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&我在碧桂园1000天&读后感
&我在碧桂园1000天&是碧桂园CFO吴建斌从他在碧桂园1000天的时间内，从财务角度来分析和总结碧桂园快速发展并取得成功的一本书。文中主要讲了碧桂园成功的秘密，以及碧桂园未来发展的方向。下面我来总结下我阅读本书后的个人感受。企业成功的需要人才，碧桂园在人才培养上，建立了很好的人才培养机制，并且相信优秀的人会给企业带来远大于公司培养人才成本的利益。招1000个博士是碧桂园培养未来人才的一个机制。并且已经成功得到验证。用重金聘用博士生加入到公司，并建立培养计划，由一线领导人直接带。有了优秀的人才，就需要留住人才，使个人利益与集体利益绑定在一起的，成就共享机制。把20%的利润分给员工。这是一个很好也很实在的激励机制。
企业的成功需要很好的现金流。尤其是地产公司。快速拿地，快速销售；盖一栋，卖一栋，不积压资金。在早些年，碧桂园的发展战略是建老百姓买得起的房。大量在34线城市拿地，低成本的拿地，闪电式的销售团队，使得碧桂园能够快速成长起来。后来衍生出很多副业，酒店和教育也成为了除地产以外可以支撑企业发展的支柱产业。在后期运用资本运作的方式，独立分拆上市，使得碧桂园有了充足的资金。资本运作中，碧桂园错失了一次机会，收购保险公司，如果能够成功收购，将会带给碧桂园持续不断的现金流。但是很可惜错失了。后来又引进平安集团战略投资，一方面获得大量的资金，一方面漂红成功冲入房地产行业前几名。增强了市场对碧桂园的信心。企业发展到后期，上市，资本运作，引进投资人，这些都是大多数企业发展到后期的必要措施。企业的成功离不开制度的建立以及不断地自我迭代。碧桂园最早的制度是同心共享，到最后不断地完善成现在的成就共享。过去的制度在早期极大地刺激了员工拿地，符合企业早期发展的需要。当然也造成了一些不是很有价值的地被拿在手里。造成积压。因此，将员工的利益与公司利益绑定在一起，与企业共同成长的成就共享机制出台。使得企业重新焕发了生机。制度的建立，不是一成不变的，新的时期遇到新的问题，就需要建立新的制度。碧桂园的未来，碧桂园给你一个五星级的家。碧桂园一直在打造一个能够让老百姓买的起，住的好的房子。这一直都是这个企业的目标。集团老总杨国强，一直将碧桂园定位成地产业的沃尔玛。他希望可以想沃尔玛一样将好的产品用便宜的价格，卖给老百姓。另一方面他希望他能像沃尔玛一样将碧桂园的房子卖到全世界去。碧桂园森林城市就是一个很好的例子。总的来说，这本书让我有了很多收获，除了企业经营，也有人性上的认识。虽然本书在某种程度上带有宣传碧桂园以及创始人杨国强的意思，但是不失为一本通俗易懂的好书。
刚刚，碧桂园拿下中国第一！ 中国指数研究院最新发布，2017年共有144家房地产企业销售业绩过百亿，16家企业跻身千亿俱乐部，截止2017年末，碧桂园以5500.1亿元排在榜首，碧桂园、万科、恒大三家龙头房企均破5000亿，千亿房企数量达17家。 很多人不知道，碧桂园的成功...
最近，克而瑞发布了《2017年中国房地产企业销售TOP200》排行榜，共有144家房地产企业销售业绩过百亿，千亿房企数量达17家，碧桂园、万科、恒大三家龙头房企均破5000亿，碧桂园以5500.1亿元排在榜首。 过去6年间，碧桂园就像一列高速行驶的列车，在同样高速发展的中国...
2017年初，农民出身酷爱写字的碧桂园主席杨国强，给总裁莫斌送来一幅字： 会当凌绝顶，一览众山小。 他希望莫斌能带领碧桂园，做到行业的第一。 一年过去，碧桂园做到了。推荐平台:英国FXM国际期货交易所 2017年，碧桂园全年销售额5508亿，超恒大500亿，勇夺全国房企销售...
1、没有一个行业像房地产行业那样有这么多的明星般风流人物，我都能如数家珍，如万科的王石（已谢幕）、恒大的许家印、万达王健林、融创的孙宏斌、绿城的宋卫平、远华的任志强（已退休）、SOHOR潘石屹……他们思想新锐才华横溢，这些大佬已然是公众人物，他们的一举一动一言一行无不牵动公...
1 楔子 商界大佬对话，往往异常昂贵。 2013 年春天的一个下午，碧桂园控股有限公司（下称碧桂园）董事局主席杨国强与中国平安保险集团董事长马明哲之间有一场简短对话。 那时，没有人能预测，这场对话将怎样改变碧桂园之后的命运。两人在一场高尔夫球赛间隙交流，那时 58 岁的杨国...
猫叔经常说：把自己变得更好是解决一切问题的关键。 今天晨读《我焦虑得头发都掉了》让我联想到已过世杨绛先生一句名言： 有一天杨绛收到一封来信,寄信人大致是一位十八岁的男孩,这封信长篇大论描述的全部都是男孩的苦楚、抱怨,看完这封信,杨绛给予回信,在信中除了写道一位长辈对小辈的虚...
向着明亮这方 ——孔晓艳老师《日有所诵》通讲学习心得
安徽省安庆市四照园小学
接触《日有所诵》断断续续已有六年。记得第一次看到《日有所诵》是在六年前的一个九月。在一家私人小书店的书架上看到一大排各个年级的《日有所诵》。随手...
总有一个地方、一些东西让你怀念，于我而言，我怀念财大西苑的小吃、鸟笼的篮球场、前女友的唇。而让我拥有却依然怀念的，是肯尼亚的天空，很多人说，这个国家一无是处，除了（对，总会有个除了）宜人的气候和优美的自然环境。在这两项成为奢侈品的中国，我想这是很多人对这么个一文不名的国家流...
词前小序：今年中秋，四代同堂，笑声盈盈。唯一不足的是孙子的爸爸妈妈_我的女儿女婿在外地！月亮也许太理解我一个做公公、做父亲的心情，害怕我触景生情，既不月圆、也不月缺，而是躲在云外，藏在云中。 图片发自简书App 月亮浑知我苦衷，躲在云外，藏在云中！ 思乎儿辈在他乡，缺不开心...来源：QQ快报
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“碧桂园-希望社会因我们的存在而变得更加美好，我们要做有良心、有社会责任感的阳光企业。碧桂园，一直在为人类社会的进步而不懈努力。 碧桂园――给您一个五星级的家。”这是碧桂园的企业理念，每一位员工都心怀以上。一个伟大的企业，世界上最大的房地产开发商，中国2017年销售第一名的房地产企业，为什么碧桂园的发展速度可以如此之快？25年，碧桂园经历了从诞生到成长为千亿级中国龙头房企的过程，这是一个蜕变甚至于裂变的过程。1992年，碧桂园在佛山市顺德区起家，1994年，首创“教育+地产”新模式，“给您一个五星级的家”正式提出。成为业界第一个将“五星级的酒店式服务”引进楼盘小区管理的房企。1998提出大盘概念，2002年开创城镇化进程新模式，配套先行。年，首创度假生活模式，提出休闲旅游+度假居住为一体的多功能生活方式。2007年，香港成功上市，品牌知名度打响。随后布局国际市场，成功进入福布斯上市企业500强，马来西亚金海湾及碧桂园森林城市投资1000多亿打造的国际品质大盘，名声震惊海内外。碧桂园25年的时间做到了中国房企第一，行业第一，到底是什么造就了它，《我在碧桂园的1000天》作者吴建斌，以财务之眼道出了杨国强和他的地产王国，及其女儿杨惠妍及杨氏家族不为人知的经营细节。书中详细解读了碧桂园独特的商业模式，以及碧桂园董事局主席杨国强的管理细节和用人之道。杨国强曾经说过：“坚持聘请优秀人才加入，走职业化管理之路都不能动摇”不仅仅对工作管理是如此，杨国强对其家人在工作中亦是如此。由于《我在碧桂园的1000天》发售后，个别媒体及自媒体过度解读，扭曲了这本书的内容及文学性，在3月1日晚上，《我在碧桂园的1000天》一书作者吴建斌声明称，本书为文学创作作品，而非全部纪实，其中有情节虚构、个人思想和情景设想，请不要以本书为碧桂园的过往发展事实反映。接下来我们一起来学习分享碧桂园的商业经典，都具有不为人知的秘密。《我在碧桂园的1000天》此书没有任何大道理，理论，只有实战，就事论事，抛出问题，理性诊断，给对对应策略思路并执行。很值得大家一看。“坦白讲，我是一个不按常规出牌的人，像个疯子；你想想，我能请400个博士，已经请了200个，估计全世界企业都没有这么干的；当前房产环境下，我能指示再买300块地，估计全国都没有；我决定实施的「成就共享」（项目利润共享机制）「同心共享」（项目跟投机制）是别人想不到的；我在马来西亚搞的「森林城市」也是任何人不敢想象……我是个疯子！偏执狂！”这里让我想到了一书，“只有偏执狂才能成功”，不知杨国强是否看过此书？杨国强曾说：在做生意方面，财务要记住，在不违法的前提下，永远不要让公司受到任何约束，有的做就狠狠地做，没的做就耐心地等待。杨国强的强势在书中淋漓尽致。吴建斌建议杨国强在碧桂园实施认股权证激励计划，这个提出获得了独立董事和部分高管的认同，但是当场就被杨国强拒绝了，理由是管理要直穿人性弱点：人性是自私的。不能搞平均主义，不能做「善事」。总结：杨国强把“人性的弱点”一书估计解读了。但是杨国强更喜欢“成就共享”项目利润共享机制；项目实施“4568”法：4个月卖楼，5个月回款，6个月现金流回正，8个月再投资。开盘销售789法：新项目入市，开盘一周去化率不低于70%；买地后，首期开工须销售80%的货量，新入市项目，开盘当月去化率要达到90%。综上所述及书中所说，碧桂园最大的政治是销售，"一切为了销售。局部利益与销售冲突时都要给销售让路。有销售才有发展，才有未来；没销售，一切都等于零。这一共识在内部是高度统一，没有任何分歧。""没有销售，一切都等于零！"这句话也在书里出现频率很高。吴建斌多次提及杨国强的时间安排之紧张。但是，在这种情况下，2014年销售压力大时，杨国强仍然和总裁、分管营销的领导不停开会、不停调整战术，而且，"有关营销的激励机制像雪花一样不断地从上飞下来"。碧桂园的凤凰通全民营销在行业内更是被用的淋漓尽致。2015年7月的一次会议上，因为股市震荡，吴建斌建议公司不要轻易扩容，并强调，负债率要有上限，而杨国强听完之后的态度却是，"房产形势很好，却困于我们的财务资源有限，所以要大力发展金融创新业务。我是主席，就按我说的办。"杨国强采用的是一种"超强进取型"的做法。提出“"没有投入就没有产出，没有大投入就没有大产出。"”虽然吴建斌曾经提出希望降低负债率，增加财务安全；而杨国强则要求增长和扩张。增长和扩张的手段就是拿地，拿地就需要从资本市场上借钱。依然按照自己的独立判断执行。拿地方式：允许集团领导，区域总裁和项目经理在全国范围内找土地，不管土地在哪里，谁找到了就由谁管理。对于国家城镇化发展，坚持在三四线城市及城乡结合拿地，面积要大，地价要低，没有拆迁，没有竞争者，坚持以建老百姓买得起的性价比高的房子为理念。买地投资策略的143原则，4个原则，一是去货速度有保证，以销定投不积存，找到有需求的市场，对区位的选择慎之又慎。二是土地价格要低，足够低，不惧市场下行，不惧降价，争取一开盘能回笼自有资金投入。三是快开发，快预售。净地获取，提前介入，策划设计前置。四是自有资金效益好，要求重视自有资金的年回报率。若为合作项目，需对方先出地款，分期支付地价款。内部管理的三个方面，一是积极寻找优质土地，要求深入市场调研。二是争取更好的付款条件，三是加强内部综合管理能力，切忌蜻蜓点水式的考察。无论碧桂园在某一方面，都是先例，敢做，执行力快。杨国强大投入大产出是一个经典的例子，碧桂园早年没什么钱，但是，第一年就借了2000万，全部用来做广告，当年赚了5000万，然后，第二年把5000万全部用来做广告，赚回来1个亿。所以，碧桂园在广告营销上从不吝啬。杨国强和李嘉诚一样，做事先考虑失败的问题，找到答案并时刻准备着。杨国强曾提出，“万一公司遇到资金周转难题该怎么办？”然后总结出了以下四点：“1.停止在建项目，减少开支；2.盘活有价值资产，促使资金尽快回笼；3.寻求银行融资，利息高点儿也可以；4.股权质押或出售股权。”作为曾任职CFO的吴建斌当时也是持有保留意见的，危机时，银行会更加吝啬于借钱，资产价值严重打折，想割肉也卖不了多少钱；在建项目停工会留下纠纷，危机时股价下跌，想卖估计也没人要。但是杨国强在这一件事情及很多事情上，判断力及思考力是其他企业家所不具备的。书看到最后，有这么一段话：杨主席说他有个梦想，几乎每个碧挂园人都能背诵：“我有一个梦想，能有一座城市，那里的生活非常安全，没有车辆在地面穿行，建筑外墙都长满植物，到处都是公园，大家在那里可以晒太阳、跑步、游泳……”面对这样的梦想，有多少人是心生向往，真心希望碧桂园这样的愿景可以实现，更多的普通购房人可以安居乐业。想要看此书的读者，可以关注此微信公众号回复：“碧桂园”
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《我在碧桂园的1000天》读后感
虎嗅注：这是一份读后感，作者透过《我在碧桂园的1000天》这本书管中窥豹，对碧桂园模式以及杨国强主席特点优点的一些认识。除此之外，还对碧桂园模式可能的弊端和危机展开了个人思考。转载自微信公众号“阿尔法工场”（ID：alpworks），作者：长线渔民。为什么要写这篇文章大概两个多月前，和一位在地产公司任高管的老友约午饭。短暂而愉快的餐叙后，我开车送她回公司，下车时她让我在路边等等，说要上楼取一本很有意思的书送我，还特别强调这本书在市面上已经买不到了，他们还是想办法搞到一本后影印给高管们人手一册的。最终她神神秘秘拿下来的就是这本书，碧桂园前CFO吴建斌（现阳光城副总）写的《我在碧桂园的1000天——以财务之眼看杨国强和他的地产王国》。当时我还挺高兴，想着回家抓紧看，结果搁在书架上一放就是两个多月，懒真是一种病呀。周末认认真真看完这本书后，除了读后感之外，我还想聊聊碧桂园模式的利与弊，原因主要有三个方面：1. 从心理上有天然的理解与亲近感作者吴建斌，在到碧桂园任公司财务总监之前，任国企高管多年，离开中海地产去碧桂园任职可以说是他职业生涯的一次冒险。我个人经历与作者类似，在国企任高管多年，分管过销售、市场、并购多项业务，离职后加入一创业公司任总裁，也经历了从国企相对安逸舒适环境到民企混乱与激情并存、增长与危机共生的巨大转换。从心理上对作者有天然的理解与亲近感，从经历上也有助于自己形成对民企的观察与思考角度。2. 对国际国内优秀企业家和企业都不陌生作为有多年管理经验和接受过商学院相对系统教育的中年油腻大叔，我个人对优秀企业家和优秀企业始终充满好奇，也阅读过不少相关书籍、传记、包括商学院案例。作者书中提到的国际国内优秀企业家和企业大都不算陌生，依此去理解碧桂园杨主席的战略思考与坚持，可能也算有迹可循。3. 这是一个股票投资研究过程作为股票投资的新人，研究大量优秀公司是投资进阶的必然之路。不仅是看它们的年报财报，也需要找到这些公司真正的优势，它们的护城河到底是什么，它们不能简单被复制或超越的原因什么，它们的快速成长还能不能延续......解答这些问题本身就是研究企业的目的，即便我这粗浅的分析最终被证明错漏百出，甚至完全判断错了方向，但研究-证伪-纠错这个过程本就是学习提升的最佳路径......本文分两个部分：第一部分是透过这本书管中窥豹，对碧桂园模式以及杨国强主席特点优点的一些认识；第二部分是由此展开对碧桂园模式可能的弊端和危机的个人思考。碧桂园靠什么打的天下？从三四线起家的黑马到全球行业销售冠军，碧桂园靠什么打的天下？这部分我不会太展开论述，一是优点容易总结，二是书中以及很多投资者朋友已经写得非常全面具体。仅从我的角度简单归纳如下：1. 模式独创领先，打法高效且不易复制杨主席个人通过对沃尔玛“天天平价”模式的深度学习思考，在地产行业独创了“扎根三四线、低成本拿地薄利多销快速周转”的碧桂园模式，并通过身体力行、反复强化、奖惩保障、培训洗脑和制度支持等一系列办法，将围这一模式内化到每一个区域、每一个项目公司、乃至于每一个碧桂园人的血液中，可以说是碧桂园的核心信仰。这个模式这么多年也不是没有遇到过质疑，甚至大环境恶化时（08年）也曾遭遇危机。但老杨对这套打法的自信与坚持，让碧桂园把“地产行业的沃尔玛”做到极致。比如拿下地块当晚出图、4个月买楼、5个月回款、6个月现金为正等等匪夷所思的高速。而这样的极致，也正是其他地产公司，无论如何学习也无法赶超碧桂园的原因——因为你没有老杨的自信，也没有老杨近乎偏执的坚持。最难得的是，这20几年里，碧桂园一直聚焦三四线城市开发地产，几乎没有摇摆过。即便15年安排联席总裁朱荣斌牵头一线事业部，仿佛吹响了向一线城市进军的号角，但实质动作寥寥。背后原因，还是老杨更信赖这套在三四线城市快速拿地快速开发销售的看家本领。所谓“一招鲜吃遍天”，20多年的专注产生了巨大的优势，实为碧桂园模式成功的第一要诀。2. 洞悉人性，乐于分享如同当年红极一时的蒙牛创始人牛根生，碧桂园主席杨国强也是看透人性的商场高人。牛根生当年一句“财聚人散，财散人聚”，道出了蒙牛作为一个初创民企如何快速成长为中国乳制品行业巨擘的制度核心（我以为考核与激励制度是企业所有制度之本）。老杨虽常常自谦“我是一个农民，书读得少，很多事情不懂”，但实则洞察人性的高手，深知将个人利益与企业目标捆绑一致后能够焕发出的巨大能量。从自创的“成就共享”，到职业经理人设计的“同心共享”，老杨敢于拿出20%项目利润奖励员工的做法，在地产业是开先河之举，让公司人人都关心销售、成本、利润、周转，让人人都能伴随项目成功也获得个人收益上的巨大回报。3. 广纳贤才，立意长远无论是高薪招揽业内顶尖职业经理人予以重任，还是招聘博士数量达千人之巨的“未来领袖”计划，老杨都表现出业内少见的格局气度，以及富有前瞻性的思路眼光。他还亲自规划创建“学习型组织”和未来领袖导师制度，帮助年轻人才快速成长。而这些顶尖人才也确实在众多关键岗位上做出了突出成绩，取得了让老杨满意的“投入产出比”。同时这些做法对推行职业经理人管理，规避了家族企业常见的裙带关系和缺乏能人给企业发展造成的瓶颈。4. 企业风格简单务实、快速灵活；做事高标准重执行、赏罚分明我在广东工作生活20年，深知粤籍企业家低调务实、精明细致的作风。碧桂园杨主席就是其中翘楚，做事高标准重实效，以率先垂范、赏罚分明、杀伐果断来确保务实高效、严谨细致的作风贯穿企业各级（遇到发现严重问题或未能完成既定任务时，老杨开人从不含糊，甚至可以整个部门直接端掉）。同时老杨也能做到既强调未达目标绝不放弃，又会在大的环境变化时快速掉头，甚至割肉止损（08年金融危机导致资金链紧张，碧桂园紧急暂停所有工程，为此付出赔偿金就有十几个亿）。老杨始终以“我们是一艘小舢板”自居，就是要强调保持企业经营灵活性的重要。不展开论述了，小结一下：如果从方便记忆与传播的角度总结碧桂园模式的优势，我想用15个字概括：低成本、高周转、重人才、擅激励、强执行。碧桂园模式的可能弊端，以及在“白银时代”面临的危机与挑战这部分是我想重点探讨的内容。不是妄论碧桂园模式弊端，因为了解实在有限；而是更想从一个投资者的角度，去分析当地产行业进入“白银时代”后，曾经为碧桂园带来辉煌的模式与打法，将会面对怎样的危机与挑战。它是否还能继续帮助老杨实现梦想，还是已经成为这艘巨舰继续扬帆远航的掣肘？1. 销售导向，而非客户导向的弊端读完《1000天》，一个很强烈的感受，就是从老杨到整个公司对各项目销售、去化、周转的重视。从全员营销、到产品设计（常常是老杨亲自主刀户型设计以适应市场需求）、奖惩方案、财务支持、甚至氛围的营造，常常是以把员工逼到绝路上的极致要求，换回最终一个个耀眼的销售业绩。而这种极致要求与高压气氛，并不是某一年某一月，它贯穿在员工每一天每一刻的工作乃至生活中。关于这一点，我在创业公司有过类似经历，同样也是以快速拓展和战斗力强著称的公司，每到一地就能迅速碾压当地同行，其对销售工作的重视到了全员讲营销，月月有大战，天天在火线的地步。那种过程中的高压和结果实现后的极度情绪释放，不亲身经历是难以体会的。当然，我个人十分认可这种极致要求的有效性和合理性；碧桂园业绩的超高速增长，从结果角度也反映了其销售工作的务实高效。但问题是，硬币的另一面是什么？我认为可能有几方面的不利影响：过于注重销售、周转，可能造成对产品质量和客户满意度的忽视。虽然公司和老杨不断强调过程精品、完美交楼，员工主观上也不愿意项目出质量问题；但只要员工考核、奖惩、晋升、包括“成就共享”和“同心共享”的绝对重点还是利润与周转，那必然导致员工与项目公司在高压下对非核心指标（质量、口碑等）不够重视，甚至出现问题。最近网上冒出一些碧桂园楼盘业主投诉质量问题的事件即是例证。重销售轻品牌可能伤害企业以及客户价值。《1000天》一书中提到2015年碧桂园委托新浪、搜狐、凤凰、腾讯四家网络媒体对其企业形象做了一次调研，其调研结果与内部认知相差很大。包括合作方反馈的信息，对碧桂园的形象认知也是比较低的，甚至认为碧桂园的产品定位是“社会主义新农村”式的。而这些品牌形象的形成不是一日之功，更不可能是某部门某些员工的疏忽失职就能造成的，问题的根源可能首先要从老板身上去找。品牌形象低的负面影响相信大家都不会陌生，主要包括影响销售成交率、产品溢价、客户满意度，以及非常重要的，客户口碑和客户复购率。而最后两点对于中国房地产行业从增量市场转为存量市场后，如何抢占更大市场份额是至关重要的。容易让员工重短期业绩实现，轻长期品牌建设；重个人回报兑现，轻客户价值创造；重领导认可满意，轻客户批评建议；重销售手段翻新，轻品质服务提升......2. 战略聚焦与适度分散的悖论——三四线之王，成也萧何，败也萧何？对于购房客户以及股票投资者，碧桂园专注三四线城市、低成本拿地、快速开发的形象已经深入人心。但在地产蛋糕总量日趋见顶、17年三四线地产市场充分爆发，销售面积与单价飞升、老百姓蜂拥购房加杠杆、而人口又在不断流向一二线城市的今天，碧桂园是继续扎根“低垂的果实”所剩不多的三四线城市，还是调动资源与信心，杀入竞争虽然激烈但未来销售与盈利保障可能更大的一二线城市？而碧桂园一旦决心重兵杀入一二线市场，其优势明显和固化的经营模式与品牌形象将面对多重挑战：碧桂园品牌及产品形象定位中低端和三四线城市，在一二线城市缺乏市场号召力与品牌溢价能力。同样的价格，消费者大概率更倾向于中海、万科、融创、恒大，甚至规模远小于碧桂园的地方型地产品牌，比龙光、奥园等等。碧桂园也可以励精图治，奋力提升品牌及产品形象。但一个不争的事实是，从营销角度讲，高端品牌往下走容易，中低端品牌往上走困难。当然，碧桂园也可以通过建立高端子品牌甚至全新品牌来争夺一二线市场，但品牌的建立非一日之功，不仅费钱而且耗时，在初期也不可能产生与对手相当的品牌溢价。现在进入一二线市场，土地成本高昂同时面对更严格的限购限价政策，会严重削弱碧桂园的盈利能力与竞争优势。因为多年专心耕耘三四线城市，碧桂园在一二线城市的土地储备和自身体量相比占比极小；如果要调整战略杀入一二线市场，不仅需要调动大笔资金购置土地，在金融去杠杆融资越来越困难的今天承担继续提升杠杆的代价与风险（&其实对于众多开发商来说，今年关注重点资金是第一位），还要面临一二线城市业已攀升的土地价格，因而影响未来项目的盈利水平。同在一二线城市已经有丰厚且相对便宜土储的对手相比，这是巨大劣势。&品牌中低端形象固化，收楼客户对产品满意度低（调研报告结论，非我本人臆断），是碧桂园满足改善型置业需求的重大缺陷。任大炮前一阵演讲在论证“&房子远不够住”时说“&全国大概90%以上的楼没有热水，70%以上没有卫生间（带洗漱功能）。所以改善性需求所占的比例是越来越大的。”面对占比持续加重的改善型置业需求，碧桂园如何有效提升品牌形象与产品品质，以抢夺更大市场仍有巨大挑战。既然进入一二线城市不容易，那碧桂园可不可以就守住三四线城市继续扩张加深耕？我认为老杨做这个决定会很难，会很纠结。原因一是，如果中国地产市场在未来几年出现停滞甚至下滑，恐怕萎缩更快的是三四线城市，这一点虽然很难达成共识，但也绝不是危言耸听。二是经过这两年推动居民部门加杠杆、地产商完成了对三四线城市的一轮疯狂收割后，三四线市场低垂的果实恐怕已经不再随处可见了。新的增长方向在哪里，大规模进军海外复制马来西亚“森林城市”，这个目标虽然振奋，但难度和收益未必强过进军一二线市场吧？进不进一二线城市，以我一个外行的简单分析，好像得出一个左右为难的结论。具体怎么解决，相信老杨一定会有办法。3. 奖励的惩罚我看《1000天》一书之前，早已知道碧桂园的“同心共享”方案以激励力度之大、设计之系统创新领先行业。送我书的朋友，去年他们公司就曾专门组织去碧桂园学习取经，重点就是这个同心共享。而看了这本书后，我更加感触杨老板的胸怀气度、对人性的熟稔、以及整个管理层对员工金钱激励的应用达到了无以复加的地步。除了“同心共享”、“成就共享”之外，碧桂园还有各种单项考核奖励，多的时候员工会同时面对五六项奖励，特别是当任务完成欠佳或冲任务时各种临时设定的单项奖励更是层出不穷。以结果看，碧桂园高激励高压的销售模式确实取得了惊人的业绩，也证明了奖励制度的有效性。&那还有什么问题呢？我想借用一本前几年看的管理类书籍《奖励的惩罚》谈谈我的认识。奖励和惩罚源于相同的心理模式，都把动机视作操纵行为的手段。奖励控制的是行为。如果你的目的是让别人服从命令，奖励是有效的。但如果你的目的是提高员工长期的工作质量，奖励和惩罚完全没用。所以，对于碧桂园超强的执行力和销售水平，到底是奖励的原因大，还是持续的培训提升员工技能水平以及一贯的高标准严要求的内部氛围作用大，结论并不容易下。但可以肯定的一点是，过多的倚重金钱刺激，会降低员工学习成长的兴趣、创造更好产品与服务的内在动力以及对企业使命愿景的认可。原因在于“&我们曾出于乐趣或理想做事，但自从我们因为从事这个活动得到奖励之后，我们就无法接受没有奖励而免费做此事了。”奖励效果通常是短期的。要使行为上的变化持久，通常需保持奖励源源不断。这需要对奖励不断升级，因而产生明显的奖励效果边际递减效应。通俗点讲，就是“钱越发越不好使了”，特别是同一项目叠加多项奖励时。奖励的边际效应递减类似与药越开越猛的效果。不加量就减效（想想我们的孩子被无良医生因为一点小毛病就开头孢的恶果吧）。而当市场环境变化或竞争加剧时，如果不能保持相应的激励水平，员工的投入与绩效可能快速下滑，导致进入“市场环境恶化-原有激励失效-员工投入降低-业绩持续下滑”的负向循环。反思“成就共享”与“同心共享”的实施效果时，很容易看到对于那些一开始就完成无望的项目，这两个方案是完全没有激励效果的，员工也容易过早失去激情与斗志。那对于这些项目，“成就共享”与“同心共享”的存在是否反而起了反作用？其实这一条恐怕是众多地产公司的通病，但碧桂园作为地产行业利润分享类奖励制度设计实施的先行者和最大受益人，更应富有责任开辟出一条适合企业长远发展的激励新路。4. 高压高强度下的留人与用人困境虽然朱荣斌吴建斌“二斌”去了阳光城，也是正常的人才流动，不能轻易得出碧桂园留不住人才的结论，况且还有说法二斌本就不是核心管理层。我只是推测，在杨老板和公司数十年如一日的高压高强度高标准要求下，众多骨干高管包括各级员工只怕是事业生活难以两全，虽有高薪刺激，但也难抵生理心理日渐疲惫的自然规律。若要把碧桂园打造成“世界级的优秀房企”，除了高薪重奖之外，老杨和管理层在用人和留人方面还要做的事情很多。比如不断对员工强化碧桂园服务大众、创造美好生活的愿景与使命，让员工相信、认同、甚至自豪（类似美国人爱讲的“Something bigger than yourself”）；创造更加授权、更加有趣、更加多元和鼓励创新的氛围等等。这条不展开说了，就此打住。管中窥豹，难见全貌。这一条纯属我个人推测，不算事实判断。总结一下写到这里也该收尾了。只是通过这本书和网络上的一些信息，我已经不知深浅的做了太多分析与判断了。结尾处我小结三点：1. 我个人认为，虽然脱离不了大时代背景的助力，但碧桂园仍然可称为国内最优秀的地产公司之一，甚至是最优秀的民营企业之一。具备了我所了解的优秀民企大多数共有的优点，而它的当家人杨国强主席也堪称他那一代民营企业家的杰出代表。更值得敬佩的是，老杨还在奋力拼搏与不断进化，大大的赞！2. 进入地产白银时代后（当然，也许仍然还是龙头企业的黄金时代），碧桂园要保持良好发展势头会面对更多挑战，期待老杨和碧桂园的华丽转身。3. 碧桂园的所谓问题与挑战，只是我个人管中窥豹的粗浅判断，不一定是客观存在。如果有这些问题，相信老杨和众高管一定可以“在奔跑中调整姿势”，不断迭代进化、终将问题消于无形。最后要说的是，这篇陋文只是个人投资进阶路上的练习之一，写出来更多是为了磨炼思维，提升认知。因资料及水平所限，错漏难免，有请各位朋友批评指正。
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