【引用】个人工作总结
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【引用】个人工作总结
&个人工作总结2008年，我认真学习业务知识和业务技能，积极主动的履行工作职责，较好的完成了本年度的工作任务，在思想觉悟、业务素质、操作技能、优质服务等方面都有了一定的提高。现将本年度的工作总结如下：1、时刻不忘学习，努力提高政治与业务素质。过去的一年中，自觉地贯彻执行党和国家制定的路线、方针、政策，努力加强全心全意为人民服务的意识。遵纪守法，忠于职守、实事求是、廉洁奉公、遵守职业道德和社会公德。同时，我能不断学习信贷知识，积极利用工余时间加强对金融理论及业务知识的学习，不断充实自己，对支行下发的各种学习资料能够融会贯通，学以致用，业务工作能力、综合分析能力、协调办事能力、文字语言表达能力等方面，都有了一定的提高。2、认真履行职责，踏踏实实的做好本职工作。我热爱自己的本职工作，把党和国家的金融政策及精神灵活的体现在工作中，在工作中能够积极主动，认真遵守各项规章制度。作为一名基层分理处的信贷员，我深感自己肩上担子的分量，稍有疏忽就有可能造成信贷风险。因此，我不断的提醒自己，不断的增强责任心。同时，为了更好的把关守口，我还积极向其他同志和同事请教，提高工作质量，及时准确的做好信贷基础资料的管理。搞好信贷基础资料的记载、收集、管理是信贷员重要的工作之一，这项工作即繁琐又重要，需要经常加班加点来完成。3、精诚团结，为提高经营效益尽心尽力。一年来，我与同事能搞好团结，服从领导的安排，积极主动的做好各项工作，为全分理处经营目标的顺利完成而同心同德，尽心尽力，与大家一起协调好，共同完成任务。通过一年的努力，我分理处的资产质量进一步优化，年末正常贷款余额***万元，占各项贷款余额的**%，不良贷款余额**万元,占各项贷款余额的***%，与年初持平。按贷款五级分类划分正常类贷款***万元，占比***%，关注类贷款***万元，占比**%，不良贷款***万元，占比***%。全部为可疑类贷款，信贷支农力度强劲，贷款结构平缓合理。全年累计发放贷款***万元, 累计收回贷款****万元，较去年增加***万元。其中零售贷款余额**万元，占各项贷款余额的****%，年末存贷占比为**%，经营效益明显增强。全年实现总收入***万元，较上年增加***万元，增长***%；实现盈亏***万元。正所谓是“金无赤足，人无完人”， 在取得一点成绩的同时，我也还存在着以下几点的不足之处：一是与同事配合不够默契，处理问题的方法简单；二是业务能力方面提高不快，法律知识较少，还需要努力学习；三是本职工作与其他同行相比还有差距，创新意识不强，工作开拓不够大胆；四是文字材料写作水平不高，以后仍需多写多练。我为取得的可喜成绩感到自豪，面对新的一年，在今后的工作中，我将发扬成绩，克服不足，朝着以下几个方向努力：1、学无止镜，时代的发展瞬息万变，各种学科知识日新月异。我将坚持不懈地努力学习各种金融理论知识，并用于指导实践，以更好的适应行业发展的需要。2、熟练的掌握各种业务技能特别是计算机操作、信贷业务等技能才能更好的实践为“三农”服务的宗旨，我将通过多看、多学、多练来不断的提高自己的各项业务技能。3、“学精于勤而荒于嬉”，实践是不断取得进步的基础。我要通过实践不断的锻炼自己的胆识和魄力，提高自己解决实际问题的能力，并在实践的过程中慢慢克服急躁情绪，积极、热情的对待每一件工作。我相信，***明年的工作会再上一个新台阶，会取得更大的成绩！
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企业成本管理的目的
企业成本管理的目的是什么？
企业成本管理的目的应该是使组织的成本在不违背降低成本原则的情况下降到尽可能低的水平，并加以保持，旨在实现利润的最大化和低成本运营。
*成本问题一定是系统问题，若想解决这一系统问题，就必须要有系统性的思维方法和系统性的解决之道。
*成本管理是一个系统工程。
*只有建立和实施一个行之有效的成本管理体系，才能更好地实施成本管理。
*如果不通过成本管理体系来实施成本管理，那么，其结果的递进关系必然是：成本失控 → 导致浪费 → 提高成本 → 降低利润 → 导致风险
*成本管理体系的基本方法就是把成本的结果控制，变成预先控制和过程控制。
*建立和实施一个行之有效的成本管理体系，是组织的基本任务和当务之急。
*建立和实施一个行之有效的成本管理体系，是组织提高核心竞争力的重要手段。
*建立和实施一个行之有效的成本管理体系，是成本管理的必然趋势。
*不实施成本管理体系、不实施成本控制是一种自杀行为。
*建立和运行有效的成本管理体系是加强成本管理的唯一途径。
90年代以来,随着科学技术进步,计算机技术的飞速发
展和广泛应用,特别是电子信息产业的崛起,高新技术企业
已渐深人各行各业,其势必将主导21世纪世界产业经济发
1、工程承包合同
2、施工成本计划
3、进度报告
4、工程变更
在工程实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更...
完善餐饮企业成本精细化管理的时策完善餐饮企业成本精细化管理的具体对策如下。1. 在原材料的采购过程中保证精细化、定量的采购方式在采购前，对原材料市场进行充分的市...
一、施工企业的成本费用有哪些？
1．材料费指在施工过程中所耗用的构成工程实体的材料、结构件的实际成本以及周转材料的摊销和租赁费用。
2．人工费指直接从事工程施工...
　　目标成本的分解是指设立的目标成本通过可行性分析后，将其自上而下按照企业的组织结构逐级分解，落实到有关的责任中心。
　　目标成本分解的方法有：①按企业成本管理...
答: 亲,您好,您的提问我们会在一天内进行处理,十分抱歉 ,谢谢;
答: 相反，若成人对物件乱摆乱放、呼来喝去，那么幼儿也可能将其作为自己行为的榜样
答: 你不是从学校到户籍地,不能买学生票的。
目前我们的生活水平必竟非同以往．吃得好休息得好，能量消耗慢，食欲比较旺盛，活动又少，不知不觉脂肪堆积开始胖啦。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　减肥诀窍：一．注意调整生活习惯，二。科学合理饮食结构，三。坚持不懈适量运动。
　　　具体说来：不要暴饮暴食。宜细嚼慢咽。忌辛辣油腻，清淡为好。多喝水，多吃脆平果青香焦，芹菜，冬瓜，黄瓜，罗卜，番茄，既助减肥，又益养颜，两全其美！
有减肥史或顽固型症状则需经药物治疗．
如有其他问题，请发电子邮件:jiaoaozihao53@ .或新浪QQ: 1
要有经营场所，办理工商登记（办理卫生许可），如果觉得有必要还要到税务局买定额发票，不过奶茶店一般人家消费是不会要发票的巴，要买设备，要联系供应商备一些原料，就好啦，没啥难的，不过要赚钱的话就得选好开店地段。
办理手续的程序（申领个体执照）：
1、前往工商所申请办理
2、根据工商所通知（申请办理当场就会给你个小纸条）前往办理名称预核
3、拿到名称预核通知书，办理卫生许可证（前往所在地卫生监督所办理）
4、拿着名称预核通知书和卫生许可证前往工商所核发营业执照。
有可能搓纸轮需要清洗一下了,如果清洗了还是不行的话,那估计需要更换搓纸组件了
考虑是由于天气比较干燥和身体上火导致的，建议不要吃香辣和煎炸的食物，多喝水，多吃点水果，不能吃牛肉和海鱼。可以服用（穿心莲片，维生素b2和b6）。也可以服用一些中药，如清热解毒的。
确实没有偿还能力的，应当与贷款机构进行协商，宽展还款期间或者分期归还； 如果贷款机构起诉到法院胜诉之后，在履行期未履行法院判决，会申请法院强制执行； 法院在受理强制执行时，会依法查询贷款人名下的房产、车辆、证券和存款；贷款人名下没有可供执行的财产而又拒绝履行法院的生效判决，则有逾期还款等负面信息记录在个人的信用报告中并被限制高消费及出入境，甚至有可能会被司法拘留。
第一步：教育引导
不同年龄阶段的孩子“吮指癖”的原因不尽相同，但于力认为，如果没有什么异常的症状，应该以教育引导为首要方式，并注意经常帮孩子洗手，以防细菌入侵引起胃肠道感染。
第二步：转移注意力
比起严厉指责、打骂，转移注意力是一种明智的做法。比如，多让孩子进行动手游戏，让他双手都不得闲，或者用其他的玩具吸引他，还可以多带孩子出去游玩，让他在五彩缤纷的世界里获得知识，增长见识，逐渐忘记原来的坏习惯。对于小婴儿，还可以做个小布手套，或者用纱布缠住手指，直接防止他吃手。但是，不主张给孩子手指上“涂味”，比如黄连水、辣椒水等，以免影响孩子的胃口，黄连有清热解毒的功效，吃多了还可导致腹泻、呕吐。
合肥政务区网络广告推广网络推广哪家公司比较好 一套能在互联网上跑业务的系统，被网络营销专家赞为目前最 有效的网络推广方式！
1、搜索引擎营销：分两种SEO和PPC，即搜索引擎优化，是通过对网站结构、高质量的网站主题内容、丰富而有价值的相关性外部链接进行优化而使网站为用户及搜索引擎更加友好，以获得在搜索引擎上的优势排名为网站引入流量。
良工拥有十多位资深制冷维修工程师，十二年生产与制造经验，技术力量雄厚，配有先进的测试仪器，建有系列低温测试设备，备有充足的零部件，包括大量品牌的压缩机，冷凝器，蒸发器，水泵，膨胀阀等备品库，能为客户提供迅捷，优质的工业冷水机及模温机维修和保养。
楼主，龙德教育就挺好的，你可以去试试，我们家孩子一直在龙德教育补习的，我觉得还不错。
成人可以学爵士舞。不过对柔软度的拒绝比较大。　　不论跳什么舞，如果要跳得美，身体的柔软度必须要好，否则无法充分发挥出理应的线条美感，爵士舞也不值得注意。在展开暖身的弯曲动作必须注意，不适合在身体肌肉未几乎和暖前用弹振形式来做弯曲，否则更容易弄巧反拙，骨折肌肉。用静态方式弯曲较安全，不过也较必须耐性。柔软度的锻炼动作之幅度更不该超过疼痛的地步，肌肉有向上的感觉即可，动作(角度)保持的时间可由10馀秒至30-40秒平均，时间愈长对肌肉及关节附近的联结的组织之负荷也愈高。
项目质量目标和计划给出的都是项目质量的最终要求，而项目质量控制标准是根据这些最终要求所制定的控制依据和控制参数。通常这些项目质量控制参数要比项目目标和依据更为精确、严格和有操作性，因为如果不能够更为精确与严格就会经常出现项目质量的失控状态，就会经常需要采用项目质量恢复措施，从而形成较高的项目质量成本。
目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。
哈哈，谢谢楼主啦
是一体的，但不完全一样。
成本控制是成本管理的一部分，即企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，通过对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已经降低的成本水平。
（1)成本最低原则。
(2) 全员成本原则。
(3) 目标分解原则。
(4) 动态控制原则。
(5) 责、权、利相结合的原则。
（1)工程承包合同。
(2) 施工成本计划。
(3) 进度报告。
(4) 工程变更。
目标成本法，是一种找出供应商产品或服务的允许定价的做法，买方以 产品或服务在市场上具竞争力，且尚可销售的价格减去其所应得的利润，所剩下来的便成为供应商用来完成产品生产或提供服务的成本，::包括材料在内 的目标成本。这个目标成本再以其在最终产品所占的比例，分配到每一个项 目上。采购则根据此目标成本，与供应商一起努力来达成或低于此目标。.再 者，.进一步透过分析与议价，寻求消除买卖双方的作业成本，来降低价格以 达到可接受的目标价位。另外，目标成本法已成为相当多的组织进行企业改造的管理会计工具， 这些组织的管理着重于创新、改善、维持三个层面，目标成本法可运用于创 新；改善成本法用于改善；而在历史成本方面则运用成本维持。目标成本法 运用在制造业有三个步骤，如因应消费者的需求，做新产品的规划，再根据 公司策略订一套可达到的目标成本，最后运用价值工程等降低成本技巧，达 到目标成本的要求。管理学大师彼得o杜拉克（PeterF. Drucker) 在 《企业的五大致命过 失》（FiweDea&%5MsirieMSi7M) —文中提到，企业的第三个致命过失是“定 价受成本的驱动”（Cost-drivenPricing)。大多数美国公司，以及几乎所有的 欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产 品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并 承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的 产品。他更指出，产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此，必须假 设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。.由于定价受成本驱 动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在；另外，丰田和日产把德国 的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用“价格引导成本”（Price-drivenCosting) 的结果。销售价格-目标利润=目标成本的确，预先设置好一种产品的价格，然后再削减成本，一开始可能要付 出更大的努力。但与一开始就订错了价格，然后再花很多年来弥补损失，才 使成本与价格一致比较起来，前者的花费要小得多，更不用说和失去一个市 场的结果相比较。
这位朋友，就你提的问题，试答如下：
一、第一个问题，我不想正面回答，不如我们把“对计划成本的”六个字分别插入到你对“目标成本”含义的解释原句中(句中用方括号标出)：“第一种观点认为，目标成本是产品设计阶段的一种[对计划成本的]成本测度，是限制产品设计成本的一个成本限额；第三种观点认为，目标成本是企业在一定时期内为保证实现目标利润而规定的[对计划成本的]成本控制目标。”
可见，你所说的“目标成本测定在先，计划成本测定在后”是错误的。（说明：插入后的文意，可能有偏颇之处，但主要为便于理解，并回答你的问题。）
二、再回答你的第二个问题
（一）我们先对比一下固定制造费用“效益差异”和固定制造费用“生产能力利用差异（又叫：能量差异）”产生的原因：
1、“效益差异”产生的原因主要有：①费用预算控制不当；②制造费用超支等等。
2、“能量差异”产生的原因：①产品销路不好，订货减少；②或者原有生产能量过剩，利用不充分；③或者原材料供应不足，设备损耗或出现故障；④或者人工不足等。
（二）从以上两种差异指标产生的原因，不难理解其各自公式中要利用不同的“工时数”来与“实际工时”作对比分析。即：
“效益差异”公式中用的是“标准工时数”，而不用“预算工时数”，是因为这种情况下“费用预算控制不当等等”；“能量差异”公式中用的是“预算工时数”，而不用“标准工时数”，是因为“人工不足等等”。
希望我的回答有得于你的理解。再见！
投资控制的目标是通过有效的投资控制工具和具体的投资控制措施，在满足进度和质量要求的前提下，力求使工程实际投资不超过计划投资。
·劳动密集型的服务行业，这些行业主要依靠出卖劳动力，资本方面的投入非常少。如搬家公司，家政服务。
　　·能充分挖掘和利用、整合资源和信息的人。以前有所谓的空手套白狼的人，其实就是一些善于利用和整合资源的人。
　　·善于借势的人。这一点和第四点有点相似。不同的是这里所谓的借重点是利用别人的资源，如风险投资就是一些世界创业实验室人的智力资源和别人的资本资源的结合。这里的智力资源范围很广，如专利、如创业新点子等。
　　·占有特殊资源的人。典型的如一些高干子弟。
　　·切入低成本的行业，尤其是一些服务型行业，有大量的不需要大资金投入的行业，如中介公司。
　　·先不考虑创业，在打工过程中创造个人品牌，如一些有名的职业经理人、行销专家、发明家等，然后利用自己的无形资产和别人的有形资产结合，达到无本创业的目的。
　　·如果你觉得上面的行业都不合适你，你可以去考虑一下从事直销，保险之类的销售行业。只要你努力就可以了。
　　·仔细想想，一定可以想出很多点子，达到小本创业的目标。
提高奖罚制度。提高员工素质
企业产品项目成本控制问题的探讨（供你参考）
[摘要] 产品项目成本是生产某一产品项目所需要的全部费用。产品项目成本的高低，很大程度上决定了生产企业获得利润的大小。控制产品项目成本的目的是合理科学地利用生产资源和管理资源，将成本尽可能降低，从而增加企业利润，增强产品的竞争力，为社会增加价值积累。
　　[关键词] 产品项目 成本控制
　　在我国经济高速发展时期，产品同质化程度越来越高，生产制造企业的价格战越演越烈，加强产品成本的管理是在激烈竞争中取胜的法宝，同时也是获得有利的市场地位的武器。
　　一、加强产品项目成本控制的重要意义
　　提高企业成本管理的水平，必须以成本控制为中心，科学安排和统筹项目成本估算、预算、核算分析、决算和项目审计等方面的工作。加强项目产品成本控制是生产制造企业增加收入、摆脱困境的出路；随着我国市场的进一步放开,竞争将会更加激烈,要想继续保持竞争能力的惟一出路就是强化内部管理,向内部挖掘潜在效益。加强产品项目成本控制是规范企业内部管理工作，顺应市场竞争形势的新要求。当今的市场格局决定了生产型企业的经营环境，如果不再想方设法增加收入提高效益，企业很容易被强大的竞争对手所淘汰；因此，强化产品项目成本控制与完善企业管理制度是今后加强经营管理的重点，就是要求生产企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上来。完善项目管理体制，加强项目管理的各项基础性工作，确实实现从实物管理转向价值管理的转变,从而保证产品项目成本控制的各项实质性工作。
　　二、我国企业产品项目控制存在的问题
　　1.实施以直接成本为中心的成本会计方式。传统成本会计方法重视直接成本的计算控制，而间接费用或间接成本没有得到足够的关注，间接费用一般以直接人工小时或机器小时为基础进行分摊，这种方法建立在产品品种很少或间接费用数额较小的前提上。新制造环境下，直接人工成本比例下降到很小的一部分，甚至已不作为独立的成本项目，间接费用上升为企业成本的绝大部分，试图以这种以交易或数量为基础的成本方法来分配占绝对比重的间接费用，将使产品成本严重扭曲，这在资本密集型企业或技术密集型的先进制造业表现得尤其明显。传统的成本会计所面临的这种困境需要新的成本计算方法来解决，这种方法必然会动摇传统会计的费用归集与分配基础，甚至推翻旧的会计秩序。
　　产品成本的动因错综复杂，极大地改变了成本结构—直接材料、直接人工、存货持有成本和技术成本（如与使用和维护机器相关的成本），在产品总成本中的相对比例发生了很大变化。采用自动化机器设备和计算机控制技术生产之后，许多人工被机器所替代，直接人工成本大为降低，并转变为固定性质，这使得间接费用对直接人工的比例急剧上升；直接材料也有所下降，主要是因为材料的充分利用和废品与浪费的消除；下降最为显著的莫过于存货成本，在有些企业里存货几乎零，而与工程有关部门的间接人工成本和技术成本却增加了。
　　2.以产品项目生产过程的控制为中心。事实上产品成本不仅在于生产过程的各种费用，而且受产品投产前的产品设计、生产环境、可持续发展需求、产品销售、供应、“三包，服务等诸多因素的影响，而且这些因素生产的成本与生产过程相比所占份额越来越大。生产是采用规定的程式，在指定的设备和指定的工艺工序下有序地运作，它所产生的成本是由产品设计所确定的，随着现代化管理手段的提高，产品生产成本控制弹性小。
　　3.成本信息管理的水平有待提高。近二十年来经济环境的变化加剧,企业制造技术、管理技术和信息技术的不断发展,传统的成本管理模式已经无法适应瞬息万变的市场经济和现代化企业管理的需要。在传统成本管理模式下只注重生产过程中产品成本的控制，以控制生产过程中的各种耗费为中心,忽视了企业经营活动中对产品成本的其他因素。成本信息是企业管理者做出计划决策的最重要依据之一,对成本进行科学地确认、计量、归集、分配、计划和控制,乃至最后加工出高质量的实用的会计报告,对企业的经营发展具有基础的现实意义。
　　三、我国企业加强产品项目成本控制的措施
　　1.全方位落实成本控制的任务。加强产品项目成本控制不是产品项目经理一个人的任务，必须由产品项目成员进行通力合作，群策群力共同商讨项目控制的策略和措施，把项目控制的任务落实到每一个具体的岗位、职位和人的身上。由产品项目经理全面组织项目部门的成本控制工作，即使掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施，结合相关目标对产品项目的质量和成本予以综合控制。产品设计和技术开发部门负责整个产品项目研发和技术进度的控制，尽量使用新技术降低耗损，并能保证按质按量完成产品任务；财务部门负责产品项目的财务管理工作，及时分析项目的财务收入和支出状况，安排资金的调度；物料采购部门负责原材料的订购工作，加强原材料的成本控制；市场部门和销售部门负责收集从概念产品、试制产品到全面推出新产品这一过程的市场调研、广告宣传，以及促销等营销活动，实现以较低成本销售较多的产品；其他后勤部门在产品项目经理的统一指挥下，全面落实项目成本控制的任务，保证项目运行的低成本。
　　2.建立科学有效的成本会计制度。我国统一会计制度规定,产品成本项目的成本由直接材料、直接人工、制造费用和期间费用等组成。对于计入产品成本的生产费用根据经济用途进行分类设置成本项目,可以反映产品成本的构成情况,满足成本管理的目的和要求；有利于了解企业生产费用的经济用途,便于企业分析和考核产品项目成本计划的执行情况。
　　产品成本项目的设置应该根据管理上的要求，一般可设置“直接材料”“直接工资”和“制造费用”三个项目。直接材料指企业生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用。直接工资指企业直接从事产品生产人员的工资及提取的福利费。制造费用指各个基本生产车间和辅助生产车间为组织和管理生产所发生的费用和其他生产费用。当前生产企业采用“标准成本法”来确定产品成本的控制基准，财务部门根据财务科目归集的统计数据，确定产品的成本控制基准和销售价格。
　　3.运用新技术提高成本管理的效果。将信息技术应用在产品项目的成本控制领域，计算机辅助设计(CAD)，计算机辅助制造(CAM)，柔性制造系统(FMS)，计算机集成制造(CIM)及虚拟制造(VM)被广泛使用，推动了生产的技术竞争和技术更新，从而推动了产品项目生产过程中的生产效率的迅速发展。现代企业应该紧跟时代的步伐，把握管理观念与信息技术的变化，将新技术运用到产品项目研发、试制和投产的全过程，并建立准时制(JIT)采够、计划与现场作业控制、零库存、全面质量管理(TQM)，需求拉动生产体系、单元式制造、多功能员工等崭新的管理技术，确立新的产品项目控制机制。
　　4.把握好项目成本控制各阶段的工作。由于产品成本的80%是在设计阶段决定的，在产品设计阶段应该组织相关部门人员进行参与设计，例如将涉及到设备投资、生产布局、能源消耗、物料采购、生产人员、工艺流程等相关部门纳入项目开发设计小组。产品设计人员仅仅专注与设计技术方面的成本因素,而对生产条件成本因素分析不够全面。由采购人员、工艺人员、生产人员、设备人员、财务人员组成的团队,可以杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。企业的所有人员费用和人员的作业费用都将折算到产品成本,在重复性的制造阶段,产品成本控制需要全员参与到产品成本控制。
　　5.加强产品生产过程
中的成本控制
　　(1)有效降低物耗。原材料占产品成本的比例很大，应合理使用原材料，要降低然料、动能的消耗，达到低成本的运作的效果。物资采购和生产、技术、质量保证部门，对即将生产的产品进行全面的评估，就技术难度、质量控制等要点提出综合性的物料损耗指标，制定出产品的标准物料消耗数，即成本预算和标准成本，实行定额发料。
　　（2)提高生产人员的工作效率。管理者首先要树立为员工服务的工作理念，加强员工的思想引导工作和后勤保障工作，增加亲和力，营造团队氛围。其次，在员工中树立正确的职业道德观念，将企业的整体利益与员工的个人利益密切的联系起来，充分调动广大员工的工作积极性。及时跟员工进行职业技能培训，积极接受员工提出的合理化建议，运用新工艺、新技术、新设备，改进改善作业方式。
　　（3)增加产品合格率，减少废次品。对已有规范数据的各种理化指标的材料，严格按标准进行检测与控制；对试用的新材料要进行多次数据采集，与试制过程中的最佳状态相对应并定出最佳数值，为往后的来料检验定下标准。要严格执行公司的品质管理制度。品控部门要培养一批有高度责任心、有一定专业技能的人员队伍。
　　（4)提高设备利用率。制定合理的设备定额，加强设备的日常维修保养，提高设备的完好率。在设备的使用上，严格遵守操作规程。对人为造成的设备损坏，要给予严厉的处分。在设备的保养上，务必落实“三级保养”制，即日保、月保、年保，并且明确各保期的责任人，将机器的维修保养做出详细的记录，对各类不同的故障确定相应的维修人员。
　　控制产品项目的成本，有利于企业提高产品在市场上的竞争能力，企业必须统一全体员工的思想意识和行为准则，运用现代企业成本管理的模式，提高其产品项目成本控制的能力。
　　参考文献:
[1]于忠福:加强项目成本控制的措施.青岛理工大学学报，第27卷第6期
[2]由立新朱健颖:论项目管理与项目成本控制.煤炭技术，第26卷第4期
[3]陈志新:项目成本控制管理.石油化工建设，第29卷第2期
[4]汪旭峰:企业项目成本控制的原则和途径.淮北煤炭师范学院学报(哲学社会科学版），第27卷第5
成本核算是会计上对产品成本进行计算，得出企业产品成本。成本管理是企业管理内容，是企业对生产产品的成本构成进行控制，成本管理包括成本核算。
现代小批量生产型企业成本管理模式探讨
一、以成本管理的概念及重要性1．成本管理是从产品设计到生产、销售及售后服务的整个过程中，围绕所有耗费而发生的制造成本、各项费用所进行的一系列管理工作。2．成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着重要的作用。企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效率的高低，还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力。二、现代企业成本管理的现状1．企业价值补偿不足。生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。2．产品损失成本增加。企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量的次品，废品造成的质量损失严重。3．企业成本信息核算失真。成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏。4．成本管理短期行为严重。由于近年来，承包经营责任制不够完善，企业只包利不包成本，短期行为泛滥，以包代管，管理不力，监管不严。5．企业成本管理缺乏市场理念。效益是企业内部投入和产出的对比关系，许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本越低。在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高，这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本。将生产过程发生的成本转移或隐藏与存货，提高短期利润。三、现代企业成本管理的立足点现代企业成本管理是管理人员运用专门方法提供本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的目的。现代企业成本管理应立足以下几方面。（一）立足于长远的战略目标现代企业成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以使企业长期生产和发展，立足于长远的战略目标。如企业进行人工成本管理，应雇佣技术熟练程度高的员工降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业应长远出发雇佣年富力强、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。（二）立足于总体发展战略为使企业产品在市场上既有强大竞争力，成本管理就不能在局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置，按照成本全过程管理的要求，社会涉及到产品的信息来源成本、技术成本，生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应严格、细致的科学手段进行管理。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，把企业内部结构和外部环境综合起来，（三）立足于外部环境在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理。在企业成本管理中，重视和加强对管理决策成本范畴的研究分心，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策，获取最佳经济效益提供基础，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。四、强化企业成本管理的对策（一）引进新思想——采用战略成本管理战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势，竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。这就要求在成本管理中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理。战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。（二）树立新观念——动态成本效益观念企业成本的内容和范围应随着管理的需要而变化，并随着管理的发展而发展。成本管理应是全方位、全过程的，在设计阶段及至开发策划阶段就应该开始降低成本的活动,树立成本效益观念，提高成本预测和决策水平,　成本管理还应与企业的整体效益联系起来，以动态成本效益观念看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性，企业要从效益的角度去决定成本的升降，以效益为中心进行成本的动态管理；树立科技创新观念，坚持技术与经济相结合。有效地采用新技术、新设备、新工艺和新材料，依靠现代科学技术降低产品成本。同时，在成本核算中应考虑将产品的科技含量包括到成本中去，便于企业进行正确的决策。在产品成本形成过程中，技术因素占有很重要的地位。（三）树立以人为本观念，打造企业凝聚力　人不单纯是创造财富的工具，而是企业最大的资本、资产、资源和财富，是企业的主体，是成本管理的主体，是决定成本的关键因素。因此，要树立以人为本的管理思想，调动人的智力因素，培养和发挥人的工作能力，使员工和经理人员处于平等地位，享有同样的参与权力，把人本主义、民主管理的思想贯穿于企业管理过程的始终，使企业真正成为一个民主的、人性化的组织，借以从人的内心深处来激发每个人的主人翁责任感和乐于奉献的精神动力。通过这一阶段实习，我深深地体会到，在社会主义市场经济和现代企业制度逐步建立完善的过程中，深化成本管理改革是一个突出而又迫切的问题。市场经济一方面为企业的发展提供了任意驰骋的广阔天地，另一方面使企业面临着激烈的市场竞争。企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，才能在竞争中立于不败之地。现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。目前我国许多企业所采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷，须加以改进和完善。创新是改进我国企业的成本管理的首要问题，加强成本控制是改进我国企业成本管理的关键，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。
移动办公的出现让众多中小企业看到了自己企业信息化建设的曙光，各行各业纷纷开始建立属于自己的移动办公战略。企业实施移动办公既需要管理移动设备，也需要管理移动应用，所以移动办公的实现效果如何，关键也是企业的本身。推荐网开，可以自己搜索下
总的来说,只有一个目标,就是:利润最大好!
成本管理在企业管理中是最薄弱的
在经济全球化的今天，企业物流已呈现网络化、专业化和标准化的特征，物流成本管理已成为企业获取竞争优势的关键因素。据国际货币基金组织的研究统计，物流成本平均约占全球国内生产总值的12%左右，美国、日本物流成本占GDP的比例分别为10.5%、11.4%，中国物流成本占GDP的比例为16.9%。从社会经济的角度看，物流已成为新的经
济增长点；从企业的角度看，加强物流成本管理，消除物流冰山，已成为其“第三利润源泉”。
　　1、完善人才激励机制，强化物流成本意识。
　　在市场经济条件下，企业经营者应当认识到，实现物流现代化，必须培养和造就一批熟悉现代物流管理规律、具有开拓精神的专业人才，在责权利一致的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人员短期行为，对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。同时，加大物流成本管理的宣传力度，使人们尽快认识并接受现代物流。为鼓励境内外物流人才进入企业，政府可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾斜。
　　2、实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系。
　　TCM(Total Cost Management)战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之中；TCM突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制，从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，企业应加大TCM宣传力度，强化决策层的物流成本意识，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为TCM的实施营建群众性的良好氛围。物流成本管理涉及每个部门、每个员工，甚至涉及到部门之间权力和利益的重新分配。因此，企业应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。
　　3、提高物资周转率，严格控制存储费用。
　　欧美发达国家的实践表明，提高物资周转率、减少库存费用是降低物流成本的重要途径。提高物流速度，既可以减少资金占用，缩短物流周期，又能降低存储费用，从而控制物流成本。企业可以通过加快采购物流、生产物流、配送物流、销售物流等措施，提高物流速度，缩短物流周期，增加资金的利用率。确定最优库存量的关键在于，既满足生产和销售的需要，又满足库存控制的要求，使库存费用与采购费用之和最小化；对于使用或销售比较稳定的物资，可采用定量订货控制法，而对于使用或销售量不稳定的物资，可按照定期订货控制法进行经济批量订货。海尔集团就是采用上述方式，加强物资的维护，缩短存储时间，强化存储费用的核算和管理，合理组织物资的采购与供应，实现了“零运营资本”。
　　4、构筑有效的物资采购成本控制体系。
　　采购成本的高低对物流总成本有着重要影响。因此，企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT(Just-In-Time)采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析(物资价值＝功能／成本)，选择质优价廉的物资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。
　　5、正确处理物流成本与物流服务的“效益背反效应”。
　　随着企业产品多频度、少量化业务的扩大，客户对配送的要求越来越高。在技术参数不变的情况下，提高物流服务水平，物流成本也会随之上升，成本与服务之间存在“效益背反效应”。因此，企业应转变以规模效应获取经济效益的思路，探寻降低物流成本的新途径，建立满足需求多样化的新型制造模式——大量订制化生产，树立客户至上的物流理念，通过构建信息网络、利润共享等方式，与关键客户建立战略协作关系，加快市场反应速度，使其服务能力与客户需求相匹配，确保物流服务与物流成本的最佳结合，实现经济效益的最大化。
　　6、完善营销绩效评价体系，控制退货现象的发生。
　　商品退货会产发生诸多的物流费用，以及退货商品损伤、滞销和处理产生的各种费用，这类商品通常较分散、规模小，从而引起非常复杂的处理业务。可见，退货成本已成为物流成本的重要组成部分。退货可以分为用户原因和企业原因。通常，零售商或批发商过量进货的成因主要是避免断货而产生的机会成本，因此，企业应及时掌握零售商或批发商的经营状况，追踪最终客户需求和流通在库动向，不断调整产品的产量和品种，建立和完善销售管理信息系统。此外，企业必须改变片面追求销售额的目标战略，建立以市场为导向，面向客户的科学营销绩效评价体系。营销业绩考核不能以每月的销售额作为主要指标，而应结合中间商在库情况和年度销售额作为考评标准，避免推进式销售而引起的流通在库增加的负效应，并在制度上明确退货的责任，从根本上控制退货现象的发生。
　　7、系统分析综合控制，实现供应链一体化。
　　现代物流成本控制不仅要强调局部控制，更应重视系统化的综合控制。企业应按照现代物流的系统理念，从总成本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制，整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化。企业必须将有限的资源集中于核心业务，从战略的高度对自营物流进行综合评估，以物流成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式。通过实施TPL战略，企业将部分或全部物流业务外包给专业物流机构，利用TPL的专业优势、规模效应和增值服务，有效地节约物流成本，提高资金周转率。2003年，欧盟TPL约占其物流总量的35%，而中国仅在15%左右，可见TPL在中国有着巨大的发展空间。
　　随着市场竞争的激烈化，新型物流供应链管理体制下不断得到发展，应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化，协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系，实现信息共享、技术扩散、资源优化配置，以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。例如，零售巨头沃尔马公司与宝洁公司的产销联盟，使产销双方紧密联系，从而能及时应对市场变化，削减交易成本、在库成本和流通费用，两者产销联盟已成为供应链管理的典范。
　　8、建立科学合理的物流成本核算体系。
　　从现代物流管理的角度看，我国企业现行的财务会计制度中，按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解，没有单独核算物流成本的会计科目，一般所有成本都列在费用一栏中，导致一些物流费用无法计量与控制，造成物流成本信息失真，从而形成“经济的黑色大陆”和“物流冰山”。为此，应建立科学合理的物流成本核算体系，实行物流费用单独核算，明确物流成本的核算内容和核算方法，使物流成本管理与财务会计在系统上联结起来。以成本会计为基础，完善物流成本分类，将其分成直接成本、间接成本和日常费用等三大项。实施以活动为基础的成本核算制度，将有关费用分解到消耗一定资源的活动而不是某个部门，以正确评价物流绩效。
（1）实行目标管理，严格控制总量，是降低人工成本的根本途径
要加强对工资总额的控制，建立工资控制体系，将人工成本控制指标纳入经营者目标责任制的考核内容，追究人工成本失控企业领导人的责任；要更新我们的用人观念和建立新的用工机制，科学控制用工总量。
（2）调整组织结构，提高工作效率，是降低人工成本的基础工作
要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能必须设立的岗位，规定每一个岗位应担负的工作责任；部门之间、岗位之间又必须相互衔接，形成整个组织动作的合理流程。部门间的管理联系紧密、工作程序协调，管理制度能有效实施。要做到各部门职能清晰、权责到位，分工明确、考核有据，能够进行科学的评价和考核。同时，部门、岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。
（3）提升人员素质，调动能动作用，是降低人工成本的核心措施
人员素质的提高是指综合素质的提高，主要是思想素质提高和业务素质提高两个方面。有了这两个提高，企业效益才可能大幅度提高。效益的分母大了，人工成本相同的分子所占比例相应就小了。
（4）建立激励机制，调动积极因素，是降低人工成本的动力因素
企业内部要按照“市场决定价格，价格决定成本，成本制约用工”的原则，把成本层层分解，形成“人人有责任，事事有人管”的人工成本控制责任体系，建立起责任主体自觉降低成本的激励约束机制，真正做到奖罚分明，严考核、硬兑现，使低成本发展战略有可靠的机制保证。
（5）强化成本管理，规范开支项目，是降低人工成本的制度保证
加强对人工成本的管理，要做到三点：严格控制开支科目；严格控制开支标准；严格控制项目之间的合理比率。
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如何控制好成本是关系到许多企业生存成败的大问题。在控制成本的问题上，最需要避免的就是盲目的一切以减少支出为目的的成本主义的做法，而是要把减少成本与增加企业的竞争力，增加企业的顾客满意度联系在一起，这才是真正的控制成本之道，才是高超的成本控制艺术。一、以董事会为核心的战略成本控制 ,二、核心管理团队的决策成本控制 ,三、经营层面的成本控制
　　经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。 　　如何进行成本控制呢？有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。 　　一、以董事会为核心的战略成本控制 　　产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。马克思在《资本论》中将劳动耗费分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值（包括各种材料，动力、设备等）转移到产品成本中去，而活劳动将企业人力资源价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿企业报酬，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，不应当是企业成本控制主体，然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定企业成本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业；投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未来产品价值、成本的重大决策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的；投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点，单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位，在专业化高度发展的今天，企业只有优势领域才能做到有足够的增值，投资企业优势环节是企业战略成本控制的最优选择。 　　“无名以观其妙，有名以观其徼”，董事会的决策很多是在“无名以观其妙”阶段，一旦决策形成，从无名就变成有名了，很多的成本只能在有限的范围内“以观其徼”了，就如一块上好的钢材，是用来加工精密仪器、打成铁钉或用来垫床脚，这样的大政方针是由董事会来定的，一旦定下的是用来垫床脚，其他条件再好，其增值水平也无法与打成铁钉比，更不要说加工成精密仪器了，因此以董事会为核心的战略成本控制是企业成本控制的制高点。在这一层面成本控制，主要是通过分析企业所拥有的资源优势，包括投入资本数量、拥有技术、专门人才等，从企业将进入产业链的情况，全方位地寻找合适的投资方向和投资地点，以最大限度地发挥企业资源效用。 　　二、核心管理团队的决策成本控制 　　企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。尽管说“有名以观其徼”，但“名”不同，可能“徼”各异，如：产品设计走高档、中档、还中低档路线、产品设计中采用原件走市场标准化道路与企业特色道路、走单一功能还是多功能道路等；生产过程中的整合制造流程、扩大管理幅度，减少层级，实现偏平化管理；资金管理中使用的信用政策、现金折扣激励政策、贴息方式、年终返利政策、延长或缩短应付账款期限政策等，还有纳税筹划、用人政策、培训政策、岗位设置政策等等，这些东西往往是由企业核心管理团队的决策决定，一但管理团队决定下来，产品的大体成本范围也就确定了，其他人员很难在具体的生产过程中大幅度压缩成本。
浅谈中小民营企业成本控制（供你参考）
[摘要] 在市场经济条件下，传统的成本控制观念已不能适应现代成本理念，现代企业成本控制的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。本文从材料、生产、销售、财务成本几个方面来分析现今中小民营企业成本控制上存在的问题及问题产生的原因，通过实践体验提出一系列解决的方案。
[关键词] 民营企业 成本控制 决策 制度 管理
随着改革开放的深入，中小民营企业在社会主义市场经济中的重要地位日益显现。中小民营企业是社会主义市场经济的重要组成部分，其数量之多，分布之广，在促进社会稳定上起着至关重要的作用：一方面中小民营企业在促进地方经济快速发展，增加地方财政，完善地方建设上发挥着重要的作用；另一方面，中小民营企业提供了大量的就业岗位，为缓解社会的就业压力做出了重要的贡献。
鉴于中小民营企业在社会主义市场经济中的重要地位，以及成本控制在中小民营企业中的核心地位，了解和研究中小民营企业成本控制制度体系是非常有必要的。作为企业的管理者，要追求创新型发展、效益型发展，避免重大风险，从根本上来说就是要落实成本控制在经营管理中的重要作用。只有加强企业成本控制，提高企业的经营效益，才能使中小民营企业在残酷的市场竞争中立于不败之地。
一、中小民营企业概念及特点
1.中小民营企业含义
　　对于“中小民营企业”迄今尚无一个公认的定义，从中小民营企业就字面意思来说，其含义应该包括两个方面，一个是中小型，一个是民营。
　　中小企业：按国经贸中小企[号文件内容，中小企业主要是指员工在2000人以下，销售额低于30000万元或资金低于40000万元的企业。
　　民营企业：是指在我国境内依法设立，不属于国有及国有控股、集体及集体控股、外商投资的企业。包括股份合作制，非国有联营、集体联营、国有与集体联营的联营企业，非国有独资的有限责任公司、股份有限公司，私营企业、个人独资企业、个人合伙企业，有时还包括个体户。
2.中小民营企业特点
（1)产出规模小、资金和技术构成一般较低。这是一般小企业普遍存在的、从外部看来最明显的特征。
（2)竞争力较弱，受市场和外部冲击的影响较大。（3)成本控制薄弱，控制漏洞百出。 （4)数量众多，分布面广。（5)经营灵活、形式多样。小企业特别是私营企业，一般都经营灵活、应变能力较强。
二、中小企业成本管理现状分析
1.成本管理观念模糊，管理方法陈旧
　　目前，有相当一部分中小企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，忽视成本和费用的消耗；还有部分中小企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽略了生产、经营、技术全过程的成本管理；其次，成本管理方法陈旧而单一，据调查，大多数中小企业使用的成本管理方法是品种法和分步法，只有少数企业采用分批法计算成本，表明我国中小企业的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。使企业未能获得全面的发展竞争战略，会逐渐削弱中小企业的竞争能力，难以适应市场经济的发展。
2．缺少战略眼光
　　忽略市场需求任何一个企业都是以利润最大化作为其经营目标之一，但是，产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩，如果企业成本超过市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜的问题。事实上，很多中小企业的市场观念还很滞后，多数需求已饱，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。
3.成本管理程序和机制存在缺陷
　　目前，多数企业成本管理系统基本是服务于存货计价及收益确定目的，重视事后算账，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样容易出现账面成本不健全，报表流于形式等现象，可能会给企业带来现实的或潜在的损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核。在这种情况下，成本节超与效益高低对管理者并无多大压力，下级部门也就自然更多地关注于产值和上交款的完成，往往会人为地调整成本、乱摊成本、不计或少计成本，使得成本不能真实反映企业耗费水平，形成企业行为短期化。
三、强化成本控制的对策与措施
1.适当投入决策成本
　　决策成本是重指决策过程中的成本，决策的成本，直接影响着执行的成本。在条件允许的情况下，适当增加决策成本，增大决策过程多环节的投入，谨慎决策，将各方面的可能问题与困难纳入利弊得失的分析，同时自觉运用管理科学中一切科学的决策方法，可以更加科学合理地决策。
2.合理科学的设置管理机构
　　中小民营企业相对于大的集团企业来说，存在着自身的特点。虽然大的集团企业拥有完善的管理机构设置模式，但是它不可能照搬大的集团企业的管理模式。作为小企业，管理层不宜太过复杂，企业可以根据自己的实际情况采取横式或直式的组织结构，在实践中不断总结和修改管理跨度，使内部管理形成一个最优管理跨度，充分发挥员工的能力和调动员工的积极性。
　　一是明确公司的经营战略和发展目标，并据此来设立部门，但需要特别注意的是，部门与部门之间不能条块分割，进而形成各自的“小集团”，公司应当大力提倡部门之间的合作。
　　第二点建议是在管理层级上不宜复杂， 作为中小民营企业，一般设立两层级足够了，既总经理和部门主管。机构设置太多，或管理层太多容易造成管理效率低下，无形中增加企业成本。
3.加强人员聘用制度的管理
　　家族制是中小民营企业用人制度上的特点，不能完全否定家族制在企业管理中积极的一面，但它的副面影响也是相当大的。要制定合理的人员聘用制度，一定要打破家族制思想的牢笼，笔者认为在企业要做好以下几方面工作：
　　(1)任人为贤，以人为本，各尽其能，各就其位。所谓任人为贤是与中小企业家族制的任人为亲相对应的，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才；引进竞争机制，大胆聘用能人，把实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施，从而极大地调动人才的积极性和创造性。良好的人员聘用制度，吸收高素质的人才，能够提高企业的经营管理效率，从而降低企业的成本。
　　(2)提高人员素质，加强职业道德培训。一批具有高技能、高素质的人员队伍，是企业高效运转的保障，在获得这样的人才，一方面在聘用考核上要严格把关，更重要的是在这方面企业文化的宣传，作为一个企业，要有长远的人才培训计划，尤其是对企业的决策者要有计划地进行培训，企业的决策者只有不断地努力学习科技知识、专业技术知识，努力学习和了解国家的法律、法规，及时调整知识结构，才能提高决策能力，才能主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。
4.建立和完善科学的成本管理制度
　　制定制度时要遵循三个大的原则：一是基于问题管理的有针对性的制度，旨在解决重复发生的企业管理问题。二是基于未来长远发展的有战略眼光的制度，旨在管未来。三是基于执行力保障的制度。一切制度都只有在执行中才有用。
　　中小民营企业成本控制的体制还很不完善，成本控制中存在的问题很多，也相当复杂。行业的不同，成本控制的侧重点也是有所不同的，要使成本控制制度在企业中取得良好的效果，必须从企业的实际出发，制定出适合企业自身的成本控制制度，并且将制度运用进日常的实践活动中去，通过实际运用不断完善制度，使得制度在企业中能更好的发挥作用。
　　总之，成本控制不是一个新课题，它涉及到企业经营管理的方方面面，是一个长期不懈的过程。一个团队只要不断深入加强成本控制与管理，一定会取得良好的成效。
参考文献：
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你说的太简单了,是炼钢,还是轧钢,还是连铸连轧,差多了
1.以顾客为关注焦点
组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
本条是质量管理最基本的原则，体现了质量管理中最核心的指导思想。提出顾客是组织一切活动、行为、思维的集中点。
因为组织生产的产品或提供的服务必须有接受者、使用者，即顾客。组织如果没有顾客就无法生存。组织应调查研究顾客的需求和期望，始终关注顾客要求及顾客对其的满意程度，在理解顾客当前需求的同时还要识别、理解顾客未来的需求，满足顾客当前要求是组织对顾客最基本的承诺，是必须做到的，否则它将被淘汰。由于顾客的需求和期望是不断发展的，组织必须适应这种发展，不断地调整经营策略和采取相应的措施，以满足顾客不断发展的需求和期望。组织为了生存发展，必须具有超越顾客期望的意识和行动，这样它不仅可以赢得现有顾客的信赖，还可招揽潜在的顾客和扩大市场层面，提高市场占有率。一个组织如果遵循以顾客为关注焦点的原则，以增强顾客满意为首要任务，它就能抓住机遇，对市场做出快捷而灵活的反应，在竞争中取得优势，为组织及其相关方带来效益。
2.领导作用
领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
本条是质量管理成败的关键。领导者指的是在组织最高层指挥和控制组织的最高管理者。作为领导者首先要从本组织产品的特点、本组织顾客群体以及所有相关方的利益出发，为本组织确立方向，策划未来，制定质量方针，确定质量目标，建立和实施有效的质量管理体系。领导应确保组织内各岗位的职责和权限得到明确规定和沟通，使全员理解质量方针和质量目标。领导还应确保资源的提供，为员工创造适宜的工作条件和培训机会。为发挥领导作用，领导艺术、领导的管理文化应不断提高，要提倡价值共享、公平竞争，要有透明、务实的工作作风，才能调动全体员工的积极性和主观能动性。实践和理论证明：领导者的素质、管理理念的更新、思想和行动的到位，对质量管理起着决定性的作用。
总之，一个成功的领导者，必然应当创造并保持使员工能充分参与实现目标的内部环境。
3.全员参与
各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。
本条是质量管理有效运作的基础。组织是指职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。组织中的各级人员是组织最根本的组成部分，是组织最重要的资源。他们每个人都在组织中扮演自己的角色，有各自的岗位职责和权限，以使组织成为有机的整体，有序地进行各项活动。
本原则的关键词是“充分参与”，如何体现充分参与?这需要两方面的积极因素，一方面是领导要为员工创造能充分参与的内部环境；一方面是员工本身应具有强烈的质量意识、敬业精神和责任感，奉献自己所有的聪明才智，尽职尽力。人是生产力中最活跃的因素，随着科技的不断提高，随着人们对物质和精神生活需求层次的提高，对人的知识、技能、才干、职业道德等素质要求也越来越高，一方面是在工作实践中不断地自我完善，另一方面需要加强培训，组织为其创造机会不断地增强他们的能力、知识和才干。在日常的质量活动中在其职权范围内给予充分的自主权，最大限度地调动各级人员的智慧与才干，体现其价值并实现其充分参与以及为实现组织的质量方针、质量目标与持续改进作贡献的愿望。一个组织如果有这样一支团队力量，必然能为组织带来无限的商机和巨大的收益。
4.过程方法
将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
本条是质量管理八大原则中所提的三个方法中最具特色最根本的方法。过程是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。
将活动和相关的资源作为过程进行管理，以过程作为质量管理的基本单元，它是引导质量管理入门的最好途径。
系统地识别和管理组织所应用的过程可以理解为从组织运作的总体角度来考虑可能涉及的所有过程，要求对每个过程都要进行识别并进行管理。过程可大可小，一个过程可能再分为多个子过程，形成过程网络。对每个过程的识别包括对该过程输入、输出、活动及所需资源的识别。相互作用体现在过程之间的职结关系和某个过程的输出与其下一个过程或几个过程的输入的关系。这种关系应予以识别和确定，以利实施控制。对过程的管理及过程的相互作用的管理是由诸多活动构成的，它包括对过程的策划，规定过程的目标，职责、权限和使用的资源，明确活动间的接口，进行活动的途径，如何实施过程控制确保过程得到改进。
过程方法的优点是对诸过程的系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。这样就可以有效地使用资源，避免职能交叉，降低成本，缩短周期，并可获得持续改进的动态循环，显著提高组织的总体业绩，能高效地得到期望的结果。
5.管理的系统方法
将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。
系统是指相互关联或相互作用的一组要素，要素是构成事物的必要因素。在质量管理中采用系统方法也就是质量管理的体系方法，它注重体系中过程之间的关系和过程网络（系统）的形成。把质量管理看成一个系统工程，通过建立一个质量管理体系来加以实现，一个有效运行的体系是一个完整的整体，它通过制定质量方针，质量目标，明确职能，确定权限，互相沟通了解，减少或消除由于职能不清导致的障碍，可系统地考虑资源的投入，减少浪费。由于将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，可以使各过程协调运作，根据组织的总目标来设定各过程的分目标，进行系统管理以最终实现其总的目标，以最少的资源投入达到最佳的结果。
质量管理的系统方法和过程方法关系非常密切。它们都是以过程为基础，都要求对各个过程之间的相互作用进行识别和管理。但前者着眼于整个系统和实现总目标，使组织所策划的过程之间相互协调和相容，有助于组织提高实现目标的有效性和效率；后者着眼于具体过程，对系统中单个过程之间的联系及其相互作用进行连续控制，以更高效地得到期望的结果。
6.持续改进
持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。
本条是质量管理中另一个重要的指导思想。它是增强满足顾客要求能力的循环活动，与第一个原则“以顾客为关注焦点”互相呼应，是组织内部环境与外部环境形成良性循环的动力。
组织要生存发展，要不断满足顾客日益增长的需求和期望，还要争取超越顾客的期望，为适应外部环境的不断变化，必须不断改进产品的质量，调整产品结构，改进过程、体系运行的有效性，让所有的相关方满意，这样才能增加竞争能力，在市场上立于不败之地。持续改进是一种管理理念，要求组织建立自我完善与不断改进的机制，最高管理者要对持续改进作出承诺，为体系改进，为纠正措施、预防措施提供资源保证，亲自主持管理评审，作出提高总体业绩的种种重要决策。持续改进也是组织内每位员工的重要职责，需要全体员工的积极参与。这是一个周而复始永无止境的螺旋式上升的循环活动，只有坚持持续改进，组织才具有生命力，才能蒸蒸日上，它是每个组织永恒的追求、永恒的动力和永恒的目标。
7．基于事实的决策方法
有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。
决策是一个在行动之前选择最佳行动方案的过程。组织的各级领导为了实现质量方针、质量目标、进行持续改进，对质量管理中的许多方面需要各级领导作出决策，特别是最高管理者的一些重大决策。本条的关键词是“有效”，强调决策的有效性。如何实现有效策划，就是决策要建立在数据和信息分析的基础上。数据是事实的表现形式，信息是有意义的数据。组织首先要确定所需的数据和信息及其来源、它的传递途径和用途，要确保数据是真实的，信息是可靠的。将决策看成是一个过程，应用过程方法使决策达到预期的目标。决策过程的输入就是基于事实的真实、可靠的数据和信息，应进行的活动可包括将收集的数据和信息进行合乎逻辑的、客观的分析，召集有关人员研究，提出各种方案，对其进行评价、比较、论证，必要时可通过试验、验证等，最后形成最佳方案，这是决策过程的输出。
这种决策方法是客观的、理智的，不是凭领导者的主观臆测、可减少决策不当，避免决策失误，它必然会产生增值效应，确保决策的结果是有效的。
8.与供方互利的关系
组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。
供方是指提供产品的组织或个人，如制造商、批发商、产品的零售商或商贩、服务或信息的提供方。它们是组织的合作伙伴，其间是合作互利的关系。随着生产社会化的不断发展，各种专业化程度越来越高，分工也就越来越细，它们彼此间相互依赖，为满足顾客要求必须共同合作。这三者形成一个“供方→组织→顾客”的供应链，顾客和供方都是组织的相关方，组织在考虑满足顾客的需求和期望时，也要考虑供方的利益，也就是说要考虑相关方的利益，让供应链上的三者应该都得利，达到“三赢”的结果。在组织和供方的关系中，组织首先要根据产品的特点，确定需求，对供方进行识别和选择，要实施动态控制，但不能只讲控制不讲互利，要把握好分寸，互相沟通，为共同的利益密切合作，控制与互利是相辅相成的，可促使互相鼓励、推动；此外，在法律、法规允许的范围内做到共享知识，共享资源。这样，可以增强双方共同创造价值的能力，优化成本和资源，能更灵活快速一致地对变化的市场做出反应，共同对付竞争对手。
　　位于达拉斯的乔治咨询集团（George Group Consulting）战胜复杂性项目的客户总监斯蒂芬·威尔森（Stephen Wilson）说，不要首先考虑GAAP会计标准。作为《战胜复杂性》一书（麦格劳-希尔国际出版公司，2004）的作者之一，威尔森表示：“标准会计准则……无法让你明确了解公司中创造价值的部分在哪里。”
　　威尔森和其他专家认为，要确定与创新有关的复杂性的财务影响，首先要认真研究现有的业务流程，了解流程中每个步骤的实际成本和价值——从产生想法到产品研发、制造、营销和顾客支持及其他后勤工作。这样你才能对公司产品创造的真正价值以及隐含的复杂性成本有一个充分的认识。
　　威尔森说，这种“价值流”分析揭示了不同流程步骤的真正成本。传统的财务分析往往不容易发现这些成本或者无法正确估计这些成本。大多数公司进行成本研究时，会根据具体的市场区域对产品进行划分。
　　例如，一家服装制造商会采用“市场细分”的方法，按照儿童服装、男士服装和女士服装等产品类别对成本进行分配。威尔森表示，而他的公司提出的“流程细分”法能让你“更清楚地了解产品是如何及何时产生成本和消耗时间的”。他说，这给致力于创新的公司带来了另一个优势：“它能帮你明确你的固有优势在哪。”威尔森说，公司4/5的“利润”都来自于1/5的产品，并不是什么稀罕事。（利润的经济学定义是，投资资本的回报减去资本的加权平均成本。）
　　通过这种先进的分析工具，公司还能够准确找出那些效率高、具有内在优势且代表着创新机遇的具体流程。他说：“这可是获得竞争性优势的绝佳方法。如果你[在某个流程中]的内部成本很低，就可以充分利用它。你在那个方面越是发展（推出新产品），你的竞争对手越是试着超越你，他们就会败得越惨，因为他们并没有这种优势。”
　　此类分析还能帮助管理团队瞄准那些成本提高的流程，无论其成本的提高是为了自身的完善，还是为了进行重大决策，比如是否应该保留某高成本的产品或服务。威尔森说：“我可能会发现，如果我把顾客从产品A吸引到产品B，我的总体顾客服务时间将减少30%.”为了实现这种顾客的转移，公司常常会停止生产老产品，并引导顾客购买那些具体流程将增加利润的“经过改进的新”产品。
　　竖井模式
　　乔治集团的高级副总裁马特·雷利（Matt Reilly）说，复杂性的影响常常未被发现的原因是，公司内部已经分裂，各自为政，因此无法理解价值流的概念。公司内部产品研发和其他部门之间的脱节在大公司可能尤为严重，主要原因在于大公司的内部往往更为分裂。他说：“如果你留意产品在公司价值流中的发展，就会发现成本和盈利性与真正的研发、制造和交付成本截然不同。”他指出，公司通常是利用标准会计成本来衡量生产成本的。
　　雷利描述了一个在许多公司内实际发生的典型运作模式：“营销部门制定了商业计划，把它扔给研发部门进行研发。研发部门制作出试验品后便扔给生产部进行生产。
　　之后生产部又把产品扔给销售部进行销售。“每个部门都有自己的领域，不愿意承认自己对上游或下游价值流的影响。所以我们时常会听到一个市场主管说某项事宜是”运营上的问题“，或把责任推卸给产品研发部。
　　餐饮企业的运作与经营除了有其特殊性之外，也有与其他服务企业相同的方面，同样要进入经营市场，同样要参与经营竞争。而面对日益激烈的市场竞争，餐饮企业要提高效益、要健康发展，就必须立足经营管理实际，建立成本管理体系，加强财务管理，降低成本，让利顾客，提高服务质量，最大限度提高市场占有率。
　　从财务分析上看，餐饮企业的日常经营消耗80%主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效地降低原材料的成本和损耗，成为餐饮成本控制的关键。
　　一、编制原材料采购计划、建立采购审批流程
　　厨师长或厨房部的主管每天晚上根据服务区的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务主管并呈报主任批准后，以书面或口头方式通知供货商。
　　二、建立严格的采购询价报价体系
　　在财务室内设立兼职物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场询价，货比三家，对采购报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。
　　三、建立并完善严格的采购验货制度
　　验收人员对在物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准以及报价，进行严格地验收把关。验收人员要坚持做到“四个不收”：“无订货手续不收”，“送货凭证不清不收”，“规格数量不符不收”，“物资明显异样不收”。对于不必要的超量进货、次劣商品、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格、数量与采购单不一致的应及时纠正；验货后由仓管员填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价做好记录。
　　四、建立严格的报损报丢制度
　　对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务仓管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部主管鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因。
　　五、严格控制采购物资的库存量
　　根据不同服务区的经营情况合理设置库存量的上下限，从降低库存数量、降低库存单位价格方面着手控制储存成本。因为库存不仅占用空间、资金，而且产生搬运和储存需求，侵蚀了单位资产。随着时间的推移，库存的腐蚀、变质会产生浪费；及时分析滞销菜品情况，避免原材料变质造成的损失。
　　六、建立严格的出入库及领用制度
　　制订严格的库存管理出入库手续以及各部门原辅料的领用制度。餐饮企业经营所需购入的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。
　　七、导入“五常”管理理念，充分调动员工的自律性
　　“五常法”是香港何广明教授借鉴日本“5S”管理法，结合经营实际创设的现代餐饮优质管理方法。其要义为：工作常组织，天天常整顿，环境常清洁，事物常规范，人人常自律。
　　比如通过“常组织”，把必需的物品与非必需的物品分开，将必需品的用量降低到使用最低下限，并把它放在一个便利之处。通过“常整顿”，考虑采取合适的贮存方法和器具，固定物品的“名”和“家”，旨在用最短的时间可以取得或放好物品，以杜绝一切可能的浪费。“五常法”作为一种简单易行、见效快、能持久的管理方式，已成为餐饮行业提高工作效率，改善服务质量、降低经营成本的一**宝。
　　餐饮企业应了解市场、分析市场、投入市场，参考和引进社会相关行业的特点和优势，寻找属于自己的经营立足点，建立并健全成本控制流程和长效机制，提高经营管理水平特别是财务管理水平，降低企业经营成本，力求最大利润，进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的企业经营目标，努力创造富有特色的餐饮行业服务品牌。
以上就是本文主要内容，希望可以帮助得到你，其实只要你认真阅读，一定可以找到你想要的答案，加油！
1、更新成本管理的观念
　　随着企业经营环境的变化以及信息技术的快速发展,传统的成本管理理念和模式已经越来越难以适应现代企业管理的需要,这就要求成本管理必须更新观念、变革技术。
2、转变思想，善用沟通 在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素
　　企业要搞好，人才是关键。企业应从人际沟通入手，以控制和协调人力资源为连接，降低企业成本。
这时我的一些观点，希望可以帮到你。
　一、经济原则
　　因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。有些企业为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的烦琐手续，效益不大，甚至得不偿失。
　　经济原则很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制。
　　经济原则要求能降低成本，纠正偏差，具有实用性。
　　经济原则要求贯彻“例外管理”原则。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。
　　经济原则还要求贯彻重要性原则。
　　经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划和出现的始料未及的情况，控制系统仍能发挥作用，而不至于在市场变化时成为无用的“装饰品”。
　　二、因地制宜原则
　　不完全照搬，适合特定企业：对大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，以及同一企业的不同发展阶段，管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式都应当区别。例如，新企业的重点是销售和制造，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。适用所有企业的成本控制模式是不存在的。
　　三、领导重视与全员参与原则
　　（一）对领导层的要求
　　重视并全力支持。
　　具有完成成本目标的决心和信心。
　　具有实事求是的精神。不可好高骛远，更不宜急功近利、操之过急。唯有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。
　　以身作则，严格控制自身的责任成本。
　　（二）对员工的要求
　　具有控制愿望和成本意识，养成节约习惯。
　　（三）合作
　　正确理解和使用成本信息，据以改进工作，降低成本。
　　严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制总是必需的。
　　（四）调动全体员工成本控制积极性应注意的问题
　　控制标准虽然会有主观成分，但对一名下属的业绩评价，应尽可能实事求是，减少个人偏见和主观性。
　　鼓励参与制订标准，让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制会导致不满，而了解实情会激发员工的士气，自觉适应工作的需要。
　　公正激励。如果努力之后未得到肯定的评价，取得好的业绩未得到奖励，或没有努力的人却得到奖励，积极性就会受到挫伤。
　　冷静地处理成本超支和过失。应始终记住是寻找解决问题地办法，而不是寻找“罪犯”。
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