如何发现与解决生产问题（李庆远）试卷 A 100 分1.下列理解错误的是： 1.下列理解错误的是： 下列理解错误的是 回答： 回答：正确1.A标准经效果确认有效后，应维护或展开2.B标准化要有具体的作业方法3.C标准化需操作性强、简单化、步骤化、图表式、做成限度样本4.D作业指导书上文字越多越好 回答： 回答：正确2.层别法分析问题的目的在于： 2.层别法分析问题的目的在于： 层别法分析问题的目的在于1.A作为收集数据之用2.B将混合数据层别开来，以利比较3.C找出因果关系4.D观察品质的分配状况3.现状与“通常水平”之间的差距的问题属于： 回答： 3.现状与“通常水平”之间的差距的问题属于： 回答：正确 现状与1.A操作层次的问题2.B管理层次的问题3.C结构层次的问题4.D技术层次的问题 回答： 回答：正确4.要鼓励员工讲真话，关键是： 4.要鼓励员工讲真话，关键是： 要鼓励员工讲真话1.A企业完善制度2.B对员工进行宣传教育3.C挑选敢讲真话的员工进公司4.D管理者首先要讲真话5.分析问题的 是指： 回答： 5.分析问题的 2P5M+W 法中的 W 是指： 回答：正确1 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）1. A why2.Bwho3.Cwhere4.Dwhat 回答： 回答：正确6.建立有效的成本管理及交期管理，关键是： 6.建立有效的成本管理及交期管理，关键是： 建立有效的成本管理及交期管理1.A创建一个健全的质量保证体系2.B创建合理的产品销售体系3.C加强企业文化建设4.D建立畅通的原材料供应渠道7.鱼骨图的作用在于： 回答： 7.鱼骨图的作用在于： 回答：正确 鱼骨图的作用在于1.A要因分析2.B问题描述3.C原因总结4.D以上都不正确8.推移图的作用是： 回答： 8.推移图的作用是： 回答：正确 推移图的作用是1.A要因分析2.B显示问题改善的效果3.C问题描述4.D以上都不正确9.关于战略和现状与“理想水平”之间的差距的问题属于： 回答： 9.关于战略和现状与“理想水平”之间的差距的问题属于： 回答：正确 关于战略和现状与1.A操作层次的问题2.B管理层次的问题2 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）3. C 结构层次的问题4.D技术层次的问题10.通过消除引发问题的原因，求得问题的有效解决，属于： 回答： 10.通过消除引发问题的原因，求得问题的有效解决，属于： 回答：正确 通过消除引发问题的原因1.A事前管理2.B事中管理3.C事后管理4.D以上说法都不对11.操作层问题的特点是： 回答： 11.操作层问题的特点是： 回答：正确 操作层问题的特点是1.A与此类问题相关的目标要求是明确而具体的2.B此类问题的解决方法在多数情况下有相对成熟的方法提供参考3.C此类问题所涉及的各种评价指标有相对成熟的体系4.D以上都包括12.企业要想使员工能够顺利地解决生产中的问题，就必须： 回答： 12.企业要想使员工能够顺利地解决生产中的问题，就必须： 回答：正确 企业要想使员工能够顺利地解决生产中的问题1.A加大对未能解决问题的员工的惩罚2.B通过合理的分配制度体现对这种创造性劳动的尊重3.C将责任分担到个人4.D以上说法都不正确13.下列哪项不属于发现问题的三不法v3Uw： 回答： 13.下列哪项不属于发现问题的三不法v3Uw： 回答：正确 下列哪项不属于发现问题的三不法1.A不合理法 Unre son ble2.B不均衡法 Uneven3.C浪费法 Uselessness4.D不可信法 unbelievable3 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）14.下列哪些方法是解决问题的误区： 回答： 14.下列哪些方法是解决问题的误区： 回答：正确 下列哪些方法是解决问题的误区1.A“一时式”方法2.B“一事式”方法3.C“脉冲式”方法4.D以上都包括15.在解决问题的过程中，如果效果检查不理想需要进行的步骤是： 回答： 15.在解决问题的过程中，如果效果检查不理想需要进行的步骤是： 回答：正确 在解决问题的过程中1.A重新分析原因2.B重新进行问题现状分析3.C重新制定对策4.D以上都不正确试卷 B93 分回答： 回答：正确1.敏锐的观察力取决于： 1.敏锐的观察力取决于： 敏锐的观察力取决于1.A管理者是否工作负责、认真2.B管理者是否专业基础扎实，知识面广3.C管理者是否有发现、解决各种问题的经验，同时又不受常识所左右4.D以上都正确 回答： 回答：正确2.在检查生产问题的时候，最重要的是检查以下哪方面？： 2.在检查生产问题的时候，最重要的是检查以下哪方面？： 在检查生产问题的时候1.A安全2.B品质4 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）3. C 交期4.D成本 回答： 回答：正确3.解决问题的过程中，哪一个步骤决定程序是否需要反复： 3.解决问题的过程中，哪一个步骤决定程序是否需要反复： 解决问题的过程中1.A确定对策2.B检查效果3.C标准化4.D检查原因 回答： 回答：正确4.问题分析表包括的项目有： 4.问题分析表包括的项目有： 问题分析表包括的项目有1.A时间、地点2.B事件、相关人员3.C程度4.D以上都包括 回答： 回答：正确5.层别法分析问题的目的在于： 5.层别法分析问题的目的在于： 层别法分析问题的目的在于1.A作为收集数据之用2.B将混合数据层别开来，以利比较3.C找出因果关系4.D观察品质的分配状况 回答： 回答：正确6.分组作业时，把工作平均分配于各成员。将工作安排成清晰的直线顺序。这属于“ 原则”中的： 6.分组作业时，把工作平均分配于各成员。将工作安排成清晰的直线顺序。这属于“合理化 ECRS 原则”中的： 分组作业时1.A合并2.B剔除3.C简化4.D重排5 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）7.头脑风暴法每组人数最好定为： 7.头脑风暴法每组人数最好定为： 头脑风暴法每组人数最好定为 回答： 回答：正确1.A４－６人2.B１－２人3.C２５－２８人4.D３０人以上 回答： 回答：正确8.作业指导书上文字： 8.作业指导书上文字： 作业指导书上文字1.A没有规定2.B越小越好3.C越多越好4.D越少越好 回答： 回答：正确9.对策执行的过程中： 9.对策执行的过程中： 对策执行的过程中1.A管理干部不必跟踪过程2.B可以将复杂问题分阶段实施3.C执行过程可以不分阶段4.D以上都不正确 回答： 回答：正确10.鱼骨图的作用在于： 10.鱼骨图的作用在于： 鱼骨图的作用在于1.A要因分析2.B问题描述3.C原因总结4.D以上都不正确 回答： 回答：正确11.关于战略和现状与“理想水平”之间的差距的问题属于： 11.关于战略和现状与“理想水平”之间的差距的问题属于： 关于战略和现状与1.A操作层次的问题6 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）2. B 管理层次的问题3.C结构层次的问题4.D技术层次的问题 回答： 回答：错误12.通过消除引发问题的原因，求得问题的有效解决，属于： 12.通过消除引发问题的原因，求得问题的有效解决，属于： 通过消除引发问题的原因1.A事前管理2.B事中管理3.C事后管理4.D以上说法都不对 回答： 回答：正确13.下列哪项不属于发现问题的三不法v3Uw： 13.下列哪项不属于发现问题的三不法v3Uw： 下列哪项不属于发现问题的三不法1.A不合理法 Unre son ble2.B不均衡法 Uneven3.C浪费法 Uselessness4.D不可信法 unbelievable 回答： 回答：正确14.企业对员工培训，应注意： 14.企业对员工培训，应注意： 企业对员工培训1.A为员工补充他最需要的、能够马上用于工作中的技能。2.B选择恰当的课程和老师3.C注意培训后的跟进工作，促进员工在实际工作中利用所学技术增加工作业绩4.D以上都包括 回答： 回答：正确15.柏拉图的意义是： 15.柏拉图的意义是： 柏拉图的意义是1.A确定问题现状2.B确定问题结果3.C确定问题相关人员7 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）4. D 确定问题的影响度第一讲 问题的涵义及分类 1.何谓“问题” “问题”是我们个人能力范围以外的一些东西，是用来扩大个人能 1.何谓“问题”？： 何谓 力范围的，如图 1-1 所示。 “问题”与生产部主管的关 系是： 生产部主管的主要任务是发现和解决生产问题。 正因为主管能够解决普通员工解决不了的问题，所以 主管的薪酬要比普通员工的薪酬高。如果不能解决问 题，那么各级主管的职位就没有存在的必要，因此某 一级管理人员接到下级反映的问题，应当尽力解决或 部分解决，而不应该完全交给上级来处理。 2.何谓 问题意识” “ ？： 找出问题并解决问题的人， 就是愿意进步的人； 2.何谓 问题意识” 能够发现问题、 反之，就是不愿进步的人。所谓“问题意识”就是具有否定现状的态度和改善的意愿， 并运用其综合判断力， 从现象中抽象出其特质及重点。 具有问题意识的人才会发现问题， 有问题就一定会发现差距，而发现差距必定有比较的过程以及相关的结论。所以问题可 以用以下两个公式来表示：第一，问题等于期待的 A 状态，减掉现实的 B 状态；第二， 问题就是差距。 ① 问题=期待 A 状态―现实 B 状态 3.缺乏“问题意识” 3.缺乏“问题意识”的常见现象 缺乏 重复问题一再发生； 极少改善提案； 异常情况常被掩盖； 品质不良率偏高且无任何改善； 工作极为被动； 工作表面化，不深入； 各种浪费多； 扯皮现象多， 遇事找借口。 ② 问题=F（差距）4.“问题”的意义？ 4.“问题”的意义？问题伴随着企业发展的全过程，问题出现在企业运作的每一天；没 有问题，人脑就失去了思考的方向，无法产生任何有价值的思考结果。世界惟一不变的 东西是“变” ，世界不断的变化就会不断地产生问题，而人脑必须与问题“结合”才能 够实现其思考的价值，只要人以生命的状态存在，就应该不断思考和解决问题。问题不 仅是成功的向导，还是成功的催化剂，是衡量成功质量的重要指标，解决问题是主管的 重要使命，主管要及时把旧的问题解决掉，这样才有精力去面对新的问题。 【案例】 生产企业面临的变化： ： 生产企业面临的变化： 现在大多数企业的产品， 除了那些资源性的产品以外，8 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）今后的价格趋势是在走低，比如电脑、手机价格走低会给企业带来问题。所以生产企业 就面临不断降低成本的问题。换言之，控制不了生产成本的生产企业，就会倒闭。只有 控制好生产成本的企业才能存活下来。比如鼠标这个产品原来是每个 30 元，用 28 元把 它生产出来，就有 2 元的利润，好像没问题了。过了一段时间售价从 30 元降到 28 元甚 至 25 元，问题就是如何把成本从 28 元降到 25 元甚至更低。产品在变化，人工费用在 增长，产品价格反而在下降，这就是生产企业必然要面临的一个问题。第二个问题是很 多老一辈的管理者认为现在的员工不愿吃苦，很难教育，试图找到一种简单的办法使年 轻的员工对工作投入更多精力。解决此问题的关键不是改变年轻的员工，而是适应他们 作为新新人类对自由和尊重的渴望。以前的员工，只要奖惩分明就可以很好地管理了， 而现在新新人类有很多很多的想法， 如果不改变对他们的管理方法， 也会出现很多问题。 【自检 1-1】 ：有人说： “没有问题就是最大的问题” ，这种说法正确吗？请举例分析。 答：正确。认为没有问题意味着不想进步。事实上不可能没有问题。问题就是由于主体 希望进步所形成的。例如，目前产品不良率是 1%，有的人满足现状，认为没问题了； 但是具有问题意识的人认为应该把不良率降到 0.5%。 那么如何从 1%降到 0.5%就是问题。 同样，在个人的发展方面，有的人止步不前，安于现状，就不可能发现问题；有的人期 待更大的进步，就会为自己寻找问题，所以“没有问题就是最大的问题”是正确的。 问题的分类和层次 问题的最常用的两种分类方法：依照问题差距分类法和依照问题所在层次分类法。 1.差距分类法： 1.差距分类法：依照问题差距分类法可以把问题分为三类： 差距分类法 救火类问题； 发现类问题； 预测类问题。解决问题的最好办法，就是密切注意预测类和发现类问题，未雨绸缪，尽量让问题不要 发生，或者刚刚发生的时候就将其扼杀在萌芽中。因为有的救火类问题一旦发生了是没 办法挽救的。 【自检 1-2】 ：有一个管理人员做错了一件事情，造成公司 10 万元的损失，这个管理人 员每个月的工资是 4000 元， 是否应该每个月从他工资里扣除一定金额直到扣满 10 万元 为止？答：如果每月扣该员工几十元，需要很长时间才能扣完；如果每月扣多些，超出 其工资支付能力，该员工很可能自动离职。事实上损失不能挽回了。此类救火类问题发 生了以后，有时无解。所以应尽量避免救火类问题，多注意发现类问题和预测类问题。 PDCA 循环：多去预测和发现问题，救火类问题就会减少，所以在生产管理上有一9 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）个 PDCA 循环，具体如下： ① P 是计划； ② D 是实施； ③ C 是检查； ④ A 是改进。生产管理干部最应该注重的是 P 和 C，也就是预测类问题和发现类问题。作为一个生产 管理干部，首先要做好计划，计划就是尽量去预测问题，一份计划书中应包括：事情的 做法， 可能会发生的问题， 如何避免这些问题发生等等。 要有这些内容， 才能叫做计划。 计划完成后让员工去实施，当员工在实施的过程中，主管要做检查，通过检查会把一些 问题扼杀在萌芽中。所以作为一个管理者，要多注意 P、C 部分，一旦检查出问题，要 促使员工改进；另外，作为一个干部，当然也要学会妥善解决救火类问题，但是不应该 把精力全部放在救火类问题上，而应该多放一点精力在计划和预测方面。 2.层次分类法： 2.层次分类法：依照问题所在层次分类可以把问题分为： 操作层次的问题， 管理层次 层次分类法 的问题和结构层次的问题。 第一类(操作层)问题：操作层问题是关于员工分类的问题，是基于对现实差距的认 识而产生的，是现状与“通常水平”之间的差距。每个企业都有很多制度和标准，这些 制度和标准，员工不会百分之百去执行，比如不良率 1%，员工都按照操作标准去做， 那么 1%是比较稳定，不会出问题；但是如果某一个员工出现操作失误，那么 1%就不能 维持，可能达到 2%或 1.5%，这时产生的问题就叫做第一类问题，也就是维持的问题。 据统计第一类问题大概占生产管理问题的 80%左右。 【案例】 操作层问题：2004 年广西有一个水电站发生了一件很大的工业安全事故，是 ：操作层问题 操作层问题： 因为三个员工同时违反操作规程。事实上这样的几率是很小的，只要有一个人按标准操 作规程做，都不会出问题。而这个水电站的领导当时正在全国各地宣传该水电站如何保 持连续十年安全记录的经验。结果三个员工受了重伤而且企业直接经济损失几千万，间 接经济损失一亿多。这就是违反操作规程带来的第一类问题。 第二类（管理层）问题：第二类问题是现状与期待水平之间差距的问题。管理层问 题是由于对目标更高的期待而产生的，是为谋求重大突破而产生的。管理层问题是提高 标准促进发展的问题，如果员工都按标准操作，就能维持 1%的不良率，但是如果对不 良率提出 0.5%的目标，那么如何将不良率从 1%降到 0.5%，如何降低成本等问题都属于 第二类问题。 第三类(结构层)问题：结构层问题是关于战略和现状与“理想水平” 之间的差距的 问题。10 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）第二讲 如何发现问题―― 如何发现问题――发现问题和解决问题 ―― （一）发现问题 1.发现问题的正确态度： 1.发现问题的正确态度：发现、解决问题，最重要的不是方法而是态度。米卢说过一句 发现问题的正确态度 话： “态度决定一切。 ”在发现问题和解决问题上也是同样，首先要具有发现问题的正确 态度，才能够找到解决问题的正确方法。 发现问题的正确态度：生产持续改善从发现 问题开始，既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题，也要使发现问题的总 量在资源能够处理的范围之内， 要充分发挥问题的向导作用， 使之成为 “蕴藏宝藏的山” 和“好东西” ，就是必须首先保持上述两者的平衡。 2.不能发现问题的因素： 2.不能发现问题的因素： 不能发现问题的因素 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁,所以谁也不去发现问题； 因为缺乏制度约束和方法指导，对问题比较迷茫，不知道从哪一个方面、用什么方 法发现问题； 岗位职责不十分明确，不知道自己必须解决什么样的问题； 责任关系不具体、不科学，致使感觉有问题时，不知道怎样、向什么人、怎样汇报 或者谋求帮助和指导； 对管理者没有明确的发现问题的责任要求，导致制度化发现问题的目标无法实现。 3.产品不良及制品变异的原因 3.产品不良及制品变异的原因 产品不良及制品变异的原因如图 1-2 所示： （二）解决问题 1.走动管理： 1. 走动管理：走动管理就是到工作现场去，在 走动管理 工作现场来回走动时发现问题、解决问题的管 理方式。走动管理要遵循三现主义：现时、现 场(地)、现物(象)。当事情发生时立即(现时) 去现场，看现物(象)。工厂的现场管理一定是走动管理。走动管理的好处有三个： 第一是及时发现员工工作中的问题并及时解决，防止救火性问题发生； 第二是有助于生产管理人员提高对产品的熟悉程度； 第三是提高员工工作的透明度，有利于激励员工。 2.日常管理：日常管理包括三个不同层面的内容： 2.日常管理： 日常管理 事前管理：通过预测、预知、计划及标准化等，预防问题的发生；11 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事后管理：问题发生后实施处理。 这三种管理中，管理者应更注重事中管理和事前管理，否则就会造成管理忙乱无序，因 为“凡事预则立，不预则废” ，可以以日记的形式对工作进行计划和安排；同时生产管 理干部也要随时调整自己，以愉快的情绪来发现和解决问题。 操作层问题的分析解决( ――操作层问题的分析 第三讲 操作层问题的分析解决(上)―― 1.操作层问题的特点： 是典型的知易行难的一个问题。 1.操作层问题的特点： 操作层问题的特点 第一类问题也就是操作层的问题， 其解决办法很简单，就是让员工百分之百按规定、按制度做事，但是做到这一点是很难 的。此类问题有如下特点： 与此类问题相关的目标要求是明确而具体的； 此类问题多产生于可视的工作内容、工作方法、工作成果等内容本身，比如员工如 不按照操作规程操作，就会出现生产安全及产品质量问题； 比较的方法和比较的结果相对明显，如果评价体系比较成熟，那么此类问题很清楚 明晰，解决此类问题的方法也很清楚； 此类问题所涉及的各种评价指标有相对成熟的体系； 此类问题的解决方法在多数情况下有相对成熟的方法可供参考。 2.操作层问题出现的层次和意义 2.操作层问题出现的层次和意义 使职责更清楚：走动管理是每一个班组长的职责，如果因为员工违反操作规范造成 损失，也是班组长和车间主任在走动管理中的失职。此外培养员工自己判断和排除故障 解决问题的能力也是很重要的。 完善企业的发现机制：走动管理中班组长和车间主任巡视的时候要观察员工是否违 反操作规定，如果有要马上纠正。 完善标准化解决问题的程序和体制：完善标准化解决问题的程序和体制就是提高企 业系统化解决基础性问题的能力，使某些问题自动解决，不断地培养员工发现问题和解 决操作层问题的能力。 操作层问题的解决( 操作层问题的解决(上) 1.解决问题的成本差异： 一个比较欠缺 1.解决问题的成本差异： 解决问题的成本差异 不同成熟度的企业解决操作层问题的成本不同， 的企业，首先应制定完善的工作标准，也就是明确工作方法，制定作业指导书，比较用 不同的方法所产生的后果， 并把比较的结果告知员工， 以便员工最大程度地按标准工作，12 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）避免安全及质量问题产生。 【案例】 ：有一家规模较小的工厂，在装修时安装了一个没有任何防护措施的电锯，一 名不懂电锯操作方法的员工因为好奇就去摸，被老板制止。那个员工在夜里趁别人不注 意又去摸电锯，结果被锯掉了三根手指。工厂赔偿这个员工三万元，可是老板觉得很冤 枉，因为他已经制止员工去碰危险工具，可是正是由于这个老板没有告诉员工违反规则 有什么后果，才造成了严重事故。 表 2-1 操作层问题的分析 关注领域 有无工作内容和方法的设计 谁，用什么方法，完成什么任务，需要什 么监督和帮助，最终会得到什么评价，其 清晰或基本清晰 个人基本收入与工作效果、效率的具体关 联是什么等内容是否清晰 各种工作方法上的差异，各种工作成果上 能够 的差异，以及各种比较结果能否自动显现 各层干部职责是否清晰 各层干部落实自己职责的方法是否明确， 清晰或基本清晰 检验落实效果的现象描述的要求是否清晰 干部对其下属工作中的问题负什么责任， 需要对其下属发现和解决问题的能力承担 清晰或基本清晰 什么样的指导责任，怎样评价这种责任的 落实情况等内容是否清晰 下属是否了解自己需要解决什么问题，以 及能否掌握解决的具体方法 企业有没有针对发现问题的机制 企业有没有标准化解决问题的程序和经验 企业能否系统化地发现和解决基础性问 能够 题，自动解决第一类问题 是否需要企业决策层参与 不需要 需要 不能够 了解 能够 有 有 不了解 不能够 没有 没有 不清晰 不清晰 清晰 不清晰 不能够 不清晰 相对成熟的企业 有 管理基础欠缺的企业 无或欠缺13 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）企业各层管理者能否自行完成指导工作 企业普通员工是否有能力承担重要工作 能够 能够 不能够 不能够2.制度化发现问题的前提： 用制度化发现问题有三个 2.制度化发现问题的前提： 制度化发现问题的前提 第一类问题最好用制度化来发现， 主要前提：即标准、责任、方法。 ① 标准前提：企业需要建立涉及工作内容、工作方法、工作效果评价的指标体系。 ② 责任前提：企业需要明确各个岗位上的人员必须承担的发现问题的责任。比如员工 违反操作规程，不仅要明确该员工应负的责任，还应该明确的是责任也在于班组长没有 做好监督和抽查工作。 ③ 方法前提：企业需要传授发现问题的方法，使各个岗位上的人员知道：关注什么， 怎么关注，发现问题时怎样描述，向谁汇报。方法前提的实现有赖于公司对员工的岗前 培训和不断的监督、教育，培养其自行解决问题的能力。 3.明确发现操作层问题的主体 3.明确发现操作层问题的主体 ① 当事人的工作领域； ③ 当事人的职责需要面对的问题种类； 4.明确发现操作层问题的目的 从员工的工作来看：对普通员工而言，是对其工作质 量和价值的明确判断：努力发现问题和不努力发现问题，以及发现问题的努力会产生显 著成效和缺乏显著成效之间的差距标准，应将评价的结果与个人的收入相联系。 员工按照对待问题的态度可分为两种： ① 努力且乐于思考， 并越来越善于思考， 因此具备承担责任的能力， 也勇于承担责任； ② 不乐于思考，因不乐于思考而越来越不善于思考，因此也就善于躲避责任。 从管理者的工作来看：对管理者而言，是对自身工作价值的明确判断：自己负责发 现问题存在于工作中哪一部分， 怎样促使下属发现问题的努力更富有成效等内容的标准， 这些工作成绩上的差异产生的管理效果应该与期望个人的收入相联系。 从员工到管理者和监督者都应该具备安全隐患意识，关注安全表象之下的隐患，防患于 未然，直接与收入挂钩，才能提高公司的整体工作质量，减少或消除不必要的损失。 从解决此问题的性质来看：解决问题的过程是创造性劳动的过程和等同于获得利益 的过程：企业要想使员工能够顺利地完成这种创造性工作，就必须给予员工以快乐的心 情和愿意创造的理由。这首先要求企业通过制度，尤其是分配制度体现对这种创造性劳 ② 当事人的工作性质； ④ 当事人承担上述责任的现实能力。14 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）动的尊重；还要求企业为员工能够实现这种创造性劳动奠定方法基础。 ① 保证员工能够及时获得利益，包括精神上的肯定,实质性的帮助，收入上的改善。 ② 使员工能够获得成长的机会,包括有利于其奠定更优秀的职业背景， 获得更多的挑战 机会。 ③ 使员工在工作中随时得到方法上的指导，包括持续的培训机会，明确的工作责任关 系，使其能够及时找到帮助者。此外员工可以通过公司的提案改善制度对公司的管理进 行建议。 【自检 2-1】 ：请比较提案改善制度与合理化建议的不同之处。答：提案改善制度与合 理化建议不同：首先提案改善制度具有强制性，比如某车间有 100 名员工，要求每月至 少提两个提案，否则就追究 车间主任责任。第二，只要 提案交上来就有奖励，不论 是否被采纳（提案的定义首 先要明确界定） 合理化建议 ； 需要被确实采纳才有奖励。 第三，提案被采纳后，依据 为公司节约资金的一定百分 比提取奖励。 操作层问题的分析解决( ――操作层问题的解决(下) 第四讲 操作层问题的分析解决(下)―― 5.操作层问题解决三步曲 5.操作层问题解决三步曲 为员工“洗脑” ：通过宣导和培训给员工“洗脑” ，用新观念、新方法代替原有的旧 观念、 旧方法。 每个人 都具有关心自己的本 能， 所以在对员工进行 培训和教育时应该强 调新的观念和方法对 其自身的好处，以获得对方的信任，如图 2-1 所示。 【图解】 ：一个企业培训到底有没有效果，取决于员工与主管的互信程度。没有哪个企 业是零，也没有哪个企业是百分之百。互信程度虽然无法量化，但是存在两条线：及格15 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）线和优秀线。当管理者与员工的互信程度在及格线以下的时候，员工对管理者是有很强 敌意的， 管理者的培训对员工是没有用的； 如果员工与主管的互信程度到了优秀线以上， 那么培训的效果就会很好。 管理者与员工建立互信需要做到如下几点： ① 与员工进行充分沟通， 沟通最关键的是倾听且不要打断对方的话， 要保持和颜悦色。 ② 互信需要实实在在的力量支撑，想获得部下的信任，就要给对方一些实实在在的力 量，比如没有关心对方的收入、生活、成长，这种关怀是否真挚。同样部下获得上级的 信任也需要以实实在在的工作成绩为支撑。 ③ 不要造成误会。当管理者第一次与员工沟通的时候，员工可能会认为是“黄鼠狼给 鸡拜年” ，这时候管理者一旦灰心，不继续与之沟通就会造成误会；另外员工的工作成 绩管理者也未必能够立刻发现，互信需要时间来培养。 ④ 管理者对员工的教育和培训要强调对员工的好处，这样才能调动员工的积极性，获 得员工的信任。 制定新制度：制定新的制度、规定和操作方法，让员工按新方法执行。此外还要制 定与标准制度相关的奖惩体系，奖惩结合才能促使员工按标准、按制度工作。另外当标 准和制度制定出来后，应先试行一段时间，以便员工逐渐适应。 【案例】 新制度试行的必要性：一家公司欲与惠普公司合作，为惠普公司生产打印机 ：新制度试行的必要性 新制度试行的必要性： 连接线， 在签订合作协议之前惠普公司的产品管理部主管检查了这家公司员工宿舍及厕 所的卫生状况，结果大失所望，因为这家公司的员工多是来自偏远山区的农民，没有卫 生意识，所以这种状况一时很难改善。惠普公司给这家公司三个月的时间来整改。这家 公司的生产部主管以关系员工生存条件的下岗作为杀手锏， 并非常人性且明确地对员工 当时严峻的就业形势进行分析，最后该公司的卫生状况终于得到改善，并与惠普公司成 功签约。 制度与标准的修改、完善（鼓励员工提建议） 利用奖罚来规范员工行为，使其养成好习惯。管理者对员工应该注意赏罚严明。 ① 凡是按制度、标准执行的员工要予以表扬和奖励；凡是违反制度、标准的员工要批 评、教育和处罚。 ② 对发现制度、标准有问题，提出修改建议的员工进行奖励。 ③ 相关主管需在 24 小时内，研究员工的建议，并做出相应决定：马上修改制度、标准16 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）或者保持原制度、标准，但应给提建议的员工相应的反馈和解释。 发现生产问题的方法（ ――发现生产问题的金科玉律――追根究底 第五讲 发现生产问题的方法（上）――1.具备敏锐观察力的条件： 而具有敏锐的观察力需要 1.具备敏锐观察力的条件： 具备敏锐观察力的条件 发现问题需要具备敏锐的观察力， 如下条件： 具有责任感 具有责任感的人往往不给自己寻找做错事的借口， 因此， 有责任感的人往往成功率也高， 因而收入也好。管理者有责任感能为下属树立榜样，起到表率的作用。 【案例】 ：一家公司规定任何人员不得迟到，迟到一次罚款 100 元。一次开会，两个副 总裁先后迟到，分别解释了原因而没有执行罚款规定。在这之后，员工迟到现象十分严 重，影响了公司正常运作秩序。因此该公司的负责人决定严格执行罚款规定，员工迟到 现象就被杜绝了。 对工作认真：管理者如果具备了责任感，对工作自然就会认真了，不仅会努力学习 专业知识，也会注重涉猎相关非专业的知识。 加强专业能力：生产管理者具有过硬的专业能力，才能懂得如何具体管理员工，并 引导和教育他们按照规范操作。 广阔的视野，多学科知识：完整的知识体系是一名出色的管理者必不可少的，具备 丰富知识的管理者更善于发现问题并灵活处理问题，所以除了专业知识，其他方面的知 识也应该尽力拓展。【案例】外行领导内行：外行能够领导内行。拯救 IBM 的人是一个卖饼干的外行，如果 外行领导内行： 外行领导内行 当时聘请一个 IT 行业的人来，IBM 就未必能东山再起了。因为这个外行用了其他专业 的一些知识挽救了 IT 行业。 不受常识左右 现场管理的金科玉律 ② 检查现物（有关的物件） ； ④ 挖掘真正原因并将之排除； ① 相反的常识； ② 具有发现、解决各种问题的经验。 ① 当问题（异常）发生时，要先去现场； ③ 当场采取暂行处置措施； ⑤ 标准化以防止再发生。2.“ 次为什么”的方法： 2.“问 5 次为什么”的方法：有的问题发生后经过处理还会一再发生，这样的问题就需 要挖掘其根源，彻底解决。这就需要一种叫做“问 5 次为什么”的问题挖掘方法。17 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）【案例】 问 5 次为什么：一名员工把铁屑洒在地上，生产部主管与该员工的对话： ：问 次为什么： “为何你将铁屑洒在地面上？” “为什么会滑，不安全？” “为什么会有油渍？” “为什么会滴油？” “为什么会泄漏？” “因为地面有点滑，不安全。 ” “因为那儿有油渍。 ” “因为机器在滴油。 ” “因为油是从联结器泄漏出来的。 ” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。 ”寻根究底的方法关键在于员工要肯讲真话，否则问出来的就会是错误信息。员工不讲真 话的原因在于怕被惩罚。 所以， 作为管理者应该明确找出问题的真相比处罚员工更重要， 只有鼓励员工讲真话，才能准确地找出问题的根源所在。这就需要完善企业制度，因为 在好的制度下，说谎的人能变成诚实的人，懒惰的人能变成勤劳的人，不负责任的人能 变成有责任感的人。 3.分析问题的 手法： 3.分析问题的 PM 手法：PM 手法是指在 TPM 活动中逐步形成的一种最常见的分析问题 的方法。它强调分析问题时要从现象入手， 并遵循现场、现物、现实的三现原则，研 究问题发生的根本原因。分析问题的 2P5M+W 法的来历，如图 3-1 所示。 现象的明确化：Phenomenon(现象)即现 象的明确化。现象就是指问题的表象,生产线停了,产品发生不良，设备坏了现象的明确 化就是要正确认识所发生的现象,在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种 时的情况是否有别等等进行有效把握的前提下进行下一步的工作。 对物理现象的分析：Physical（物理）即现象的物理解析，分析问题要秉承现场、 现物、现实的原则。现象的物理解析就是用物理的方法对现象本身进行解析，把握问题 的真正意味。任何一个现象都可以用原理、原则来进行说明。 研究现象存在的条件：研究现象存在的条件，要从机理或原理、原则的基点出发， 也就是在解决问题的时候，必须从物理的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析问 题发生的机理，找出与现象存在相关的所有条件。 研究与人、机器、材料、方法之间的关系：所有的加工或工作过程都涉及到许多因 素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、方法（4M）等几个方面。现象与 4M 之间互18 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）为存在条件，明确了这一点，问题的解决也就简单得多了。 多问几个为什么：在整个问题分析的过程中，要多问几个为什么。只有不断去深究 问题与 4M 变动之间的因果关系，才能找到问题发生的真正原因。在诸多的原因当中， 使用试验法、排除法等等找出问题发生的真正原因，这些方法的运用与专业知识以及经 验的积累有很密切的关系，甚至好比警察破案，错误排除一个因素就有可能造成全局的 错乱。 发现生产问题的方法（ ――发现问题的方法 第六讲 发现生产问题的方法（中）―― 1.三不法（3U 法） 1.三不法（ 三不法 不合理法 （Unreasonable） 不均衡法 （Uneven） 浪费法 （Uselessness） 【表析】 从表中所列 11 方面去找 ： 不合理的地方， 就会发现问题。 比 如很多企业在人力上面不合理，人员过多造成每个员工工资很低，这样员工就会不珍惜 自己的工作，不服从管理，所以人力的合理安排就很重要。如果没有人员上的浪费和闲 置,大家的工资就可以提高了。如果出现个别员工离职,可以换一种思维方式：以分摊他 的工作及工资来代替招聘替补,所以现在很多企业把一个部门的工资固定化，而招聘人 数则由该部门的主管来决定。 关于不均衡， 首先介绍生产中一个概念即 “企业内部物流” ， 是指原材料从采购进来放在仓库， 最后一步一步地变成产品卖出去等整个过程的物品流 动。企业内部物流要求均衡流动，凡是发现不均衡的地方，就需要找到瓶颈，比如生产 线每个员工做的工作，花的时间不可能一样多。时间多的地方就是瓶颈，要集中精力把 该工位的速度加快以解决问题。关于浪费，凡是不增加产品价值的所有行为都是浪费， 比如应尽量减少设备搬运。搬运会造成人工的浪费，还有物品的损坏甚至报废；产品的 多次检验也会造成人力浪费而不会因为多次检验提升价格， 要解决品检带来的浪费问题， 根本在于在生产过程中做好每一个步骤，提高产品质量。此外还有动作浪费，也就是在 操作中没有实际效用的零动作和负动作。 【自检 3-1】 ：如何为生产车间设计平面图，用该平面图来减少设备搬运？ 答：首先按比例把平面画出来，然后把里面的所有物品用硬纸片按形状和比例的大小剪出来，剪完以后设计几种摆法，计算哪种摆放最合适，然后用胶水把模型沾上。这个图做出来以后，设备中可 以挪动的， 马上按照该图挪动， 如果不能挪动就等到以后有机会再挪动。 总之， 作为一个生产主管，19 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）要对生产现场、设备、物品、工作台的合理摆放做到心中有数。2.5 W1H 法 表 3-2 5W1H 法及案例 人(Who) 事(What) 地(Where) 时(When) 理由(Why) 如何(How)1. 谁 做 1. 要 做 什 1. 要 在 哪 1. 什 么 时 候 1.为什么是 1. 要 如 何 的? 么? 里做? 做? 他做? 做?2.谁正在 2. 已 经 做 2. 在 哪 里 2. 什 么 时 候 2.为什么要 2.是如何完 做? 了什么? 完成的? 完成的? 做? 成的?3. 该 谁 3. 应 该 完 3. 该 在 哪 3. 该 在 什 么 3.为什么在 3.该如何完 做? 成什么? 里完成? 时候完成? 那里做? 成?4.还有谁 4. 还 能 做 4. 还 可 以 4. 还 该 在 什 4.为什么那 4.这套方法 能做? 什么? 在哪里做? 么时候完成? 样做? 还能用在别5.还有谁 5. 还 该 做 5. 还 该 在 5. 为 什 么 在 5.在思考上 的地方吗? 该做？ 什么? 哪里做? 那个时间做? 有 任 何 3U 5.还有别的 方法吗?6.谁正在 6. 产 生 哪 6. 哪 里 产 6. 在 时 间 上 吗? 做 3U 些 3U? 生 3U? 有任何 3U 吗?【表析】 ：有的企业里很多重要工作只有一个人会做，这是个很大的问题。一定要至少 两个人会做，这就需要在企业里面推行代理人制度，代理人就是某人员临时有事不在的 时候，这个人能够做该人员的工作。这样可以避免因为人员意外给企业带来的损失。 3.5 W2H 法与 3 不法组合 表 3-3 三不与 5W2H 组合表 5W2H 3不 何事 （What） 月初全体 不合 加班到 理 22 点 包装搬运 浪费 工闲着的 太多 化 理没有标准 何人 （Who） 何时 为 何地 方法 费用 其 摘（When） （Why） （Where） （How to） （How much） 他 要 事务文书处20 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）【表析】 ：月初 7 天也就是 1 号到 7 号，天天都要加班到 22 点，就是月初工作太多，而 月末工作太少，此外事务部门的标准化程度不高，这些都是不均衡的问题；另外生产部 门闲置人员则属于人力浪费。建议这样的企业执行 ISO9000 框架化程序，也就是一件事 从 A 部门，到 B 部门，到 C 部门，都要有时间规定，把总共所需时间预先计算好。 【案例】文书处理的标准化：某企业生产部接到客户的订单，该订单执行中在销售部和 文书处理的标准化： 文书处理的标准化 计划部受到拖延，最后为生产部留下的时间很短，生产部的工作就不顺畅。后来这家企 业改变了策略，规定凡是销售部门接到客户的订单，必须在 20 分钟之内，确认该订单 是不是准确，确认准确无误以后，再在 20 分钟之内，把订单传给计划部门，计划部门 也必须在 20 分钟之内把该订单分解成物料计划、采购计划、生产计划，然后传到生产 部门。这一过程就叫文书处理的标准化。 发现生产问题的方法（ 第七讲 发现生产问题的方法（下） 法及案例： 4M 法及案例：4M 检核法：是从人员方面、设备方面、从材料和方法方面来讨论问题的 一种方法。这四方面所要考虑的问题及考虑顺序如下： 1.人员(Man)： 1.人员(Man)：他遵照作业标准工作吗？→他的工作效率达到要求吗？→他有问题意识 人员(Man) 吗？→他负责任吗？→他的经验够吗？→他有改善意识吗？ 任何企业都应该注重员工的培训，对员工进行培训要注意以下几点： 为员工补充他最需要的、能够马上用于工作中的技能； 选择恰当的课程和老师； 注意培训后的跟进工作，促进员工在实际工作中利用所学技术增加工作业绩。 2.设备(Machine)： 2.设备(Machine)：所生产的产品合格吗？→产能够吗？→有适当保养吗？→精密度够 设备(Machine) 吗？→机器设备足够吗？→生产流程顺畅吗？ 【自检 4-1】 ：设备出故障是否正常？该如何进行设备保养？ 答：1.设备出故障和人生病一样，都是不正常的。所谓“故障”就是人故意造成的障碍 叫做故障，所以故障是可以避免的。设备的零故障是做得到的，首先要树立这种观念， 才能保证设备不出问题。 2.设备的保养与身体的保养类似，首先需要建立一个档案，记录设备买回来时的状态， 要定期保养，定期检查，查出来以后，该换的零部件及时换掉。 3.材料(Material)： 3.材料(Material)：品级对吗？→数量对吗？→品牌对吗？→有杂质吗？ →存货适当 材料(Material) 吗？→有浪费吗？→存放方式适当吗？货不对版会造成生产停线， 这不仅是采购部的失21 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）误。生产线断线大致有两种情况：其一，生产部的失误；其二，其他部门的失误。对生 产部经理考核，这两个指标都需要作为考核标准，因为作为生产部门的经理，有责任跟 催材料。生产部经理要经常跟采购部门沟通，材料不来，要检讨自己的责任。另外，仓 库存货是否合适也需要注意，存货多意味着生产成本很高，没有竞争力。所以现在存货 不是越高越好，零库存也不是没有库存而是最少的库存。 【案例】 ：一家台资公司，由于采购部买错了材料，造成铸塑的原材料存货太多，该公 司负责人作为小股东怀有私心，为了增加利润指标，没有把这些材料及时处理掉。结果 搬起石头砸自己的脚，最后这个工厂卖掉了，本来他可以分到数百万的财产，由于积压 的材料抵消了大部分，最终只分到少量财产。 4.方法(Method)： 4.方法(Method)：标准适当吗？→标准有修订吗？ →安全吗？→能确保品质吗？→工 方法(Method) 作程序适当吗？→温度、湿度、照明适当吗？→前后工程协调良好吗？ 标准和制度制定后是可以改变和修整的，不断地修改标准和制度，也是寻找方法的一个 方面。通过对标准和制度进行思考、大胆怀疑，然后小心求证，找到问题所在，然后予 以解决。 六大任务法及案例 表 4-1 六大任务法检查表 生产量（P） ▲ 效率如何？▲ 半成品多少？▲ 成品库存多少？ 品质（Q） 成本（C） 交期（D） 安全（S） 士气（M） ▲ 不良率多少？▲ 返工率多少？▲ 有无异常？ ▲ 材料费多少？▲ 劳务费多少？▲ 工时多少？ ▲ 是否遵守交货期？▲ 延误次数多少？ ▲ 作业环境如何？▲ 疲劳程度如何？▲ 安全对策如何？ ▲ 出勤率如何？▲ 团队精神如何？1.生产量问题： 1.生产量问题：生产量一般检查效率如何、半成品和成品库存如何。讲效率涉及到动作 生产量问题 的浪费问题：动作按照效果分为正动作、负动作、零动作。 IE 专家认为： 一般来说作业者的一半时间是“无效的” 。那么要如何消除这些不对的 动作呢？下面列出了十二个浪费的动作： (1)两手空闲； (4) 动作太大； (7) 转身角度大； (2) 单手空闲； (5) 左右手交换； (8) 移动中变换“状态” ； (3) 作业动作停止； (6) 步行多； (9) 不明技巧；22 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）(10) 伸背动作； (11)弯腰动作； (12) 重复/不必要的动作。某种工作相对规范的动作标准可以这样获得： 对从事该工作的效率最高的员工所有动作 拍摄和分解，供其他人学习。 2.品质问题：质量的改善与成本的降低是什么关系呢？改善质量及降低成本， 是相容并 2.品质问题： 品质问题 蓄的目标。质量是成本和交期的基础，若不创建一个健全的质量保证体系，则有效的成 本管理及交期管理的建立也没有希望。 3.成本问题： 3.成本问题：不一定质量越高成本就很高，所以完全可以做得又快又好，比如员工第一 成本问题 次能做好就不会出现成本增高的现象。 4.交期问题： 4.交期问题：交期的问题实质上也是效率、产量方面的问题。 交期问题 5.安全问题： 5.安全问题：六大任务是每个生产干部要负责任的六个指标，其中最重要的是安全，因 安全问题 为其他的指标出了问题，还可以来得及慢慢去解决，安全出了问题就无法解决了。比如 近年来煤矿安全事故就是因为违规操作，而且对违规操作的处罚过于宽泛。 安全事故的发生呈金字塔状， 每一次大事故发生之前， 大概会发生 10 次左右的小事故； 每 10 次小事故发生之前，大概会发生 100 次左右的惊吓事故；每 100 次惊吓事故发生 之前，大概会发生 10000 次隐患：10000 次隐患事件→100 次惊吓事件→10 次工安小事 件→1 次工安大事件，这就是事故发生的金字塔。所以只有控制隐患事件的发生，才能 控制工安事件。 工业安全事故监测的对象包括以下几个方面： ① 工安事故现象：及时发现，及时处理，火灾最关键的是前 3－5 分钟。 ② 工安事故前兆：预见工安事故，采取措施，制止或避开工安事故。 ③ 工安事故起因：引起工安事故的各个因素，找出它们的内在联系。 6.员工士气问题： 6.员工士气问题：任何人最关心的都是自己，对自己的兴趣都远胜于对世界其它事物， 员工士气问题 认为自己存在很重要，同时希望自己的存在更有价值。人希望透过别人的赞赏来满足自 己，所以管理者对待部属必须做到以下几点： 真挚地关怀部属：提高士气首先要真正关怀下属员工的成长和进步，如果员工发现 上级把自己当猴子耍的时候，他们的士气决不会高涨；只有员工发现他们自己真正被上 级关怀，士气才会高昂。 尊重部属：部下一旦被吸收到本团队中来，就应该受到充分的尊重，作为管理者， 应该尽量发现和欣赏部下的优点，尽力培养其成长，而不能对其轻视和漫骂。23 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）学习韦尔奇对部属“残酷的爱” ：对部下和员工残酷的爱也就是“逼”对方进步，适 当的压力对人的身心健康是有好处的。 【案例】 残酷的爱：某公司文员每分钟能打 35 个字，她的上司为了逼她进步为她规定 ：残酷的爱 残酷的爱： 了每分钟打 80 个字的标准，要求该文员在四个月内达到标准，而且要求每千字只能有 1 个错别字，达不到效率和质量要求就扣工资甚至被解雇，在这样的压力下，该文员果 然在规定期限内达到了标准。 解决生产问题的两个原则―― ――发现解决问题的原则 第八讲 解决生产问题的两个原则―― （一）廉正快乐原则 1.廉正原则 1.廉正原则 “廉”指“成本” ：通过不断发现和解决问题，使成本降低。这个问题也涉及到理财 技巧，一个企业应该注重资金如何更好地运用，做每项决策之前都要充分计划。 “正”指“正确” ：决策的正确性关系到企业的生死存亡，事前计划不仅包括资金的 筹划，还包括对所计划的决策风险进行评估，确定不去做错误的事情。 2.快乐原则 2.快乐原则 “快”指“速度” ：速度问题在生产管理中是非常值得重视的。事实上，只要善于思 考寻找提高效率的 技巧，速度是可以提升的。 “乐”指“轻松” ：要保证员工心情舒畅、轻松愉快地工作，不要员工过于辛苦，否 则就容易出现质量问题甚至安全问题。 合理化 ECRS 原则及案例： 原则及案例： 合理化 ECRS 原则包括以下几个方面： （Eliminate） 剔除 、 （ 二） 合并（Combine） 、重排（Rearrange） 、简化（Simplify） 。ECRS 改善重点如下： 1.剔除（Eliminate） 1.剔除（Eliminate） 剔除 ① 剔除以手作为持物工具的工作； ③ 剔除必须使用肌力才能维持的姿势； ④ 剔除必须使用肌力的工作，以动力工具取代之； ⑤ 剔除危险的工作； ⑥ 剔除所有不必要的闲置时间和人员。 ② 剔除不方便或不正常的动作；【案例】 一个企业财务部经理抱怨本部门员工加班而老总既不给加班费也不给添人手， ： 原因在于该财务经理每个月给老总做六份详细的报表，但是老总从未过目，一方面因为 这些报表过于繁琐，另外此老总不是很精通财务。专家建议该财务部经理精简机构，减24 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）少并简化报表，避免不必要的人力和时间浪费，把问题简单化。 2.合并（Combine） 2.合并（Combine） 合并 ② 合并可能的作业； ① 合并各种工具，使其具有多用途； ③ 合并可能同时进行的动作。【案例】 ：某企业设备出了问题，设备部门与生产部门相互扯皮，推卸责任，把二者合 并后问题解决了。同样，品管部门和生产部门在质量问题上也会扯皮，把二者合并起来 也解决了一些问题。当然在合并之前，要分析什么情况下合并更好一点，什么时候分开 更好一点。比如有三个设备修理人员，原来隶属于设备部共管三条生产线，设备坏了才 来修，平时就闲着。现在把他们分到生产部去，第一个设备人员负责第一条线，第二个 负责第二条线，第三个负责第三条线。这样平时他们就在现场走动，与操作人员一起来 保养维护设备，凡是该组设备出了问题，唯他是问，当然如果某一台设备出了故障，三 个人还是可以合起来修理。但是平时每个人有每个人的任务。这样做的好处是设备人员 平时经常帮生产人员建立设备维修保养的意识。 3.重排（Rearrange） 3.重排（Rearrange） 重排 ① 使工作平均分配于两只手，两只手的同时动作最好呈对称性； ② 小组作业时，应把工作平均分配于各成员。把工作安排成清晰的直线顺序。 4.简化（Simplify） 4.简化（Simplify） 简化 ① 使用最低级次的肌肉工作；② 减少视觉动作并降低必须注视的次数； ③ 保持在正常动作范围内工作； ④ 缩短动作距离； ⑤ 使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。 如何解决生产问题( 第九讲 如何解决生产问题(上) 解决问题的误区： 事实上解决生产问题存在 解决问题的误区：很多管理者平时解决生产问题都是凭直觉， 如下误区。 解决问题的“一时式”方法：所谓“一时式”解决方法就是没有从根源上解决问题， 问题解决之后还会不断发生。 解决问题的“一事式”方法： “一事式”就是把此事情解决了，但是与之相关的问题 没有解决，因此只解决了某一方面的问题，问题仍然会不断发生。 解决问题的 “脉冲式” 方法： “脉冲式” 方法就是问题解决了又出现， 再解决再出现， 一波一波如波浪一样。 解决问题的标准程序( 解决问题的标准程序(一) 解决问题首先要确定问题的主要原因， 然后制定并执行实施对策； 接下来开始检查效果，25 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）如果效果好，就将其标准化固定下来，这个问题也就解决了；如果效果不好，再重新分 析原因和制定对策。有的问题一个回合就可以解决，有的问题可能要多个回合，这是解 决问题的标准程序， 该程序主要是针对比较复 杂、难以解决的问题而言的，如图 5-1 所示。 1.把握问题现状 1.把握问题现状 把握问题、现状调查：对问题进行现状调 查也就是叙述问题和明确问题的过程。 叙述问 题的内容需包括：事件、事件发生的时间、发 生地点、相关人员以及事件的程度和状况。 QC 手法：把握问题进行现状调查可以用 QC 手法，包括查核表、层别法或柏拉图、直方图 和管制图或推移图。 问题分析表：问题分析表有利于帮助我们 明确事情的最基本资料，包括时、地、人、事 及其程度状况。 2.分析根本原因 2.分析根本原因 问题出现以后， 往往会分析出很多原因， 但是 应该缩小问题，掌握重点，确认真正原因。检讨有无设定标准？如果有标准， 标 准是否设定得合理适用？操作是 否依标准进行？ 【案例】 ：一个企业有一百多台注 塑机， 有三百多个工人分三班轮换 操作注塑机， 以保证日夜不停运转。 有一个很大的问题是每个月平均有一至两根手指头被注塑机砸掉。 问题摆在新上任的制造部经理面前，他分析出很多原因，比如员工操作机器时注意力不 集中，过于疲劳或技术不好等等。其中有一个主要原因是员工违反操作规程，注塑机的 设计是用两只手同时按按钮，机器才会压下来，如果两个手都去按按钮机器永远都压不 到手指；但是员工为了偷懒，把一个按钮用东西堵住，然后单手操作，还因此发明沾沾 26 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）自喜，心存侥幸。主要原因找到了，该企业针对此原因采取相应对策，告诉员工为什么 要双手操作，双手操作对他们有什么好处，另外制定了一条规矩，凡是发现单手操作的 员工，罚款 100 元，并告诉员工这样做的目的是保护他们的手指，这样生产安全问题就 彻底解决了。 3.确认要因： 3.确认要因：以柏拉图确认重要原因的影响度：以柏拉图确认时，可连续展开运用，应 确认要因 用不同的层别角度追查焦点。若要因明确且可采取对策者，立刻依经验、专业及历史事 件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时，则依特性进行要因分析，确认要因影 响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中重点。 4.制定对策： 4.制定对策：制定对策应注意的问题有： 制定对策 具体可行：该对策尽量为内部能力可解决的对策。 活用创造性思考原则（头脑风暴基本准则） 4-6 人组成一个小组讨论某一方案，每组指定一人负责记录，要求如下： ① 不允许有任何批评意见， 为了避免把大家的想法扼杀， 允许把所有建议都记录下来； ② 欢迎异想天开（想法越离奇越好） ，越奇怪的想法，越有可能找到解决问题的方法； ③ 追求的是数量而不是质量，数量越多，供选择的可能性答案就越多； ④ 寻求各种想法的组合和改进，比如一个人说一个想法，其他人在该想法基础上再加 一个创意就成了一个新的想法，这样原来的想法就会越来越完善。 头脑风暴法的目的在于开发众人的创意。 治本性、适时性、风险性：对策应治本而非治标，以经济性、适时性为主要基准兼 顾各种风险的考虑。考虑经济性，即考虑解决该问题的成本与节约的资金之间的关系， 力求用少量费用挽回尽可能多的资金。 决策分析，问题描述：这一环节需要制定表格，表格一般包括如下项目：希望达到 的标准、有利因素、不利因素、采取的对策、负责人、日期、检查人、结果。 【自检 5-1】 ：请运用“头脑风暴法”在 2 分钟之内尽可能多地想出回形针的用途，并 讨论其可行性。答：比如：腰带、项链、领带夹子、牙签、鱼钩、开锁、沙发套、门帘、 导线、真空衣 如何解决生产问题（ ――解决问题的标准程序(二) 第十讲 如何解决生产问题（下）―― 5.实施对策 5.实施对策 实施对策：对有关人员进行教导，需要教育员工两点：27 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）① 为什么要做这件事情，做这件事情对员工有什么好处； ② 怎么去做。实施跟踪：可以将复杂问题分阶段实施，同时管理干部一定要跟踪过程。跟踪过程 要设定各项工作要达到的程度，然后去做点检，还要让部属看到实施的状况。 【案例】一家企业的 QC 品管圈在每个车间都有两个 QC 小组，QC 小组是按 QC 七手法： ： （ 分析原因、查检表、柏拉图、鱼骨图等执行） ，上级要求每个 QC 小组准备一块白板，把 整个操作过程都体现在白板上：选圈长、定圈名、定口号、选课题，一个星期以后，定 出题目和目标，写出状态的分析，第三个星期画出柏拉图，第四个星期画出鱼骨图。整 个过程全体员工都能看到， 这对全体员工都有培训教育作用， 让部属看到了实施的状况。 6.检查效果 6.检查效果 设定检查的标准：设定检查的标准：包括内容、时间、检查方法、负责人。 检查的重点：检查的重点：方法，规范遵守难度、实施人员的了解程度、方法的合 理性、操作的便捷性。 7.标准化： 7.标准化：确认对策是否有效果，是否有其他因素加入，考虑其他方面有无反效果，若 标准化 效果不佳应重新把握问题，分析原因；如果效果好，则将其固定为标准化。 标准化要求： 标准经效果确认有效后， 应维护或展开。 标准化要有具体的作业方法， 且操作性强、简单化、步骤化、图表式、做成限度样本，以作业的重点为主。 作业指导书上文字越少越好，字不宜太小，真正的标准员工一边做一边抬头都可以看得 到，检查的人员从旁边走过都应该看得到，这样的标准才有意义。 特别注意事项：不能遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方 式，且说明不与相关标准互相矛盾。 三、ISO 精神 的操作： 1.ISO 的操作：ISO 是发现问题解决问题的很好的方法，ISO 要求在做任何事情之前要 摸索方法，不断地设计各种各样的方法，然后不断试用，试用的过程中把整个过程都记 录下来，最后找到一个最好的结果，把该记录下来的东西，变成一个标准。 【案例】 ：一位厨师做红烧排骨，每次做出来的味道都不一样，他想出一个办法使每次 做出来的排骨味道都好， 即每次烧排骨的时候都详细记下什么时候放油， 什么时候放盐， 烧了几分钟。哪一次的味道最好，就把这一次的记录标准化，以后凡是按照该标准做出 来的排骨就很好吃。 精神的沦落及拯救： 2.ISO 精神的沦落及拯救：ISO 的精神是怎么做就怎么写，怎么写的就按写的去做，也28 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）就是把做好的东西固定下来，但是 ISO9000 做到现在至少在大多数企业里并不成功，没 有哪个企业完全不做假，当 ISO9000 沦落成做假的时候，员工欺骗班组长，班组长欺骗 经理，这样的层层欺骗泛滥成灾，ISO9000 也就失去了本来的价值。 现在该如何对待 ISO9000 呢？建议两点： 第一，如果企业客户没有要求 ISO9000，最好的方法是避免展示 ISO9000 的证书。 ISO9000 的可贵之处在于其精神而不是证书； 第二，如果客户要求 ISO9000，就简化 ISO9000 记录。某一个工作的记录有价值有 必要才记录，记录时要按 ISO9000 去做，留下来作为 ISO9000 的保留项目，记录的必要 性在于成本与记录所带来的好处是否成正比。 所以建议企业做任何事情，尽量自己做，做的过程中要以自己为主，而不要迷信专家。 ISO9000 的教训一定要汲取，要分析还要记些什么，什么不需要记了，即使记录能不能 用更简单的方法来记，这就是 ISO9000 的出路。 手法在解决生产问题上的应用( 第十一讲 QC 手法在解决生产问题上的应用(上) 1.层别法 ： 1. 层别法： 某产品出了 层别法 问题， 如果不知道是设备 的问题还是人的问题， 那 么可以让一个人同时操 作两台设备， 如果有一台 设备产品有问题， 另外一 台设备产品没问题， 这时 就可以判断， 该产品问题 不是人造成的而是设备 造成的。 如果让两个人操 作一台设备， 一个人的产 品质量有问题，另一个人产品质量没问题，那我们就可以大致判断，是人的问题，这就 是层别法。 表 6-2 层别法层别的角度 分类 人员别 层别项目 男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、熟练度等29 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）时间别 设备别工具别 地区位置别 原材料别 条件别 测定别 制品别 环境别 不良项目别 早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终了时等 型号、制造厂、新旧、台别、机种别等 国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等 供应商、产地、等级、批号、储存时间等 温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等 测定仪、测定人、测定地区、测定方法等 品种、批号、规格、新旧等 气温、阴晴、风雨、照明、潮湿干燥等 各种不良现象如裂痕、破损、污点等【案例】 ：某企业有中班、早班和晚班，产品不良率统计表明早班、中班不良率都比较 低， 晚班不良率比较高。 为了证明此现象， 把三班调换， 用层别法得出结论： 产品不良， 跟人没有关系，跟时间有关系，员工晚上比较疲劳，这是主要原因。 于是该企业对员工住宿情况进行了整顿和调整。 夜班的宿舍尽量地安排在比较安静的地 方。白天保安巡逻禁止任何人在夜班员工宿舍的外面吵闹。另外，在宿舍里面，也禁止 大声喧哗、听录音机、打扑克。如果夜班员工白天不睡觉，晚上就不允许上班，白天也 不给安排工作，等于被解雇了，所以夜班员工都乖乖地在白天该睡觉时睡觉，这样夜班 的不良率降下来了，这个问题就解决了。 2.查检表 2.查检表 表 6- 3 日期项目 1 ××× 2 ××× ○ 3 ××× △ …… □ …… …… 【表析】 ：点检表是保养设备很好的工具。每一台重要的设备都准备一张点检表，确定 好保养项目，比如是否漏油、是否漏气，然后每天画一个圈，每天的圈都涂黑表示每天 这件工作都做了；上油的工作每三天一次，每隔三天画一个三角，如果每个三角都涂黑 ○ ○ △ □ ××× ××× ○ ○ ○ △ … ××× ××× ○ ××× ××× 1 2 3 重要设备日常保养点检表 4 5 6 7 … 责任人 检查人30 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）了，说明这件事也都做到了；第三件事情，每星期检查一次画一个框，然后上司来查每 件事情是否落实了。如果设备保养表上的每一 个步骤都做到位了，那么该设备的故障率就会 大大地降低。 【表析】 点检表另一种形式： ： 比如对某一种零 件的不良项目进行记录，并区分哪一种不良更 多一点，比如不良项目最多的毛边或偏心，就 要针对这两项问题采取措施。这就是用查检表 进行不良统计。 3.柏拉图： 3.柏拉图： 柏拉图 步骤一： 将表 6-4 查检表之数据相 加，求出合计并记录于该查检表合计栏上。 步骤二：制作统计表如表 6-5： 【表析】 ：不良率都是从表 6-4 算出来的。累计不良率 的算法：比如用 5.11 加 4.00 就等于 9.11，就是毛 边跟偏心， 两个的累计不良 率是 9.11，再用 9.11 加 2.70 等于 11.81。 然后再用 11.81 加 0.65，再加 0.74 等于 13.2，这个 13.2 跟下面合计出的 13.2 一定要相等的， 如果不相等就是计算有误，需要重算。 计算影响度的方法：比如计算毛边的影响度就是毛边不良数占总不良数的百分比，所以 用 55 除以 142 就等于 38.7%。累计影 响度的算法与累计不良率是一样的。 38.7 加 30.3 等于 69， 再加 20.4 等于 89.4，再加 5.0，等于 94.4，再加 5.6 等于 100，这算出来一定是 100，否则 就是算错了。这就是用查检表算出柏 拉图的数据。步骤三：得出数据后作31 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）图如图 6-1： 【图解】 ：获得数据就可以做柏拉图了，把五个不良的项目等距离地做一个混坐标，高 度用表格上面的累计不良率跟累计影响度来标，第一个是毛边，其不良率为 5.11，所 以第一个框的高度是 5.11； 第二个是偏心， 其不良率为 4.0， 所以第二个框高度是 4.0， 第三个第四个依次类推；累计影响度前三项加起来的影响度就达到了 89.4，所以这三 项不良，按照 2／8 原则， 是不良主要原 因，这就是柏拉图。 4. 鱼骨图或要因分 析图 【图解】 ：对影响度 大的情况作分析就 要做鱼骨图， 也叫做 特性要因图。 第一步， 将一个问题写在方 框中间，如图 6-2； 第二步， 在中间画一 根箭头即鱼脊梁； 第 三步，画上几根中骨头，中骨头就用层别法（4M：人员、材料、方法、设备，也可以用 其他方法） ；第四步，每一个中骨头再画小骨头，外观不良是因为人员没有遵守标准， 再用一根小骨头代表拿取不良；另外，赶产量、未训练、技术差，这些都是人员方面造 成外观不良的原因。 材料、 方法、 设备， 同样可以用这个方法把所有的问题都描述出来。 鱼骨图最好结合头脑风暴法，以避免问题漏掉。 图 6-3 特性要因图 【图解】 分析交货延 ： 迟的鱼骨图从金额、 人、制造、物品、交 货等五个方面考虑。 从金额看，利润比较32 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）低，运输成本比较高；从人的角度看，订货情报掌握不确切，没有交货意识。特性要因 图是用来找原因的，要确定要因，所以做特性要因图时把所想到的原因都写出来，全部 标在上面，然后再逐一讨论哪个原因是重要原因，最后把重要原因用椭圆圈出来，这就 是特性要因图，如图 6-3 所示。 【自检 6-1】 ：请在实际工作中找出某一问题自制鱼骨图分析主要原因。 用鱼骨图分析出来的重要原因越少越好，且鱼骨图法最好是多个人一起分析。 5.推移图：推移图是描述不良率随着时间的推移而变化的图， 把描述每天不良率的点用 5.推移图： 推移图 直线连起来形成折线，就是不良率随着时间推移的推移图，如图 6-4 所示。推移图不断 下降的时候，说明产品的质量控制得很好，员工就会有一种荣誉感；当推移图在上升的 时候， 大家就会有危机感。 【图解】 该图描述产品不 ： 良率随着时间的推移发生 的变化，图中显示产品不 良率虽然有高低起伏的波动，但总体上是越来越低的。 手法在解决生产问题上的应用( ――QC 第十二讲 QC 手法在解决生产问题上的应用(下)―― 手法解决生产问题案例分析 1.选题： 1.选题：电脑线外观不良的改善 选题 研究理由：客户对电脑线的不良率要求非常苛刻，而电脑线外观不良率占电脑线总 不良率的 80%以上。由此而引起客户抱怨和退货的案子时有发生。 改善目标：将电脑线外观不良率从 2.68%降到 0.68%。 绘制查检表：查检表的内容包括： ① 查检人：李庆远；② 查检时间：1998 年 10 月 8 日至 10 月 17 日，每天下午 15 时至 17 时； ③ 查检周期：一天一次； ⑥ 记录方式：阿拉伯数字； 尺寸不良：电脑线长度不在允许范围； SR 露铜丝：接头与线材接口露铜丝； 碰伤：表面出现划痕。 2.步骤 2.步骤 柏拉图分析：依据以上五项判定方式把查检表做成柏拉图来分析，然后得出结论如 图 6-5： 【结论】 ④ 查检方法：抽查； ⑦ 判定方式： 表面不良：由于缩水造成的凹面； 开口：接头该吻合处出现裂缝； ⑤ 查检数：1000 条/天；33 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）① 据图分析，累计 A、B 两项的影响度为 78.4%； ② 因此要针对 A、B 两项做要因 分析，再下对策。 用鱼骨图分析电脑线外观不良 的原因 图 6-6 电脑线尺寸不良原因分析 图 6-7 电脑线表面不良原因分析 【图解】 ：电脑线尺寸和表面不良， 有机器方面的原因，比如由于裁线 机保养不足，排气孔错位或压力不 稳等；也可能是人的因素造成，如 组长督导不周，不负责任，或新手技术培训不够；还有可能是方法错误造成，应力求全 面考虑。 下对策 表 6-6 对策提出与实施 检讨 不 要因 良 细分 项 提出 果 用 性 A1 标 A1-1 制 A 准 不 定 明 确 5 的标准 A2-1 对 A2 标 线 准 未 尺 修订 寸 修订 不 断 的 标 准 做 3 3 5 3 14 4 刚 远 崔 晓 11/23~11/29 庆 李 5 5 5 20 1 罗文 11/2～11/8 对策 效 费 行 间 分 位 可 期 得 顺 人 日期 人 提 案 试行 责 负电 明确 脑不 A3 员 A3-1 实 良 工 不 施 教 育 5 按 标 训练 3 5 5 18 3 向晖 11/16~11/2234 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）准 执 行 A4-1 实 施 教 育 5 A4 裁 训练 线 机 A4-1 对 调 整 裁 线 机 不够 进 行 点 检调整 B B1 成 B1-1 将 5 3 5 5 18 2 刚 崔 晓 11/9~11/15 5 5 3 18 3 罗文 11/16~11/22电 型 机 二 次 压 脑 二 次 从 15 ? 5 线 压 过 调 至 20 表 小 ? 5 5 5 20 1 向晖 11/2~11/8面 B2 未 B2-1 安 吉 友 不 用 冷 装 冷 却 5 良 却水 水管 5 5 3 18 1 年 11/2~11/8【表析】 ：通过鱼骨图把产品不良要因分析出来，接下来的工作是想对策，需要制定对 策实施的表格。首先不良项目有两个，一个是 A，一个是 B；要因细分为 A1、A2、A3、 A4，B1、B2，每一个要因，都要有一个对策，比如针对标准不明确，就要制定一个明确 的标准：检讨是根据效果、费用、可行性、时间来打分，如果认为很重要、很可行、费 用很低，就打 5 分；觉得不好，就给 1 分。负责制定标准者是罗文，制定的时间必须在 11 月 2 号至 8 号。第二，标准没有修订，就要对标准做不断的修订。另外员工不按标 准执行，要对其进行教育训练，也由一个人负责。这样每一个要因，都有一个对策，都 有一个执行人，而且有确定的时间。 推移图比较得出改善效果 推移图比较（改善前后） 图 6-8 推移图比较（改善前后） 【图解】 改善的效果可以用推移图来比较， ： 包括三个阶段： 改善前、 改善中和改善后。 改善的效果从改善前的 2.68，变成了改善后的 0.50，效果非常显著。所以推移图可以35 / 36如何发现与解决生产问题（李庆远）通过改善前后的比较用来表示改善的效果。作此图应注意数据的真实性。 标准化 效果确认之后就应该把各项判定方式标准化：第一，在没有标准的情况下，制定电脑线 尺寸执行标准；第二，加强员工的品质教育训练，延长每月培训时间并修订原来的教育 训练制度； 第三， 增加设备检查的频率； 第四， 调整操作规程。 把以上四项标准化之后， 成果就巩固下来了。如表 6-7：表 6-7 标准化 表 原订标准 无标准 员工 QC 教育训练 2 小时/月 新订或修订标准 制订《电脑线尺寸执行标准》 员工 QC 教育训练 12 小时/月 √ √ √ 修订 制订 √设备点检标准裁线机点检：1 次/周 设备点检标准：裁线机点检 1 次/天 押出操作规程：二次压 15（a） 押出操作规程：二次压 20(a)36 / 36