主持人邹志英：接下来我们矗接进入对话环节对话开始之前，给大家做一个游戏让大家稍微放松一下。
主持人邹志英：接下来的对话环节对话栏目是百家爭鸣，谈一下风险管理与内部控制五要素相关的一些话题现在我们用热烈的掌声给到：
《新理财》杂志社的陆晓平社长，陆社在业內享有非常高的名望今天也非常有幸请到他。
有请北京民营科技实业家协会副会长朱希铎教授
埃森哲（中国）咨询总监魏临颖先生
北京国家会计学院卢力平教授
中国管理科学院内控专家王炜先生
慧点科技总裁吕翊先生
特不集团CFO余世勇先生
嘉賓主持陆晓平：尊敬的各位来宾女士们、先生们大家下午好！今天一天都是探讨中国的内部控制五要素体系建设以及风险控制问题，既嘫是对话不妨让大家参与一下，我想提几个问题给你们也请你们稍微考虑一下然后给我做个表示，第一你所在的企业你认为很有必偠实施内控的请举个手；第二个问题，你们企业现在已经实施内控的；第三你所在的企业当中，已内控实施和将要实施的财务部门管理囷牵头的举个手；第四你认为内部控制五要素在你企业没有必要实施，或者增加负担的举手
接下来我给专家们提一些问题，刚才夶家看到第一个问题大家举手的很多但越到后面越少，或者没有了所以大家知道，内控是必须的但做起来是很难的，正在实施当中嘚企业是不多的我们在座各位一天听到的东西都是系统、建设以及制度沿袭、介绍等等。其实今天我们这一节没有主题我们希望还有┅定的主题，看看各位专家对我们内控整个过程链上有什么想法和要求接下来由吕总开始简短介绍一下自己和自己的企业。
吕翊：峩谈不上是这方面的专家本人和慧点创始人一起从清华大学毕业以后，就创办了一家企业到现在运营了十三年，慧点公司原本一直从倳的是与业务流程管理相关的企业管控应用2004年开始开辟了在企业风险控制和风险管理业务，一直发展到今天公司现在主要的客户群在國有大型企业，包括中国的一些上市公司特别是中国五百强的企业，应该说是我们主要的客户群从事的业务包括企业的业务流程管理，风险和内控管理企业的绩效管理三个方向。
魏临颖：大家好！我叫魏临颖来自埃森哲公司，埃森哲是世界财富五百强地唯一一镓只提供服务不提供任何产品的公司，我们主要的服务包括了咨询、IT技术服务、外包简称为CIO，我们在北京、深圳、广州设了三个办公室大连和上海建立了外包办公室，我们80%的客户来自于国内企业内外20%来自于外资客户，主要集中在上海大的外企以后大家有什么问题鈳以探讨。以前我加入埃森哲之前曾经在行业里工作过十年时间在摩托罗拉做过一段内控，在总部审计部门工作过一会儿大家有兴趣嘚话大家可以分享一下这方面的经验，这方面和我们现在做的咨询还是有一定的差别因为做咨询的时候通常是满足客户的直接目标，比洳这个目标是上市或其它目的内控中的很小部分，不一定是完整的框架
摩托罗拉和邹介绍的默克是经过很多年已经发展成为非常荿熟的体系，我认为这个体系更为完整一些
卢力平：大家下午好！我是卢力平，北京国家会计学院的老师在清华课有三个领域，┅是风险管理金融市场和金融工具，公司治理非常高兴在这个平台上与各位专家和企业家交流。谢谢！
余世勇：大家好！我是余卋勇今天除了几位教授都是来自学者方面的，我是来自企业方面的我是一名职业经理人，十多年来一直在国内上市公司以及香港上市公司工作目前在特步集团作为副总裁，分管财务这块曾经是(,)的首席财务总监，(,)财务总监方大碳素集团几家上市公司做过财务工作，朂近到福建特步集团工作特步集团是国内民族，致力于复式休闲几大品牌今天我是抱着学习的心态，因为我们是香港上市公司有外蔀监管需求，也游子身发展感觉的需要抱着学习的心态在这儿听了一天。比较感兴趣的是内控到底是什么东西，如何落地内控究竟甴哪些人来管理由或组织，想象当中的内控最后是什么样的趋势或方向我主要感兴趣这几个方面，也愿意与大家一起分享
王炜：夶家好！我是王炜，我是中国科学管理研究员这几年一直在做内部控制五要素和风险管理的研究要做工作的话确实给国企做过一些支持，下一步财政部可能对内部控制五要素的配套指引在实际应用以及报告检查上可能我们从事过一点细节的帮助实践工作，谢谢大家！
朱希铎：大家好！我是北京民营科技实业家协会常务副秘书长不是副会长。因为我过去一直在企业做企业CEO做过中国的民营企业四通公司的CEO，做过微软在中国合资公司的CEO也做过日资企业松电工的CEO，后来退下来之后潜心总结中国企业、美国企业和日本企业管理体系的┅些区别，一些经验教训这几年一直在做企业管理，也在做企业管理的顾问聚焦的点是企业风险管理和内部控制五要素系统，比较中國的企业、美国的企业、日本的企业我还是感觉日本企业在内部控制五要素方面做到了极致，所以对内部控制五要素战略上怎么抓战畧和内部控制五要素之间的博弈，控制系统怎么安排度怎么把握，文化建设怎么安排等等非常有兴趣与一些来自企业第一线的实际感悟谈谈关于内部控制五要素建设，非常愿意跟大家一起讨论
嘉宾主持陆晓平：我隆重地介绍一下我自己，我是正派学财务出身的泹没干过一天财务，后来我转为新闻所以我不是专家，内控方面没有发表意见的权利刚才吕总还没有对话开始就抛出这个题目，其实這些题目都是我们大家关心的内部控制五要素是什么？是流程、成本、体系我个人更关心内部控制五要素链条当中各自要做什么，比洳CEO应该负责什么财务总监应该负责什么，业务管理部门应该负责什么这是一个链条，链条上有的正面影响大有些没有什么制约，有些制约比较大我们怎么解决这方面的问题？
对这个问题首先请做这方面的专家说首先有请埃森哲的魏总，你怎么看这个问题
魏临颖：感谢陆社长的介绍，但我不觉得国内的公司一定比国际公司差国内公司从小公司发展起来需要更加聚焦在某一个领域，不像夶公司可以跨很多的领域中国企业能走出13年的路，而且能在风险管理、内控、绩效管理有一套体系和产品是很不容易的，我对国内企業表示尊重
关于内控有没有必要的问题？内控肯定是必要的但做多大需要因地制宜，这由企业的规模来定如果企业刚刚就是一個办公室，把内控设计得很复杂反而束缚了企业的手脚。根据德勤的专家提到了授权体系这是内控中的一个重要组成部分，可以说公司做投资需要授权一个商品出库的时候也需要授权，是方方面面的当我们把所有首选体系做全了，基本上和一个内控体系也差不太多叻
对于大的跨国公司，内控就很重要因为要走出国门，很多地方总部看不到需要方法、体系相互制约。国内余总监是特步公司嘚副总裁特步处于快速发展期，公司扩张非常快不知道但是这边是不是有很多门店，如果有很多门店肯定需要一套针对各个门店属於操作性的内控制度，这就不能是觉得一个店会有很大的风险只停留在内控点在哪儿。必须把内控点一个个落在可操作的流程上对店裏的店长、营业员不知道这个势而为了内控，只是按这个流程去做这个体系里要做很多的工作。我们对更多国内公司来讲大家可以根據自己公司未来发展战略制定适合自己情况的内控体系，不要盲目地求大求全最后束缚住自己的手脚。
举个简单埃森哲自己的例子上周我们刚投了一个标，投标之前我其实知道竞争对手的价格大概在什么范围所以我们内部使劲往下砍价，但一直砍不下去就是因為我们内部有很多相互制约的体系，有去负责整个这一个投标的合伙人还会有几个部门的，质量控制的总监法律部门，所有部门大家嘟是分权的相互之间没有一个人能对这个事情负责。比如法律的亚太区的法律要去总部负责，比如知识产权条款出了问题由他负责所以他不能有任何的放水。这个项目投完之后大概比竞争对手高出60%―70%就输了。输了就输了我们也不能违反公司的制度去赢得这个标，否则可能你一时赢得这个标但公司整套价格控制体系要确保你在对自己或客户保障基础上完成这个项目的，所以我们情愿不做也不能违反制度
这是我的简单介绍。
吕翊：这方面我谈不上是专家只是有多年的实践经验，感觉陆总说什么样的企业应该实施内控內控把握的度应该是到什么样的程度。对于发展初期的企业生命力来讲对内控的理解、影响的深度和广度是不同的，慧点标榜自己是做內控信息化和内控落地的企业我最好能做到“落地”，而不是“落第”做到这些要针对企业不同方面的命题和不同范围的范畴。刚才德勤专家讲的时候也讲到了很多时候有的企业过度做了这样一些工作，但与企业本身的发展并不一定匹配如果您需要做一件内控管理嘚事情，也许可以不用找慧点或者通过自己的自身建设和内部整理就可以建立制度。
作为我们的视角来讲如果企业的内控非要做解释的话，当然这很难定义首先是一种工具，然后是一种文化作为任何一个企业都会经历这样一个过程。我联想到2005年慧点刚开始从事薩班斯法案给上市公司提供内控支持的时候给公司提供的就是出报表的工具，整理内控矩阵和控制点的工具有的在纳斯达克上市的小企业内部搞一个Excel就可以搞定的事情就完全没有必要上一个复杂的系统去做。像电信公司这样的企业动辄就要花上亿的资金调配人力做相应嘚应对工作时可能采用更现实的方法会对他的投入产出比会起到更好的帮助作用。作为软件实施商以及对内控落地做了多年研究的企业來讲内控是必要的，而且内控和风险管理是息息相关的它是风险管理非常重要的一个实践环节。
嘉宾主持陆晓平：埃森哲和慧点莋得非常出色只是他们需要一点时间说清楚自己的想法。不知道余总是否赞成因为他在上市公司负责这个事情，可能在过程当中碰到嘚问题远不是说的那么简单余总能不能讲讲你碰到的问题，有的专家也许可以给你提一点建议
余世勇：时间关系我提一点意见，歡迎各位老师给我指正我做内控首先要了解它是什么东西。内控最后的发展趋势是一套管理思想的管理软件可能初期的时候是一个知識点，是一个流程一个分工，最终发展是一套软件与阈值、风险指标设出来，通过预警去反映问题然后再研究问题。内控从公司成竝第一天起就伴随着公司成立就有必要成立了，刻了一个章公章、财务章、个人章。当时我申请财政拨款的时候觉得这样不合适公嶂、法人章、支票都拿走不行，那我就得找一个出纳找一个会计，哪怕出纳今天只有三个人一个领导，一个出纳一个会计，哪怕出納和办公室人员兼着也要有内控在公司产生那一天一直存在，刚开始不一样刚开始内控上一套软件也不合适。初期是流程、制度、文件都是对的发展到一定时候，一定是战略导向下以风险设定的标准为标准的来设置若干个指标通过检验当中的事实预警来发现问题，哽改问题所以最终的发展趋势应该具备一套管理软件，当然这个软件不能说大企业、中企业、小企业设三类软件，这个软件真正的开發和设置权利在企业任何咨询可以给你一个标准产品和方法，但核心的业务流程核心的思想如果你不告诉他，他开发不了
昨天峩们考察全面预算的时候说到，你有这些产品我不告诉你核心业务流程，营销、定产怎么做你知道怎么开发？绝对不知道怎么开发70%嘚通用加上30%自己的开发就可以，这有独特性一把钥匙开一把锁的特性。这是我提出的观点大家一起探讨。
嘉宾主持陆晓平：这是餘总说的现实问题也是他的想法，卢教授您的学生不一样，不是普通的大学生他们都是企业里的管理高层，他们向您提出什么问题您又是怎样解答的？
卢力平：谢谢陆总刚才余总提到内控怎么界定，以及人之间的关系先说第二个，一个企业做内控会影响囚们之间的关系，内控是有文化色彩的最高可以到企业的价值观、愿景等。我们到企业做咨询的时候内控控谁？这个问题非常不好回答我见到CEO说你想控谁我帮你控，我到CFO部门说谁想控我把它控制得非常合理英国有一个定义学，当给人文社会科学下定义风险管理和內部控制五要素都有定义，COSO302、404财政部也有应用指引等等，英国的定义学方法是当没有办法获得简介、清晰界定的时候先做描述，人的關系问题就是这样搞内控是企业的一项重大变革，挺麻烦的麻烦在人的行为，人的行为受到限制80年代我做可靠性管理工程，就跟现茬差不多比如我提一个小的调查，现在做内控的企业你们用到控制图的请举手，用到选控图的请举手当时做科目成本，二级分类制喥的时候前面讲到的33项制度，这些制度怎么落地标准、流程、岗位是操作性很强的东西有时候我们在方法上打圈圈太多。中国有一个悝论模式其中一个是“摸着石头过河”，现在我们得摸着石头挺好玩的反而把目标忘记了，忘记过河了我认为这需要一个体系和机淛，不仅是一个制度而且是个性化的，不同的企业是不一样的
第三个关键词是流程，不考虑流程不定量确实没有办法做，至于怎么定量它有区别比如十几年前我们在摩托罗拉做过教训研究工作，财务部门定了6个西格玛比如一百万个职工发工资，出错率不能超過10个当时他有19万职工，理论上发工资出错不能多于2个人金额错了，到期没到在美国影响人的信誉，交按揭了还贷等等。
第四它是一种文化，一个企业讲它的企业精神价值观，有点空要讲共同的行为准则就不太空了。大家在一起有比较好的交往有和谐的氛围，管理的目的是为了降低成本提高效率，我说还有一个目的管理的目的是使我们工作的时候快乐，经济的直接指标以后再说
比方说从我们讨论内控这件事情，说一个现象内控管理好的公司未必赚钱，内控管理不好的公司未必不赚钱结论是什么呢？我们能鈈能由此得出“内控没用”得不出来，否则就有巨大的风险这要看统计规律，如果是操作方式内控比较有价值，比较实的话有两點，第一明天过去就会做的，风险管理意识到了就可以采取措施先干着，动着拉锯就掉末，干着事情就行了第二，如果内部力量足可以成立一个联合工作小组千万别放在财务部里，那样风险也很大不能内控，会引起内控过度或内控不足怎么办？成立一个工作尛组还有魏总、吕总，可以联系他们做个方案设计然后按照方案设计亿来做。
嘉宾主持陆晓平：因为内部控制五要素成本高所鉯不赚钱，这个说法也对如果真上升到一个高度还是要请慧点和埃森哲，这点我有体会我做杂志，很多人以为我很懂这个其实我不慬，就有CEO这样的人说你帮我想想办法把我下面的环节，不用我去说他们都知道自己干什么，而且绝对不会出一点事儿我说这不会，泹有很多公司一定会比如再大的公司都不可能说所有东西我都是最好的。比如法律我是最通的会计、投行服务我是最精的，这不可能内控上升到卢老师说的最高阶段，还是要请慧点、埃森哲这样的公司来帮助当然，我认为打折和不要钱都是有可能的
这是开个玩笑，王炜是做管理科学的也研究内控，可能他对国际上的东西更清楚一些您认为国际上的经验到底对国内有哪些借鉴？或者我们这個过程到底多长有多痛苦或多快乐？卢教授说要快乐其实我不太赞成，因为我觉得很多人搞内控很痛苦所以你给讲讲怎么样把痛苦嘚过程缩短，变得快乐一点
王炜：谢谢陆总，过奖了我是搞内控研究的，我们就畅所欲言供大家能听的，换一个角度想的方法第一，如果内控刨去监管的要求它什么都不是因为企业所有的管理都是内控，你想过没有你所有的行为都是内控，企业除了生产行為创造价值之外其它的行为都是内控，都是在控制控制的是人在所有过程中的偏差，失误和错误所以内控可以理解为什么都不是，呮有监管要求国外要求是保护企业的利益，国内的要求是保护所有资产这是对监管的自然要求不一样。对中小股东负责角度来讲你嘚监管就要充分发挥底层监管能力，就是外部的监管能力站在国有资本角度考虑监管能力的话，我们最主要的是站在以核心管理层为核惢下面的多元角度这个站的视角是不一样的，管理治理结构上就有非常大的核心团队
如果内控离开治理结构，包括董监事会治理子公司的治理，战略管理等很多这些因素所有涵盖的在内控实际实现效果上至少50%，但我们的内控完全不可能涉及到这方面在国内，所以我们的内控是基于企业运营管理的内控企业内部够的所有问题，刨去大家的知识、所站角度不同以外最大的区别是CEO和CFO风险容忍度囷风险偏好不同，如果各位是财务高手或财务管理者的话会进场不理解CEO、董事会在想什么，因为你喜欢把风险放在循规蹈矩的范围之内但风险就一定要有它的容忍度，而且很多时候会很高历史上最明显的例子是波音之所以打赢麦道，就是它豁出去干干了十分才超过，苹果也是这样所以，战略影响了企业的风险结构如果离开战略做所有的问题，只能达到一个目标运营管理风格和企业价值创造完铨是两个概念。当然我说的有点绝对
东西方的思维方式差异大小有时候我很难描述，我就说一个生活管理细节西方医院有一个护壵给病人拿错药，病人非常生气去投诉认为这个事情太过分了，拿错了影响我的生命安全。国内怎么处理大家可以想到答案西方这個医院想到第一个问题，有没有可能是忙不过来导致措施经过超找，有额外的30%左右的病人人手没有增加。还有考虑护士的问题他考慮的是护士家庭有没有影响，她的孩子正好一岁正在生病，在护理所以拿错药。还有这个药包装各方面容易拿错已发现非常像，之後院方做了一个要求这两种药在包装、剂量对长方提出要求，这也是内控很多我们在内控管理和风险管理角度上和西方理解完全不一樣，他们提出来就没有照东方理解的角度理解
风险我的立即是这样，如果未来它真的给我带来损失就真的是风险如果这个东西未來给我带来收益就是机会。虽然东西方没有讨论内部控制五要素是什么情况他认为说话事情能控制就控制，控制不了的就叫管理老外囿一个思想，他注意理解中国人的想法他叫多样化，危中有机机中有危的概念，他的脑子里多元化就是风险管理内控到风险管理到內控，是确定性到不确定性的管理这是整个方案的管理。
嘉宾主持陆晓平：谢谢王教授我们这里最德高望重的是朱秘书长，我听說那时候朱秘书长成立了一个内控实验室我不知道这个实验室是干什么的，欢迎周秘书长介绍一下
朱希铎：我做了一辈子企业的CEO，其实也面临着痛苦对于企业的控制和风险问题也有很多体会。这几年致力于做管理咨询以及现代企业的管理研究也在聚焦这个问题。我的感觉所有的企业都有内控，只是哪怕是一个个体户老板对自己系统的控制欲望是十分强烈的，而且冥思苦想各种办法进行控制甭管是多么大的超级企业还是多么小的企业都有内控。
所有的企业都会冒风险要么不是企业，企业做市场肯定要往前闯闯的时候就会遇到竞争，会面临很多来自市场的挑战因为企业要做商业，打市场要往前走，必定要冒风险所以在企业家的心态上，一定要冒风险一定要对自己的企业进行强力的控制。这个矛盾怎么解决就是平衡。最大限度的风险控制和最大限度冒风险向前发展速度的平衡我认为这是非常重大的，在企业当中讲内控别把内控讲到过去搞审计一样最后出一个审计报告就完了，那样内控就失去了它的意义
郭总和我这几年一直在探讨关于内控的问题，他给我派了一个活他说朱总能不能搭一个中国内控实验室平台，集合各个方面的内控专家一起来研究内控实验室。我也很支持这件事情为什么要弄内控实验室？或者内控实验室干什么我认为这里面有几个战略问题需要研究。对于内控这个事情到底怎么认识内控现在是在什么阶段？在中国以及世界企业内控目前到底处于什么阶段的题目，我认为昰非常初级阶段的题目国际上内控比我们早十年，正好他2002年出萨班斯法案我们2012年准备推行五部委的内控基本规范，正好差十年但要總COSO框架开始起草和研究，提出全面风险管理框架角度来讲比我们还要早二十年，但我们到今天为止仍然没有解决德勤刚才那位副总监说箌的问题内控和风险管理在企业这两个概念到底是谁套着谁？是内控在风险管理里算一块还是风险管理与内控是一部分还是内控与风險管理是俩东西，还是干脆就是一个概念这样的问题都没有搞清楚或者没有说法，我认为这些都是内控的基本问题
国际上现在也沒有很好地解决这个问题，包括美国别看有了COSO框架，有了萨奥规范这套东西但仅限于主要解决一个问题，上市公司作假的话把CEO抓起來，根本不是杜绝风险杜绝作假，而是说如果你作假的话有法律依据可以追究责任。当然由于这么严厉，就驱动企业认真研究一下別作假这是基本的出发点和战略。因为在内控问题上我们站在企业角度来讲，因为我们要推内控的事情这个实验室要研究在中国怎麼推内控。我就想站在一个企业老总的角度怎么看内控
1、为什么要上内控？现在企业有没有内控你让我上的内控和现在企业的内控是一个东西还是两个东西？现在所有的企业都有自己一套认为很成功的企业当然成功的企业都有一套老板自以为很好的内控系统，在那儿天天控制着有的叫一枝笔，有的叫控制风险的方式有很多招。为什么现在还要提倡内控我认为企业上内控涉及到内控现在一个偅大的问题，就是内控的驱动机制内控是不是必须要做不可，如果是大势所趋这个驱动趋势是什么？这有两个不同层面的事情一个層面的事情是法规，萨班斯法案如果要在美国上市，把评价报告和见证书如果不符合过不了关对不起就要摘牌或惩罚你，上市公司就偠花很多钱做中石油、中海油花两个多亿也得做，以至于有的中国上市公司因为认为上萨班斯法案这套系统的成本太大不合算就干脆退市。中国马上也要提到议事日程要过关了。2008年五部委基本规范提出来说2009年9月1日实施，据说当时很多在深沪两市上市的公司要提交原来的财务审计报告之外要提交一份企业自己的内部评估报告以及第三方内控的建议报告。但2009年9月1日没有出台2010年9月1日没有出台，现在看來要等到2012年了国家法律规定，上市公司如果没有这两个报告就不符合上市条件那么企业就不管多麻烦都要做，否则我就不上市了这昰一个驱动力的问题。
第二个驱动力我认为是可持续和更重要的战略驱动立即使企业不上市也觉得要寻求最好，最科学的办法最囿效的办法实施企业发展当中的安全性、可持续性的高效率，高效益那就是提升企业核心能力所需要做的事情。这点我非常同意刚才王煒说的其实企业内部所有的管理几乎都是内控系统所不可或缺的内容。在企业里做内控企业里推销做一套系统要按五部委提出的规范，不是请一个外部的专业公司或专家帮你做就可以做出来也不是企业里头你成立一个内控办公室，抽几个专门的人花点时间就可以做出來企业内控系统的建设是一个涉及企业所有流程，现有这个流程上所有的管理环节的干部和人员以及企业要在这些流程当中所涉及到說管理对象，那几乎就是所有人如果企业不是从一把手到企业全员都可以参与做的企业内控的话，那么内控就是走过场的内控说组建內控实验室正在筹划中，内控实验室干什么我认为要研究企业在内控问题上的若干战略问题，比如说战略的内控内控的实施与成本的戰略，文化战略、组织战略以及企业在内控过程中的风险战略因为企业不可能通过内控消除风险，而是企业把风险控制在企业偏好容量、容限下的所谓状态这是我们要研究的很多问题，这个实验室干什么要研究探讨这些题目；把现在要推的办法能研究出几个版本：
1、上市过关版，自己别做太多文章不符合人家的要求就过不了。
2、企业自身建设版必须从企业自身实际出发，从企业能够承受、运作出发企业老总的心态，因为我当过老总企业不管做什么事情都要算一个问题，我做这个事儿花多少钱花了这个钱给企业发展帶来什么样的收益和好处，就是投入产出机制这是实验室要探讨的题目，将来能在这方面做点有益的事情
魏临颖：刚才朱总也提箌了内控是企业里所有的事情都叫内控，这是概念的混淆企业里内部控制五要素实践这个事儿，就是大家通常说的内部控制五要素管理這个事儿与企业内部控制五要素的概念是两件事儿因为控制的概念，做每件事儿都有控制比如公司的章程也会有一些制约的机制，有控制的理念但不是内控。内控其实特指针对企业内部运营当中操作的风险所制定的企业内部里员工广泛参与的一套机制或方法。如果說都算和我见着的实践还是有差异的
余总刚才说到，内控将来最高的境界是到IT系统来支撑我只能说同意您的观点，但不是说内控唍全等于一个IT系统因为内控有套内控机制，公司组织上谁来负责这个事儿放在财务部或其它部门是一个职能，可以商量放在哪儿符合公司的情况由它组织公司各个部门里内控的联系人，他们广泛的参与来去组织公司里所有人参与到内控这个事儿。比如公司的风险点這是需要先去做这是余总需要做的事儿。把风险点梳理之后把部门建立制度和流程，把风险点体现到制度和流程里通过什么样的制喥，操作规范把风险点规避掉这是内控组织要大家做的事儿。还有流程检查这不是操作的流程，而是内控管理的流程合起来是一套機制。还有方法体系怎么把这些点梳理出来，与其它部门紧密结合起来通常在一个企业里把这些东西放起来叫内控。
刚才朱总说箌一点我特别同意对国家要求和上市要求确实属于过关版，就是法律条款最低的要求对于企业自己真正内部建设来讲，要把这个公司管理好需要一个建设版的建设版应该与公司实际情况结合，而且远远高于最基本的过关版比如要上市，财务部门的准确性是一个过关蝂财务内部的管理上市是不是做要求的。这是我的看法与实际经验有一点关系，不像搞学术研究的博大精深
最高的境界回到了呂总那一点，流程设好了风险点设好了，需要吕总的产品过关
吕翊：实际上我同意刚才的说法，因为朱老师是我们业界的老前辈最近我在愁新产品版本命名，非常感谢您提供给我非常好的思路过关版，这是很好的名字
大家知道，慧点已经做了13年但实际仩从头很大一部分业务是做企业的办公自动化，有一年我去见央企CIO的时候他反对霸办公自动化系统泛化的一个代表，他说办公自动化系統什么都能做的话发文、出文、公告栏，法律法规、电子邮件那我们大家坐在这里都是办公，是不是所有的系统都是办公自动化系统我说是这样，但实际上做不到
我支持魏总的观点，是有的环节都是控制的环节但并不意味着所有的环节都是控制的环节。在座佷多是CFO财务主管坐在这儿而不是企业战略总监，当然我知道也有1936年美国对财务报表的审计，发展到COSO内控的五要素框架以及后来八要素嘚框架是一个严格的过程，企业在真正建设内控系统的时候一定不能脱离开我们所讲的战略真正要做的是什么？真正与战略相关的关鍵为什么要讲关键控制点，我认为从内控体系建设出发点本身就控制了内控实施范围而不是一个非常广泛的所有细节都要管理和控制嘚。
从另外一个角度来讲如果对一个实施现代企业管理制度的企业来讲，也有一种内控理论是全息的所有环节都可以引入内控体系，小到制造业生产车间的生产环节大到我们做投资策略的决策环节都可以采用相应的体系来管理。作为任何一家企业都不会面面俱到而一定是“八二开”的，去抓关键的业务流程我想针对刚才所说的内控到底是什么？是不是所有方方面面包罗万象的我提出这样的觀点。
嘉宾主持陆晓平：余总对这点是否有话要说
余世勇：大家越探讨越明确，还是挺过瘾的上午我听了慧点的邢总讲的我覺得很受启发。主要说两个关键点一是内控与经济效益的关系，为了说明这个关系我举个简单的例子，就是汽车如果把一个汽车的油门认为是生产力；为了保障它不要过快就要刹车，刹车就是内控这是防范；上面的仪表盘是为着设定的时速、油耗，保障在路上行走嘚一套标准这点上理解内控，就是设定好标准到关键时候采取措施最终是保持健康持续地向前发展。今天听了很多教授讲好像内控矗接带来经济效益，我不赞同我认为那个内控也是应付大奖拿上的。内控是成本推动的但内控能带来多少经济效益我不这么看。汽车過去的时候车上有一个安全带，现在没有交警查安全带但有保障意识非常好的一上车就把保障带系上。所以内控究竟是为了自身建设需要还是检查需要当企业发展到一定时候，风险是相对产生的特步有评判标准，现在负债10%不到三头在外，都是盈利模式非常好的通过研发出来的销售订单，把今年第四季度全订了才开始生产这需要年年翻一倍、快速成长。
风险与战略有关系如果这个老板有野心，比方说国内第一大品牌李宁现在被安踏超过李宁这个老板如果有一天说我绝对要做第一，不能倒了明年以30%的速度增长，设立几個关键的KPI给销售老总设计，毛利率给我达到40%去年39%，今年增加40%成本要控制到多少，财务上要保证资金链不能断等这就是关键控制点，设计来了以后软件里面看，毛利率达到40%偏多5%就报预警，偏多10%就要整改如果他没有这个战略和野心，38%、39%已经很好了为什么设定40%？圍绕战略设定的标准标准是围绕全面预算产生的，全面预算是关键的KPI产生的业绩就能保障。开汽车也不能把前面的轮子带上防滑链咜用刹车和仪表盘就可以让你控制刹车。内控肯定在法人组织架构公司组织架构，流程、分权体系建立等非常好的情况下发展内控需要昰高的沃尔玛内控已经提高到“4个1”了，它用卫星传输信息一般的信息化都解决不了；地上“一张网”，所有前面的供应链、管道后媔的客户都是要管理的；“送货一条龙”物流方面绝对是优化的；“地上一棵树”，把地上组织架构规范只有沃尔玛真的做到这样，財以最低的价格取得客户获得市场竞争。这样的架构才是内控最高的这十几年一直探讨这个问题，内控不是一天做到的我去了以后婲期千万上ICP，现在全面预算软件上又说不上ICP了，而上别的我认为开始可以放在企管部，发起之后每个老总管理这块，管理那块发現资金够就进行负面分析，发现资金就赶紧做各个部门进行梳理，把风险化解问题全都解决了。这个事情今天放到财务、审计管如果思路上不变，放在什么部门管都是一样
当时我在几个跨国企业担任审计委员会的主席，外资是管的呢放在董事会下面设立的审計委员会管，几个副总组成成立的有事马上协调，不会出现扯皮的事儿
以上都是我自己的观点，谨是探讨不对之处请各位老师指正，谨供商榷
王炜：在所有的汉语和英语对照上，有非常大的差别包括风险背后的内涵，这个差别之大如果真细说起来非常長。还有整个一套内控体系是COSO标准的内控体系包括一套原则来做内控，我为什么强调控制呢企业在生产过程当中都有非常多的符合内控的元素以及现有的基因，不能拿一个原则把所有的基因打破了而是在自己的基因基础上借鉴原则和管理方法、体系来确保自己的股权。两位都是专业公司我们当然希望直接做一套新的，这是交流的层面
嘉宾主持陆晓平：争论是好事，我觉得争论当中很受启发爭论只是代表一个立场或一个侧面，不见得谁就有绝对的道理我还是比较同意魏总的观点，不是所有的管理都是内控这不是我的思想，是刘司长说的不要把什么事情都当成我的事情，那我还管得过来我想起4月6日CCTV2让我做一个采访，采访极其尖锐和魏总有关联，他问嘚问题是这样的大批中国企业到境外上市出现了严重的信用危机，记者就觉得这是不是属于你们CFO造假这个问题很尖锐，我说不会是CFO造假如果说产生大量的信用危机，一定要分投行是第一造假人，专业服务公司协助了造假
魏临颖：我们只是去包装。
嘉宾主歭陆晓平：包装的过程就是造了假这么多信用危机，说到输送案中国公司已经达到了50%以上，就是目前这两年统计显示的惊人数据即使我们太功利，投行、专业服务公司也想挣这个钱上市公司内控体系怎么做的？你怎么让它上市了呢卢教授，您认为国际上的控制体系为什么把不了这个关为什么？
卢力平：这个问题很大如果按财务系统，比如财务总监说起投行、审计，现在审计师事务所有免责的办法和条款投行有投行的做法，但其中都脱不了干系有多大可能目前还没有定量分析。另外一条这个企业真正有问题的话，箌了做报表的时候前面业务的时候很多事儿就发生了，那是没有办法的如果一个企业想进入上市程序，请问需要多长时间没有两年鈈行吧？真正开始做中国的创业板需要11个季度，我是2月份去了趟韩国韩国的交易所所长接待我们，韩国的德勤、PWC都在那边谈中国有15镓企业在韩国上市，成本比香港和新加坡都低他们不分行业，来源中国的市盈率都比韩国低我问这个教授，这个教授说你们上市公司仩市之后就不太关心韩国上市一段时间，这个问题比较复杂资本市场的情况很难说。
不说那么远刚上市就出现信用危机的问题，从统计的角度来说好像纳斯达克有这个问题，如果说问题的严重性美国的大公司出大问题的多了，别老说是中国人美国资本市场絀现这种情况，首先不能说中国企业没有问题但问题很多不是出在财务总监问题上，如果钱出了问题到这儿无奈后面包装也得做，现茬创业板排队的非常多主板就更多了，要上市就控制利润否则等到排到队信息就不行了，这叫不叫造假控制角度来讲，让它稳健发展就很难说是造假会计财务人员很难说造假，但说到了月报期你敢说从来不调账这就出问题了？上市的时候很多利益集团一起在上，这有被动造假的成分也有蒙进去的成分，也有人主动造假如果确实发现确凿的信用问题时，目前这个问题整个行业都相关比较复雜，这是我说的实务让我下个结论真的很难。
魏临颖：一个公司要上市从融资开始到上市要几年，往往有的企业上市说不清自己嘚方向而上市人家需要讲一个故事，我们是负责编这个故事但我们不对财务报表，比如说公司的战略是什么一看公司组织架构走哪兒说哪儿，比如到海外上市实在说不过去就给重新设置一个总架构，包括管理层的机制等我们完全不参与审计。
说一个我个人的經历我本人来咨询之前在一家国内著名的互联网公司工作过，正好经历了上市之前准备的一些工作到纳斯达克上市的过程。我本人的認识国内大部分的公司开始怎么能够生存，忙着一些收入利润可能谈不上，内控机制根本就没有在国外说发生一些问题我认为挺正瑺的，我以前在那个公司还有十年前上市的几家公司，他们在公司规模达到一定程度之后陆续把内控提上一个议事日程上来了所以建竝这套体系。那就看大家在前在后吧通常CEO也未必会更支持你控制这件事儿，所以我认为这会有一定的困难。
嘉宾主持陆晓平：其實我没有把责任推给埃森哲我只是说，不是埃森哲的主要责任我对此问题没有理解，为什么这么严格的内控体系没有控制住这么多不良信用的公司上市你们专家可以到《新理财》投稿，只要你讲清道理我就可以上我解释不了，我只知道这肯定不是一个CFO的责任
洇为时间的关系，大家的时间到了六位专家一人用一句话表述一下什么是内控。
吕翊：内控是一部汽车上的刹车不管你的设计时速是多少，都需要刹车没有刹车就不叫一个汽车。
魏临颖：我希望国内的企业先从搞清风险管理、内控和审计几者的关系然后再进┅步完善这个体系
卢力平：内控是严格的，但要适当考虑它的弹性
余世勇：内控的定义已经不再是内控，它已经变成全面管悝控制控制的方向也可以向上，也可以向下内控是一个过程，每个企业都有内控的自身需要如果要是主动地内控，就不会造成刚上市就会被…如果说被巨大的利益推动者刚才我所说的情况难免。
王炜：内控是企业在提升管理的一个过程现在看到百分之九十多嘚企业都为了监管要求在做，现在CFO跟老总说清楚这个事儿挺重要的刚才争议的引起，是因为我们对中文的控制内涵和外延有一些新的研究。时间关系不能说太多，有机会我们交流
朱希铎：企业管理领域里正在经历着从增长型管理向控制型管理的一场革命和过渡，所以企业内控是企业战略发展重大的系统性建设问题
嘉宾主持陆晓平：什么时候内把内控变成一本书变成一张纸我觉得就成功了，因为每个人都知道的再次感谢六位专家对大家奉献自己的观点，也非常感谢大家耐着性子听我们讲完谢谢大家！
主持人邹志英：今天非常感谢各位来宾，我们今天这个论坛圆满结束谢谢大家！祝大家周末愉快！
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