的利益与荣耀。
转型，其实更像是一次创业。
一定要重新理解领导力，通过激发每一个人的“私”的人性，让他比你对成功更渴求，对利益更期待，对事业更投入，才有机会转型成功。
否则，你再痛心疾首，只不过是拿所谓的“公”的企业文化，对抗人性。
所有对抗人性的战争，你可能会赢得一两场战役，却几乎一定无法赢得整场战争。
“打土豪，分田地”对肾上腺素的那种刺激，永远比地主对长工说，“将来亏待不了你”，更有诱惑力。
传统企业，甚至是互联网公司的转型，最终都是组织问题。
企业家们切忌用企业文化，对抗人性。相反，要让人性，成为新的企业文化。
三、文化是结果，不是方法
文化诞生于机制，又作用于机制。
大多宣扬的企业文化标杆都是“倒果为因”，即因为企业成功了，所以他们形成的企业文化被认为是工具方法。
你可以将海尔、华为等千亿级年营收企业的优秀业绩归功于他们的文化，他们乐意承认。
另一些山寨培训师也会传播自己的神话，说出“三流的企业做制度，二流的企业做品牌，一流的企业做文化”之类的话，并进一步说“不信，看看海尔和华为。”
问题是，如果是先有机制，那管理的胜负手就是如何形成合理的机制（主要是激励机制）；如果是先有文化，那么老板就应该去当“大神”。
先说说文化能不能形成机制。老板希望企业有一种文化，能够让员工忘情投入，但没有机制而依赖文化根本没用。
如果硬要说有可能，那只可能老板是耶稣，或者你要成为稻盛和夫吧。
再说说机制能不能形成文化。我们看一个例子：美国流媒体公司Netflix以残酷管理而出名，其人员引入、淘汰、激励等完全是与市场接轨的，以前再劳苦功高，一旦不适应企业的发展，就会让你走人。
这看似不合情理，“没有文化”，但他们的业绩好到让人发指，几年时间里在二级市场上估值增加10倍！他们认为：“公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励，被提升和被解雇来体现的。”
翻译得更简单一点，“别整那些没用的标语、口号，你们公司给谁发钱，给谁扣钱，赶走谁、留下谁，这就是你们的企业文化。”
说到这里，我们都应该很清楚了，文化是结果，不是工具。
现实中，善意的老板被心理学上“虚假的社会独特性”所蒙蔽。
他们以为，自己对企业的投入和那些激动人心的口号一定能够感染员工，让所有人和他一样对企业充满热情，但员工关注的是自己的收入。
而有“心计”的老板们知道员工的诉求，也知道员工的反应。
但他们用文化作为遮羞布，夹带自己的私欲，把企业文化管理设计成了一个“空手套白狼的套路”。
让你做事情的时候谈理想，分钱的时候谈困难，真是让人哭笑不得。
四、固执的认为企业文化没有用
有的老板说：“企业文化就没用，您帮我解决如何分好钱的问题就好了。”
公平地说，企业文化管理的确有作用，但是只能打“助攻”，不能打“主攻”。
没有机制设计托底，越是宏大的企业文化口号越会被认为是虚伪。
当有了机制设计，企业文化就可以发挥如下三个作用：
营造氛围，为机制的认同赢得空间；
强化认同，为机制的渗透放大威力；
弥补漏洞，为机制迭代注入改进基因。
举例来说，华为在1996年爆发了一个“大事件。”
当时任市场体系总负责人、为华为打下江山的孙亚芳（现任华为董事长）带领自己的团队集体辞职，再重新聘任上岗。
有重要干部在这个运动中从领导岗位上“下岗”了，但他说“烈火烧掉了我的翅膀，我会在烈火中涅槃。”
这句话也成为华为“烧不死的鸟是凤凰”的精神注解。
任正非用这样的方式来“敲打”企业的“铁锈”，让企业这台机器长期保持高效，这种方式甚至成为华为的常态。
企业文化管理有用吗？从这个角度看显然有用，但你也看看华为有什么样强大的“激励机制。”
说直白一点，在《以奋斗者为本》和《以客户为中心》两本书里找到的任何一个条款，在华为的激励机制里都能找到对应，这就是华为可以做“企业文化管理”的原因。
另外，企业文化管理在某些特殊时刻的确有作用。
在创业型企业，机制尚未完善，需要文化底层给出更大的改革空间。
举例来说，京东在迅速扩张时期就进行过企业文化再造。
当时，京东出现了四类人群，大家都有不同的价值观。
一类是来自500强企业的精英，被称为“洋买办文化”；
第二类是来自采购、运营的电商生意人，被称为“商人文化”；
第三类是来自IT团队的“工程师文化”；
第四类是来自快递员队伍的“码头文化”。
如何将四类文化整合到一起，称为一个“JD文化”？
当时京东花费了大力气，最终的结果就是形成了一种四大群体都听得懂、都能认同的文化诠释。
而这样的努力，显然为京东的发展提供了巨大支撑力。
我们需要正视企业文化的作用，这既不是灵丹妙药，也不是一无是处。
有时候，这是好的药引和助攻，但真的要破解科层制的难题，这显然还不是出路。
五、胡乱想象员工
企业文化要考虑企业全体人员的诉求。
就是在良多企业的文化建设中，领导者只提出了知足了自己的以及企业的需求，比如要用某某思想以及某某理念来“统一员工的思想”云云，而没有更多斟酌员工的需求。
在市场上，哪怕最笨拙的经营者也知道，自己的产品要患上到顾客的认可，需要首先察看顾客的基本需求。
而咱们在企业文化建设方面所做的事情，与市场行动相比，良多时候是很弱智的！这或者许就是许多企业文化建设失败的真正缘由了。
企业文化管理有没有作用？这取决于两点：
第一，了解员工要什么；
第二，用一种“塑造文化”的方式让员工的追求和企业的追求一致。
但遗憾的是，现实情境中，这两点都没有办法满足。
走入企业文化管理的老板，都喜欢假设人性，喜欢想象员工的需求。
老板们喜欢不断地用Y理论来为自己背书，他们强调，金钱只是员工追逐的一部分，而且这种激励模式的效果是衰减的（边际效用递减）。
他们喜欢举一个例子：一群小孩砸一户民宅的玻璃，户主多次劝说，软硬兼施，孩子们仍然继续捣蛋。
于是，户主对孩子们说，这样吧，你们来砸，砸中一块玻璃我就给一块钱。
孩子们砸得更起劲，也如约拿到了奖励。过了两天，户主降低了奖励额度，砸中一块玻璃给五毛钱。
孩子们没有那么积极了，但仍然继续砸玻璃。
再过了两天，户主说我没钱了，给不了奖励了。
孩子们就不干了。这家民宅再也没有被骚扰。
说到这里，老板们开始理直气壮：金钱激励是不持续的，还得靠文化。于是纷纷帮助员工寻找“人生的意义”。
务实一点的，将团结、求实、拼搏、奉献等口号挂上墙。
一大帮咨询公司因此而致富，他们更像广告公司，而企业文化的咨询项目几乎成了一个无风险、高收益、稳赚不赔的“好生意”。
境界“高”一点的，尤其是中国企业，开始引经据典，左手佛经、右手手串，《弟子规》、《论语》，企业老板也开始将自己打造为“世外高人”。
事实上，他们都在“想象”员工。
过去，老板想象员工可以是“信徒”。看着员工在“佛堂”潸然泪下，老板以为员工也开始皈依了。
但现实是柴米油盐，当员工从“佛堂”回到现实，一切又打回原形。
有一件趣事，一家名义上笃信稻盛和夫的企业里，大家都开始相互埋怨，都说对方不够“敬天爱人”，不遵守稻盛哲学。
当每个人都扛起道德大旗时，指责就会无比激烈。
本来是一个心理契约，只要有一个人不遵守，游戏都玩不下去。
当大家的信仰开始崩塌，要想再建立，就不容易了。
现在，老板们又开始想象员工可以是“创客（maker）”。
他们认为，“90后不在乎钱，他们只在乎个性、好玩。”
他们眼中的90后就是一群“小鬼”，而心中根本没有把他们看作是和自己一样平等的人。
而90员工呢？他们根本没有感觉，自然是我行我素。
90后在乎个性、好玩，但90后也在乎钱，他们要有个性、好玩地赚钱，这才是现实。
时至今日，中国的企业家仍然高居庙堂之上，只听得到顺耳的声音，去“想象”他们的员工，因为这样，他们才会有那些想象中的判断，事实上，他们想象出来的那种员工是不存在的。
六、企业进行文化时盲目照抄照搬
企业文化是每个企业都存在的，只是优秀的文化会有利于企业的竞争，差的文化会影响企业的发展。
当企业文化对企业发展没有帮助时，很多企业就开始复制照搬那些优秀企业的文化。
但照搬的文化却总是效果不好，企业因此而陷入了烦恼中。
因为文化是有个性的，它要与企业自身状况及企业所处的行业、社会环境等息息相关。
一种文化在一个企业能有利于企业发展，照搬到另外一家企业未必有效，甚至还会起到负面作用。
就算是同行业的企业，由于企业专业化分工和企业所处发展阶段不同，企业产生的文化也不同。
每家企业由于提供的产品或服务、目标顾客、竞争者、技术、政府关系和其他条件不同，而在市场上所面临的状况也不相同。
企业环境是塑造企业文化最重要的一个因素，不同的企业环境会产生不同的企业文化。
因此如果只看到其他企业的文化很优秀，就想照抄照搬而不考虑企业自身的情况，这样建设出来的文化是不会对企业有帮助的。
对于优秀的企业文化，只可以借鉴，而不可全搬。
七、企业在进行文化建设过程中言行不一
企业在建设企业文化时最容易走入言行不一的误区。
企业在进行文化建设时总是热衷于口号、仪式、会议、企业标识等表面的形式，而不注重对管理层和员工行业和思维习惯的改变，更为严重的是在文化建设过程中言行矛盾，企业实际行为和倡导的文化完全相反。
很多企业把合作、奋进、创新等贴在了墙上，根本没有融入到员工心里，实际上没有任何引导、激励或者约束效果。
企业文化没有体现到行动中，贴在墙上的那些就不能叫文化，只是口号而已。
企业文化由共同的价值观和部门行为规范两部分组成。那些表面的形式化的东西根本不是企业文化的必要部分。
如果只说不做对于塑造企业文化来说是白日梦，那么说的和做的相互矛盾，简直就是噩梦。
八、企业文化建设过程总是不能持续进行
企业文化的核心是价值观，价值观要深入人心，就需要一个长期培育、逐步深入到每个员工的心里和工作中的每个领域的过程。
事实上，很多企业都想用最快的方式还实现快速普及，结果导致文化建设效果不明显。
企业文化建设不能只注重短期的行为，短期的行为会导致员工对企业文化内涵不甚了解，缺乏深入体会，就不可能上下一致的理念。
也会导致让员工形成企业文化推广只是走过场的错误认知，不能将所接受的培训落实到行动中。
最后强调一句：企业文化要有生命力，必须要在企业内部形成普世价值观。
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2篇，500字左右
是参加企业的培训学习写感悟，就是围绕企业文化为话题的文章。最好不要以某家公司为例子。
我有更好的答案
不知道你是不是参加企业的培训学习要上报感悟体会啥的，以下是两个模板，希望对你有所帮助。模板一创优质文化，铸一流特检形象文化的载体是员工，积极向上的企业文化，会给员工搭建了一个更为广阔的发展平台。因此，企业文化是凝聚和激励职工的重要力量，是每个企业长盛不衰的动力和源泉。一个企业有一个企业的文化,不同的企业,因历史背景、工作环境、生产性质的差别而不同，一个企业细微之处都能体现出文化,大到理念精神、战略方针，小到企业标识、员工着装。企业的文化特点必然内化到每一个员工的内心深处，并通过他们的行为表现出来，包括语言、动作、表情、礼节等。有这样一支队伍，他们有三十多人组成却肩负着2011年苏丹KRC大检修工作所有压力容器和压力管道的检验检测任务。三月的非洲大地，骄阳似火，苏丹KRC炼油厂大检修工作正在如火如荼进行着，在检修现场随处可见蓝色工作服的身影，他们虽然身处异国他乡，但他们胸前有个醒目标识--中国石油“宝石花”。他们就是兰州石油化工特种设备检验检测中心的队伍，在他们身上时刻都能体现出中国石油“宝石花”所展现的无限凝聚力和创造力。XX年XX月XX日，当人们还在欢度春节，沉浸在节日欢快和愉悦的氛围中时，兰州石油化工特种设备检验检测中心苏丹检修项目部的全体人员准备出发了，目的地是遥远的非洲国家---苏丹。天微亮大家就已经全部来到公司，因为他们每个人都要负责此次检修任务所需主要设备的携带和托运，搬运行李的现场可谓热火朝天，每个人都在仔细检查自己所带的设备是否齐全，年轻人不时帮老师傅搬运行李包，现场所有人的热情完全驱散了冬日清晨的寒冷，这支充满活力的队伍让现场显得格外团结、和谐．．．．．．虽说二月是苏丹这个国家一年中相对较凉的月份，但此时的室外气温也要三十多度，经过十几个小时飞机终于到达喀土穆机场，一下飞机大家就能明显感觉到一股热浪。一个多小时的车程以后，大家终于到达了此次大检修任务的目的地--喀土穆炼油有限公司（KRC），由于是晚上到达，我们面临的首要问题就是整理宿舍，在所有人员齐心协力，互相帮助下很快有了一个和谐温馨的集体住宿环境。更让所有人都感到欣慰和高兴的是，每个人负责携带的检修设备也在第一时间被整理清楚并搬到自己的宿舍，正是每个人这种高度的责任感确保此次检修设备万无一失，为这次检修工作顺利进行奠定了坚实的物质基础。为了安全优质高效的完成此次苏丹KRC大检修任务，检验人员于到达苏丹后的第二天便开始整理和收集资料，所有检验人员齐心协力，上下一心，虽然和苏丹人交流起来存在语言方面的困难，但检验人员一开始就本着认真学习的精神和苏丹人交流，尽量利用自己所学习的简单英语配合各种肢体语言，克服了语言交流这一难题，确保查找和收集到每台容器、每条管道的资料，在收集和整理资料的基础上检验人员认真落实检验计划，详细制定检验检测方案，确保检测人员按照既定方案，明确了检验检测任务的内容和进度以及每项检测工作的责任。项目部领导更是精心组织、统筹安排、全面协调，跟踪推进每个装置容器和管道的检验检测，直到全面完成。及时督促现场装置的检修进度情况，协调现场检验检测的工作开展。现场的每一位检验检测人员坚持做到不放过每一道焊缝，能检必检，严把检测质量关，项目部领导对现场的科学文明检修的落实制定了许多方案，并进行落实和实施，检验检测人员更是对每台设备做好检验检测记录，步步确认，衔接有序。在保证检验检测质量和安全的前提下，尽可能的缩短现场的检验检测时间，为装置的提前开工创造条件，所有人员都能顾全大局，为他人着想，将集体利益置于个人得失之上，树立全局观念和集体意识，检验检测工作积极开展，对确保装置开工后的安稳长满优质运行起到决定性作用，确保优质高效的完成此次苏丹KRC炼油厂压力容器和管道的检验检测任务，赢得了苏丹KRC炼油厂的一致好评，更为兰州石油化工特种设备检验检测中心的检验检测业务走出国门积累了宝贵的经验。作为检验检测单位，兰州石油化工特种设备检验检测中心已经是第二次走出国门并承担苏丹KRC炼油厂的容器检验检测任务，特检中心自成立以来，始终坚持以“科学公正、安全可靠、精益求精、优质服务”的质量方针，坚持“客观、公正、准确”的承诺，严格管理，公正执法、不断创新，能够积极并及时排除压力容器存在的安全隐患，为各个生产装置的压力容器安全运行起到了保驾护航的作用。特检人与人之间积极沟通协作、相互帮助、相互支持，正是他们这种无私奉献和团结一致的的合作精神，一次又一次赢得苏丹人民的认可，这支队伍再一次在非洲大地上体现了中国石油“爱国，创业，求实，奉献”的铁人精神，铁人精神引导和激励着他们中的每一个人为兰州石油化工特种设备检验检测中心的发展与壮大同舟共济。
XX年XX月XX日模板二 学习企业文化心得体会
XX XX年X月X日下午，公司组织中层以上人员在五楼会议室参加了由新疆电力公司举办的企业文化电视电话专题讲座，讲座由清华大学教授刘予丰先生主讲。刘予丰先生主要从企业文化的作用、企业文化的含义、如何建设企业文化等方面进行讲解。讲座深入浅出，使我对企业文化建设有了更加深入的认识。和田电力公司领导高度重视企业文化建设，从X年开始就着手制定企业文化建设方案，并形成了和田电力公司企业文化建设总体设想，提出了和田电力公司企业精神。公司企业文化：责任（和电）、平安（和电）、和谐（和电）；企业精神：人人尽责、事事创优；思想道德观：踏实做事、诚实做人等相关内容均提到“责任”。现就这些问题，结合工作实际，现在我结合和田电力公司的企业文化建设，谈谈自己的心得体会：深入理解责任的内涵。“责任”，字典上的解释是分内应做的事。它是与生俱来的使命，会伴随着你直到生命终结。《企业文化建设的总体设想》中明确指出：“生活在社会上的每一个人都背负着责任，对自己的责任，对家庭的责任，对企业的责任，对社会的责任。一份责任在肩头，生出力量无限。作为和田电力公司的员工都要树立强烈的事业心和责任感，在各自的岗位上竭心尽力，踏实工作，为企业的发展负起我们应负的责任。”就责任而言，说大点极其神圣,说小点则是每个人做好自己职责范围内的每一件小事；是对自己做人做事的一种原则；是发自内心的一种要求,甚至是苛求;是做不好一件事决不罢休的精神;是一种敢于承担的气概。有无责任心,两者相差万里。责任心虽然看不见,但结果能证明;责任心虽然无法衡量,但时间可以见证;责任心不分大小,它是一种精神,是一种作风,一种担当,一种约束,一种动力,也是一种魅力。责任心对技术含量、安全生产要求高的电力系统员工的工作至关重要。责任心强的员工能脚踏实地，细微观察每一个问题，并善于思考问题，能够及时发现工作中存在的事故隐患，把事故消灭在萌芽状态，避免事故发生；责任心不够强的员工，观察问题粗心，并不善于思考所观察到的问题，任其发展最终导致事故的发生。如果一名员工的技术水平再高，但是他的责任心不强，也无法及时发现问题，问题不能及时发现又如何谈起及时解决问题呢？在平时工作中，不严格执行有关规程制度，进现场不戴安全帽、巡检马马虎虎、监盘精力不集中、交接班不履行手续、“两票三制”执行不到位、消缺不及时……。虽说这只是一些小事，却体现出了员工的责任心问题。翻阅每一期《安全简报》，“由于员工责任心问题，发生误操作”的字眼屡见不鲜。如果当事人的责任意识强一点，操作认真一点，也许事故就可以避免。常言道“千里之堤，溃于蚁穴”，试想，员工责任心这道防火墙出了漏洞，病毒怎能有孔不入？反之，如果员工都有高度责任感，以企业兴衰为己任，无形中就为企业铸起了一道坚固的屏障，病毒就难以入侵，换言之，事故发生的机率就会降低。工作责任心体现在工作的每一个细节中,体现在日常小事中。每个人所做的工作,都是由一件件小事构成的,但绝不能因此就敷衍应付,而要养成用心做事的习惯。每一个过程都成就了另一个过程,只有环环相扣整体才会和谐完美。一个人有了责任心才能敬业,自觉把岗位职责份内之事铭记于心，知道该做什么,怎么去做;有了责任心才能尽职,一心扑在工作上;有了责任心才能进取,不因循守旧,墨守陈规,原地踏步。因此,我们要认真对待每一件事,对每一件事负责任,做每件事都细心一点,认真一点,做好一点。
提高员工责任心，除了制度的约束之外，文化的力量十分重要。它可以凝聚人心，激发员工积极性和自我驱动力，明确自己的发展目标，增强自我管理意识和责任意识。只有员工走得远，企业才能走得更远。要以深入人心的企业精神、统一的价值观、先进的企业文化来引领员工，凝聚员工，激励员工，形成团队精神，形成员工与企业荣辱与共、共同前进的和谐氛围。和田电力公司的企业文化这是体现了这方面的作用。历史翻至XX年年初，各项工作正在去年的基础上进行紧张衔接。一年之计在于春，员工的责任心也显得更加重要。常言道：细节决定成败。为此，我们要牢固树立对企业负责就是对自己负责的思想，以企为家，上下一心，团结一致，认真地投入到各项工作中去，为公司的发展贡献自己的力量。
XX年X月XX日你可以学会变通一下嘛，将其中的某些地方做适当的修改。你还想要 不用改直接就符合你的标准的啊。都是修改出来的
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管理的目的是效率。管理的核心是人。企业稳定持续的发展，要提高核心竞争力。核心竞争力企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。 　　（1）决策竞争力。 　　（2）组织竞争力。 　　（3）员工竞争力。 　　（5）文化竞争力。 　　（6）品牌竞争力。 　　（7）渠道竞争力。 　　　（8）价格竞争力。 　　　　（9）伙伴竞争力。 　　　　（10）创新竞争力。
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