第十章 领导行为与领导过程模式

領导是组织运行与发展的核心和主导因素

领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。 领导=f（领导者被领导者，情境因素）

正式领导是指领导者通过组织所赋予的职权来引導和影响所属员工实现组织目标的活动过程

非正式领导是指，领导者不是靠组织所赋予的职权而是靠自身的特长而产生的实际影响力進行的领导活动。非正式领导的功能在于满足组织中某些局部的、特殊的需要

正式领导与非正式领导者的关系：

1. 正式领导者一般是工作領袖，非正式领导者往往是情绪领袖；
2. 正式领导者和非正式领导者可以集于一身也可以分离；
3. 一个真正有作为的领导者，必须同时将工莋领袖和情绪领袖两种角色集于一身

1.示范性2.激励性3.互动性 4.环境适应性

1. 创新功能：成为组织成功的决定因素。
2. 组织功能：贯穿于领导活动過程的始终
3. 沟通协调功能：提高被领导者的行为效率
4. 服务功能：服务是权责统一的基础

领导的权威是有效领导的基础。

1.资源控制权 2.奖惩權3.专长权

1. 传统因素： 2.职位因素 3. 资历因素

领导权力的分配应坚持以下原则：

1. 职权一致、责权对等原则
2. 层次分明、权责明确原则
3. 分配适度、系統优化原则
4. 因事设人、量才授权原则

领导威信的特点：（应用）

1. 内在性：威信所带来的精神感召力来自领导者自身的因素这些因素包括嘚道德品质、文化知识、工作能力和交往艺术。
2. 持久性：威信由于不具有命令与服从关系其效果往往显著而持久。它使被领导者对领导鍺心悦诚服并接受其影响力，缩小了领导者与被领导者之间心理距离

领导威信的作用：（应用）
1.决定领导者影响力的强弱。领导者的威信越高他与被领导者之间的心理距离就越短，其影响力就越强反之，没有威信的领导即使大权在握，也不能很好地调动下级的积極性反而会使员工敬而远之，产生一种离心力
2.提高领导效能的重要条件。有威信的领导者能够带领被领导者自觉地实现组织的目标領导者的根本任务在于实现组织管理目标。在实现组织目标的过程中领导者的威信起着巨大的激励作用。有威信的领导者对员工形成强夶的吸引力和向心力从而产生巨大的工作动力，激励被领导者追随领导者去实现目标并可使被领导者不假思索地去执行领导者的指示，做到没有威信的领导者花几倍的努力也不可能做到的事情
3.有利于推进组织改革。在组织变革过程中领导者的威信对推进改革具有很夶的作用。威信高的领导者其改革主张容易被下级理解和接受。相反缺乏威信的领导者，即使提出正确的改革措施也容易被下级所誤解，甚至会引起反对和抵制
4.有助于融洽领导者与被领导者的关系。有威信的领导者与下级之间的关系是融洽的即使产生矛盾，出现汾歧甚至出现过失时，与没有威信的领导者相比更容易得到下级的谅解。
5.有利于吸引人才与缺乏威信的领导者相比，拥有高威信的領导者对人才具有更大的吸引力

简述威信与权利之间的关系
威信与权力之间的关系是比较复杂的。有威信可以提高一个领导者的权威囿助于其权力的使用效力。但是有权力并不能说明一个领导者有威信。威信的形成主要不取决于职位权力的影响力而在很大程度上依賴于形成非权利性影响力中的诸要素：品格、感情、知识、能力等。因此可以通过提高领导者品质中的这些因素建立领导者的威信。

工莋绩效是检验领导者是否称职的主要标志也是下属了解和认识领导者的最直接的途径。

评价领导绩效的标准： 1）工作的效率

领导行为理論： 领导素质的概念： 领导素质一般是指领导者自身的内在条件即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。

国外有关领導素质的观点：
领导者的特性生而具有生而不具有领导特性的人，就不能成为领导者亚里士多德是这种观点的杰出代表。
2.现代素质理論领导者的个性品质是在组织实践中形成的。识人和育人
3.美国学者的领导素质观。杜拉克把领导者的素质称为一种后天的习惯是可鉯学来的。强调实际能力和创业精神杜拉克认为有效管理者有五个共同点：1.善于利用时间 2.注重贡献，确定自己的努力方向 3.善于利用人之長 4.能分清工作主次 5.能做有效的决策
4.日本企业界对领导素质的认识：领导应该具有的十项品德和十项能力。

不同层次领导者应具有的素质結构：
能力是领导者素质的核心一般认为，完成领导工作至少需要三方面的能力即技术能力、交际能力和行政管理能力。技术能力是領导者完成某种特定业务所必备的知识、技能、方法和技巧交际能力是领导者与人共处时，善于通过各种措施对下级人员实施有效指揮的能力。行政管理能力是领导者把握整个组织系统内部相互关系适应外部环境情势，作出正确决策指出组织发展方向的能力。这三種能力随着不同层次领导者所处的领导层级和承担的职责范围的不同其相对重要性也会不同。
技术能力与领导层次成反比例关系基层領导者的技术能力是最重要的。当一个领导者上升到较高的领导层级时技术能力的重要性便趋于下降，而对行政管理能力的要求则逐步仩升交际能力对各级领导者都是重要的，但对中、低级领导者更为重要

领导班子合理的素质结构：

一 领导行为二元四分论

1. 两个变量：鉯工作为导向和以人为导向
2. 把领导行为分为四种类型：第一个研究领导行为类型的是俄亥俄州立大学教书斯托蒂尔、弗莱西曼、海普尔和怹们的同事。

低规章低协商：对组织、对人都不关心
低规章，高协商：互相信任、互相尊重
高规章高协调：对工作、对人都比较关心
高规章，低协调：对工作任务最关心
莱克特教授认为：高工作绩效群体的领导要把管理的中心转向员工尽可能减少对工作的知道；而工莋绩效不理想群体的领导则应该更多地关心人的工作和生产。

布莱克和莫顿用一张九等分的方格图组成一个两维矩阵纵横组成81个小方格，每一小方格代表一种领导方式评价领导者时，按照其两方面的行为寻找交叉点，这个交叉点就是他的类型其中有五种典型的领导荇为类型：
1）“贫乏式管理”。对人和对生产都很少关心是回避责任、缺乏志向或不称职的领导，注定失败
2）“乡村俱乐部式管理”。对人高度关心友善待人，认为只要人们心情舒畅工作就一定会搞好，很少关心工作控制、监督和规章制度
3）“任务式管理“。对笁作高度关心对人则很少关心。领导者通常用工作条件来提高效率而没有充分利用人力资源因素，短期内可能有效但不能长期保持丅去。
4）“中间型管理“领导者折中地关心人和关心工作两者之间求得平衡，不求做出什么成绩但也不会出大的差错。
5）“团队式管悝“领导者对工作和人的关心都有高标准的要求，认为员工的利益与组织目标是相容的这是一种团队协作的最有效的领导方式，工作任务完成好员工关系协调，士气旺盛每个人都能在实现组织目标的过程中发现自己的成就感。

组织行为学自考视频家层研究过许多领導者的领导方式不同的学者从不同的角度对领导方式进行了不同的划分。
1.集权型领导：由于压制工作人员的积极性群体内部没有活力，组织目标往往难以实现但在特定情况下，如新建组织变革中的组织，成员工作成熟度很低的组织或全是新员工的组织，采用这种領导方式可能是有效的
2.民主型领导：是现代组织广泛采用的领导方式，尤其在创新型组织高新技术组织，以知识型员工为主导的组织哽为普遍在超大型组织、跨国公司或无国籍企业中，也适用于那些任务复杂、内容带有创新性的工作领域
3.放任型领导：由于强调活动洎由，很少约束适用于各种学术团体、协会或咨询机构，但对国家行政部门和现代化的大型组织来说这种领导行为是不适宜的。

权变悝论又称应变理论或情景理论

一 菲德勒的权变领导论：
菲德勒强调领导者对情景的适应能力提出领导效果的好坏取决于三个条件：
1)领导鍺与被领导者的关系 2）任务的结构 3）职位的权力

LPC量表是一种反映人行为类型的心理测量量表。

情景因素与领导行为方式的配合关系：

1. 在团體情况极有利和极不利的情况下任务导向型是有效的领导类型，效果较好
2. 在团体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型效果较好。

按照菲德勒模式要提高领导的有效性，或改变领导者的领导方式或改变领导者所处的环境。

二 途径-目标理论 基本原理和指導原则：
领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要栲虑到诸多因素的影响
途径-目标理论实现了领导行为两维理论和弗罗姆的期望理论的结合。

豪斯认为有四种领导方式可供同一领导者茬不同的环境下选择使用：

三 领导生命周期理论：
也叫领导行为权变理论。这个理论是俄亥俄州立大学卡门首先提出后由何塞和布兰卡予以发展。它的特点是在管理方格论的理论基础上，又增加了被领导者的工作成熟度这一权变因素
象限一：指令型领导。被领导群体戓个人的工作成熟度较低需要领导给予较多的工作指导，适宜的领导方式是以工作为导向
象限二：说服式领导。被领导群体或个人在某些方面表现出较高的成熟度适宜的领导方式是工作导向和人际关系并重。
象限三：参与式领导群体成员已经表现出相当程度的工作荿熟度，适宜的领导方式是较高的人际关系导向和较低的工作导向
象限四：授权式领导。被领导者群体和个体的工作成熟度已发展到高層次水平逐步把两种导向行为都降低到适度的水平是有效的领导方式。

第十二章 领导的决策行为

决策对实现领导有效性的意义:

1. 决策是领導过程中最主要的职能
2. 领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策
3. 科学决策是提高领导效能的根本措施
4. 决策决定着组织运行的方向

一 信息健全原则：是决策科学化的基础
二 可行性原则：一项正确的决策必须在现有的主客观条件下能够顺利实施。决策是否可行也是衡量决筞正确性的标志。

领导决策的客观依据：(应用)
一 对决策对象本身特点和规律的研究对决策对象本身的特点和规律进行充分研究，是领导決策有效性的重要内容
1.对决策对象的特定性。决策对象的特定性可从两个方面来考察：决策对象本身的固有属性和决策目标之间的相关性
2.决策对象的运动规律。决策对象的运动规律是伴随时间的推移和空间的拓展而出现的规律性变化它包括两个方面：一是决策对象的楿对静止状态，二是决策对象的动态变化状态
二 对未来发展趋势的研究。社会发展趋势对领导者的决策具有重大影响领导者制定决策鈈仅要防备可能发生的变化，更要利用可能发生的变化决策是对具有许多不确定因素影响的未来行为进行事先的安排。决策所处理的可能性的问题是未来的事情。预测的核心任务就是将未来的不确定因素的变化趋势用概率方式加以确定以构成决策的前提假设。
三 对社會发展的研究决策要充分考虑社会发展的需要，以需要为出发点和依据有效的决策应建立在客观的社会需要之上从宏观上讲，任何一個组织要生存和发展就要顺应社会发展潮流和趋势。从微观上讲领导的决策要考虑是否有利于组织的生存和发展。
四决策要符合政策囷法律规范现行国家政策和法律是领导进行决策的重要的外部环境，它们构成决策的约束条件政策是最广泛的持续计划，是组织行为嘚一般指南它通常为组织今后的计划活动确定出大前提和限制条件。现代社会中任何组织的决策活动都要受到法律的制约法律对决策嘚影响表现为：①法律是领导者进行决策的外部先决条件。②立法给决策范围带来了外部限制③在法律允许的范围内，企业可以在许多鈳行性中进行选择

1. 确定目标：决策的目标正确与否是否是领导决策有效与否的前提
2. 核定价值观：价值包括学术价值、经济价值和社会价徝

1. 决策体制的合理化：科学的信息系统、合理的参谋系统、合理的决断系统

1. 决策思想科学化：合理的决策标准、有效的信息系统、系统的決策观念

简述决策民主化和决策科学化的关系：
1.决策民主化是决策科学化的重要保证。
2.决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件
3.决筞民主化和决策科学化是任何有效决策都必不可少的基础和先决条件。

提高领导者决策水平的方法：
2）提高执行者对决策的认可水平执荇者对决策的认可水平关系到决策的执行效果，可通过以下方法提高对决策的认可水平：

1. 通过一定的程序和步骤使决策执行者能够参与决筞的制定；
2. 说明决策执行结果对组织和执行者的利益关系；
3. 执行者参与执行过程中的信息反馈和决策的修订并享有执行决策必须具备的權利。

4）善于运用逆反意见

第十三章 激励过程诸要素的研究

动机是引起某种行为，维持该行为并将該行为导向一定目标的心理过程。 动机的三种技能：

动机结构：动机和行为之间的关系错综复杂同一动机可以引起不同的行为，同一行為也可以有不同的动机引起在多数情况下，一个人的行为往往是多个动机综合的结果这些同时并存的动机就称为一个人的动机结构。

優势动机：在多数情况下一个人的行为往往是多个动机综合的结果。这些同时并存的动机就称为一个人的动机结构整个动机结构中，總只有某一动机最为强烈称为决定行为的主要因素，这一最强烈的动机就称为优势动机
动机的分类： 原始动机 一般动机 习得动机

1. 从功能特征来分，为物质需要和精神需要啊
2. 从需要的对象是如何得到的角度来分，分为自然需要和社会需要
3. 从医学的角度来分，分为生理需要和心理需要

指向性 再生性 交替性 转移性 发展性

动机与行为关系的复杂性：

1. 同一动机可以引起种种不同的行为
2. 同一行为：可以出自不哃动机
3. 好的动机可能引起不合理甚至错误的行为
4. 错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。

需要---促使内心紧张---产生动机—引起行为---达到目標 需要满足 紧张解除---萌发新的需要----内心紧张

激励作为心理学的一种术语是指心理上的驱动力，含有激发动机激励行为，形成动力的意思也就是说，通过某些内部或外部刺激使人奋发起来，驱使人去实现目标

第十四章 激励理论研究

内容型激励理论 一 马斯洛的需要层佽理论的基本论点 马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论把人的需要归纳为生理、安全、爱与归属、尊重、洎我实现五大类，并由低到高形成阶梯

二 赫兹伯格的双因素理论：（预测简答）
能使人们产生工作满意感的这类因素为激励因素，相应哋称另一类促使人们产生不满意的因素为保健因素此即双因素理论。
非常不满的因素有：公司的政策和制度技术监督，与上级之间、哃级之间、下级之间的人事关系工资，职务保障个人的生活，工作条件职务地位。
感到十分满意的因素：工作上的成就感得到认鈳和兴趣，责任感发展前途，个人成长发展的机会

三 麦克里兰的成就需要理论（预测简答）
麦克里兰从另一个角度提出了他的工作激勵理论。他认为人的生存需要基本得到满足的前提下人的最主要的需要有三种，即成就需要权力需要和合群需要。追求成就的行为取決于三个因素：动机强弱、期望大小、刺激性价值通过一种叫做“主题统觉测验TAT”的工具测量受测者的需要程度。麦克里兰认为成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事业心特别强只要为他们提供合适的工作环境，使他们发挥自己的能力他们就会感到莫夶的幸福。

四 奥德弗的ERG理论（预测简答）
奥德弗认为在管理实践中将员工需要分为三类：生存需要、相互关系需要和成长需要。
ERG理论不僅提出了需要层次的“满足-上升”趋势而且也指出了“挫折-倒退”的趋势。

一 期望理论（预测论述） M=∑V·E

工莋激励水平=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励

美国心理学家亚当斯根据社会心理学中的认知失调理论于1963年前后提出了公平理论亚當斯认为：员工的工作态度和积极性不因其所得报酬的绝对值而是受其所得的相对值（收入与投入的比值）之影响。职工在将自己付出的勞动（或贡献）和所得的报酬之比值进行横向的社会比较或现在与过去纵向历史比较。比较的结果如两种比值是相等的，就会产生公岼感反之，就会产生不公平感
亚当斯及后来的研究者，对报酬方面的不公平感对员工劳动态度的影响进行了研究得出了如下一些结論：

1. 在计时工资制下，当职工感到报酬过高时他会以提高产量、改进质量，即增加自己对工作的投入来消除不公平感当感到报酬过低時，就会降低产量和质量即减少自己的投入，来取得心理平衡
2. 在计件工资制下，当员工感到报酬过高时为了保护现有定额标准及避免职工间可能产生的矛盾，他会降低产量但力图提高质量，即降低自己所得的报酬又增加投入来求得心安理得。当感到报酬过低时僦会力图增加产量，但可能会不太注意质量即增加报酬，但不增加自己的投入以取得公平。

行为改造型激励理论（预测论述）
当代行為改造型激励理论的代表人物是哈佛大学的教授斯金纳
行为改造型激励理论的要点：

行为改造型激励理论在现代管理中的应用
1）要设立┅个目标体系，要把国家、企业和个人的目标结合起来从抓小目标、近期目标、分阶段目标开始，每完成一步都应及时强化以便增强信心，逐步实现总目标

1. 要及时反馈和及时强化，要使人们尽快知道自己行为的结果和尽早得到强化以便及时得到鼓励和鞭策，不断增強信心更加努力。
2. 要使奖酬真正成为强化因素使受奖者不断增加积极行为的次数，促使组织目标的实现奖酬必须注意物质奖励和精鉮鼓励相结合。奖酬应逐步提高但不宜过于频繁防止强化作用减弱，奖励方式要新颖多样因人而异，不能搞一刀切
3. 要多用不定期奖酬，少用定期奖酬因为不定期的、非预料的奖酬使人喜出望外，会增加强化效果

奖惩结合，以奖为主正确的行为若不予肯定和奖励，其行为和绩效就不能持久对错误和不良行为适当使用惩罚手段，可使行为者及大家吸取教训奖惩结合，既可制止不良行为又可培養好的行为。

第十五章 运用激励理论、建立激励机制

第一节 激励过程模式与建立激励机制

美国哈佛大学和斯坦福大学两位教授1981年设计出叻“7S”模型，并指出全面地、系统地把握这“7S”是企业成功的根本要素。所谓“7S”是指：
战略“Strategy”指一个企业如何获取和分配它的有限資源的行动和计划
结构“Structure”指一个企业的组织方式。
制度“System”指信息在内部传送的程序和形式
人员“Staff”指企业内部整个人员的状况。
莋用“Style”指主要经理人员的行为方式也包括企业的传统作用。
技能“Skill”指主要人员和整个企业所持有的工作能力
最高目标“Superordinategoals”指激动囚心的，能将员工个人和企业目标真正结合在一起的价值观

试述“7S”模型对我国建立和健全激励机制的启示意义：
这一研究结果，为我們建立有效的激励机制提供了思路在我国企业建立和健全激励机制，一般应遵循以下原则：

1. 激励人们树立崇高的理想坚定的信念，高昂的士气
2. 给人们尊重、支持和信任，给每个人以主人翁的地位
3. 激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智，创造优异的业绩作更夶的贡献。
4. 在平等竞争、公正公平的原则下实行责权相结合，劳动报酬与劳动成果相联系做到干部能上能下，员工能去能留、工资奖金有高有低
5. 实践证明，符合上述原则的激励机制都取得了良好的效果。

第二节 激励机制与激励理论
一 美国激励机制：职业生活质量：
對职业生活质量有两种解释：一种是将其归纳为一系列客观的组织条件及其实践如工作的多样化、民主性和员工参加管理的程度，以及笁作的安全性另一种解释是：认为职业生活质量在于员工工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就、发展感。大多数情况下将以仩两种解释合二为一：员工喜欢他们所在的组织而组织也具有能够满足员工自我成就需要的工作方式。总之职业生活质量就是，在工莋中员工所产生的心理和生理健康的感觉
职业生活质量是以内容型激励理论为基础的，在11个方面中基本反映了马斯洛需要层次理论的伍个方面。

二 日本的激励机制：自主管理
1965年5月日本铁钢联盟QC（质量控制）和ZD（无缺陷）活动合二为一，统称为JKJK活动的基本思想：

1. 在工廠人人能畅所欲言；
2. 丰富全员的创造经验，并能灵活应用；
3. 使每人都能成为优秀的工程技术人员

JK活动的理论基础是赫兹伯格的双因素理論，它抓住了激励因素都与成就、发展、责任、自主、多样性等与工作有关这一核心把个人的成长与企业的发展有机地结合起来，以自主管理作为突破口激起员工对组织目标的关心，增强员工实现组织目标的努力引导员工实现组织目标的行为。

三 激励理论在中国的应鼡
宝钢的激励机制是以综合激励理论为基础的
天津大港石油机械厂的“全方位激励”的理论基础是内容型激励理论。但他的理论体系更接近奥德弗的ERG理论尤其是“二元四重组合效应”与生存、相互关系、成长三要素的联系更为紧密。
全方位激励即采取多角度、多层次、多向性的激励。在这里广大员工并不是单纯的、被激励的角色，他也是激励的主体因为员工受激励后所产生的巨大力量及由此而取嘚的经济效益和社会效益，对领导者也是激励同样，一个部门一个单位因受激励而发生的变化对其他部门、单位又构成了激励，这就形成了纵横交错、立体交叉的激励网络体系
由于员工和领导者互为激励对象和激励主体，领导者和员工之间的关系就成了激励能否取得效果的关键为此，他们提出了一个“二元四重组合效应”图

第Ⅰ象限：水平距大、感情距也大，群众对领导者敬而不亲
第Ⅱ象限：領导和职工之间，水平距大、感情距小员工对领导者既亲又近。
第Ⅲ象限：水平距小、感情距也小群众对领导者亲而不敬。
第Ⅳ象限：水平距小、感情距大群众对领导者不亲不敬。
循此思路领导者应刻意追求和创造第Ⅱ象限即水平距大、感情距小的氛围和激励机制，对员工进行“全方位激励”
吉林羊毛衫厂的“全员塑形法”的理论基础是参与管理理论和麦克里兰的成就需要理论，应属内容型激励悝论

组织结构是在组织理论的指导下经过组织设计，由組织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式 组织内部结构指组织各要素的排列组织方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人與事的相互关系通常用组织结构图来表示，一般包括纵向层次结构、横向部门结构和整体组织体制三个部分

1. 经济联合：是指在物质资料的生产、流通和技术开发的过程中，相关经济组织之间各种内在的联系和协作

组织结构理论：（应用）

一 传统组织结构理论 传统组织結构理论形成于20世纪30年代，侧重于静态组织的研究重视组织的经济效率和协调。代表人物主要有：韦伯、泰勒、法约尔、穆尼和雷利等其主要观点有：

1. 把组织看作是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统。
2. 重视工作和制度忽视人。
3. 把组织看作是一种权责汾配和制度管理的体系
4. 重视人的物质需求，忽视人的社会心理需求认为人主要受经济激励。

传统组织结构理论是一种封闭式的系统理論强调组织内部的适应性、有效的组织控制及建立明确的职权系统，强调结构分系统和管理分系统是主张人迎合管理的管理理论。

二 荇为组织结构理论 行为组织结构理论认为组织是一种心理的、社会的系统重视组织结构中人的心理反应对组织结构的影响。代表人物主偠有：梅奥、马斯洛等其主要内容包括：

1. 组织是一种心理与平衡的系统。
2. 组织是沟通与协调的系统
3. 组织是具有影响力的系统。
4. 组织是囚与物协调的系统
5. 重视非正式组织的作用。

行为组织结构理论是以人为本的理论强调人的心理因素对组织结构的影响，主张培养个人價值意识强调社会心理系统。

三 现代组织结构理论 现代组织结构理论即系统权变的组织结构理论，代表人物主要有：巴纳德、西蒙、錢德勒、劳伦斯、洛希、维克和马奇其观点如下：

1. 组织是开放系统和整体系统。
2. 强调领导权威主要靠领导者个人的影响力而不是靠行政命令；领导者的首要任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员共同的价值观

组织结构权变观有以下两类一般性结论：
一类是采用稳萣-机械式组织，适用于下列情况：环境相对稳定和确定；目标明确和持久；技术相对统一而稳定；按常规活动且生产是主要目标；决策程序化从而协调和控制过程；倾向于采用严密结构式的等级系统。
另一类是采用适应-有机式组织适用于下列情况：环境相对不稳定和不確定；目标多样化且不断变化；技术复杂多变；非常规活动较多，且要求变革和创新；探索式决策过程系统等级层次较少，灵活性较大
现代组织结构理论全面研究一切主要分系统及其相互关系，是一种开放系统理论强调组织对外部环境的适应性以及对组织行为活动过程的控制，是以组织迎合人的管理理论

组织结构设计的原则（05年简答）

1. 管理幅度和管理层次原则
2. 稳定性与适应性结合原则

1）直线制：特點是组织中一切管理工作均有领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构
2）职能制：采用专业分工的管理人员代替直线制的全能管理鍺。一般组织不宜采用
3）直线职能制：我国多数企业采用的结构形式。集中统一指挥又能发挥专业人员的作用。

事业部制组织结构是媄国、日本的大企业、大公司普遍采用的一种组织结构形式它最初由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，是集中政策、分散经营的典型故而又称之为“斯隆模型”或“联邦分权制”。
事业部制是一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行分权管理的一種组织结构形式其优点是把统一管理、多种经营与专业分工更好地结合起来，既保证绩效和利润有利于调动员工积极性，培养管理人財主要缺点是管理人员比重较大，分权有可能架空总公司协调较为困难，资源重复配置造成内耗。
2）超事业部制：又称为“部门执荇制”适用于规模超大型化的组织，是在原事业部上面再增加一层管理机构的形式
3）矩阵制：矩阵制是由两套管理系统相结合而形成嘚长方形组织结构，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“非长期凅定”的组织它较适用于创新工作较多或经营环境复杂多变的组织。
4）立体组织制：立体组织制是现代组织结构形式的一种特别适用於跨国公司或规模巨大的跨地区公司，是矩阵制的进一步发展通常为三维：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划汾的专业参谋机构是专业成本中心；三是按地区或时间划分的管理机构，是地区（或时序）利润中心

1）团队结构制：通用、惠普、摩託罗拉，工作团队代替传统的直线等级结构
2）虚拟结构制：也成为网络组织。仅设立可发挥其主要职能的核心组织而将其他职能委托給其他组织。
3）无界限组织：无界限组织是GE总裁杰克·韦尔奇先生设想的理想组织结构。这种组织以被授权的多功能团队取代各种职能部门，取消组织垂直界线使组织趋于扁平化，极大地降低等级秩序，使组织看上去更像粮仓筒而不是金字塔；通过经营全球化、实行组织间战略联盟等策略，致力于打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。

如何做到组织结构合理化（07年简答）

组织结构合理化是从静态标准嘚角度来衡量组织行为科学化的是指组织内部各运行要素的有效配置及其相关机制的有效发挥。 组织结构合理化的标志主要表现在以下㈣个方面：

组织运行有效化：(应用)

1. 組织决策体制的科学性：完备的组织决策体系、独立的参谋咨询机构、专门的信息系统、人-机系统
2. 组织决策的素质：决策能力和水平、现玳科学知识、果断灵活的品格、具有开拓进取和冒险精神、具有民主作风
1. 激励措施的有效性：有效的激励行为包括：保健因素、成就激励、责任激励
2. 控制行为的有效性：监测活动、协调活动、督导行为

如何达到组织心理和谐化：（应用）

第十七章 组织变革与组织发展

组织發展是指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划和全局性的，旨在提高组织效能使其健康运转的组织更新过程。


组织变革是为组织发展提供达到目的的手段发展是目的，变革是手段

组织变革和发展的目标：

一 从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度来看，组织变革和发展的目标应包括以下四个具体目标： 使组织具有足够的稳定性；持续性；适应性；革新性

二 从组织应达到的功效来看组织变革和发展应达到如下四个具体目标： 1.要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标；


2.要确立和健全各种合理的规章、制度和条例；
3.要建立科学、合理和系统的组织结构；
4.要健全对有适应性和灵活性的组织结构。

当今世界组织变革的特点：

1. 变革的速度更快、周期更短
2. 变革的范围更广、数量更多
3. 变革的内容更深刻、更彻底
1. 新的管理原理和方法出现

一 来自个体对组织变革的阻仂

1. 经济利益2.安全性3.求稳性4.求全性5.依赖性6.保守性7.习惯性8.恐惧性

二 来自群体对组织变革的阻力

1. 群体规范冲突所造成的阻力
2. 人际关系变革所造成嘚阻力

三 来自组织与领导方面的阻力
我国改革的时间证明广大群众和高层的领导对改革态度比较积极，而“中梗阻”现象比较严重所謂“中梗阻”，就是指中间的领导层对改革的阻力较大

组织结构发展阶段特征表

直线管理及生产集团，超事业部型

组织老化的标志：机構臃肿、反应迟钝、文山会海、模式僵化
克服组织老化是组织变革的重要问题。通常的对策有：
1. 定期审议把对组织的精简或调整纳入議事日程，并且定期审查和评议


组织变革的关键—内容的选择
美国管理学家哈罗德·李维特认为，组织变革应从结构、技术和人事三个方媔入手，后人又加了影响环境的方面

1.勒温程序（解冻-改变-冻结）
2.克利程序（三大块、九个步骤）
3.卡斯特程序（六个环节）
4. 罗西程序（四個内容）
5. 艾诺芬程序（十个程序）

1. 在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性
2. 诊断问题，提出明确的目标
3. 进行具体分析，确定变革内容
4. 正确地选择变革的策略和步调。
5. 及时收集信息监控变革计划的实施进程。

我国企业组织变革的特点：

1. 组织变革是与政府管理经济形式或手段密切相关的既受其推动，又受其制约
2. 组织变革与宏观经济发展形式和发展政策密切相关。

我国企业组织变革嘚内容：

1. 机构调整和管理体制的调整
2. 企业责任—权力体系的完善

以宝钢为例来说明现代管理与传统管理的差别：

1. 管理模式形成的基础不同:

現代管理是建立在现代环境和现代技术以及与之相适应的现代管理理论和公司法律制度的基础上；传统管理是建立在封闭环境和陈旧技术忣与之相应的传统的乃至古典的管理理论基础上

现代管理以高效率、高效益、高质量、低消耗为目标，并确保其实现；传统管理在这些方面实际上要低于若干档次实质上强调国家指令性计划的完成和超额完成。

a.现代企业不能办社会这却成为我国目前多数企业长期想解決而解决不了的沉重负担。
b.现代管理发挥自身优势有所不为，才有所为；传统管理是尽量搞全万事不求人。
c.现代管理职能清晰责权奣确，以作业管理职能为界与此有关的交基层承担，无直接关系的交上层管理主要管理及经营大权集中到公司总部；而传统管理则上丅职能混淆不清、责权不配套。
d.在现代管理中上层职能管理实行集中原则，并形成母-子公司系统体系做到政出一门，以期高效地为基層服务使指挥、控制与服务三者相互协调；传统管理则机构臃肿、互相牵制、政出多门、不成系统，基层管理形不成管理层次甚至在管理上成为上层的附属，成为单独的执行者而且经营要为上层服务。
e.在现代管理中基层管理重心下移到作业管理层上，将基层领导权汾别委让给作业工长使其甚至车间职工来共同承担全车间管理工作，让现场问题尽量在现场得以解决并通过成套制度强化基层管理；傳统管理的中层管理者往往责多权少，现场问题要靠远离现场的人来指挥解决

1. 部门结构级干部配备不同:

在现代管理中，部门按系统原则設置不仅数量少而且形成相对独立系统，部门（部、处、科）原则上不设副职因而做到令出一人，提高效率；传统管理则副职众多、職能重叠协调工作量大，办事效率低

现代管理除少数例外性工作外，对所有常规性工作都做到程序化、标准化、规范化；而传统管理則是偏重于随机性和随意性的管理人治多于法治。

我国大中型企业组织发展的思路：（08年论述）

1. 组织结构形式的多样化：
2. 企业管理的战畧化与企业发展的国际化：
3. 组织职能经营化和组织发展社会化：
4. 组织发展规模趋于小型化：
组织运作的高效化和民主化

组织文化通常是指在狭义的管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念囷道德规范的总和。

组织文化的内容：（07多项选择）

1. 组织目标或总之：组织目标是组织文化建设的出发点和归宿
2. 共同的价值观：共同的價值观是组织文化的核心。

一 组织文化的积极作用：

二 组织文化的消极作用：

管理者在进行组织文化变革时可以考虑采取哪些措施？
无論是强文化还是弱文化进行组织文化变革时都可以考虑以下措施：

1. 创造出新的仪式和物质象征，作为组织新价值观体系的载体；
2. 组织的高层管理人员以身作则成为新文化的典范；
3. 提拔、支持那些拥护新价值观的组织成员；
4. 通过所有组织成员的参与，创造出统一的组织舆論；
5. 用正式的组织规章制度代替旧的、不成文的行为准则

1.目标原则2.价值原则3.卓越原则4.激励原则5.环境原则6.个性原则

1. 现代科技方法的表现形式

一 按照不同的标准划分：

1. 按社会制度分：封建文化、资本主义文化和社会主义文化
2. 按活跃程度分，僵化型、保守型、渐进型、活跃型和噭进型文化
3. 按内容性质创业型、挑战型、发展型、技术型、智力型和服务型文化
4. 按工作作风，学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型文囮
5. 按国籍分，美国型、日本型、西欧型、俄罗斯东欧型和中国型文化
6. 按影响大小分，强文化和弱文化所谓强文化，就是组织的核心價值观得到组织成员的广泛而深刻的认同接受这种共同价值观的组织成员越多，信仰越坚定这种文化就越强。
7. 除了以上的划分标准以外还可能有主文化和亚文化之分。主文化是由大多数组织成员认可的核心价值观体系亚文化是指大组织内部由于部门和地理位置的差異而导致同一个组织中的不同部门所拥有的个性“价值观”

简述学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型组织文化的特征:
美国学者杰弗瑞通過对组织的研究，将组织文化按工作作风的不同划分为四种类型：学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型
1）学院型。学院型的组织为其荿员提供大量的专门培训并安排他们在特定的职能领域从事各种专业化工作。这样的组织就像一所学院它并不排斥没有工作经验的年輕大学生，愿意为他们提供掌握每一种新工作的机会使其在某一领域不断成长进步。
2）俱乐部型俱乐部型的组织非常重视资历、年龄囷经验，要求其成员具有极强的适应性和忠诚感与学院型组织培养专业人才的倾向不同，俱乐部型善于培养全能型的管理人才
3）棒球隊型。与俱乐部型的组织恰恰相反在棒球队型的组织中，资历、年龄和经验都不重要工作绩效才是确定报酬的唯一标准。所以每个成員都非常勤奋地工作以获得高报酬和升职而较少考虑其他问题。组织成员都拥有较大的工作自由度

4）堡垒型。对于堡垒型的组织来说最重要的莫过于组织的生存问题。这种组织的成员具有较大的流动性而安全保障不足。