关键词阅读：瑜伽馆经营之道，如何让一个瑜伽馆转亏为盈
瑜伽行业的市场大不大?要我说是很大的，就是因为市场很大，导致众多创业者和瑜伽爱好者纷纷投入到开瑜伽馆的行动中来，可是却很少有人真正的能够经营好瑜伽馆，其原因不在于你到底投入了多少时间和多少资金，也不管你教学的水平有多高，最主要的是经营之道，不懂得经营之道的人是很难成功的，国内几乎80%多的瑜伽场馆不挣钱，不是经营亏损、就是转让关闭等现象。
不少瑜伽场馆广告美言，自己场馆瑜伽课程多么好，可经营起来却多么惨淡，自己却始终不明白问题究竟出在哪里。
当你面对一方水土经营时，一粒金子不如一粒种子。金子埋在土里永远无法生财，而一粒种子却能够生根发芽结出多种果实。所以，眼里只看到金子的价值，却无法懂得种子的财富之道。每个会员都是生命种子，她们课时投资费用是种子资产，作为瑜伽经营来说，要懂得培育种子健康成长，给种子资产增值。如此，这样瑜伽经营一定能够事业蒸蒸日上。
一家成功的企业，不单单用在经营瑜伽馆上面，必须打好坚实的基础和资金、策划的能力。如果一个瑜伽馆主只懂得瑜伽技巧、技术的话很难将瑜伽馆经营下去，因为不懂经营之道，不明白用户的需求，不了解怎么把用户变成回头客，这样怎么可能成功。
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学院目前在上海开设零基础教学、全日制教学，培养了一大批优秀的瑜伽教练。
亚太瑜伽学院秉承先进教学理念，着力推广优质、正统的瑜伽理念。
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案例 | 去年才转亏为盈，市值3500亿美元，比阿里+京东还大，亚马逊是怎么做到的？
订阅“北大纵横”，与千位咨询师零距离==============================去年刚刚走出亏损的阴影，现在的市值就已突破3557亿美元，跻身美国前五大公司——电子商务王国亚马逊的传奇纪录再次被刷新，它是怎样做到的？从当初的网络书店，到如今的在线零售帝国、云服务霸主、数据专家、仓储式物流能手……在亚马逊的发展轨迹中，我们发现，如今的成功，只不过是这个传奇王国多年以来低调潜行的厚积薄发。美国当地时间7月12日，是亚马逊推出自家购物节Prime Day的日子，受此影响，11日的时候亚马逊的股票上涨1.1%，使得公司总市值达3557亿美元。3557亿美元，是个什么样的概念？请看下这组数据。1、亚马逊已经成为全球市值第二的互联网企业，仅次于谷歌（4886亿美元）；2、比中国在美上市的所有电商企业——阿里巴巴（1917亿美元）、京东（284亿美元）、唯品会（71亿美元）、聚美优品（5.8亿美元）等的市值之和还要多，相当于1.5个阿里，12个京东，50个唯品会；3、超越了位列美国第五大上市公司的股神巴菲特麾下的伯克希尔哈撒韦公司（3535亿美元）；4、成立超过半个世纪的线下零售巨头沃尔玛的市值仅为2300亿美元。1994年，亚马逊在大多数人还不了解网络的时候成立，到现在已经过去20多个年头了。它的成功绝非偶然，亚马逊的崛起有迹可寻。▌ 创新驱动业务模式拓展，积极寻找新的利润增长点1、以图书发家，创新驱动完整拓展一直以来，图书都是亚马逊具有战略地位的品类。在图书问题上，通过不断思考和创新，亚马逊开辟了完整的图书市场。 首先，它推出了第三方市场，将二手图书引入在线平台，读者在亚马逊网上买书时，可同时看到该书的新书和二手书的价格，形成一种前所未有的全新体验；其次，亚马逊推出了Kindle自出版平台，允许作者在其网站上制作出版自己的电子书，并发布到亚马逊全球各国平台，更为作者提供最高70%的图书销售分成，大幅简化出版流程和门槛，直接与作者建立联系，掌控了内容生产资源。 接着，亚马逊又借助自家的发行优势，成立了自己的图书出版公司——“亚马逊出版”，发力图书出版业务，建立了13个出版品牌；然后，它又凭借电子书业务的经验和技术优势，推出了教科书租赁业务，全面进军教科书销售市场，学生可以相对纸书价格最低2折租赁所需的教科书，同时它还开展纸质教科书的买卖交易平台；最后，亚马逊还通过与出版商的合作，在开展数字阅读业务上要求出版商提供元数据、定价模式、分成比例、业务配合等，完善了基础数据。 2、从图书到“万货”，不断开辟新增盈利点从94年至今，亚马逊的定位经历了三次转变：一是从1994年到1997年，成为“全球最大的书店”；二是从1997年到2001年，成为“最大的综合网络零售商”；三是从2001年至今，成为“最以客户为中心的企业”。20多年来，亚马逊保持着每年两位数的速度增长，一直在不但地探索新的利润增长点，除了图书，今天的亚马逊已实现了创始人贝佐斯最初的梦想，成为了一家“万货商店”，同时，亚马逊还大规模推出了第三方开放平台、网络服务、Prime服务等，更加超越了网络零售商的范畴，成为了一家综合服务提供商。▌ 经营理念——用户至上，内功扎实
“我们的工作不是卖东西，而是帮助消费者做出购买决策”，关注消费者，面向消费者，是亚马逊持之以恒的理念，现阶段的目标，也是它最为人称道的特别之处。从实践中可以看出，亚马逊与当前中国电商之间，一个最大的区别，或许就在于此。 1、以公平原则践行“消费者是上帝”——特立独行的亚马逊一个产品入住电商平台后，为了快速促销，平台和商家会怎么做？ 以淘宝为例，最初淘宝卖家数量疯长，竞争激烈，卖家们便开始寻求规则中的缝隙，并最终与平台一起，完善和壮大网站背后的运营规则。消费者对“推荐商品”、“热销商品”的标签以及广告的依赖度都极高，中国的商品还处在“被推送”的阶段，难以出现真正“市场决定”的产品。 而亚马逊的做法是怎样的呢？入住它的平台收费甚微，连促销资源都免费，只在商家产生销售额后，才会产生一部分佣金。看起来看不错啊，可是，在亚马逊，跟京东大不一样，没有可以收费推广的广告位，没有推荐榜单，站内会定期不定期地策划一些主题促销活动，而活动上推荐的产品，却都是由该产品平时的销售额、好评率等指标来确定的，不涉及推广费用，也就是说，这个平台的发展重点是产品。这么做，就是为了确保推荐的商品都是用户想买的，体验很好的产品，这些原则，亚马逊遵守得相当严格。 亚马逊坚持，提供一个公平的机制，这种公平同时提供给各个卖家以及客户，有利于提高卖家的产品和服务质量。亚马逊很少做如天猫“双十一”之类的购物节，它并不急于通过一次促销来将销售额扩大多少倍。他们要做的是，丰富品类，天天平价，优质服务，帮助客户理性购物，以提高客户的粘性。 2、自身努力+亚马逊高效服务，商品大卖不是梦或许有人会问，在这种迥异于国内游戏规则的平台上，怎么做更有效的推广并最终获得盈利呢？这首先就需要商家自己努力把产品和服务做精，从店面的包装到促销推广活动，商家一定要用心去吸引客户；然后，是使用亚马逊的物流和仓储，设置高效准确的关键词，这两点一定程度上也可以反映亚马逊的“内功”。除了高效的配送效率，当商家使用亚马逊物流时，可以提供“货到付款”服务。目前，在亚马逊中国的所有订单中，选择“货到付款”的订单占相当一大部分。因此，这一项服务对“成单”是很有帮助的。此外，使用亚马逊物流相较于自己配送的所有费用，还是比较节约成本的。亚马逊的数据分析能力很强，基于此他们非常重视关键词的推广，亚马逊的工作人员会建议商家设置一些关键词，据说这些词会在谷歌、百度这些工具上起到重要的推广作用。有了这些努力，商家店铺的销售肯定会有转机，如果一段时间后，能够凭借高转化率和好评率争取到首页上的一次展示机会的话，那么这就会给商家带来销售额大幅上涨的机会。 3、页面简洁实用与国内很多购物网站让人眼花缭乱的页面不同，亚马逊的页面十分简洁，最大程度满足用户的实用需求，以牢牢锁住用户。 4、便利快捷效率高此外，亚马逊的站点功能极为便利与快速，除了搜寻选项之外，顾客也可以同时浏览数十种不同的主题，节省了上网的时间，增加搜索的速度。 亚马逊独特的游戏规则，使得这个实力强劲的国际电商巨头在中国一直“不温不火”。有人质疑，到底想不想在中国好好做啊？可是，贝佐斯曾在一次管理会议上，对亚马逊中国的高层只问了一个问题，“在亚马逊中国上购物的顾客，他们都满意吗?” 事实上，亚马逊的客户体验非常棒，长期占据客户满意度调查的榜首之位。有评论认为，这或许才是电商该有的状态，亚马逊有足够的“内功”，以及强大的资金背景，它不怕吃亏，按部就班地传输自己的理念，培养客户，或许这也是亚马逊能够在转亏为盈之后迅速获得突破的重要原因。▌ 先进技术加持，助亚马逊走得更快更远 亚马逊的成功，不只是创新和拓展的成功，也不仅是经营理念的成功，还在于其先进技术的成功。那么撬动商业帝国的技术支点有哪些呢？1、智能机器人Kiva技术亚马逊仓库中的自动化水平很高，在仓储物流线，亚马逊使用多个机器人为顾客处理订单，这些机器人可识别条码，然后将货架上相应物品搬送到人类员工身边，这颠覆了传统的“人找货、人找货位”模式，实现了“货找人、货位找人”的模式，各个库位在Kiva机器人驱动下自动排序到作业岗位，大大提高了工作效率，节省开支。 2、无人机送货亚马逊有Prime Air无人快递，顾客在网上下单，如果重量在5磅以下，可以选择无人机配送，自动取件直飞顾客，整个过程无人化，在30分钟内把快递送到家。亚马逊的物流费用率只有9%左右，远低于国内电商采取第三方物流的13%。 3、订单与客户服务中的大数据应用亚马逊是第一个将大数据推广到电商物流平台运作的企业，通过挖掘用户需求，运用强大的数据分析与处理技术等技术手段，完善浏览、购物、仓配、送货和客服等各项服务，实现了“用户至上”。 此外，亚马逊还有智能入库管理、自动监测平台缺失商品等技术，这些技术都为亚马逊的高速发展提供了不可或缺的助力。（营创学院综合整理）来源： MIC营销与创新社 yingchuangcn
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7月28日 22:04
北大纵横 最新文章国航老总谈国航如何转亏为盈_新浪航空航天_新浪网
国航老总谈国航如何转亏为盈
记者对话国航老总
　　央企要在市场中经风浪强实力
　　记者：过去的几年间，国航的经历可说是大落大起。2008年亏损108.5亿元，引发社会上对民航央企盈利能力的普遍质疑。此后又迅速扭转颓势，在2010年实现净利润124.5亿元，全球第一。实现这样的“大逆转”，主要靠什么？
　　孔栋：2008年，我刚刚接任中航集团总经理，就摔了个大跟头，集团巨亏，遭受重创。客观讲，在当时国际金融危机的大背景下，要盈利，全世界的民航企业大概都很难。但是，如果仅仅是危机冲击效应，我们不应该亏得这么惨。我现在跟集团里的人打比方，当时我们像是一个优秀的长跑选手，捧着油料套期保值这颗定时炸弹，被定时引爆，跌倒在地。
　　一年亏损108.5亿元，没有打垮我们。我们的精神没输，意志惟坚，斗志犹存。也是2008年，无论是首都机场T3转场，还是汶川地震应急救援、北京奥运会全球火炬传递和运输保障，我们都做得非常出色。我们当时意识到，不能因一场败仗就认输了，要痛定思痛，深刻分析亏损的原因，决心打个翻身仗。
　　实践中我们也做到了，2010年国航实现利润总额超过150亿，公开的测算表明盈利水平是全球民航业第一，在中国国内是当之无愧的行业领跑者。
　　当然，去年以及今年上半年盈利状况好，原因是多方面的，我概括是“天帮忙、人努力”。说“天帮忙”，主要是指得益于中国宏观经济政策的正确科学，得益于中国民航市场的红火，不只是国航，南航、东航、海航等企业的盈利状况也很好。“人努力”，是指我们坚信改革重组后的国航，已经初具较强的核心竞争力，只要认真吸取教训，通过改革创新、增收节支、开拓市场、打造品牌，就能抓住机会，实现V字型大逆转。
　　记者：人们注意到，近三年中航集团密集地开展了一系列兼并收购，这对实现盈利起到多大作用？
　　孔栋：合理地配置资源，适当地进行并购，进行较大规模的资本运作，这都是成功企业实现跨越式发展比较有效的做法。2009年我们虽然在国际金融危机的强烈冲击下遭受重创，但同时我们没有放弃在此期间任何一个发展壮大的机遇。这就包括增持国泰航空股权、收购控股深圳航空等。当整个航空市场好转后，我们通过并购而实现的良好布局就带来竞争力的明显提升和整体优势。
　　记者：不少国外的航空企业羡慕中航集团的盈利水平。您认为，除了中国市场好以外，还有什么原因？
　　孔栋：在成本控制方面，我们明显做得更好。比如人力成本，国航的人工成本占总成本的12%―13%，外航基本在20%以上。有人有些误解，以为国企赚了钱就会大手大脚，使得成本高企。事实上，身处民航这样一个完全竞争、高风险的行业，我们一直把严格的成本核算和高效的管理放在重要位置。&
　　回顾总结，我认为，真正使中航集团拥有如此盈利能力的，关键靠改革。最重要的改革就是2002年中国民航实现政企分开，重组成6大航空产业集团，航空公司从那时起成为真正的市场主体。我们现在取得的所有成绩，都离不开那次改革。市场不同情弱者，逼着我们去迎接挑战，面对竞争，中航集团经历的起起落落以及种种风浪，使我们经受住了考验。
　　不惧竞争，竞争中锤炼品牌
　　记者：一提到央企，许多人就会联想到“垄断”，认为赚钱是靠垄断资源。包括中航集团取得的利润，恐怕也会遇到类似的质疑。对此您怎么看？
　　孔栋：央企所处的行业不同，情况也不同。从民航来说，早已是一个高度市场化、竞争激烈的行业。中航集团成立9年来，资产总额从611亿元增长到1650亿元，净资产从97亿元增长到471亿元，利润从2.85亿元增长到150.8亿元，是在激烈的竞争中交出的答卷。比如京沪航线，同时就有5家航空公司运营，高峰时段一小时有七八个航班。再看票价，2003年核定价格后经济舱票价就没涨过，不仅没涨，还天天打折。可以说，民航现在不仅谈不上垄断，甚至有些竞争过度。
　　就国航而言，由于国际航线所占的比例较大，面对的国际竞争更加激烈。国际上许多非常优秀的航空公司都已来到中国，相比之下，不仅是国航，包括东航、南航，加起来仍表现出弱势。我们有一个共同的目标，就是把自己做得更强，一定要在国际市场上和外航较量，一争高下。
　　从交通业整体看，民航也不断要应对新的挑战，比如高铁。客观讲，京沪高铁开通对我们有一定影响，应该说在800公里以下的在高铁所经沿线上存在市场重叠的问题，这个就需要航空企业扬自己之所长，培育自身的竞争优势。当前，跟高铁相比，民航一个很大的弱点在于我们的正点率不够高，不像高铁的出发到达时间可以非常准确。民航特点中的高效率被弱化，令人痛心。此外，一些短距离的民航航线，像成渝、郑西一样被迫停航。但是我一直坚信民航在综合交通运输体系中具有不可替代性，出国离不开民航，远行也离不开民航，大量的公商务客人仍然是航空的主要服务群体。中国西部地区特别是新疆、内蒙古、青海等相对不发达的地区，以及一些二线、三线、四线城市都是民航可以飞、而高铁不可及的市场。
　　如果说航空和高铁之间存在一定程度的竞争的话，我们不惧怕竞争，我从来认为竞争是好事，是我们各自提高竞争优势的最好途径。
　　记者：中航集团今后将怎样打造自身的核心竞争力呢？
　　孔栋：我们将在市场竞争中不断锤炼品牌，让国航这块中国民航业的“金字招牌”有更高的含金量。
　　首先是要保安全。现在，消费者对国航安全方面的信任度很高，我们要格外珍惜这一点，全力以赴确保安全。
　　其次是有一个完善的网络。经过“十一五”的改革创新和资源整合，我们已经在国内有了非常好的布局，不论是传统的优势地区比如北京、西南，还是新扩展的南方、东北，我们的布局都比过去完整得多，几乎在中国最重要的地区、最主要的城市，在航空资源比较紧缺的情况下，都有了我们的分公司、基地。这就为把国航打造成枢纽网络型的大型航空公司提供了非常有力的支撑。
　　第三是服务。尽管我们作为载国旗航空公司，在客座率上、在品牌上拥有一定优势，但我经常提醒我的同事和员工，无论什么时候，都不能忘记，面对旅客时，我们是一个服务集成商，要提供给他们安全、方便、有一定美好独特体验的空中之旅。坦率地说，这些目标我们没有完全做到，我们在航班正常率和服务等方面，还有很多不尽如人意的地方。今年年初，我提出举全集团之力，大力提升国航服务水平，包括在硬件和软件两个方面下了很大功夫。
　　我们还将着力强调国航的品牌特色。我不希望去太多地打价格战，而是用品牌吸引消费者，特别是通过完善的网络、安全高效的服务来培育稳定的商务旅客以及高端客户群。我们也会有所取舍。比如高铁发展很快，那么一些短途市场我们就不会争抢，该放弃的就放弃。必须有所为，有所不为，才能“各领风骚，大有作为”。
　　“国家队”瞄准国际“一流”
　　记者：中航集团的盈利状况全球名列前茅，那么从整体实力上看，在国际上处于什么样的位置？
　　孔栋：尽管国航2010年成为净利润和市值全球两个第一的企业，但迄今为止，作为民航大国里的一家优秀的航空公司，我认为国航还不够强。
　　我们对标的一直是世界上规模最大、经营最好的航空公司，比如汉莎，我们一直把它作为追赶对象。我们的经营能力特别是国际远程航线市场的占有能力和竞争能力都还是低于竞争对手的。&
　　品牌上也有差距。品牌的形成不是一天两天就能完成的，需要长期的精心培育。如果把航空公司比喻成酒店，我觉得国航尚处在向4星酒店努力的阶段，5星的可能是国泰航空和新加坡航空公司，我们还要稍差一些，“同志仍须努力”。
　　在中国的航空业里，国航一直处于领先地位，我觉得国航就像是“国家队”。作为“国家队”，我们必须担负起打国际比赛的责任，意识到我们是代表中国来打这场比赛的，在竞争中体现出我们国家的水平。国航、国货航、深圳航空、山东航空、大连航空、北京航空，再加上澳门航空，组成了我们今天所说的国航承运人集团。现在的国航已经初步具备了与国外航空公司同台竞技的实力了，但还需要不断壮大和完善自己，在国际比赛的舞台上争取拿到更好的名次。
　　记者：参与国际竞争，中航集团未来5年希望达到一个什么样的位置？
　　孔栋：我们确定的“十二五”目标，是到2015年，在多维度对航空公司评价和评估体系中，基本指标全部进入第一阵营――世界前十强。我们2010年净利润创造了全球第一，应该说已经站在全球最优秀航空公司的大门口了。到“十二五”末希望能够真正进入第一阵营，成为民航强国的一家优秀民族企业，让那些成熟老牌的航空大国、强国的航空公司对我们刮目相看。
　　记者：日前发布的中国民航“十二五”规划中专门提出了把国航等航空公司打造为国际化的大型航空公司，而在市场方面专门提到了开辟非洲和拉美航线，国航在“十二五”期间会否着力这两个市场？
　　孔栋：我们会在“十二五”期间解决这个问题。非洲是一定要去布局的一个方向。我们在加强欧美航线、连起东南亚东北亚的同时，会考虑在北部非洲和南部非洲的布局。中国民航目前唯一的一条南美航线是我们在飞，北京经马德里转圣保罗，它在市场培育上有些困难，但我们还在坚持。不光是南美和非洲，我们在欧洲也选了一些新的点。从战略发展的长远考虑，必须坚持“走出去”的方针，该布局的还得布局。此外，我们将继续发挥首都机场枢纽和星空联盟的重大作用。
　　最近，国际航空著名的《航空商务》杂志评价说：“中国国航宏图大志，不仅要成为中国最大的国内企业，也要在国际航空业与国泰航空、汉莎航空、新加坡航空齐名”。国航自日起，成为香港恒生A股行业龙头指数成份股公司。这充分说明了国航的经营业绩、盈利能力和市值得到了国际有关机构及资本市场的进一步认同。
（编辑：SN003）
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【Technews科技新报】根据 《日本经济新闻》 的报导，在鸿海集团入股投资日本电子大厂夏普之后，一直努力优化财务状况。而最新消息指出，夏普预估截至 2017 年 3 月的 2016 财会年，将可达到获利 400 亿日元的状况。相较 2015 财会年度亏损 1,619 亿日元来说，达成了转亏为盈的目标，也是自 2013 财会年度以来，时隔 3 年的时间营收再度获利。而受此消息激励，19 日夏普股价大涨超过 10%。
根据报导指出，虽然夏普没有公开 2016 财会年度财务状况的预期计划。但是，夏普却是向合作的主要金融机构公布了相关的营运业绩目标，其目的在于请求这些金融机构协助其进行经营的重建计划。针对夏普的总体财务状况来说，财务报表上仍然有着过去 3 年的累积亏损。不过，累计亏损金额已经由 2015 财会年度的 2,559 亿日元，缩小到 400 亿日元左右。而对于夏普预计在 2016 财会年度能够达成获利，主要原因来自于退出低迷的北美电视业务，以及大幅裁员都对业绩做出了贡献。此外，在鸿海集团的主导下，生产成本也在进行削减当中。
报导中进一步表示， 2016 年 4 到 9 月份的合并营业损益，较 2015 年同期的亏损 251 亿日元已获得了改善。但这主要得益于重组的效果。不过，夏普的主力业务产品液晶面板的销售依然未走出低迷。因此，预计 2016 年全年的销售额将比 2015 年减少 20% ，金额来到 2 万亿日元左右。而且，一旦金额低于 2 万亿日元，这将是自 2001 年以来，时隔 15 年再次跌破 2 万亿日元大关。
过去，夏普针对液晶面板产业的过度投资，导致资金出现严重困难，最后引起了经营危机。2015 年夏天，夏普进行了 3,000 多名员工的提前优退计划。该人数为 2015 年日本全国裁员人数的 10%。而在 2016 年 8 月，鸿海集团完成投资注资后，开始调整采购商，并大力进行削减生产成本的计划。日前，鸿海集团副总裁、也是现任夏普社长的戴正吴，在 9 月给员工的公开信中指出，夏普将在 2016 年下半年实现营业盈利的目标，如今似乎已经完成了这样的承诺。
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