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阿里巴巴两件事：战略盘点和人才盘点很多中国企业在请全球一流的战略咨询公司制定了宏伟的战略之后，却发现它们缺乏实施这些战略的人才，只好暂时将战略规划搁置在CEO 的书架上，沾满灰尘，弥漫着时机渐去的遗憾。作为公司的战略设计者，如何才能避免人才青黄不接、大将缺位，新的战略机遇无法实现的悲剧呢？&① 你需要定期开展人才盘点，全方位实时洞悉公司的54 张人才王牌或者108 将；&② 为关键岗位制定人才后备计划；&③ 通过人才盘点发现被各个事业部隐藏起来的高潜能人才，打破人才私有化，让人才在组织内部流动起来。详见下图：&注：CARD，建标准Competency，照镜子Assessment，盘人才Talent Review，培精英Development。但遗憾的是，很多企业到了年底，仅仅去做财务盘点，而没有做过人才盘点，在这些企业的董事长眼中，“财务重于人才”。&携程创始人梁建章曾深刻地指出：&互联网带来的最根本变化，就战略地图、能力地图和人才地图是人力资本和财务资本的力量对比发生了变化……如果要我用一句话来形容‘互联网思维’，那就是‘人力资本主义’……做到持续的创新，没有其他任何捷径，只有靠吸引和留住最优秀的创造性人才，企业必须创造一个有利于持续创新的人才环境。&人才盘点源于通用电气公司著名的Session C（对公司人力资源工作进行评估的会议）。通用电气公司通过与年度战略会议、年度经营预算会议同等重要的人才会议，保障了人才充足率，使企业能够在24 小时内找到任何一个子公司CEO 的继任者。&京东于2013 年正式启动人才盘点项目，通过人才盘点，实现内部管理语言的统一，让所有管理者对人才的识别和培养形成共识。目前，京东近80% 的总监级以上人员都是通过人才盘点从内部提拔的。人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的核心方法论。&通过人才盘点，可以对高潜人才的分布、人才的绩效、关键岗位的继任计划和外部招聘，以及对关键人才的晋升、激励和发展进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略。&人才盘点不仅仅是对人的绩效/能力的盘点，同时也是组织对保障战略落地层面的有关因素的盘点，如组织架构、组织氛围和人员配比等。&曾经在通用电气公司中国区工作的关明生后来加盟了阿里巴巴，他把通用电气公司的人才盘点体系引入到了阿里巴巴。&马云每年必须参与的两大管理活动：战略盘点和人才盘点，推动战略和人之间的一致性和匹配度。&以终为始，战略一旦确定下来，企业就需要开展一次深度的人才盘点。① 未来战略发展规划已经很清楚，我们还需要多少中高层管理者和技术专家等核心人才？&② 要顺利实现公司目标，我们的关键人才必须与时俱进，他们必须适应哪些新的要求？&③ 现任的中高层管理者和技术专家胜任吗？这些一起打天下的元老们是否适应未来战略的需要和组织的需要？他们有哪些优势和劣势？&④ 关键岗位有没有充足的后备人才，后备人才在哪里？是以外部招聘为主，还是内部选拔为主？在这些后备人才中，谁才是最合适的人选呢？如何准确做出判断呢？&⑤ 如何处理继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风险？&⑥ 如何识别被各个部门埋没的高潜人才，打破“人才私有化”的格局，让人才在组织内充分流动起来，在组织有用武之地？如何帮助高潜人才在未来担当重任，激发他们的“洪荒之力”？&⑦ 面向未来和战略转型新兴业务的领军人才从哪里来？如何避免被寄予厚望的“少帅”“悍将”们没有做出期望的业绩？文章来源：《战略罗盘》 &作者 王成版权归原作者所有，观点仅代表作者本人，不代表家具头条立场。您好，欢迎光临·机械猫 - 家具生产配套服务平台！
阿里巴巴两件事：战略盘点和人才盘点很多中国企业在请全球一流的战略咨询公司制定了宏伟的战略之后，却发现它们缺乏实施这些战略的人才，只好暂时将战略规划搁置在CEO 的书架上，沾满灰尘，弥漫着时机渐去的遗憾。作为公司的战略设计者，如何才能避免人才青黄不接、大将缺位，新的战略机遇无法实现的悲剧呢？&① 你需要定期开展人才盘点，全方位实时洞悉公司的54 张人才王牌或者108 将；&② 为关键岗位制定人才后备计划；&③ 通过人才盘点发现被各个事业部隐藏起来的高潜能人才，打破人才私有化，让人才在组织内部流动起来。详见下图：&注：CARD，建标准Competency，照镜子Assessment，盘人才Talent Review，培精英Development。但遗憾的是，很多企业到了年底，仅仅去做财务盘点，而没有做过人才盘点，在这些企业的董事长眼中，“财务重于人才”。&携程创始人梁建章曾深刻地指出：&互联网带来的最根本变化，就战略地图、能力地图和人才地图是人力资本和财务资本的力量对比发生了变化……如果要我用一句话来形容‘互联网思维’，那就是‘人力资本主义’……做到持续的创新，没有其他任何捷径，只有靠吸引和留住最优秀的创造性人才，企业必须创造一个有利于持续创新的人才环境。&人才盘点源于通用电气公司著名的Session C（对公司人力资源工作进行评估的会议）。通用电气公司通过与年度战略会议、年度经营预算会议同等重要的人才会议，保障了人才充足率，使企业能够在24 小时内找到任何一个子公司CEO 的继任者。&京东于2013 年正式启动人才盘点项目，通过人才盘点，实现内部管理语言的统一，让所有管理者对人才的识别和培养形成共识。目前，京东近80% 的总监级以上人员都是通过人才盘点从内部提拔的。人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的核心方法论。&通过人才盘点，可以对高潜人才的分布、人才的绩效、关键岗位的继任计划和外部招聘，以及对关键人才的晋升、激励和发展进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略。&人才盘点不仅仅是对人的绩效/能力的盘点，同时也是组织对保障战略落地层面的有关因素的盘点，如组织架构、组织氛围和人员配比等。&曾经在通用电气公司中国区工作的关明生后来加盟了阿里巴巴，他把通用电气公司的人才盘点体系引入到了阿里巴巴。&马云每年必须参与的两大管理活动：战略盘点和人才盘点，推动战略和人之间的一致性和匹配度。&以终为始，战略一旦确定下来，企业就需要开展一次深度的人才盘点。① 未来战略发展规划已经很清楚，我们还需要多少中高层管理者和技术专家等核心人才？&② 要顺利实现公司目标，我们的关键人才必须与时俱进，他们必须适应哪些新的要求？&③ 现任的中高层管理者和技术专家胜任吗？这些一起打天下的元老们是否适应未来战略的需要和组织的需要？他们有哪些优势和劣势？&④ 关键岗位有没有充足的后备人才，后备人才在哪里？是以外部招聘为主，还是内部选拔为主？在这些后备人才中，谁才是最合适的人选呢？如何准确做出判断呢？&⑤ 如何处理继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风险？&⑥ 如何识别被各个部门埋没的高潜人才，打破“人才私有化”的格局，让人才在组织内充分流动起来，在组织有用武之地？如何帮助高潜人才在未来担当重任，激发他们的“洪荒之力”？&⑦ 面向未来和战略转型新兴业务的领军人才从哪里来？如何避免被寄予厚望的“少帅”“悍将”们没有做出期望的业绩？文章来源：《战略罗盘》 &作者 王成版权归原作者所有，观点仅代表作者本人，不代表家具头条立场。隔膜泵排名前十的企业，坐等！！有谁知道呢？_百度知道
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上海阳光泵业制造有限公司座落于上海市金山工业园区，是国内一家著名的集研制、开发、生产、销售、服务于一体的 大型多元化企业，注册资本1100万元。主导产品包括：螺杆泵、隔膜泵、液下泵、磁力泵等！
首选阳光系列。老品牌，质量可靠。隔膜泵又称控制泵，是执行器的主要类型，通过接受调节控制单元输出的控制信号，借助动力操作去改变流体流量。隔膜泵共有四种材质：塑料、铝合金、铸铁、不锈钢。隔膜泵根据不同液体介质分别采用丁腈橡胶、氯丁橡胶、氟橡胶、聚偏氟乙烯、聚四六乙烯。以满足需要。安置在各种特殊场合，用来抽送各种常规泵不能抽吸的介质。可以去官网参考下
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企业家与管理者们在目睹华为模式带来的丰厚收益时，也都对其管理方法怀着深深的好奇和敬意，这一方面体现了许多企业真真切切的面临着严峻的人才管理问题，也充分证明了华为在人才管理方面的经验得到了广泛的认可。有人把华为在“吸引人才，留住人才，让人才为企业创造价值，优胜劣汰”四个方面所采取的人才管理策略，比作桃子、绳子、鞭子和筛子。华为总裁任正非认为，自己对华为的产品创造贡献为“0”，因为在华为所创造的技术发明中，没有一项专利发明是由任正非创造的。他一直把他的主要时间和精力放在人才管理方向（人才管理一定会涉及企业管理的方方面面），而人才管理正是公认的“华为能发展到今天的基础”。无独有偶，中国近几年最受追捧的另外三家企业的大老板——阿里巴巴的马云、腾讯的马化腾和小米科技的雷军，也都是把自己的主要时间和精力放在了人才管理方向的。这是否可以认为，关注人才管理，是现在和未来的企业成功的“牛鼻子”呢？我以为是。华为吸引人才的桃子人才管理的核心问题，是首先要有可选择的人才。如果你对一位员工的能力不满意，但却没有可以替代的人选，也只能将就着使用他，否则工作就没有人做。这时，一切管理手段都要大打折扣，甚至你根本就不敢大胆地出台和使用人才管理手段。华为显然非常清楚这一点。因此，华为一直把人才招聘工作放在人才管理整体工作的优先位置。华为主要以招聘应届毕业生为主，然后让他们从基层一步一步往上发展。这样做最大的好处就是，应届生“一张白纸好写字”——这便于把华为的价值观装进人才们的脑子里（这是人才管理中最“狠”的一招）。无论是有经验的人才，还是应届大学生，人才们凭什么愿意到你的企业任职呢？这会是一个大问题（这也是许多民营企业招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被动的根本原因之所在）。解决这个大问题，只有一个办法，就是要有吸引人才加盟的“桃子”。华为捆绑人才的绳子在华为的人才管理经验中，你很少见到它在直接刻意地运用什么“绳子”捆绑人才。正如任正非在其演讲稿《华为的红旗到底能打多久》中这样说道：“公司与员工在选择权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制度促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力……由于双方的权利是对等的，对双方都起到了威慑作用，这更有利于矛盾的协调……企业和员工的交换是对等的，企业做不到的地方员工要理解，否则你可以不选择企业，若选择了企业就要好好干，若不好好干，你随时都可以离开。”但是，这并不意味着华为没有用“绳子”来“捆绑”优秀人才的思考和实践。深入分析华为的经验，你将看到，华为设计的人才管理机制，对于优秀的人才是明显具有“捆绑”效果的。这种“捆绑”行为主要体现在三个方面：一是，企业文化：这是最高明的人才捆绑策略，是精神的“捆绑”。二是，薪酬福利：它给人才们的暗示是，在华为工作，如果你能满足公司的要求，你就有可能获得在其他企业不能获得的金钱回报，这是物质利益的“捆绑”。众所周知的，任正非所说的“不能让雷锋吃亏”，主要体现在这一点上。三是，发展平台：在华为，人才们不仅拥有自主选择工作的权利，而且拥有轮岗学习和其他众多的学习机会。而且华为为优秀人才在公司向上升迁提供了三条清晰的通道（管理、技术和项目），这对那些希望获得职业成功的人才们来说是极具诱惑力的。华为抽打人才的鞭子华为是一家极善于严酷地运用“鞭子”来“抽打”人才的企业。“抽打”人才的目的有两个，一是让人才不断学习进步，二是让人才为企业创造更好的业绩；前者是迫使人才有工作意愿和工作能力，后者是迫使人才为企业（也是为人才自身）创造价值。华为用于“抽打”员工的“鞭子”主要有两条：第一条“鞭子”是重视对人才的培养。有统计表明，华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%。任正非引领的华为，是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注了大量热情和资金的公司。华为重视人才培养的逻辑说起来简单而明确：只有通过严格多样的培训，才能帮助人才建立足够的工作意愿和能力；只有人才有了足够的工作意愿和能力，才能为组织创造最大化的业绩；只有为组织创造了最大化的业绩，个人在组织中才能得到最大化的回报。第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理。华为的绩效管理充分借鉴了IBM的管理体系，但比IBM来得更加严苛。乍乍一看，这个过程与大多数企业绩效管理的通行套路并无根本区别。但是在华为，绩效几乎是任何一位人才是否能够在公司立足并获得发展的唯一依据，因为本文接下来将要提及的“末位淘汰制”所基于的唯一标准就是绩效考核数据。华为淘汰劣才的筛子与众多的民营企业不敢淘汰或没有条件淘汰劣才相比，华为是敢于使用“筛子”来不断淘汰劣才的为数较少的公司。最著名的是华为采取的“末位淘汰制”。任正非在华为推行末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO杰克·韦尔奇推崇的“活力曲线”——2-7-1法则。即：把20%的绩优员工定义为A类员工，把70%的业绩中等的员工定义为B类员工，把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。“C类员工必须走人”。任正非在华为推行末位淘汰制，也遭受到了来自各个方面的人们的批评和质疑。但是，华为却一直坚持在这么做，并且也有条件这么做，因为它向人才提供的“桃子”足够大、足够多，它捆绑人才的“绳子”和抽打人才的“鞭子”足够有力，有许许多多的人才挤破脑袋想要到华为求得一席之地，这是其他大多数民营企业做不到的。由此可见，人才管理是一项系统工程，单纯使用一种策略往往行不通或效果不佳。2007年年底，华为“7000人辞职事件”和该事件之后华为采取的主动“瓦解工号文化”的行为，也是在相似的背景和管理思维下发生的。华为培训人才的路子任正非再三表示， “我们提倡自觉地学习， 特别是在实践中学习，在战争中学习战争。” 众行行动学习正是以提升绩效为目标，在行动中学习，在战争中学习战争。任正非说过，没有实践就没有培训，要从实战出发，学以致用。急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火索，不用讲怎么当元帅。 各个干部都要配合培训中心，一定要把整个培训方式调整过来，不能走老路子。在快速变化的环境下，要搭建结果导向的培训体系，基于团队共创、小批量多批次的行动学习，形成灵活的组织学习供应链。激发内部智慧的团队共创，解决业务部门的实际问题，在战争中学习战争，在战争中锻炼队伍。行动学习有助于集团战略目标的实现，能够提升团队能力，培养出能打胜仗的队伍！图文来源：借智、网络版权归原作者所有，观点仅代表作者本人，不代表家具头条立场。