原标题：身价400亿的美团王兴，一台“深度学习机”的14年创业史
在《财富》杂志最新出炉的“2018年中国40位40岁以下的商界精英”榜单中，美团点评首席执行官王兴高居榜首。而9月20日，美团点评也将正式登陆港交所，成为继小米之后第二家在香港上市的同股不同权科技公司。
顶着互联网知名连续创业者光环已久的王兴终于迎来了属于自己的高光时刻。
在《财富》杂志最新出炉的“2018年中国40位40岁以下的商界精英”榜单中，美团点评首席执行官王兴高居榜首。而9月20日，美团点评也将正式登陆港交所，成为继小米之后第二家在香港上市的同股不同权科技公司。
两个多月前的7月9日，雷军代表小米在港交所敲响了那面花30万定制的加大版铜锣。3天后的7月12日，包括映客在内的8家公司同时在港交所上市，港交所现场破天荒并列摆出4个锣，8家公司负责人并列一排，两家公司老总共敲一个锣。
当下这一批赴港、赴美上市热潮中，不乏成立没几年就火箭上市的科技公司。
映客、拼多多从成立到上市花了3年，而趣头条只用了两年3个月。相比之下，熬了8年才登陆港交所的小米和美团，如今都能算得上是历史悠久了。
要知道，在小米之前，雷军足足用了16年才把金山带上市。而对于王兴而言，除了美团8年创业史，业界还广为流传着他从2004年开始的校内网、饭否网等九败一胜的创业故事。
或快或慢，二级市场有自己的反应，而美团点评的新故事也刚刚开始。
9月4日，王兴发了条饭否消息，“希望接下来九天不要爆发战争或其他的黑天鹅事件。”
那个时间点，美团点评正处于IPO关键期，9月7日起公开招股，并计划于9月20日在港交所挂牌交易。
伴随着美团点评的上市进程，有关王兴的各种故事频频见诸报端。
事实上，即使是连续创业者，王兴愿意主动见媒体的机会并不多，特别是这几年。
2015年10月，美团和大众点评合并这么大的事情，他都情愿沉默以对。也就是公司对外发布融资消息，有时能成为例外。
2017年10月19日，美团点评上市之前的最后一轮融资在传闻已久后终于落地。当天傍晚，王兴在北京总部接受了包括第一财经在内的媒体采访。王兴当时心情不错，谈融资、谈上市还有腾讯和阿里的投资风格，各式问题来者不拒。
上一次，王兴出现在这样的场合还是3年多前的2015年1月。那时还只是美团CEO的王兴宣布美团获得了7亿美元的融资，估值达到70亿美元。
不到万不得已，王兴就是不爱公开露面。于是，记者们只能跑去饭否看王兴的更新。
相比在公众面前少言寡语，饭否里的王兴却是异常活跃。从2007年到2018年的10年多的时间里，王兴更新了一万多条饭否消息。这也印证了王兴在饭否上的个人签名，“如果我一整天都没看到、想到，或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了。”
在这上万条消息里面，正儿八经说到美团的内容连50条都没有，但也就是这千分之几的概率，记者们还是愿意去搜寻蛛丝马迹，毕竟饭否里面活着一个更加真实的王兴。
在饭否里面，王兴迷恋于推敲各种名词，喜欢地图、刀、统计数据。“又双叒叕”这四个字，王兴不仅要知道第三个字念ruò，还研究了第四个字居然有四种读音：zhuó、yǐ、lì、jué。
没事的时候，他还要搞明白“砍、劈、剁、削、片、刺、捅、切、割、挑、剜、拍、插、撬、剖、格、挡、刮、雕、刻”等用刀能做的这些动作的区别。
很难想象平日里面看着严肃正经的理工男会反复练习一个新技能，只为了不直接上手，而是用筷子和勺子把一个茶叶蛋剥干净。
时不时地，王兴还会发展一个偏门小爱好，比如看中餐厅的英文菜单。
更多的时候，作为创业者王兴会感慨，“重要的不是当前的位置，而是方向和速度，以及加速度。”又或者是，“‘风来了，猪都能飞起来’，想成为‘猪’的很多，想成为‘风’的就少多了。”
除了作为饭否创始人的王兴，饭否上的大神级人物还有曾经潜水多年的微信创始人张小龙。2016年张小龙尘封已久的饭否账号突然被扒了出来。这个叫@gzallen 的饭否用户最后一条饭否发表于2012年4月9日，那时上线一年多的微信刚实现用户数破1亿。
在2012年3月30日那天，@gzallen 发了一条饭否回应另一个用户说，“@viviyo 你改变了一亿人的一些赶脚”，而第二天发的另一条是，“多少艰苦不可告人”。
张小龙曾说过，“微博是个穿衣服的地方，饭否是个脱衣服的地方”。
2012年4月，张小龙离开了饭否，最终留下的是2359条饭否消息。6年后的2018年6月，饭否关停了注册服务功能。这意味着，外面的人不再能进来，而饭否也真正成为老用户碎碎念的一片小天地。
虽然已经沦为王兴和一小群老用户的自留地，但饭否也曾红过。
打着中国版Twitter旗号的饭否，成立于2007年5月12日。2009年上半年,饭否用户激增至百万级别。如果顺利走下去，这将是又一个改变中国社交格局的故事。
但一切在2009年7月8日戛然而止了，饭否被关停到再度回归，已经是2010年11月25日。
饭否被关停的一个月后，新浪微博诞生。再回归之后的2010年冬季，各大门户巨头已先后推出各自的微博服务，“死而复苏”的饭否已经失去了机会。
饭否的创业经历成为王兴人生的一个分水岭。
在此之前，王兴一直热衷于各种类型的社交创业。
2004年初，25岁的王兴中断了在美国特拉华大学电子与计算机工程系的博士学业，从美国回国创业的时候，第一个项目叫“多多友” （一个泛人群的SNS）。在“多多友”之后又做了第二个项目叫“游子图”（针对海外的朋友）。等到2005年秋天，王兴决定要专注于一块细分市场，最终确定是大学校园SNS，这才有了后来的校内网。
校内网发布三个月就吸引了3万用户，也让王兴在中国互联网圈打响了名气。但用户数增长迅速的另一面是，2006年王兴没有钱增加服务器和带宽，不得不将校内网卖给千橡互动集团，后来千橡CEO陈一舟将校内网改为人人网，2011年人人公司上市。王兴等校内网的核心团队成员也都随着这一收购加入了千橡集团。锁定期一过，大家就都陆续离开了公司。
离开千橡集团之后，王兴继续做社交，2007年成立了饭否。而饭否的关停遭遇最终把王兴从社交领域推了出去，最终在2010年创立了美团网。
有声音说，是饭否断送了王兴创业以来一直坚持的社交梦。但饭否之后，市场的确看到了一个更成熟的王兴。
曾经有人问王兴，你之前做校内网，做饭否，它是一个社交媒体、社交网络，看起来是不是更能影响信息传播，更有社会意义的事情，做电子商务做美团也很好，但是不是有一点俗了？王兴认为自己可以非常理直气壮地告诉对方，不俗。
理由是“消费者的每一次花钱都是在投票，投票选择你想要支持的那个世界”。那么每一次投票就是一次交易，交易额代表投票的多少，代表你影响了多少消费者。
创业对于王兴而言就是改变世界的方式，“我希望活在一个更希望生活的世界里，但我等不及让别人去打造这个世界。”
2014年，市面上有本书叫《九败一胜》，写的是王兴创业10年的经验总结。那个时间点，美团刚从千团大战中熬出头，经历了校内和饭否的失败之后，王兴终于可以长舒一口气。
但市场并没有给王兴太多感慨的时间。随后的4年，王兴一直在打仗，或主动或被动，在不同的领域多线开战。
当年团购这一仗，王兴认为自己是打赢了，美团成了团购行业里的领先者，市场份额一度达80%。但2015年外卖又成了行业风口。美团快速跟进，跟饿了么、百度展开了外卖补贴战，一直打到百度退出，收编了百度外卖的饿了么又被阿里拿下。
外卖行业的格局还未完全稳定，今年4月，美团又迫不及待跨界进入了打车市场，大手笔收购了摩拜单车。做打车、收摩拜让美团成功跻身出行市场不可忽略的一极，但这个位置也的确是真金白银砸出来的。
目前，美团除了外卖和到店餐饮外，还涵盖酒店、旅游、打车、票务、短租、生鲜零售等各个方面。
值得一提的是，虽然美团点评如今还有着鲜明的外卖公司标签，但是在王兴规划中，公司的未来是服务电商平台，美团的学习目标是亚马逊。国内大约6.5亿的中产阶层，这一用户规模有着巨大的服务需求，包括餐饮、旅行、出行等。
“虽然我们看起来像是在发展很多不同的业务，但实际上只是朝着一个目标在努力。”王兴曾表示，美团点评是一家围绕用户需求为中心的公司。“仔细观察所有垂直领域后，你会发现他们总会在某个用户群体形成交集。而就餐、点餐、看电影、旅游、出行的用户，基本上就是同一群人。”
如今互联网圈，BAT之后还有一个TMD（今日头条、美团和滴滴），这三家正努力突破BAT的围剿成为特立独行的存在。
头条的创始人张一鸣和王兴是福建龙岩老乡。2008年起，张一鸣以技术合伙人的身份加入饭否，开始与王兴共事。2009年，饭否因为外部不可抗力被关闭，王兴转身做了美团，而张一鸣延续信息分发的思路最终做出了今日头条。而滴滴出行CEO程维是王兴曾经的创业指导对象。即使去年2月份，美团打车已经在南京低调上线了，市场广为流传着王兴和程维的励志故事。
在美团和阿里还在恋爱期时，在支付宝商户事业部的程维负责对接美团的事宜。五年前，从阿里出来创业的程维拿着第一版“滴滴打车”给王兴看的时候，王兴说“这个产品的设计流程太垃圾”，并给出修改意见。
2015年5月，程维出来分享创业经历的时称是王兴的一句“垃圾”骂醒了他，让滴滴走上了精心打磨产品的道路。
后来的乌镇互联网大会上，有媒体组了个局让张一鸣、王兴和程维一起谈谈中国互联网下半场。当时，在互联网界以爱思考出名的王兴谈了不少对出行领域的想法。但现在看来，王兴当时不只是想想这么简单。
因为业务涵盖各个方面，战线拉得太长而每个领域也都有一两个有挑战性的竞争对手存在，市场上一直有质疑美团不够专注的声音。
“有一句话我是很同意的，做传统行业一定要很专注，但是做互联网其实要做八爪鱼，爪伸得到处都是，你看专注的都不灵。”今日资本创始人徐新的观点是传统行业要专注，是为了扩大规模，降低单个用户成本；而互联网时代，经济规律变了，用户数越大，每个用户的价值也就越大，形成网络效应。
“要把边际打开，每个用户价值体现在多业务上，只要你管理得好，选对赛道，这些网络效应就会持续扩大。”徐新认为王兴就很擅长做这个，他是一个“深度学习的机器”，他会花很多时间研究、琢磨、学习，能够选对新赛道。
而这背后，不管是团购、外卖还是酒店旅游业务，王兴的团队都不是第一个进入赛道，但是美团的神奇之处在于总能很快找到自己定位，最终抢到市场第一第二的位置。
事实上，从校内网开始，王兴身上就被打上了中国互联网的Copy to China标签，他在社交领域的几次创业成功也被视为是借了Copy to China的直线方法。但王兴坚持“创新这个词的本义，应该是更好地做某个事情的办法，就是觉得这个事情做得更好，就可以了”。
而在不停布局新赛道的美团内部，王兴要做的就是思考，找准美团下一步的落脚点。
为了解一个行业，王兴会把这个行业最厉害的专家全部聊一遍，两三个月的时间来回聊，对同样一个问题，长期反复验证。
徐新创办的今日资本如今重仓美团。但这些年经常和徐新接触的是王兴当年在清华的大学同学，如今美团点评的高级副总裁王慧文。
在今日资本对饿了么做尽职调研准备投钱的时候，是王慧文给徐新打了一个两小时的电话，谈到了美团要做外卖的想法。最终，徐新决定两边一起看。
而在大众点评和美团打得最凶的时候，也是王慧文代表王兴给徐新打了试探性的电话。
徐新和王兴聊天谈得更多的是行业、市场还有最近读过什么好书。
王兴是一个对万事万物都有着浓厚的好奇心，且精力旺盛，乐于思考的人。他似乎对任何一个自己不明白的事都有搞明白的兴趣。
即使10年间发了上万条饭否，王兴还会质疑人一天到底有多少时间是真的在思考？最终的结论是，“我估计答案是很少很少。多数情况只是条件反射。”
千团大战、移动互联网，他认为美团要做的就是拥抱变化，甚至成为变化本身。
结果，一直都没准备好的王兴从校内、饭否到如今的美团，这条创业路已经走了十几年。
39岁身家超400亿，4145天连睡觉都在思考，他做对了什么？
继7月9日小米上市现场之后，今天的港交所再次搬出为迎接新上市制度定制的超大版铜锣，为美团庆祝同股不同权新经济股上市。
美团于今日正式在港交所上市，股票代号为3690，发行价定为每股69港元，市值达4041亿港元，约合515亿美元，市值已超越京东。但算起来从北京华清嘉园到港交所的2000公里路，王兴也已走了8年零6个月。
如今39岁的王兴身家超过了400亿元人民币，当年那个从骨子里相信着科技改变世界的少年在今天证明了自己的信仰，王兴成为了恒星。
绿皮火车外，终于不见福建崇山峻岭，18岁的王兴从车窗远望，苍原茫茫无际。
他人生第一次看见地平线上的日落。昼与夜，以恢弘方式完成交接。
那是1997年，长风由南至北激荡中国。在北京，急风穿越北京站清晨和长安街正午，最后化作中关村蒸腾的暑气。
那一年，联想打败IBM卖出43万台电脑，30岁王志东拉来中国第一笔风投，史玉柱巨人大厦悄然停工，而在遥远的火星，探路者号降落，开始窥探陌生的星球。
那些改变时代的人，总以特殊方式登场。
在清华电子工程系迎新活动上，别人聊校园趣事，而王兴满脸认真说，“天下兴亡，匹夫有责”。
新生们问学长食堂饭菜是否可口，如何找到女友，他却问：你们认为人生的意义是什么？
大家面面相觑，最后大他两届的姐姐救场：这个问题，要边走边想。
他已提前听见潮汐的声音。
他初一就学会编程，随后六年长伴电脑，高中军训，他在演讲草稿中写：战争年代的英雄是将军，而和平年代，英雄应该是企业家。
在他之前登场的英雄，还残存着时代的粗犷和草莽。
被骗300万的柳传志，每天红着眼蹲在债主门口，恨不得迎面拍砖。内向的俞敏洪为摆平一场斗殴，陪着公安局长喝了一斤多五粮液，下酒桌就进了医院。
不同于上一代，王兴们生长于改革红利丰厚的年代。
他们头脑聪慧，视野开阔，并无比笃信，科技终将改变我们的世界。
刚上大一，王兴就加入清华创业者协会，一天内在校园贴满4000多张海报。
身边有同学沉迷地下摇滚，他说，互联网就是我的摇滚。
硕士毕业后，他拿了全奖去美国读博。
博二那年导师去海岛度假，他终日泡在图书馆，接触到流行的社交“六度分割”理论：只需六个人，你就能找到美国总统。
他试了一下，真的能联系到小布什。
2003年圣诞，他向导师请长假，回国创业。
他说动几位同学，一同租住清华附近民宅。冬天屋里没暖气，年轻人们瑟瑟发抖忙到凌晨，饿了才想起刷牙。
十多个项目失败后，他们开发出校内网。
小伙伴跑进大学自习室，在一块块黑板上写下校内网网址，校内网也从那时起，储存一代人的青春。
后来资金紧张，团队生涩地准备融资。去红杉中国路上，商业计划书落在出租车内。最后，他们只能在楼下临时重写。
当时周鸿祎在红杉开会，跟着红杉的人一起去看热闹，评价这个团队“不接地气”，带着一个时代对另一个时代的傲慢。
最终，王兴忍痛将校内网卖给千橡。收购后，春风得意的千橡老大陈一舟来清华演讲，过道挤满了人，王兴也在其中。
他无暇落寞，放弃留在校内的高额回报，模仿Twttier创立了饭否。
每天早上，他举着7-11的酱肉包和酸奶，挤在沙丁鱼罐头般的地铁里，专心刷产品体验。
11年间，他在饭否发布了13853条状态，自称网络徐霞客，最终走入一代网民的集体回忆。
知乎上有人感谢他，“我高中之后的男友，都是饭否上认识的”。
偶然进了年轻创业者群，所有人对他说：王老师，我们是看着校内和饭否长大的。
多年前，王兴过机场海关，年轻安检员突然问他：“校内网卖得可惜么”。
王兴沉默。他想起入学清华时，校长引用的那段歌词：我们的生活就是这样，永远战斗着奔向前方。
2010年年初，王兴创办美团，一场新的战斗。
他们没有销售经验，从未做过地推，用谷歌翻译把美国Groupon网页翻译成中文，打印出来去跟商户谈合作。
他们沿地铁出发，走遍全部出站口，推开一扇扇陌生的门，用打印纸描述新世界。
王兴变得更务实，社交媒体上，他不再只谈商业和哲学，而是分享起12元的披萨特惠券，足疗中心按摩券，以及牙医诊所的洗牙套餐。
他坐经济舱，住快捷酒店，开会的投影仪不用了，马上关掉，还会质疑，为什么打印的材料不是双面的？
吃外卖的时候，他发状态：一粥一饭，当思来处不易。
2010年，商业新老一代加速交接。
那一年，中国网民4.57亿，移动用户首次超过PC用户。柳传志原计划退休，最终却重返一线，带领联想挑战移动互联网。
美团迅速崛起，搜狗独立运营，王兴的老乡张一鸣，筹备一款叫做99房的APP，希望能让信息“流动起来”。
新一代比上一代应变更快，眼光更远。
美团成立一个月时，王兴拒绝同事投放广告提议，告诫大家，做更基础的事。
彼时，千家团购网站混战一团，地铁里都是明星代言的广告。
他得知上海团队要被高薪挖走，连行李都没带，用了40分钟就坐上飞机，前去劝说。随后，南京团队出问题，他直接坐火车到了南京，一谈就是12小时。
几乎所有人都追问他，为何还不打广告？
王兴的选择，是买下网址导航和团购关键词，转化远胜明星广告。在他眼里，效率高于一切。
2011年11月，千团大战迎来资本寒冬，断炊声不绝于耳。
王兴却在第二轮融资发布会晒出账户，里面有万美元余额。
他们上一轮融的5000万美元，还没花多少。
“这行业很乱，但我们不浮夸，希望大家也不要浮夸。”
他推崇“每天前进30公里”，无论顺逆，锲而不舍。
那一年，美团营收十几亿，但他说，远远不够，我们身处的是一个万亿级市场。
他在饭否上质疑以“年”为单位的盈利目标：“为什么你打算今年赚1000万而不是明天赚3万或下周赚20万？”
他喜欢稳步前进，“重要的不是当前位置，而是方向和速度，以及加速度。”
他每周工作超过100个小时。为节约时间，让妻子给他剃了光头。他的电脑屏幕被一个个外文网页填满。为了学习方便，他一共买了三个Kindle。
他追崇效率，亦重视执行，他探索边界，更关注核心，他有足够的耐心玩一场无限的游戏。
他在等待未来，一个他设计的未来。
2011年一个冬夜，距离五道口加油站不到400米时，他的车没油了。
寒风中，他把1.5吨的车一直推到加油站。他沉默推行，让汽车越过最后一个小坡。
王兴曾与一群创业者在海南聚会。船上，有人提议游泳，但众人都没带泳裤。
犹疑中，只听扑通一声，王兴已跳下水。
有美团员工回忆，某个项目启动仪式上，屋子第一排已经坐满。轮到王兴讲话，他嫌麻烦，直接从桌子上翻了过去，拿起话筒，若无其事地说了起来。
媒体人说，王兴的难得，在于他至今保持好奇心，是个有趣的人。
他少有喜欢的说唱歌曲，是多年前的《不将就》，有时心血来潮，还会把《我的滑板鞋》翻出来听。
饭否上，他想发明新的标点，创造领带新的系法，曾闭着眼体验黑暗中走路的恐惧感，还一度把砍、劈、剁、削等20多个用刀动作总结出来。
他对这世界永存好奇，也正因此，才能忍耐孤独行走。
他已记不清《银河系漫游指南》的细节，却清晰记得书中那彻骨的孤独感。在商业上，这种孤独感尤甚。
一位参与过对越自卫反击战的投资人告诉他：
“大多数人以为战争是由拼搏组成的，其实不是，是由等待和煎熬组成的”。
中学军训练习打靶，教官要求他们动作要慢，把所有注意力放在准星，而不是扳机上，“慢到你不知枪声会何时响起”。
王兴明白慢的价值。这几年，他反复提及“长期有耐心”。
长期有耐心，意味着要长期被误解，但当战胜漫长时间，就会超越当下维度。
“做一个五年甚至十年不那么被外界认可的事，很难很难，但当最后水落石时，你就一骑绝尘了。”
9月1日，香港深夜，王兴与高瓴资本的张磊约饭，并聊到凌晨两点。
张磊说，王兴能把行业洞察通过有效商业模式推行，为社会创造价值，这是新一代企业家“最宝贵特质”。
3天后，美团点评更新招股书，港股上市等待临门一脚。对于新一代企业家而言，这亦是属于他们的高光时刻。
《财富》杂志公布的2018年40名40以下商界精英中，王兴位列第三，第一是扎克伯克，第七名是张一鸣。
多年间，这份榜单上的名字，有谷歌的拉里·佩奇和谢尔盖·布林，以及法国总统马克龙。
可以预知，会有更多中国新一代登榜。
2017年2月，在夹击中奔命多年的王小川说：终于活下来了。几个月后，搜狗纽交所上市，他与母亲相拥而泣。
2018年初，抖音异军突起。四处突围的张一鸣，有了越来越多挑战BAT的底牌。
有人说，无论王兴、王小川还是张一鸣，都在2012年前后节点，实现了逆转。
与纵横时代风口的92派相比，他们是移动风口的12派。他们有更强的韧性，也有更大的野望。
5年前，王兴说，消费者每一次花钱都是投票，投票选择想要支持的那个世界。
现在，王兴们正用他们的方式，重塑这个时代。
十五年前，福建龙岩唯一一家书店内，少年王兴看完了刘易斯的自传。
他仍记得其中一句话：发令枪一响，比赛结束了。
现在，他已知道，比赛远没那么简单，有纵情狂奔的开始，有漫长难耐的过程，以及一个接一个的赛场。
2018年9月20日，美团点评在香港上市。
上市两个月前，王兴更新了一条饭否。
“我们终将改变潮水的方向？是的，只需要等待”。
事实证明，王兴做到了。
多位前美团高管一致认为，王兴是美团一个很重要的标志，目前他对于美团而言是不可或缺的，“美团不能没有王兴”。
美团点评招股书披露，腾讯为美团最大股东，总持股比例为20.14%；红杉资本持股比例约11.44%；创始团队方面，CEO王兴持股11.4386%，穆荣均持股2.5141%，王慧文持股0.7264%。虽然王兴团队的股权被稀释得很厉害，但是王兴在决策上仍有一票否决权。
美团的第10号员工、水滴集团创始人沈鹏回忆起他加入美团的情形，当时他列了一个自己眼中最靠谱的创业者名单，王兴位列第一位，“王兴最让我心服口服的能力就是他的前瞻性，这决定了他能否制定出最正确的公司战略，以及各种资源倾斜和布局的能力。”
2012年底，王兴提出想法、由联合创始人王慧文牵头在美团内部组建了一个团队，叫创新产品部。沈鹏是除王慧文之外第一个加入这个部门的人。
沈鹏说是“兴哥说服了他”，有一天王兴把沈鹏叫到北京聊，直接给他画宏图，“如果把本地生活服务电商看成世界杯的话，团购的胜出只是小组赛胜出，后面还有一轮轮各种比赛。”王兴告诉沈鹏，整个市场很大，要做的事情很多，而他希望探索出的新业务能做出下一个美团团购。
原美团智能餐厅事业部总经理殷志华评价王兴是一个非常理性的人，“他是典型的机械唯物主义者”，殷志华眼中王兴的管理风格是充分思考、缓慢决策、坚决执行。
充分思考是王兴的常态——王兴在饭否的4145天里，一共发了13880条消息，平均每天发布并转发了3.35条消息——他在饭否的简介写着“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了。”
一位离职创业的美团点评前高管认为王兴在逻辑性、思考的一些事情，其高度已经远远超出了新美大的业务层面，“他关心的不是某个行业，而是全世界。”
王兴的一条饭否提到，“每个艺术家的作品首先是他自己。”如果做公司也是一门艺术的话，美团这件艺术品，不能没有王兴这个艺术家。
王兴的战略远见一直备受业界的推崇，“投资女皇”徐新曾经感叹王兴就是“一台深度学习的机器，商业洞察力强，一开始都是学习别人，但最后总能超越别人”。
美团的成功得益于王兴卓越的战略远见和布局。而一流的战略能力还需要有强大的战略执行能力相匹配。
从最初的千团大战到电影票预订再到如今的网约车大战，美团每一项业务的布局都在时间上落后于他人，可一旦进场却总是能从固有市场格局中撕开一个口子，完成后发制人的翻盘好戏，这和其自身强大的执行力不无关系。
在团购大战早期，北上广深等一线城市成为众玩家竞相争夺的目标。而当时美团还是刚起步的小公司，无力与竞争对手在一线城市缠斗，可若从四五线城市布局很难引起舆论的注意。
最终，王兴选择了从一批强二线城市率先打市场。由于市场空间足够大且没有太多的竞争对手，美团得以迅速壮大。
在强二线城市站稳脚跟后，美团从中间往一线和二三四五线城市进行渗透，从而以同期而言最小的代价实现了全国化的布局。
不过这一套战术的实施离不开一位关键人物，那就是美团前COO干嘉伟。作为前阿里中供铁军的核心人物，干嘉伟的线下地推能力业界知名，而当时的团购业务急需这样的人才。
为此，王兴三顾茅庐请干嘉伟出山，最终选择加盟的干嘉伟也为美团打造了一支能打硬仗的地推铁军，这也为美团后来在新业务上屡获成功打下了重要的管理基础和人才储备。
到了外卖之战，后来者美团先是追随策略，等摸清了玩法后开始大举进攻。据徐新回忆，2014年夏天美团搞了1000人的团队放到100个三四线城市实践外卖业务，待成熟后美团开始了农村包围城市的打法。
在此过程中，美团还做了两个重要决定，一是坚定不移地建设即时配送网络，二是给价格敏感度不高的用户降补贴。
在大开大合的进攻下，美团作为一个后来者，最终杀入了市场第一的位置。美团在信息披露中显示，餐饮外卖市场，美团外卖市场占有率达59.1%，已经远超其老对手饿了么。
可以说正是王兴在每一处关键节点的果断决定和坚定执行帮助了美团在所进军的领域站稳了脚跟。
如果不具备野心，一家企业很难在厮杀猛烈且更迭迅速的互联网时代生存下来。过去几年来的多次大合并事件验证着这条定律。
王兴曾做出遐想，“如果早出生一百万年，此时的我应该正在狩猎。我应该围着兽皮裙，手持标枪，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就会被咬死，我的家人族人就会饿死。每想到这里，我就决定集中精力，回到中国互联网这个现实丛林中来。”
这种野心便体现在他带领着美团进行不休止的业务扩张上。美团以极强的侵略性在酒旅、电影、新零售、打车等多个领域层层堆叠，虽然四面树敌，但信奉着只要能够延续下去就是胜利。
以外卖为例，在外卖数据疯狂增长的同时，美团在外卖市场中面临的竞争对手不断升级。从美团外卖成立至今，外卖市场已经进化出一个以新零售为核心的全新格局。
如果说此前是美团与饿了么的一对一决战，那么在阿里重组饿了么与口碑后，美团需要面对的则阿里围绕新零售各个业务条线的协同作战，并且美团已经正在驶向与饿了么截然不同的方向——围绕生活本地服务不断辐射业务做多元化的覆盖。
据艾瑞报告，2017年美团是全球最大的餐饮外卖服务提供商，其在中国的市场份额从2015年的31.7%增至2017年的56%，截至2018年第一季度又增至59.1%。
如果说“野心”只是外界赋予的标签，那么“开放”则是王兴对自身的真实评价。
他曾经谈到，“通过非产品竞争力和服务竞争力一家独大可能是短期的，可能会导致团队懈怠，导致消费者、合作伙伴会不满意，最后并不会发展得更好。最强的竞争力是你不断兢兢业业的把自己的服务搞好，自然而然消费者会选择你，规模越来越大就会成为行业老大，并不代表你不惜一切手段消灭老二的空间。”
王兴曾为自己定下一个宏伟目标。在三年前的一次内部会议中，他提到美团完全有机会成为一家超过1000亿美金市值的公司。三年后的今天，在众人的簇拥下，王兴在港交所向世人证明，他的梦想并非遥不可及。
本文来源：综合自摩登中产、正和岛、新财富
美团刚刚香港上市，王兴身价突破400亿元
外卖“卖”到了港交所。
继小米之后，香港第二支“同股不同权”新经济股美团点评（03690.HK）上市，成为市值高达500多亿美元的超级互联网生活服务平台。
9月20日，美团点评（03690.HK）在香港交易所挂牌上市，开盘价74港元，较发行价大涨7.25%，截至发稿，市值达到4041亿港元（约合515亿美元，3527亿元人民币）。美团创始人王兴个人身家达到58.86亿美元（约合403亿元人民币）。
（来源：经济观察网任晓宁/摄）
今日开盘，美团报72.9港元/股，较69港元发行价涨5.65%；之后美团股价走高震荡，一度接近74港元。
与小米上市首日就跌破发行价不同，美团开盘报 72.9 港元 ，较 69 港元发行价上涨 5.7%。截至 9 点 55分，美团点评股价涨6.59%，报 73.55 港元，目前市值 4038 亿港元，超过小米（3766 亿港元）和京东（2995 亿 港元），位列中国互联网市值第四。
资料显示，美团点评CEO王兴持股10.44%，也就是说，仅以所持有的美团市值计算，王兴个人身价已达420亿港元（约54亿美元）。在福布斯富豪排行榜上，王兴原本以40亿美元身价排在500名之外，目前来看至少上升至350位。
香港上市现场，美团点评联合创始人、董事长兼CEO王兴携高管团队出席。39岁的王兴现场表示，感谢过去一年里3.4亿在美团花钱的人，470万合作商户，53万外卖小哥，5万多名员工，曾经和现在和未来的投资人。
王兴还特别感谢苹果公司创始人乔布斯，“如果没有苹果，没有iPhone，就没有移动互联网，今天所有这一切都不可能实现。”
虽然不存在投资关系，美团和苹果关系颇好。2017年冬天，苹果现任首席执行官蒂姆库克来华，俩人在上海相约小吃，王兴在教库克体验了手机点菜、结账、取餐等，展现了中国菜馆的移动支付场景。
清华学霸 创业15年屡败屡战
美团点评上市，不得不说说它的CEO王兴。王兴的标签特别多，最被人熟知的是清华学霸。
1997年，王兴从福建龙岩一中保送到清华大学电子工程系无线电专业，2001年毕业后获奖学金到美国留学。可以说，王兴是一个不折不扣的理工科学霸，而他的性格也确实透露出一些相应的特质：百折不挠、好奇心重、偏执钻研、不善言辞。
从2003年放弃学业回国创业起，王兴已经创业15年，这期间折腾了十多个项目，从多多友、游子图，到校内网、饭否网、海内网，再到美团。很长时间里，王兴被称为“连环创业者”。为什么“连环创业”？因为屡战屡败，但又屡败屡战。曾经网上有个标题“这个屡战屡败的创业者又来了”，说的就是王兴。
“新经济100人”创始人李志刚曾经为王兴写了一本书《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》。李志刚曾讲述与王兴相识8年，印象最深的是他始终对世界保持着强烈的好奇心。“他内心信仰科技改变世界。很多创业者也说相信科技改变世界，但当更好的机会来了，就不相信了，而王兴从骨子里信仰着。”
王兴10岁逃课去爬火车，老师批评他，他说想探寻蒸汽式火车的奥秘；小学五六年级，他和小伙伴一起玩无线电，做录音机、功放；中学时读艾柯卡、盖茨、戴尔的书，尝试创业卖调制解调器，讨论《未来之路》描述的信息化前景。
美团内部创新的第一个代表案例是猫眼电影。一天夜里12点，猫眼电影负责人徐梧向王兴诉说难处，王兴沉默后说：“你知道什么是真正的企业家精神吗？知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。”
王兴居安思危的思想很强烈，始终对世界保持着拆解到原子的钻研精神，就算杀出一个很小的竞争对手，他也会帮对手想出若干方案，看哪种方案能打败美团。
王兴曾说：“我不太担心现有的竞争对手，我们跑得更快。我在思考有没有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始终战战兢兢，如履薄冰。”
沈南鹏称，王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者，是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一。
又一个互联网超级巨头诞生！
互联网是一个创造奇迹的地方，每一天，世界各地都在发生奇迹，你永远不要小看一个互联网企业：
经过8年的发展，美团已经从最初的团购网站，发展成囊括到店、到家、旅游、出行四大LBS场景的“美团帝国”。
到店业务：整合了原到店餐饮、餐饮生态、到店综合及智能支付业务；大零售统筹生鲜零售、外卖、配送、餐饮B2B等业务。
酒店旅游领域：2018年第一季度美团酒店以5770万的订单总量位居行业第一。
出行领域：2017年2月，美团点评在南京上线打车业务，并于当年12月高调宣布将打车业务扩张到北京、上海、杭州、成都、厦门、福州、温州七个城市，同月美团新成立出行事业部。
2018年伊始，美团的进攻值Max，他们等到了最好的时机。3月末，美团在上海与滴滴开战，三天便拿下了三分之一的市场份额，在阿里全资收购饿了么不到48小时内拿下摩拜。
金融领域：2016年9月26日，美团宣布收购钱袋宝，正式获得第三方支付牌照。2016年12月，美团旗下公司吉林三快科技有限公司通过认购吉林亿联银行总股本28.5%，而间接获得银行牌照。2018年2月24日，美团通过旗下重庆金诚互诺保险经纪有限公司，拿到保险中介机构牌照。
自此，美团金融已经拿到了保险经纪牌照、小贷牌照及民营银行牌照。
其他领域：据《雷帝网》消息，美团点评已相继投资了屏芯科技、K米、钱袋宝、美菜、餐饮老板内参、智慧图等多个企业。
值得注意的是，在美团约5万员工中，其中有1万，是研发人员。在过去几年的财务数字中，研发开支占比一直也不小，在30%到10%之间。
可以预见，一个囊括吃喝住行的互联网超级巨头就要来了！
美团的千亿市值梦能实现吗？
这是王兴创业历程中的高光时刻，不过恐怕距离王兴心目中的目标还有一段距离。
早在 2015 年，美团创始人王兴曾在美团管理论坛提出了一个目标：
要把美团打造成一家超过 1000 亿美元市值的公司。
如今王兴把美团的对标公司定为亚马逊，不断扩展美团的业务边界，瞄准的是价值万亿的赛道，也意味要和阿里巴巴等国内互联网巨头正面刚，美团上市后的下半场能办到吗？
美团如果想要达到千亿市值，甚至成为比肩亚马逊的平台，即便暂时无法盈利，也要证明自己有未来有盈利的趋势。
根据艾瑞咨询的报告，2017 年美团是全球最大的餐饮外卖服务提供商，在中国的市场份额已经达到 59.1 ％。
据招股书显示，截至2018年前4个月，美团实现营收158.24亿元，比去年同期的81.2亿元翻了近一番，且已经超过了2016年全年营收130亿元，接近2017年全年营收339亿元的一半。
外卖餐饮的重要性不只是因为营收贡献，美团业务的扩展大也都要围绕这个最高频的服务来进行，比如酒店旅行就和餐饮密不可分。
美团要对标亚马逊，就必须不断扩展边界，同时意味着也在不断树敌。亚马逊从一个卖书的电商平台，逐渐进军云服务、智能设备、线下零售甚至是影视行业，从硅谷到好莱坞，把苹果、Google、微软和迪士尼都变成自己的对手。
亚马逊在 2015 年开始实现盈利，并成功用 Prime 的会员体系打通了整个生态下的不同服务，这点美团还无法做到，比如美团和大众点评的账户就没有互通。
不过在生活服务领域，福布斯中文版副主编尹生认为阿里对美团已经不能构成太多威胁。
从阿里来说，因为它是一个集团，业务重点在实物电商，而不是生活服务，其业务目前还没有完全整合，而且企业家精神可能不像美团这样仍然由创始人团队领导的企业，所以只要美团不出太大的「黑天鹅事件」，按照目前的态势，它有机会在相当时间内保持对阿里的相对优势。
至于美团要多久才能像亚马逊一样扭亏为盈，接下来得看美团这些不断拓展的业务能否形成协同作用，尽快实现自我造血，而不是像乐视一样吹起一个虚胖的生态。
腾讯支持和阿里竞争——美团的助推器
但美团要面对的也不全是不利因素。美团的招股书披露，腾讯是美团最大股东，总持股比例约20.14%。除了在支付场景上，腾讯在流量、资金上给予美团的支持不可忽视。
2017年10月19日，美团点评宣布完成新一轮40亿美元融资，投后估值300亿美元，这笔融资由腾讯领投。在流量上，腾讯的微信一直都给予美团最大力度的支持。腾讯在新零售生态的构建上，美团就是非常重要的一环。这种重要程度无异于腾讯在电商上投资了京东。
和阿里的竞争，带给美团的利好在于，这是一个持久的故事，也是一个有想象空间的故事。美团难以实现盈利，在未来很长一段时间或许也无法实现盈利，但是资本市场此前依旧给予其500-550亿美元区间的估值，可见对于其未来增长性的良好预期。毕竟现在在中国有能力和阿里在消费和零售领域掰手腕的企业，一只手都可以数得过来。
只不过值得王兴思考的是，人才梯队的更迭和后续力量的培养。美团在未来的故事能持续下去的一个重要因素是，它需要证明自己依然具备打持久战的能力。美团是一家强运营和地推的公司，当创业老臣实现财务自由之后，是否有雄心和精力去打仗，是一个值得思考的问题。
此前，和美团体量基本相同的小米，在上市后迎来了一次重大的组织架构调整，雷军亲手提拔了一批80后，这一做法或许也值得王兴借鉴。不过不管如何，王兴都是美团不可或缺的那个人。
有一天的半夜12点，猫眼电影负责人徐梧向王兴诉说自己的难处，王兴沉默了一会儿，并没有正面回答他的问题，而是严肃地说：你知道什么是真正的企业家精神吗？知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。这句话深深震撼了徐梧，也足以体现王兴之于身处持久战当中的美团的不可替代性。
不管如何，还是祝贺美团，八年创业，终于看到了丰收的果实。
附：美团2010年创立以来大事件
这是个快速发展的时代！可怕的地方是，你不知道你的对手是谁？你又悄无声息的败给了谁？
这些年美团涉及外卖，酒旅，到店餐饮，打车，收购摩拜，布局线下生鲜，似乎没有边界。
外界也因此对美团和王兴评价的关键多为“四处树敌”、“侵略性”，但事实上，如果不具备野心，一家企业基本上不可能在厮杀猛烈且更迭迅速的互联网时代生存下来。也只有具备这样强大野心的公司，才有可能颠覆BAT。
王兴曾说：“希望美团努力成为一个大到可以靠核聚变发光的恒星，而不是一颗短暂绚烂过的流星或者一颗长久存在但自身不会发光的行星。”
如今，互联网时代下，已经完全拼的不是体力和人力了，而是思维方式。
企业定位变得异常多元化！你不能因为你很努力的工作，就能隐藏你战略思想上的懒惰！像阿里巴巴、腾讯、同样的不再是单纯的互联网公司、而是一个随时可以跨界的巨头！
本文记者：汪莹、澎湃新闻 、爱范儿、财看见-腾讯财经（qqckj2017）、虎嗅网、电商头条（ecxinwen）、互联网热点（web-news）
既往不恋 纵情向前 ——写在美团点评上市之际
今天，美团点评在香港成功上市，我因在美国出差缺席了上市盛典，着实遗憾!
恭喜美团点评，恭喜王兴，恭喜美团的A+团队，恭喜创造了这一历史性时刻的所有人!美团点评从初创公司发展成为中国最大的生活服务电子商务平台，不但为3亿多用户提供了更好的生活方式，也为全球服务业电子商务贡献了新的商业模式，可以说是近十年移动互联网在中国飞速发展的最佳实践之一。
作为自始至终看好美团点评，陪伴公司一路成长的投资人，我们同样倍感自豪!作为“创业者背后的创业者”，能看到自己支持的企业从破土而出的幼苗长成伟岸挺拔的参天大树，我们内心充满喜悦!
我要特别感谢王兴，是他在美团创立之初就选择了红杉。客观地说，美团当时有很多选择，但是王兴坚定地选择了我们。同样，彼时领先的其他“团购”公司与红杉也都有过交流，我们亦有机会做出其他选择。如今回望，这是一种难得的缘分。
我们和王兴可谓一见如故：第一次在红杉北京办公室见到他的时候，就没有生疏的感觉，那时的他已是一位连续创业者，理性而坚韧。8年前，移动互联网颇为喧嚣和浮躁，但我们见面时，基本没有聊具体运营情况，更多的是在讨论这个产业的远景与未来。那次见面后，红杉很快决定要跟王兴合作。快速拍板的背后，是基于我们对这个行业的判断以及对王兴本人的欣赏。红杉在2010年成为美团的A轮投资人，也是A轮唯一的投资人。
这可能是我们十几年投资历程中最重要的一个决定：经历百团、千团大战，O2O一拨拨企业的跌宕起伏后，美团一直在不断拓展新的本地生活领域。在这场混战中，王兴带领团队越战越勇，硬是在白热化的竞争中杀出一条血路。可以说，王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者，是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一，这或许也是美团不断越过山丘，获得更大成功的原因。
感谢王兴始终把红杉当作并肩作战的战友，看重我们的建议和帮助。红杉也一路支持美团，参与了他们的每一轮融资。在红杉的价值观里，作为投资机构，最可贵的就是雪中送炭，在困难时刻给予支持。美团B轮融资时并不是那么顺利，甚至出现领投基金签完投资意向书后放弃的情况，2012年春节对于美团来说确实不太好过。但红杉那时的选择是继续加码。
我同样要感谢张涛。美团点评这块金字招牌，离不开美团，更离不开大众点评。实际上我们和张涛的交往渊源更为久远。早在2006年，红杉就成为了大众点评的A轮投资人，也是它A轮的唯一投资人。那次张涛甚至给了红杉“特别折扣”。后来的一切，证明了红杉和张涛、点评的合作成就了彼此。
中国移动互联网的产业格局在随后几年间发生了预料之外、情理之中的巨变，美团和点评棋逢对手，最终又握手言和。这两家红杉A轮投资的企业最终在2015年选择合为一家，今天成为市值高达500多亿美金的超级平台。
我们很庆幸，在2015年9、10月那段难忘的日子里做出了正确的建议和重要的推动。三年前紧张的谈判，恰好就在同样的9月底、同样的香港，两家公司最终强强联手，形成巨大协同效应。从此，作为本地服务中的佼佼者，美团点评更深入地改变了餐饮产业，改变了许多人的生活和消费方式，践行着“eat better，live better”的理念和初心。
战略合作之后的几个月里实行的是联席CEO制，对于刚刚战略合作的两个巨头，这一特殊制度显然是合适的安排。但不久后，张涛就做出了一个非常了不起的决定：让王兴独自操盘。这是一个艰难的抉择，但张涛和红杉一样，把这么重大的责任托付给王兴。未来有人写到中国互联网的这一章时，一定会被张涛和他的抉择所折服。
在战略合作初期面临着管理整合、人事调配、发展策略等诸多问题和挑战。那几个月里董事会几乎是一周一开，会议常常都长达5、6个小时，董事们和管理层共同渡过了一段难忘的“特殊期”。
我们也要特别感谢腾讯的Pony和Martin。Martin在这个项目上倾注了大量心血。在应对复杂局面的时候，Martin处事公平，以大局为重，提出让各个相关方都能接受的建议和方案。尤其在谈判进行到僵局时，他的幽默感与亲和力起到了神奇的粘合作用，战略和格局的高度给了美团点评不可或缺的助力。
最后，我要感谢红杉中国参与这个项目的所有成员。计越作为红杉最早负责大众点评的董事，孙谦作为红杉最早负责美团的董事，他们两位是这个项目最重要的合伙人，为此付出了大量的时间和精力。此外，红杉前前后后参与这个项目的人员，从前台到后台的同事将近20位。很多人调侃，红杉喜欢开con-call。在美团点评这个项目上，前后确实仅在内部就开了近两百个电话会，可以说，红杉人是靠自己辛勤的汗水和高度的专业赢得了企业的尊重。
需要感谢的人很多很多，这里难以一一枚举。我们很幸运，在美团点评发展的历程里从未缺席任何一个重要环节。对于美团点评和王兴，今天是一个荣耀的时刻，更是崭新的起点，相信他们会在从移动时代跨向智能时代的跃迁中，既往不恋，纵情向前;对于红杉，今天也同样是一个喜悦的时刻，我们真心期待能够发现更多这样卓越的创业者并与之前行。我们坚信our next investment is our best
8大角度还原最真实王兴，如何带领美团上市？
今天是美团上市的日子。
2011年初，我和王兴第一次见面，我还没开口，他第一句话是：「志刚，我知道你，你写任志强的文章很有趣。」
「有趣」是他的口头禅。相识八年，我对王兴印象最深的就是他始终对世界保持着强烈的好奇心。
前几天，美团路演。王兴在微信上扔来一个链接，他认为这家公司值得我关注。这家公司涉足领域，与美团正在做的事相隔距离，大概有从北京到香港那么远。
因为美团上市，很多创业者、投资人都在谈论：它是如何做成一家五百亿美元公司的？它未来能否成为一家千亿美元公司？
放在更长的时间维度来看，放在中国商业嬗变这个更宏大的话题来看，美团也是一个具有普适性的商业案例，是「跨界时代」最好的注脚之一。
我认为，中国未来肯定不止两三家千亿美元以上的公司，它们的典型特征是「跨界」，而不仅仅是某个垂直领域的领先者。
跨界的本质是用户、数据和支付的统一。这是一家公司能够极大降低壁垒，从一个领域进入到另一陌生领域的核心原因。有现成的用户和数据，团队需要的是花力气研究新领域的特性，琢磨新的流量、用户从哪里来，而不是彻底地另起炉灶。
我们来看看美团的成长逻辑，这是一家典型的跨界公司。
美团最早靠团购起家。团购本质是满足餐馆的本地营销需求——这一点报纸打广告成本太高，餐馆营销成本顶多占年营收的3%。
这是一个投入人员重、线下运营重、技术要求高，却是低毛利、低回报的行业，可以说是一块鸡肋。美团的到店、外卖、电影、酒旅、打车等业务，都是低毛利，平均在8%左右，早期毛利更低。但是，这些8%的鸡肋们，串在一起也成了一块肥肉。
跨界公司的增长来自于新业务，这不同于在一个垂直领域做垄断生意的逻辑。后者的增长要么是向上游供应商要利润，要么是对下游用户「杀熟」。
商业风口起落，能抓住一次机遇站在时代的浪尖，已经很难得了。跨界公司却要做的是，在多个领域领先。这对公司的素质有相当高的要求：既要有前瞻性的战略部署，持续抓住多个创新趋势；又要有一竿子捅到底的执行力，打硬仗，在没有先发优势的情况下后来者居上。
八年来，我一直跟踪美团这家公司，见证了美团这家跨界公司如何做起来的。创始人的基因决定一家公司的基因，王兴的好奇心和美团业务的连续嬗变是紧密关联的。
你能在下文总结的8点因素里，看到王兴是如何影响着这家公司的演变。
? 只有偏执狂才能生存
? 以客户为中心，长期有耐心
? 创新先小步快跑，再迅猛扩张
? 铁军秘诀：三观正、上升空间大
从2003年起，王兴已经创业15年，折腾了十多个项目，很长时间里他被外界称为「连环创业者」，屡败屡战。
美团内部创新的第一个代表性案例是猫眼电影。半夜12点，猫眼电影负责人徐梧向王兴诉说难处，王兴沉默了一会儿，严肃地说：「你知道什么是真正的企业家精神吗？知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。」
这话深深震撼了徐梧，他意识到这正是自己想在王兴身上追寻的、最本质的东西。他曾经感到疑惑，王兴接连创业失败为何能坚持下去？在这瞬间，他豁然开朗。
美团外卖2017年交易笔数是40.9亿笔，交易金额1711亿元，成为美团核心业务之一。
美团外卖启动于2013年6月，当时市面上已经有了饿了么等外卖平台。在美团外卖团队发展到3000人的时候，七八十个城市经理开会，美团点评联合创始人兼高级副总裁王慧文让他们猜，当初做外卖从团购调了多少人过来？最多的猜1500人，最少的猜200人。事实上，只有37人。
美团试水新业务，资源投入没有想象的那么多。王慧文对我解释：「企业家精神究其根本是，对于机会的渴望和抓住机会的组织能力，其他的都是狗屁。只要一家企业对新的机会仍然有强烈渴望并且有抓住的能力，他就是有企业家精神。」
王兴居安思危的思想很强烈，就算杀出一个很小的竞争对手，他也会帮对手想出若干方案，看哪种方案能打败美团。他始终对世界保持着广泛的兴趣和拆解到原子层面的钻研精神。
他的习惯是开上一二十个浏览器窗口，若有值得关注的新动态，就会发给别人看。Groupon并购雅虎移动的一个小团队，他把这信息发给现任美团点评高级副总裁陈亮，让他深入了解。王兴说：「我不太担心现有的竞争对手，我们跑得更快。我在思考有没有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始终战战兢兢，如履薄冰。」
《有限和无限的游戏》这本书对王兴很有影响。「你的人生，死亡是不可逾越的边界。与之相比，其他的边界并不是那么重要了。」比起阿里巴巴的价值观「六脉神剑」之一「拥抱变化」，Zappos提倡「Embrace and drive change」(拥抱并驱动变化)，王兴更推崇甘地说的「Be the change you want to see」(做你想看到的改变)。
校内网四处寻找融资的时候，人人公司的董事长兼CEO陈一舟不断向王兴开出收购价码。 面对财务困境，校内网的三位创始人意见分裂。赖斌强强烈赞成卖，
王慧文强烈反对卖，王兴居中偏向不卖。结果是校内网卖给了陈一舟。赖斌强说:「这是我和他俩性格深处不太一样的地方，他俩比较偏执，不考虑退路。我会考虑退路，不想借了几百万，倾家荡产。我不一定要大富大贵，但也不要背一屁股的债创业。卖掉的话，有了资金，我们完全可以重新开始。」
那时候，王兴对公司的控制力不够。2014年，我问他：「你现在最关心什么？」他说：「如何更好地掌控公司。」
必须指出的是，掌控不是帝王术、不是权谋。一位CEO对一家公司的掌控，是通过正确的组织架构、正确的人、正确的资源调配而实现目标。
王兴依然是美团网产品的超级用户，但不会像以前做产品经理一样，直接插手该怎么改。而是建立制度、分配资源，调动大家的积极性，监督过程，获得正面的结果。
我问王兴如何理解CEO的职责。他回答CEO没法让别人代劳的职责是：
第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不光是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴。
第二，招到并留住最优秀的人。
第三，确保公司始终要有足够的资金，这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。
以客户为中心，长期有耐心
跨界的公司，不是以商品（包括虚拟商品）交易为中心，而是以客户为中心，根据用户需求延展、迁移业务。相应的，用户对平台的依赖性也越来越强，交易频次不断提升。
美团招股书里，有几组数据值得关注，这些数据一定程度上说明了，美团业务边界不断延展，增强了用户粘性，在平台上呆得越久的用户交易频次越高：
- 2010年至2013年全部年度交易用户去重之后，50.4%于2017年依然是美团的用户。
- 2016年交易金额的78%来自2015年年度交易用户的重复用户。
- 2017年交易金额的82%来自2016年年度交易用户的重复用户。
- 2015年到2017年，交易用户人均每年交易笔数分别是10.4笔、12.9笔、18.8笔。
自2013年起使用美团的用户在2017年进行29次以上的交易；自2017年起使用美团平台的交易客户于2017年进行约9次交易。
用户消费的迁移，取决于平台能否做好每一个环节。美团原本有很强的本地消费属性，酒店旅游业务却有很强的异地消费属性。陈亮负责酒旅业务，琢磨能否顺利切入异地消费市场，他选择了丽江、大理做实验，这两个旅游目的地美团没有本地客户。团队一开始心里没有底，但促销活动做起来，量涨得很快。
究竟是什么人构成了丽江酒店的消费？
结果他们发现，呼和浩特客户居多，美团上呼和浩特当地酒店消费份额比较高。这让陈亮意识到，本地消费做得好的城市客源自然选择了异地消费，本地住宿可以迁移到度假场景。一个点做好了，另一个点增加供给，就能慢慢把需求串起来。
这再次验证了一点，以客户为中心，做好客户体验的正确性。自然，一家公司必须分得清楚谁是自己的第一用户，谁是第二用户。
大概在2010年底到2011年春节前，美团内部总是开会讨论各种矛盾。他们发现，矛盾的本质是，大家不知道是该在给商家提供基础服务上，尽量让消费者满意，还是在给消费者提供基础服务上，让商家满意。当时的冲突就是代表商家的一方希望优先满足商家，代表消费者的一方希望优先满足消费者。
王兴开会讨论确定了基调，先有消费者才有商家，不是有商家就一定有消费者，消费者比商家重要，确立了消费者第一、商家第二的排序。
排序确立后，立即出了一件事。美团和某品牌曾经推出过29元购买50元代金券的促销活动，但事后商家拒绝履行。美团返给所有参与该活动消费者每人50元，相当于美团网补足差价，兑现对消费者的承诺：你花29元就能吃到价值50元的冰激凌。
以客户为中心是从成立开始至今，王兴一直在强调的。随着美团长期的发展，公司处在一个复杂而机会巨大的生活服务业市场，这需要他们保持巨大的耐心。在2017年初的战略沟通会上，王兴提出了「两心」：以客户为中心，长期有耐心。
王兴说：「我要反反复复强调长期和耐心的重要性，就是时间维度的重要性。」早几年，王兴曾在内部反复给员工讲：「你对未来越有信心，你对现在就越有耐心。」
创新先小步快跑，再迅猛扩张
2012年12月底，王兴担心下个阶段会出现本地生活服务的新模式，干掉团购。从微信会员卡这些产品里，他感到了威胁，决定成立创新产品部，由王慧文牵头，他拉上前美团外卖全国业务负责人、现水滴筹创始人兼CEO沈鹏，筹备了10个人团队，团队由产品经理为主，加上个别工程师构成。
他们画了一张消费者从想吃饭到吃完饭可能产生的各种场景全图谱，思考哪个节点有商业机会。最开始，他们老想着衔接团购业务做开拓，没有在图谱上找到真正有爆发力的商业机会。从2012年12月底折腾到2013年6月，这个部门不断推翻重来：如果一个商业模式不能快速形成规模效应，就不能形成「721」的市场格局（第一名占据70%的市场份额；第二名占20%；其余所有瓜分剩下的10%。），公司就会活得非常辛苦。
这个创新部门像雷达一样扫描，发现饿了么。过去很多人做过外卖，都没做起来。王兴有一句话：「一个行业某个关键要素产生5到10倍变化的时候，行业可能有百倍的爆发。」外卖没做起来的关键要素是智能硬件技术普及程度不够。这个问题在2013年不再是问题了。
9月美团外卖立项，花了1个星期开发产品，在当时美团总部所在北辰泰岳大厦发传单测试。立项没有一个月，淘点点上线外卖。这更坚定了他们试验外卖的决心。从10月到12月，美团外卖一直在商圈实验，前两个月饿了么没有进来，美团外卖订单一天几十单；第三个月饿了么来了，双方PK，美团外卖做到一天200单，饿了么几十单。
当时产品特别粗糙，软件不能自动接单。外卖团队从美团客服借来几个员工专职做外卖客服，在后台看到用户下单后电话通知商家接单。公司也没有上传门店信息的后台，靠excel上传。地推白天和商家谈完合作后，回到公司上传门店信息，一个门店要几十分钟，不得不熬夜加班录入菜品。
王慧文说：「早期业务需要做得尽善尽美才能发展起来，证明趋势没起来。真正趋势起来的时候，共同特点是产品很糙也能快速获得消费者认同。机会来了你就要勇于投入，而不是缩手缩脚。」
一旦验证模式成立，美团就迅猛推广。不具备先发优势的美团外卖在2014年平均1.5天开拓一个城市。「后发优势要体现在扩张上，我们必须快速跑马圈地。」沈鹏说。
很多互联网公司信奉的创业哲学是「做轻资产」。美团恰恰相反，无论是团购还是外卖，美团的地推团队是出了名的强悍，这帮助他们在线下构建起强大的护城河。而线下护城河一旦建立，对于线上以及延伸业务的跨界发展来说，就有更多的可能性。
在大规模地推团队的管理上，王慧文总结出来的经验是：第一，组织架构要正确；第二，目标要正确；第三，执行要快。
不过，我认为远不止如此。除了制度以外，还有精神因素能让这些年轻的地推热血沸腾。
最简单的是，数据别弄虚作假，真实的成绩会带来强烈的荣耀感。
美团外卖2014年和饿了么打仗，日均订单量都冲到八九十万单。谁先冲上百万单，在振奋士气和公众品牌推广上是有价值的。2014年10月8日（周三），饿了么公布过百万单。该周末，美团外卖订单是98万单；第二个周末是99万单。
结果数据出来是，99.9万单。很多人说，咱们能不能说自己过百万单啊？都两周了，再没过大家多丢人啊？内部讨论的结论是，还是得实事求是。
2015年年底，冲击300万单的时候，又出现这种情况，第一次还差1万单，第二次还差1000单。这时候团队已经扩大到5000人，很多人没有经历过冲击100万单的事，于是又拿出来讨论，为什么我们不能说已经冲到了300万单？最后的结论照旧：实事求是。
「我们不能忽悠，必须通过双手拿到结果，而不是用嘴拿到结果。如果每次都差一点，你吹牛实现了，我相信这个团队未来面对任何事情都不会全力以赴。」沈鹏说。
其次，个人上升空间大。
高速增长的业务与个人价值的实现是相辅相成。2014年，我写《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》一书，走访了不少基层员工，譬如安德顺当年是团购业务川渝城市经理，现在已经是美团到店餐饮交易销售部CBD大区经理。
王兴始终是一个相信科技是第一生产力的人，即使他在做美团网这门看起来很重、很笨、需要两条腿跑的生意。他说：「通常这个行业，科技价值短期体现不出来，但长期来看，多数人低估了科技在其中的价值。」
2013年，美团财务部门的人去杭州开会，参加会议的也有一家同行的人。美团财务部30人左右，同行那边70多人，但美团的交易额是其同行的8倍，这说明美团依靠强大的技术，以更少的人力成本超越对手。
这种技术驱动的理念在外卖、酒旅业务延续下来。招股书披露，美团技术人员已经超过1万人；美团外卖的智能调度系统可以根据骑手实时位置进行订单最优匹配，高峰期每小时执行约29亿次路径规划算法。
酒店业务快速扩张中的问题，也依赖于技术解决。销售希望拿到更多的房间，不过房间数量一多，管理房态的频次就降低，以前一天问两遍酒店有无空房间，但现在只能问一遍。但酒店可能是下午2点有房、6点没房。美团酒店预订中心团队，花了半年时间用自动系统替代人工。为了解决商家及时确认订单的问题，美团采用自动语音，百分之三四十的确认信息通过自动语音发出，80%客户在5分钟内收到确认短信。
这些事情，多加一点人手也能解决问题。但每件事都这么解决的话，团队会越来越膨胀，也不能把事情解决得更好，起码不是最有效的解决办法。
采访王兴，他说：「我相信科技改变世界。」
这是他创业的初衷，这也是为什么美团始终以技术为驱动力的缘故。
王兴老家在福建龙岩，从小喜欢科学。他逃课去爬火车，老师批评他顽皮，他说：「我在研究蒸汽机。」小学五六年级，他和伙伴一起接触无线电，做录音机、功放；中学，他们一起读艾柯卡、盖茨、戴尔的书，尝试创业卖调制解调器，讨论《未来之路》描述的信息化前景。
《数字化生存》是王兴的互联网启蒙，书中说互联网的本质是移动比特比移动原子的速度更快、成本更低。王兴的父亲做水泥生意，在龙岩最早一批购买电脑。1995年，王兴通过拨号登录广州的BBS，浏览别人的留言，奇妙的互联网世界就在他眼前开启。
1997年，王兴到北京读书，清华BBS让他感觉「整个世界就在自己指尖上」。王兴也曾读过《人性的弱点》《世界上最伟大的推销员》，但这些书他再未看过，因为「成功学能达到的高度是有限的」。他的梦想不是「成功」，而是来自于他对科技的信仰。从做功放开始，他就「对结构感兴趣，从根本上相信这个世界的运转是有道理的」。
「乔布斯在斯坦福演讲，说很多事情回头看才能把点连起来。从我最早对电脑感兴趣、学编程到后面出国，这些经历共同影响了我的选择，去创业。」王兴说。
本文来源：新经济100人、创业邦
当年，百团大战正愈演愈烈时，王兴曾经放出狠话：“如果2015年有谁先上市了，就基本意味着它放弃了，投降了”。
他的交战对手们还没来得及以上市的方式“投降”，王兴就用他的方式，结束了战斗。
随后，从团购到外卖，再到零售，酒旅，出行等等，只要有王兴的地方，就有战火。而且，他，从来没有投降过。
这一次，美团IPO发行价是每股69港元，意味着美团估值定价最终为534亿美元，和小米相当，远超京东，拼多多，离百度也只有一步之遥。
对于王兴和美团的成功，大家已经讨论很多了，主要可以归结为3个方面的原因：
第一、王兴和马云一样，首先是一个战略家。
早在2003年，24岁的王兴，就果断放弃了美国学业，并创立了中国版的Facebook校内网。把校内网卖掉后，28岁的他又很快创立了中国版的Twitter饭否。
2010年，饭否被关。王兴没有沉溺于失败的伤痛之中，而是越挫越勇，立马创立美团，成功站上O2O的超强风口。
一次踩中风口可能是运气的，但是多次精准把握风口，靠的绝对是无与伦比的战略眼光。
第二、王兴和刘强东一样，具有强大的执行力。
相比于刘强东坚持11年亏损，大战当当，苏宁和阿里，美团创立8年来，打过的一场场恶仗，也是血风腥雨。
2011年，百团大战中，拉手网、窝窝团、点评气势如虹，美团只能算是第二梯队。但是，王兴却能一路斩将杀敌，成为最后的赢家。
后来，美团又与饿了么、百度外卖在外卖战场厮杀，最终与饿了么平分天下。如今，又和滴滴在出行市场上展开角逐。
风投女王徐新曾经这么评价王兴：“他是一台深度学习的机器。”“他做的很多业务，都不是第一个，却能后来居上，把前人PK掉。”
的确，美团进入的每个领域，几乎都有巨头把守。能够一路披荆斩棘，笑到最后，没有极强的执行力，是绝对不可能做到的。
第三、因为王兴的野心很大。
在王兴的心中，美团是可以成为BAT之外的第四极的。
腾讯用QQ和微信，把人和人连接到了一起。
阿里用淘宝和天猫，把人和物连接到了一起。
百度用搜索，将人和信息连接到了一起。
而美团在做的是，要将人和服务连接到一起。因此才有了“吃喝玩乐全都有”的口号。
所以，当阿里在并购的路上畅通无阻时，却独独在美团这里硌了牙。
阿里很窝火：优酷土豆收得，为啥你美团收不得？饿了么收得，为何你美团收不得？高德收得，为何你美团收不得？
但是，金鳞岂是池中物？尽管阿里这个池子足够大，而王兴的目标是与阿里平起平坐的。
当大家祝贺王兴“从BAT的重围里面冲出来”时，他的回答是：战斗是永远的。“Only the dead have seen the end of war”，只有死去的人才能看到战争的终结。
优秀的创业家都是一样的，失败的创业者各有各的不幸。
如果把上面提到的：战略力，执行力，野心等，放到张一鸣、程维、黄峥等所有“少壮派”企业家的身上，其实也完全适用。
或者说，这应该是每个千亿市值公司的企业家所必备的基本素质。
但问题是，未来呢？对于崇尚“战斗至死”的王兴来说，如何在互联网的下半场，将美团从千亿市值打造成万亿市值呢？
这本不是我们这些吃瓜群众应该思考的问题，但一定是王兴日每天都在焦虑的事情。
现如今，只有腾讯和阿里巴巴创造了万亿市值的神话。但这里面有充满了各种艰辛和无法假设的偶然因素。
我们很难想象，如果没有微信，没有王者荣耀，腾讯还会不会是今天的腾讯？我们也很难想象，离开了马云的阿里，还会不会是今天的阿里。
另外，我们也的确看到了，原本位于BAT之首的百度，因为错失移动互联时代，早已经和阿里、腾讯不可同日而语。更不要说，野心勃勃的京东，被一个又一个的后起之秀无情超越。
现在，摆在王兴面前的路只有三条：
一条是走老路：在每一个风口形成的时候，做一个趋势投资者，凭借自身强大的战斗力，继续上演后来居上的戏码。
一条是内部创新：像今日头条，拼多多一样，不断地开辟新的战场，创造新物种。
最后一条是：收创业税。像腾讯和阿里一样，凭借自己充沛的流量优势，将外部创新变为内部创新。由一家互联网平台公司，变身为投行，进而变成收创业税的王国。
走第一条路越来越难。如今，今日头条，滴滴，拼多多这些新物种，成为独角兽的时间越来越快。等你反应过来时，他们已经长成庞然大物了。更何况，在创业从“模式创新”向“技术创新”过渡的今天，对资本的依赖正在降低，而对技术的要求却不断提升。
走第二条路的希望更渺茫。每个企业都有自己的基因和宿命。就像阿里永远做不好社交，腾讯永远做不好电商一样。如果AT可以靠内部创新继续成长，就不会到处大肆并购了。
走第三条路的代价越来越高。美团收购摩拜就花了37亿美金。想像AT一样利用自己生态优势到处买买买，美团的实力显然还差了点。
这么来看，这一次，美团的上市，何尝不也是一种投降呢？
曾经桀骜不驯的少年，终于坐上了心心念念的铁王座。当他举目四望时，或许才蓦然发现：原来，无论是谁，终究要向时间投降。
79年出生的王兴，还没到40。但是，对于这个体量的美团来说，如果再不上市，他真的就老了。
前几天，54岁的马云退休了，他说要把世界交给年轻人。的确，在互联网的世界里，创新从来都是年轻人的专属权利。
马化腾27岁创立了腾讯，张一鸣29岁创立了今日头条，程维29岁创立了滴滴，李彦宏32岁创立了百度，马云35岁创立了阿里巴巴。就连王兴自己，最具创造力的年龄，也是在30岁左右。
而现在，王兴老已，尚能饭否？
本文来源： 投行大师兄
点的外卖咋还没到？原来这个美团小哥哥去香港了，还一下干掉了小米和京东
今天，九死一生的王兴终于迎来了他人生的高光时刻！
上午，美团点评在港交所正式挂牌上市。股价高开5.65%，市值一路走高，目前达到4003亿港元，超越了京东和小米。
这一天的到来，美团等了8年，而王兴已经等了足足15年。
屡战屡败、屡败屡战的他在这15年里的人设也非常明确，“吃螃蟹的人”“疯狂的八爪鱼”“打不死的小强”，就这样不断试探、不断碰壁，然后舔舔伤口继续前行，寻找新的利器。
那这次助王兴走向巅峰的美团到底是做什么的？这个问题看似简单，其实回答起来有些难度。
从团购出身，经历过卖电影票、外卖、餐饮、旅行、打车、支付、线下零售，它包罗万象又拳打四方，仿佛要渗透到人们生活的每个领域，以至于你都很难描述美团到底是一家什么公司。
唯一确定的就是他树敌万千，隔一段时间就闯进新的领域，与新的对手“兵刃相见”。
这的确也是王兴的特点，他要求自己必须走在时代的浪尖上，不管将要面对的是潮起还是潮落。
从2003年起，王兴已经创业15年，折腾了十多个项目，一路像是坐过山车，狂飙到制高点引领一阵创业风潮，跌下谷底又快得让人回不过神儿。
1997年王兴被保送到清华大学电子工程系无线电专业，一出道就自带光环的样子，可媒体私下扒出他其实在校成绩倒数第五。
学习不好，志向却不小，入学做自我介绍时，王兴说了一句“天下兴亡，匹夫有责”，被同学嘲笑“特二”，但是他说“当时确实这么想的，直到现在也是这么想的”。
毕业后，他拿到全额奖学金去了美国特拉华大学电子与计算机工程系。书读了一半，“学渣”本性又作祟，他想搞点事情出来了。
于是，2004年初他就弃学回国，与曾经的清华舍友王慧文、中学同学赖斌强三人开始创业。他们前前后后讨论
