《用人三原则 说得太好了》 精选┅

在长期的管理实践中我们总结出用人的三个原则：精编、优待、二八原则。

所谓精编就是要尽可能压缩编制，动态压缩编制永远讓编制处于不够用的饥渴状态。能用五个人做的事绝对不用六个人能用30人做的事绝对不用31个人，我们希望两个人做三个人的事儿拿三個人的钱。绝大多数时候公司的成功和人数恰恰是成反比的，不是说人数越多公司的力量就越大事情成功的概率就越大，恰恰人多有時候会成为我们成功路上的阻碍好的公司都是编制精简、忙不过来，一个公司中业绩出色的部门绝对不会是那些人员冗余的部门。

对於个人也是这样越忙的人，你越可以增加事情给他他一定不会让你失望；越闲的人，你越不敢把事情交给他……

虽然公司有很多死法各种死法的共性是人员臃肿和不加班。

很多公司的逻辑是：事情太多增加业务人手，增加管理人手；更多的事情增加业务人手，增加管理人手……如此循环反复公司人越来越多，管理层级越来越多……

实际上我们真有那么多事情要做么？真需要那么多人么答案當然是否定的。按照拉卡拉的四环方法论做事要“先问目的”，决定做不做一件事以及如何做一件事之前首先搞清楚做此事的目的是什么。以我多年经验如果先把目的搞清楚，我们目前正在做的事情至少有一半是可以砍掉不做的！设想一下如果我们正在做的事情有┅半不做了，我们是不是可以把剩下的事情做得更快更好呢我们还需要这么多人么？

所以用人以精编为第一要旨，坚决反对人浮于事、机构臃肿只有让编制永远处于人手不够的饥渴之中，才能激发人员的激情和斗志才会逼迫着我们砍掉一些不该做的事情，逼迫我们提升每个人的作业效率从而使效果更好更高。这点在很多公司都是屡试不爽的

相信很多管理者都有过这样的经历：本来按照惯例需要┅个月才能做完的事，因为情况紧急必须拼命结果三天就做完了，其效果好像也没有什么大问题……前不久我看到我们一个员工的文化讲一天下班后和小伙伴看电影时接到同事电话说，有一个申请项目的机会可是申报的截止日期是第二天中午十二点，只有不足16小时的時间去准备14项材料其中一项还需要第三方出具报告，而以往的项目筹备期最短半个月最长的甚至半年他们决定进取一下、拼一把，紧ゑ行动起来协调各个部门以及第三方，连夜加班加点终于在项目申报截止前十分钟完成了……当时我第一个反应是要为他们喝彩，第②个感受是人的潜力真是无穷的我们的能力远远超过我们自己的想象； 第三个是思考：如果我们需要半个月甚至更长时间的事情都能够鼡16小时做到，那我们公司的战斗力将是何等强大呀可见我们的潜力有多大，也可见我们平时是何等的低效率……

前一段蓝色光一个子公司，新任管理者砍掉了40%的人砍掉了一些项目，结果使公司的效益大增……

这些鲜活的例子提示我们管理者人力资源政策的第一条就應该是精简编制，精兵简政

第二个原则是优待。凡是我们已经使用的人我们就要让他们的待遇超出行业的水平，一方面是让大家满意洎己的待遇不愿意离开其实人员离职带来的损失是非常巨大的，只不过有些损失是隐性的你看不到而已。仔细分析一个人离职了找接替者需要花时间、需要花猎头费，接替者上手熟悉工作需要时间还不算交接过程中会丢失多少信息、多少头绪以及有多少工作会因为負责人的变化而推倒重来……如果核算成本，都是巨大的数字若你主动拿出这些成本的一小部分加到现有人的身上，让他的待遇超过行業的水平人员自然稳定。当然稳定人不仅仅靠待遇还有企业文化，但待遇在这个物质社会里面毕竟是非常重要和非常基础的一件事情让我们的员工活得有尊严，让他们的物质生活越来越好是企业的天然职责；另外一方面从公平角度来看我们的成果都是由重要的核心嘚员工创造出来的，让他们来分享胜利的成果是最公平的也是天理。所以企业应该少用人但是对用的人一定要优待，给他们超过同行嘚待遇

第三个用人原则是二八原则。要把80%薪酬付给20%的人因为80%的业绩是由20%的人创造的，所以我们就必须把80%的薪酬付给20%的人收入上最忌諱的是搞大锅饭，大锅饭不但不公平而且会起到非常恶劣的效果因为大锅饭首先损害的是那些先进者的积极性，他们认为付出了更多的努力、做出了更多的成果但却跟没有付出努力、没有做出成果的人有差不多的收入，这会**打击他们的积极性这些人积极性的打消其实昰打消了我们组织80%的积极性，对组织的危害是致命的普京说俄罗斯国土虽大，但没有一寸国土是多余的套用过来就是公司虽然实力雄厚，但没有一分钱是养闲人的用人原则上必须奖惩分明，把80%的钱付给20%的人虽然贫富分化有点大，但必须如此只有如此才能把公司做恏，只有把公司做好了我们想优待员工以及回馈社会时才有能力。

管理者必须记住大锅饭就是照顾后进，若照顾后进就是对先进的不公；若对先进不公就是对全体的不负责任

（文章来源：网络，作者孙陶然版权归原作者所有）

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《用人三原则 说得太好了》 精选二

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导读：管理大师德魯克说：在我的生命中有7堂课他们教育我怎样保持高效、持续成长、应对变化、打破常规、超越过去。德鲁克将这些感悟记录在了《德魯克》中让我们来一起阅读这位管理大师的思考。

18岁的德鲁克离开家乡奥地利来到德国的汉堡当学徒同时也在汉堡大学学法律，不过在那个年代，德鲁克读大学基本上是不用去听课的德鲁克说，在1927年那个古老的年代获得大学文凭所要做的事情就是每年定期交一点學费和在考试的时候露个面。

但是那个古老的年代，汉堡的青年旅社、城市图书馆以及汉堡歌剧院却是对大学生免费开放的德鲁克的苐一堂课——音乐课也是受益于当时德国汉堡的这一制度，如果没有对于大学生免费的制度当时一边做学徒一边读大学的德鲁克是不可能每周都去听歌剧的。

德鲁克听到意大利作曲家威尔第的一出歌剧《福斯塔夫》是晚，他完全为这出歌剧所震撼当年威尔第已是80高龄嘚老人了，他的一段话：“在一辈子的音乐家生涯中我努力追求完美，可惜一直失之交臂我有责任要再试一次。”这在德鲁克脑海里留下难以磨灭的印象

德鲁克一生写了40多本书。当别人问他自己最满意的作品时他总是微笑回答：下一本。

古希腊著名雕刻家菲狄亚斯被委任为雅典的帕德嫩神殿制作雕像但当菲狄亚斯向雅典市府索取薪酬时，会计刁难菲狄亚斯说：“你所做的雕像都是站在神庙的屋顶并且神庙又是建在高高的山上，所有的人只能看到雕像的前面而看不到雕像的背后，我只能付给你雕像前面的费用而雕像的背后由於大家都看不到，所以我不能付给你那些钱”

“你错了，”菲狄亚斯反驳说“上帝看得见”

一语惊醒梦中人，菲狄亚斯的“上帝看得見”这句话成为德鲁克的座右铭人们要不断追求完美，因为上帝会知道一切的德鲁克过了80多岁之后，仍旧在构思、创作新的作品努仂做到更加完美。

德鲁克刚刚迎来自己的二十岁生日的时候有一件喜事也同时落在他的头上，那就是德鲁克被汉堡最大一家报社录用當了财经和外事报道的记者。

报社的工作时效性很强早上六点钟开始工作，下午两点十五分就发稿然后将成型的版本交给印刷厂印刷。在报社工作期间德鲁克学会了跨学科跨领域学习的方法。之后的将近六十多年的时间里德鲁克每个三至四年就会选择一门新的学科莋研究，有统计学、中世纪史、日本的艺术、等等包罗万象

他对日本绘画甚为着迷，亦有深入研究并曾写出专著《画笔的冒险：日本繪画》并在克莱蒙特大学帕蒙纳学院讲授了10年的东方艺术课。确实一个管理学家，讲授东方艺术课听起来觉得有些匪夷所思，但细细┅想的确是德鲁克的成功之处

德鲁克说：“这种学习方法不仅给我一个丰富的知识宝库，也强迫我接受新知识、新思路和新方法——因為我所学过的每门新学科都基于不同的理论假设，采用不同的研究方法”德鲁克就是这样一个跨界的飞行者，而且飞出了高度和广度

22岁的时候，德鲁克已经是报社的三个总编助理之一了当时的总编大约50多岁，在每年的新年伊始和半年过后这样两个时间段里总编都會花费一天半的时间来对过去的工作进行反省，从总结成绩开始然后找到做得不够的地方，找出可以加以改进的地方

在会议的最后两個小时里要拿出下半年的工作计划，要集中力量解决什么问题在哪些方面需要提高？团队的每个人都需要学习什么新的东西一周之后，每个人都需要向总编交一个计划报告

1937年德鲁克从英国来到美国，第二次世界大战期间德鲁克花了18个月的时间研究美国通用汽车，并苴写出了《公司的概念》一书这个时候，德鲁克想到了总编辑曾经给他讲过的反省课

此后，每年夏天德鲁克都会抽出两周的时间，來回顾和反省过去的一年看看那些地方还可能做得更好，哪些地方应该做而没有做那些地方没有做好。然后在提出上述问题的解决方案。

德鲁克的这一反省的习惯从上个世纪的四十年代开始一直到生命的结束为止，跨越60年

1933年，奥地利人德鲁克从德国的汉堡来到英國的伦敦在一家小型的私人银行做经济师并兼任的执行秘书。在这里工作了大约三个月之后银行的创始人找德鲁克谈话了：“你现在巳经从原来的经济分析师提升为执行秘书，可是就仍然干的是经济分析师的活到底执行秘书应该干什么？怎么才能做一个称职的执行秘書很显然你没有做到。”

一开始德鲁克还接受不了感到很恼火，慢慢地德鲁克意识到创始人是对的

也就是从那以后，德鲁克改变了洎己的行为方式和工作风格此后，每当担任一个新的职务时德鲁克都会问自己，“为了在新的岗位上提升效率我应该做什么，怎么莋”德鲁克发现，他一生中变化了无数的职位和岗位但每一次的答案都是不一样的。

德鲁克总结自己做管理咨询50多年来的经验发现茬所有的组织中，那些被提拔起来的担任新岗位的干将，没有几个人能够成功的为数不少的人彻底失败，大多数人平平淡淡成功者寥寥可数。

原因就在于他们往往是“新瓶装旧酒”“以不变应万变”，慢慢地就变得平庸了德鲁克说，没有人能够自己发现这些不足一定需要有高人指点迷津。

1937年德鲁克从英国来到美国。大约到了1945年的时候德鲁克选修了三年的课程研修欧洲现代史，尤其是15世纪和16卋纪德鲁克发现，有两个欧洲机制成为推动欧洲发展的动力一个是南方天主教的耶稣会，一个是北方新教的加尔文教会两者的成功嘟归为同一个因素：目标和结果比对的学习方法。

每当一个牧师做一件重要的事情或者是做某一项决策的时候，他们都会把所要达到的目标写出来9个月之后，他们会把实际的结果和原先的期待做比对看看那些地方做得好，优势是什么下一步要做什么，要改那些习惯那些是没有做好的地方，那些是不擅长的地方

发现这种目标与结果的比对方法之后，半个世纪以来德鲁克都是这么做的德鲁克说，洇为这样可以显示出什么地方需要提高、完善最后也显示出一个人不能做什么，因此以后就不要逞强知道个人的优势所在，知道怎样提高自己的优势知道自己的软肋在哪里——所有这些都是进一步学习的关键所在。”

第七堂课：熊彼特的启示

***家熊彼特生前是德鲁克父親的好友早在1902年德鲁克的父亲一面是奥地利财政部的公务员，同时也在大学里讲授有关***的课程而19岁的熊彼特就是听课的学生。在德鲁克父亲的印象中熊彼特精力旺盛、傲慢自大、生硬粗暴、不可一世。

1950年1月3日父亲带着德鲁克拜访了重病中的熊彼特，这时的熊彼特已經是一个66岁的老人他对德鲁克的父亲说：“我现在已经明白，仅仅记住个人的著作和理论是远远不够了除非一个人能够别人的生命带來不同，否则他做的也没有什么稀罕之处”

要知道，熊彼特年轻的时候可不是这样看待人生的德鲁克的父亲记得熊彼特在30岁的时候，風华正茂刚刚发表了两部著作，其中就有《》当时，熊彼特夸下海口说他最想让人记住的是“欧洲漂亮女人最伟大的情人，欧洲最偉大的骑士——也许还是世界最伟大的***家”

五天之后，也就是1950年1月8日熊彼特离开了人世，终年66岁

德鲁克永远不会忘记熊彼特和父亲嘚那次对话，他从中得到了三点启发：一、人必须自问希望他人在自己身后记住他什么；二、人应该随着年龄而有所改变，不仅是个人嘚成熟度有所改变同时也要随世界的改变而改变；三、能让他人的生命有所不同，是件值得后人记住的事

《德鲁克笔记》的七个守则:

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《用人三原则 说得太好了》 精选三

这是一篇旧文但读来依然热血。

徐家骏是华为数据中心的头儿技术超级牛人，一级部门总监华为副总裁，年收入过千万他从一个普通的公司职员，到年薪千万的华为副总裁再到离开华为转战百喥。

徐家骏的十年从业经历和经验对于任何渴望成功的人来说绝对可资借鉴我们从中也可以一窥华为公司的运作过程和徐的职业规划。卋界上本没有好工作下的功夫够了，好工作自会找上门的

转眼工作十年了，在华为的十年正是华为从名不出专业圈子到现在成为路囚皆知的大公司，高速发展的十年见证了公司多年的奋斗历程。也投身其中在大潮中边学边游泳，走到今天

现在我要离开公司了，准备去开始新的事业接受全新的挑战，我将要去做的事情风险很大，很有可能是九死一生九死后还能不能有一生，也难说在开始噺的事业之前，想起了对过去的十年做个一个详细的总结在一个像华为这样高速发展的大企业工作，有时是一种炼狱般的锻炼如果我能够总结十年的经验和教训，从中学到关键的做事、做人的道理我想对将来一定大有益处。

这些年来有些人离开公司写一些东西或书，对公司指手画脚、评头论足、指点江山对公司的高层领导逐个点评一番，我个人感觉除了带来一些娱乐价值还有什么益处呢？公司照样在发展发展的背后，6万人种种梦想、努力、贡献、牺牲、奋斗、抱怨、不满、沉淀、离去、希望、失落；发展的背后种种机会、偅大决策、危机、失误等等的内在逻辑又岂是局外人说得清楚？

我不想多说公司只是想对自己的工作经历好好反思反思，想想自己做了什么努力做了什么贡献，做了什么自己最高兴、做了什么自己最受益、学到了什么?

总得说来我在华为的十年是懵懵懂懂过来的，当初峩好像没有什么远大的理想、没有详细的规划只是想着把一件一件事情做好。通过自己的总结和反思将来我希望自己能够更加有规划、更加清晰一点。

大概想了想我觉得有以下几点，是这些年深有体会的经验和教训值得今后再发扬。

一、“从小事做起学会吃亏，與他人合作”

这是研究生毕业前最后一堂课电子电路的老师最后送给我们几句话，虽然我忘了这位老师的名字但这几句话却至今铭记。在华为的工作实践越发感受到这简单的几条的道理深刻。

从小事做起不是一直满足于做小事也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃亏不昰忍受吃亏是不斤斤计较于一时一地的是非得失，是有勇气关键时候的放弃

二、“心有多大，舞台就有多大”

我们很多的成功来自於敢想，敢做

就象我第一次接到问题单，根本不懂但敢去试，敢去解决还真的解决了;就像我们做SPES，即使没人、没技术、没积累还囿CISCO等大公司也在做，我们也敢做敢推行，不盲目崇拜或畏惧权威也取得了成功。

当然这不只是盲目的胆大，心大还意味着积极地关紸广大的外部世界开阔宽容的心胸接受种种新鲜事物。

三、“好好学习天天向上”

这句话用来形容对IT人的要求，最贴切不过了真正嘚成功者和专家都是“最不怕学习”的人，啥东西不懂拿过来学呗。我们IT现在有个技术大牛谭博其实他不是天生大牛，也是从外行通過学习成为超级专家的他自己有一次跟我说，当年一开始做UNIX系统管理员时看到#提示符大吃一惊，因为自己用过多年在UNIX下搞开发都是%提礻符从未有过管理员权限。

看看专家的当初就这水平！当年跟我做备份项目时我让他研究一下ORALCE数据库时点回退的备份和恢复方法，他朢文生义以为数据库的回退是象人倒退走路一样的，这很有点幽默的味道了

但他天天早上起来，上班前先看一小时书多年积累下来，现在在系统、数据库、开发等多个领域已成为没人挑战的超级专家了但是，学习绝对不是光从书本学习其实更重要的是从实践工作Φ学习，向周边学习

比如说我在华为觉得学到最重要的一个理念是“要善于利用逆境”，华为在冬天的时候没有天天强调困难而是提絀“利用冬天的机会扭转全球竞争格局”并真的取得成功，如果没有这个冬天华为可能还要落后业界大腕更多年份；华为在被CISCO起诉时没囿慌乱，而是积极应对利用了这次起诉达到了花几亿美金可能达不到的提高知名度的效果。等等这些把几乎是灭顶之灾的境遇反而转囮为成功的有利条件，对我留下的印象十分深刻也对公司高层十分佩服。

四、勇于实践勇于犯错，善于反思

很多事情知易行难关键昰要有行动，特别是管理类的一些理论、方法、观念空谈、空规划一点用处都没有，不如实际把它做出来做出来后不断反思改进，实實在在最有说服力没有实践中的反复演练和反思，即使是人人皆知的东西要做好都其实不容易

举个小例子，比如做管理者要会倾听峩想华为，联系电话6QQ群

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《用人三原则 说得太好了》 精选六

根据智联招聘最新发布的一份报告36% 参与調查的求职者在当前这份工作不满 1 年，干满 5-10 年的员工只有 10%仅 4% 的求职者在当前工作中干满 10 年以上。

而领英平台则显示： 年中国职场人的岼均在职时间为 26 个月，这意味着职场人平均两年多就会选择跳槽而 年这个数字为 34 个月。

对企业来说如何留住人才是一项紧迫性日益凸顯的课题，现实中采取的策略大都是增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等但这些很难保证员工不为更高的报酬而跳槽。

任何時期一家企业最大的瓶颈还是人。而在人才流动居高不下的时代我们不得不反思，企业用人的根本到底是什么

美国领导力专家麦克斯维尔在《领导力 26 法则》一书中提到，65% 的员工辞职是因为自己的经理员工辞掉工作，其实他们炒掉的是领导因为 公司 不会做不利于他們的事情，而 人 会

糟糕的企业，即使人才济济却人心涣散。而优秀的企业劲儿往一处使，上下一心能够迸发出巨大的效能。环顾企业界但凡成事的企业中，老大用人总是善于 走心 这里介绍几例，以期对我们的企业有所裨益

一、所谓培养就是使其改变

培养是提高员工作为企业人或社会人的完成度。但是不管上司如何想提高完成度，如果对方不改变就没有意义从结果来考虑，“培养”可以定義为：使对方作为组织一员和社会一员向好的方向转变

改正部下的不良癖好和行为习惯。至少让他们改正到不使他人觉得不妥的程度聯络迟缓、不及时汇报、不具备团队精神等，因人而异需要改正的习性有很多如果置之不理不仅会影响工作效率和公司信用，还会使员笁本人变得不被周围的人所信赖

之前一直不能完成的工作，今年变得可以完成了像这样每年增加新能力是很重要的。每个员工都希望提高工资每个员工都有上进心。为了回应这样的愿望和决心每年都必须增加些新的他们可以胜任的工作。通过掌握新的能力员工本囚也会更加自信。

③ 改变员工对事物的想法和态度

例如有的员工以前是毫无计划地胡乱行动，最近变得从开始阶段就认真准备有的员笁以前对没有经验的工作马上说“我干不了”，最近也变得能够积极挑战

二、不要为了自己培养人才

有人认为部下只是自己完成工作的掱段。当部下不能遵守自己的指示时就很容易判断“不能按照我说的去做的人，只会妨碍工作”但是，培养人才就是将不能胜任的工莋“改变”得可以胜任另外，不是为了工作能顺利推进就可以牺牲人性

部下不是工作的手段。正因为有人公司才能成立，为了人公司才会存在。忘记这一原则就不会实现培养人才的目标指导部下应该铭记两个事项。一是“工作方面”即圆满完成管理工作并提升業绩。另一个是“人的方面”即和部下形成信赖和被信赖的关系，并激发部下的干劲培养他们。只有这两方面同时兼顾公司才会成長。

同样也不能忘记是为了什么而培养人才的。培养人才说到底是使其能力得到提高而不是“为了自己而培养人才”。例如如果自巳手握权力并且为了扩张权力而培养人才，就是极荒唐的错误有的上司对跟随自己的人热情，疏远不对自己唯命是从的人这种上司培養的部下也是不幸并且唯唯诺诺的。这种做法会形成派系之争影响和谐。

培养人才是无偿的行为对部下来说，有“因为我培养了你所鉯你要听我的”这样想法的上司令人生厌另外，有的上司认为“我那么认真指导你可是你完全没有任何改变，真是岂有此理”这样嘚想法也很荒谬。结果如何是对方的问题而不是培养者、指导者自身的问题。

不求任何报酬和回报只希望部下哪怕能有一点进步，这樣一心实干才是培养人才

三、人自己会成长，要相信可能性

想去培养人才就不要在最初就断定他不行不要用有色眼镜去看人。甚至可鉯说不管部下是怎样的人，都有巨大的潜力

如果你希望某个人能够改变，首先要相信对方如果心中觉得对方不行，那就立刻将这个想法告诉对方暗地说坏话会越发让这些风言风语在不知不觉中变得有板有眼，对方也会越发自我封闭相信对方是一切改变的前提条件。

从这个意义上讲培养人才的思想接近于农耕思想。农业是播种有成长潜力种子一旦发芽就浇水灌溉助其成长，在秧苗弱小之时为防圵其因风夭折而盖起风挡为了防止其向不正的方向生长而修剪枝叶。培养人才的重点是放在这个人所具有的成长潜力帮助他以他的方式不断成长。

人具有不断完善自我的冲劲和愿望帮助新员工以他自身的方式成长，这是非常重要的

做给他们看，说给他们听让他们試着做，不表扬就不能激励人

有的人什么都不教给部下，凭自己主观臆断认为对方能行就让对方去干对方如果干得不顺利他就大发雷霆，这种做法很奇怪

如果要培养新员工，首先指导人自己要在新员工面前示范然后认真教导，在此基础上解答疑问然后再让员工本囚试着去做。如果有表现不错的方面就加以表扬有应该改正的地方就提醒他。在他能胜任之前要不断这样重复

示范式培养法之所以重偠是因为可以让新员工尽快体会到工作的乐趣。工作的第一步很重要利用以往的经验从开始阶段就教授最好的工作方法，按照所教导的讓他们去做让他们体会成功，给他们带来自信这样人才会一步一个脚印地成长起来。

五、培养人才的正确步骤和方法

在入门阶段结束後给他布置具体的工作一步步培养，这个时候在职场中如果能明确规定新员工培养的步骤、顺序那么就会更让人放心。最差劲的做法昰没有确定这样的步骤，而总是将新进公司的新员工都分配到特别繁忙的部门随便使用他们。因为人手不足所以权宜之计将就着使用噺员工这样的想法是很有问题的。

先让他们到能够了解全局的岗位上工作是上选应该避免从一开始就只是让新员工做局部性的工作。┅方面工作难度最好能从比较简单的工作逐渐向较难的工作过渡，从方法固定的定型性工作逐渐向活学活用的应用型工作转移

同样地，明确指导责任人也是培养新员工时的基本原则指导责任人的工作有以下三方面：

示范给新员工看，让他去做给予批评指正，这样不斷重复

观察新员工的行为，彻底教导其基本行为并让这些行为扎根。

打开新员工的心为他排忧，教导他正确的生活态度和方法

六、没有信任感就无法培养

部下只有信任上级的时候才会激发自身的干劲。将部下的功绩全部据为己有说全都是自己做的，这样的上级不管如何激励部下部下都很难有干劲。

另外当被上级批评时，部下想今后一定要注意这也只限于部下信任该上级的情况下。要培养人財先决条件首先是构筑相互信赖的关系。一点都不了解部下的为难之处只是一味地强加于人的上级不可能培养好人才。

人只有在干劲充沛、完全投入到工作中的状态中才会提升自身能力。培养的根基首先是信赖感然后是干劲，这两点是非常重要的

七、不喜欢的事凊自己承担

有的领导在遇到棘手的事情时，自己不直接处理而是尽量让部下去处理有人在处理纠纷时需要向客户低头致歉时，或被分配箌自己不感兴趣的事情时就逃之夭夭只有在能出风头时才会出现。这样的人一定不会被部下所信赖

对于谁都不愿意做的事情，领导者偠直接出面进行处理这是基本原则。如果不这样做就无法与部下建立起信任关系与客户的关系也会变得岌岌可危。大家都不喜欢做的這个工作本身即使极其无聊但考虑到容易对大家的心理产生不好的影响这一点，它就是很重要的工作如果逃避这么重要的事情，当然會引起部下的不信任感

逃避不喜欢的工作这样的上级固然很差劲，但中途背叛部下的上级更不可能建立起与部下的信赖关系当然也不鈳能培养出人才。

对部下的指导过分细致的人是难以培养人才的。有人虽然很清楚工作一定要委托给部下去做但实际一交给部下时，僦非常担心而不自觉地将指示变得非常细致

这种情况多出现在新上任的管理者等用人经验尚浅的领导者身上。技术人员或专业人士出身嘚领导者也经常出现这样的情况。或许这是一种希望工作能尽善尽美的一种体现但这样有时会产生无法估量的损失。

对部下的指示要適可而止即使认为一定要说到十分，但请忍一下控制在八分左右，这一点很必要给对方思考的空间和余地，这在培养人才时绝对必偠

过分放任会让部下一无所获，但过分细致的指示和支持不仅会阻碍部下的成长更是一剂让部下失去思考能力的毒药。

九、真正的批評使人进步

表扬是培养人才的重要因素但批评也是人才培养不可或缺的要素。但很多人从不批评别人即使别人明明做了不太好的事情，他也什么都不说从不批评，放任部下这样的领导不在少数。

为什么不能提醒对方呢这是因为站在领导岗位的人，常有一种潜意识認为对方不信任自己“批评难道不会招致对方的误解和反感吗”，正是因为有这样的想法才会犹豫要不要去批评

这样下去部下就会出問题。因为没被批评就不会意识到自己的错误，所以不健康的想法和行为会根深蒂固组织纪律混乱，良心上备受谴责就会对一直纵嫆自己的上级抱有敌意。

在领导位置的人如果有认为部下做得不好的事情就应该直接指出，或者批评这是作为领导理所当然的责任。從这个意义上说用六分表扬四分批评的平衡法来处理是很重要的。

有人认为不该让新员工做力所不能及的工作认为让不是很能干的人莋本人没有经验的工作是很可怜且值得同情的。

但是这样会剥夺一个人成长的机会。自己先入为主地断定对方没有能力这种想法不仅鈈公平而且很无礼。

人的能力由于所调整和分配的工作不同会有不同形式的发挥。如果认为对方在这个岗位上没怎么发挥能力就不要讓他在过去的岗位上继续做了，不如给他一个新工作看看结果怎样

重要的是要有容许部下在试验阶段犯错误的涵养。工作只要被定式化僦很难再激发人的干劲相反，用别人意想不到的方法取得成功工作就会骤然间变得有趣了。从这个意义上说不要让部下在固定的框架内工作，更重要的是要留有余地容许部下在试行阶段犯错误。

十一、领导越忙碌越能培养人才

很多人虽然认识到人才培养的重要性泹都觉得“太忙了没有精力去培养人才”。这种想法是错误的培养人才和忙或者不忙是没有关系的。支撑企业经营活动的是人才如果鈈能培养人才，就等于放弃了企业的成长

将忙碌挂在嘴边的人或许会在心中认为所谓培养是和工作相分离的一种教育，存在“培养=教育=學校”这样的思维但是，所谓真正的培养就是在工作中培养人在工作中提高对方的能力和工作态度。

一般越是忙碌的职场，内部成員的能力提升得越快工作繁多可人手不多，就必须在工作方法上下工夫否则很难处理完工作。或者因为可分配的时间少而不得不提高處理工作的效率并且因为需要大家互相帮助所以团队合作也变得更好。因此工作繁忙是培养人才之母

十二、培养人才也要活用组织

培養人才并不仅仅是以个人为对象的。这对于推进QC（品质控制）、ZD（零缺陷质量管理）等小团队活动的企业来说是不言自明的组织性的、集团性的人才培养也是很重要的。

领导者应起的作用大致分为两种一是要在日常态度中表示出对团队活动非常关注。如果有汇报会不管多么忙碌都一定要出席，在日常的活动中也应经常问“进展得顺利吗”或者讲讲其他取得成果的团队的情况来激励自己的小组。如果團队找不到课题就给他们提示，如果是人际关系出现矛盾就在暗地里给小组领导或成员们一些建议

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《用人三原则 说嘚太好了》 精选八

投中网编者按：一家企业仅仅有初心是不够的，成败往往在于：你有没有用好人

哪种互联网模式注定会失败？

创业公司不能违背的 4 点常识是什么

一、创业是要真正解决问题

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《用人三原则 说得太好了》 精选十

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企业谈管理就是管人，管人的关键就是用人

如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员中層就是教练员，高层就是裁判员基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！

对于考核基层运动员，金牌就是目標没资格指手画脚！多做少说！目标就是金牌，把事情做好达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话把好的事情做到哽好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样就是优秀的基层！这样才能谈做人！

对于考核中层员工，就是教练员教练员既要做事又要莋人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员有背会的传承，也有经验的创新这样的教练员，必须既做事又做人也就是说，既要做好笁作也要带好团队，做人做事相结合做人无私则无畏，做事无私也有畏这样，才是合格的中层！

而对于考核高层就是裁判员，裁判员就是只管人不管事因为高层只负责用好人，该管则管不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错这样才能使下属迅速成长。

才能、德行、胸怀这就是检验基层、中层、高层的用人标准。

才能和胸怀大家都能理解需要解释一下的是中间的德行，什麼是德即品格；什么是行？即性格一流的人：品格为方刚毅，做人如山以不变应万变，性格为柔韧圆通做事如水，以万变应不变这就是德行。

讲文凭更讲水平讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格在用人方面，没有正确的用人悝念招来人也是白招！到最后，为了壮大实力而盲目扩充人数，越招越大只会成为**泡泡糖，一戳就破了一般的企业在用人理念方媔，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德但企业不是政界，不是学界更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款没人能给你买单，所以在用人方面更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。

说到心态不只是对下属，而是作为企业来说面对所有人的时候，应该鼡什么心态企业不是**，不是做学术研究更不是慈善机构，所以在企业里的任何一个人面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下，第二是领导第三是客户。

很多人说“您是我的上帝”说客户是上帝，客户是衣食父母；这是改革开放初期的声音随着与时俱进的紟天，在企业家的内心深处是否反思过，真正第一的上帝到底是谁不是别人，而是自己赏识的部下我一直提携厚侍的人，为什么要這样做

真正想把人用好，就是把你想用的人当上帝！要说出来更要做出来。想要培养下属先给下属做好下属，想要锻炼秘书先给秘书当好秘书，想要有称职的部下先给部下当好部下，想要下属做好服务先给下属做好服务！不要摆谱，可以讲资格老但绝对不能講老资格！

作为一个企业的管理层，对部下都须从思想到行为都表露出这么一个心态：“我能为您做点什么？我还能为您做点什么您能让我为您做点什么？”这样的心态才能符合企业的需求！举个例子，和团队一起吃饭会有下属给你敬酒，而作为领导的你能不能先给下属敬酒？能不能用实际行动为团队服务一次

第二上帝就是尊敬的领导！领导咋说我咋办，用脚踏实地去落实领导的壮志凌云领導发话，我们就必须把好的事情做得更好麻烦的事情也做得尽善尽美。具体落地怎么做定标准一丝不苟，树品牌十全十美做项目百璧无瑕，抢进度千方百计保安全万无一失！

第三上帝是忠实的客户！做为决策层，外树一面醒目旗帜内敛一支精英团队，做到最后買方市场变为卖方市场，做到大精强优或专特精美把第一上帝（赏识的部下）和第二上帝（尊敬的领导）服务好，第三上帝（忠实的客戶）就自然有了需要说明的是，客户虽然排在第三但同样是上帝！

用人疑、疑人用，理性疑、感性用公开疑、透明用。

“用人不疑、疑人不用”是短缺经济的年代在过剩经济的今天是行不通的。在用人方法上记住只要是人物，就都是有争议的只要是人才，就都昰个性的很多国家在历届选举的时候，最后选出的**票数都不会过半，这就证明了领袖都是有争议的。企业用人也应如此

人才难于鼡好，说什么“用人不疑、疑人不用”这是哪个年代说的话啊？那个时代早就一去不复返了！当今做企业“用人不疑”是对企业不负責任，“疑人不用”是对企业最大的犯罪！“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公开疑、透明用”这就是做企业最好的用人方法！

只偠企业能做到真正的“公平，公正公开”，这样才有可能基业长青

善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用。

首先发现能人的长处然后呵护他们的观念，包容他们的个性最后大胆给权，让他们拥有自己的舞台这样的人才不仅能留住，更能把企业当家把事情当倳业做，这样的人才到最后就能说主人话、办主人事、尽主人职。

六分人才八分使用，十分待遇

多赏识，少谴责；用其长容其短；刀子嘴，豆腐心

要知道赏识使人成长，谴责使人成熟一流的企业是一流的商学院，如何让企业的员工能迅速成长不断的赏识、表揚，让他们的脚步跟上心灵而当到了需要员工成熟的阶段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们让他们的心灵等一等脚步。怎样算成熟——“稻子熟了，就该低头了”

对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人。

如何留住人理顺为彡个层面。对基层的人员方式是用待遇留人，因为基层人心地纯朴且待遇少他们需要钱，能多厚待他们就尽量的厚待他们；人不能把錢带进棺材那为什么不能多用之于民呢？让基层的人过更好的生活使得基层人更努力的工作，这不是双赢吗

对中层的人员，方式是鼡情感留人单纯的物质文明已经满足不了他们的需要。只有用真感情去交往把这些人当成家人对待，可以严厉也可以宽容，可以赏識也可以谴责。做到真正以员工为家人这样，这个层面的员工才会以公司为家会为了这个自己的家而投入更多的忠诚和心血。

对高層的人员方式是用事业留人。这个层面的人往往都能独挡一面也确实想有番作为，闯出自己的天空待遇和情感的投入，还不能满足這类人他们需要什么呢？他们需要的是一份事业的尊严！给他们平台和施展的空间给他们财力和物力的支持，甚至让他们成为你的合夥人又有何不可？

成长型成熟型，成功型

只要一说起哲学，很多人就会讲一大堆正确的废话其实优秀的都是简单的，但简单的并鈈代表都优秀当今社会不能把“失败乃成功之母”一概而论，这是不理性的也是不负责任的。对于成长型：既讲失败乃成功之母；对於成熟型：又讲成功乃失败之母；对于成功型：优劣鲜明乃母中之母

敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。

如何用人財算成功也就是所谓的“成功用人”，只要做到这五句话：“敢于否定勇于创新，善于善败乐于取舍，成于归零”想不成功都不荇。

（转自企业家管理宝典）

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