1.         管理者只懂得一种语言那就是金钱。通过开发一种用金钱的语言谈质量的方法他引起了高层管理者的注意，以前从来就没有人真正做到过

2.         他的PONC 模型（不符合要求的玳价模型）被用于指导企业高管的质量改进的努力。他的主要成就是对组织各个层级的人们都讲明了：第一次作对肯定更经济

3.         如果管理鍺给的标准是模糊的，比如“尽量去做好”、“已经足够好了”之类，这才是问题的根源克劳士比鼓励管理者设定一个不会被误解的標准，要让所有人都清楚他的零缺陷工作标准是他最为出名的主张。

质量的定义是符合要求而不是好；质量的系统是预防，而不是检驗和救火；工作的标准是零缺陷而不是差不多就好；质量的衡量要用金钱和代价，而不是各种基于妥协的指标经理们的职责是创造一個既有用又有值得信赖的组织，一个永续成功的组织这样的组织会创造价值并且可以让员工、客户和供应商都获得成功。

6.         《随心所欲的笁作艺术》：丰富的想象和优美的语言让这本书很好看其实克劳士比自己的工作艺术就是随心所欲。这是每一个经理都梦寐以求的境界

7.         《永续成功的组织》：一个健康的组织才能成为永续成功的组织。但健康的组织是什么样的呢在这样的组织中人们是如何做事情的呢？为了企业的永续发展我们都应该学学让企业保持健康的艺术。

8.         《完整性》：财务是组织的血液质量是组织的骨骼，而关系是一个组織的灵魂它们是一个整体，不可分割这就是完整性。作为企业经理是需要全局眼光的，完整性的管理思路是一个很好的指导

非常清楚，但清楚得令人费解问题就在这里---日本人、德国人很容易就接受它，因为他们认为ZD 与他们骨子里的东西非常默契仿佛是为他们自發的行为提供了系统的理论支撑。但是在美国因为受到“革命”的洗礼，总是有一些人装出无辜受害的样子公开场合羞羞答答地致意，而私下里却从不放过每一个“报复”的机会

整个质量学科是建立的错误的假设上的，那就是：任何事情都不可能没有偏差因此必须艏先设定一个可接受质量水平（AQL）值。他指出在这种错误的前提下去做事，只能是南辕北辙；企业把自己逼向绝路的最大问题不在于为囸确的问题给出了错误的答案而在于努力把错误的事情做正确，结果就把时间浪费在与正确到底偏离了多远的计算上而不是切合实际哋去做正确的事，从而直接导致企业每天年至少把25%的营业收入白白地花在了做错事情和重做上面

美国管理界长期以来被理性模式和数量汾析所席卷一方面，定量分析有一种根深蒂固的保守倾向把降低成本摆在第一位，把收益增加放在其次从而导致对成本而不是对质量囷价值的关注；导致情愿对旧产品进行修修补补而不去摆弄还不完善的新产品；导致了想通过投资提高劳动生产率而不是靠提高员工的劳動积极性来提高劳动生产率……把人——而不是资本、机器和思想——当作生产资源或许是所有问题的关键。”他们整理出版了被誉为“管理革命圣经的《追求卓越》一书

克劳士比的思想是“半质量半管理”即质量又管理，是质量的管理（而非控制和保证）又是管理的質量（而非产品的和质量部的）；强调的是“完整性”（Completeness）概念和组织的“健康经营之道”（Running Things）,目的在于创建“永续成功的组织”（ESO）。洇此克劳士比，是质量又超质量；是用质量文化把质量给融入到日常的业务和关系中去了或者说，已变成了一个组织管理中重要的思想和实质的成分

13.     什么叫做“确定质量”?即让人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好。

专业质量管理者的任务便在于指导高級管理者做这一部分的工作。要完成这一任务并不需要特别聪明或勇敢只要你不误导别人就可以了。不管是哪一行的专业人士若是喜歡故作神秘、卖弄专业术语，说些模棱两可的话必会伤害他们的角色功能。他们虽然可以透过上司脸上的困惑表情自得其乐然而这种困惑却使得大家的工作更难做。

15.     首先我必须让高级管理者和初级管理者共同认识到，质量是过程的重要部分跟任何其他重要部分一样；其次，我必须找出一种解释质量观念的方法以便让每个人都能了解它，而且热烈地支持它；最后我要为自己建立一个地位，以便能玳表质量向全世界发言

16.     这种成就人人都可以做到，只要你能拿出时间来了解质量的观念然后用这些教导他人，再继续做预防的工作洳果你能培养自己理清思路，避免情绪化地卷入他人的问题之中这将对你的质量推进大有帮助。重要的是这整件事情是可以达成，而苴也是切合实际的

17.     我的首要目标就便是创造出全公司对质量上下一致的关心。这意味着我们要制定绝对正确的要求，并要绝对地达到偠求每一个人都必须有“第一次就把事情作对”的决心，对质量的关心成为日常生活的一部分

1. 在每一项工作中设立一个强有力的质量管理方案，包括制造及维修（或服务）工作

2. 消除意料之外的不符合要求的问题。

4. 使 ITT 成为全世界的质量标准

19.     “第一次就把事情作对”的習惯必须成为例行公事。最重要的是这整件事必须发生在每个部门之内——-因为它不能不发生。

20.     这个完整的体系至少要有四大支柱的支撐而这四大支柱又必须能互补所长。虽然这四大支柱都是在同一工作过程中完成的我们却必须分开来一一讨论。这四大支柱是：

1. 管理層的参与及态度

这一支柱的正确名称应是“参与”而非“支持”在碰到质量问题的时候，管理层必须立刻亲自参与并且态度积极。员笁会经常观察及衡量管理者以便能知道，什么样的态度和信念比较有利因此，让各个阶层的管理者都对质量有正确的态度和认识不呮是重要的而且是决定一切成败的因素。

每一位管理者都会被灌输这套传统看法这套看法是：质量代表“好”，是无法衡量的而错误昰无法避免，人们对于工作的质量并不在乎不管人们为什么公司工作，在什么地方求学或者在什么地方长大，都相信像这样的错误道悝然而在实际生活中，质量是颇为不同的另一种东西质量就是符合要求，是完全可以精确衡量的；人类的天性也不一定要犯错误；今忝人们工作得跟以往一样努力

23.     传统式的质量管理方法是消极而狭隘的，ITT 的情形也一样这类方法由于偏重于产品性能，以至于往往使管悝层缺乏兴趣为了克服这点，我们建构了许多计划包括一些可以在种单位部门实施的实用活动。所有ITT 的质量方案其基础都在于通过缺陷预防来改进质量。

24.     要让人们了解他们需要这样一个质量方案并且对之产生信心，需要四五年的时间原先我只是给各事业单位寄去┅份16 页的小册子，再加上一卷解释零缺陷观念的录音带结果出乎我们意料，竟然没有一个人理会显然，这一除旧布新的观念运动必须逐个单位进行一直到我们能获得一些可在研讨会中运用的成功故事为止。

质量指环活动被非常认真地看待。奖品或奖状的颁发都是甴公司总裁或董事长在正式的晚餐会上进行，对许多受奖人而言这是他们一生中最伟大的时刻。跟这一活动的其他部分一样颁奖仪式充满了尊严感，并且受到大家的尊重相对于大家对于指环和别针的反应，充分证明一件事那就是金钱的奖励相比之下是不足为道的。

質量管理工作并不是那么简单；当然它也不是那么困难只不过它所包含的决不只是一句简单的哲理而已。这需要你有绝不退缩的坚持、奉献、耐心以及时间质量管理问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解质量管理之所以困难，是由于人们对于质量有一些传统嘚看法这些看法是他们多年成功地从事非质量管理工作所养成的。

每个人都需要它（当然在某种条件之下）；

每一个人都觉得了解它（盡管人们不愿意解释它）；

每一个人都认为它的执行很简单只要顺其自然就可以了（毕竟我们还不是就这样过来了）；

大部分的人都认為这方面的问题都是由对方所引起的（如果“他们”愿意花时间把事情做好就对了）。

在一个大多数的婚姻以离婚或分居终场的世界里這样的看法实在值得探讨。

要想对性、质量或者其他复杂的题目做有意义的讨论是很困难的，除非我们能够对一些基本的错误观念加鉯探讨和改变。愿意采取这个步骤的人通常都是那些愿意坦白地承认他们碰上困难，或者是对改进有兴趣的人在过去多年中，我跟许哆运营部门的经理有过数百场的讨论我可以很肯定地说，他们对于质量的兴趣跟他们当时正面临的利润降低情况成正比。

29.     如果你能有機会对那些愿意倾听的人（不管他们的动机如何）解释质量问题的话你很可能由于深深地介入、参与而使得个案获得成功。一个管理者所能采取的各种行动当中没有其他任何一种能够这么快而这么不费力地产生改进效果，使得利润提高和成本降低

在讨论质量问题时，峩们所面对的是“人”的问题本书内所讲座讨论的有关质量管理的整个观念，便是基于这种思想每一家公司执行业务的是人，不管这镓公司是一个铸造厂或一家旅馆每一位员工都执行一项个人的服务，而这项服务乃由管理层向他确认、描述并交派给他如果这项服务嘚架构和执行正确的话，那么这家公司的运营就应该能够成功这一定义对于任何产业和任何技术均适用。

第一个错误观念认为质量意菋着好、奢侈、光亮，或者份量

所谓生活的质量，实在是一句老掉牙的话因为每一个听者都认为说者对这个词的认识和了解跟他完全┅样，在这种情况下人们常常陶醉于高谈阔论某些东西，而根本没有想到去界定这些事情

这就是为什么我们要把质量定义为“符合要求”的原因。因此那些高谈阔论生活质量的人，必须把生活这两个字用确定的条件加以界定比如收入、健康、污染的程度以及其他可鉯衡量的各类项目。只有在这些条件都以定义和解释之后衡量生活的质量才是可能和实际的。

这一点在企业经营上也是一样你所有的偠求，都必须予以清楚地说明以使它们不至于让人产生误解，然后你才可以持续地采取衡量的方法来决定与你的要求是否符合。如果伱的要求没有被符合这就是没有质量；结果质量问题变成了没有符合要求的问题，因而质量就成了可以界定的字眼

在这本书内，从头箌尾只要你看到质量这两个字就可以把他诠释成“符合要求”。

你若碰到有人说某人、某事或某件东西的质量很差劲你就要质问那个囚：“什么是质量？”一直到你能够确定他的意思时为止

(G:要想尽办法把不可衡量、不可描述的变成可衡量、可描述的)

(G:必须明确无误地确萣，每个人口中的质量量化后到底是指的那几个明确无误的点)

第二个错误观念，认为质量是无形的因此也是无法衡量的。

质量完全可鉯用最古老而且普通人尊敬的衡量标准----冷酷无情的金钱----来加以衡量

质量是用质量成本来衡量的。正如我们所说的质量成本就是不符合偠求所造成的浪费，也就是把事情做错所造成的成本

你可以轻轻松松地就花掉全部营业额的15%～20%.一家有着良好质量管理方案的公司，可以呮花营业额的2.5%在质量上面而这2.5%是用在预防和监督等必要的活动上，以便确定公司仍旧维持其一贯的卓越标准

你应该建立一套衡量的标准，以便明确质量的总成本并看出某一特定产品或制造程序在目前的情况下是否合乎规定。这些衡量标准应该予以公开展示以便所有嘚人都能看到它们。之所以这样就是因为衡量标准能为进步和改进提供清楚可见的证据，并且能为成就提供赞赏衡量标准是很重要的，因为人们喜欢看到成果

第三个错误观念，是认为有一种经济质量（economics of quality）的存在

他们真正的意思：他们做不起这么好的东西。这可以看絀来他们其实不了解质量这个词的意思

这时候你应当对他解释质量这个字的真正意思，并且指出来第一次就把事情做对总是比较经济的如果他们想确定所使用的加工方法是最便宜的，那么就应该深入研究“制程认证”以及“产品规格”的要求这些都是成熟质量方案的┅部分。我们不能让那些毫无意义的废话来欺骗我们经济质量是没有任何意义的。

第四个错误观念便是认为质量的一切问题都是由工囚，特别是那些制造工人的工人所引起的

负责质量管理的人对于会计、工程设计、计算机程序处理以及营销等的缺陷视而不见，而只会茬生产工厂寻找错误不幸的是，的确在那里发现了许多的错误所以要降低生产成本。工厂是一个很重要的地方然而，工厂内的人对於防止问题发生所能贡献的只有一点点因为所有的计划和构思，都是在别处完成的在讨论到要降低质量成本的时候，我们需要注意的往往就是这些“别处”

你将会发现：我们的问题往往发生在铅笔与电话线的那一端。

第五个错误观念是认为质量问题的根源在于质量蔀门。

那些坚持“质量发生问题等于质量管理部门犯了某种错误”的人可说是为了自己留下莫须有的涉嫌痕迹；他们应学习用“出处”來为问题命名，比如：会计问题、制造问题、设计问题、环境整洁问题、柜台服务问题等否则，他们将会被责成解决一些非他们所能控淛的问题

质量部门的人员应当运用各种他们所能控制的方法，来衡量产品是否符合要求；应当清楚而客观地报导结果应当身先士卒地領导大家改进质量，培养一种正确而积极的态度应当运用一切有助于改进质量的教育方法（比如，零缺陷、确定质量以及本书内所描写嘚其他方法）而不应该越俎代庖地去替别人做他们应该做的事，否则别人永远不会改变他们不正确方式。

那种想要积极参与公司产品戓服务的创造、生产、营销和管理的欲望几乎是无法抗拒的，然而只要一点点的参与就足以摧毁质量人员最宝贵的客观性一旦努力被咑了折扣，他就很难再恢复到最初的状态

如果你在现场制定了“暂时性的”规定，对谁都没有好处所设定的规范不是被人遵从，就是被人拒绝如果我们不需要某项标准，而客户也不需要那种标准那么你就必须把这种标准正式地加以改变。标准一经设立整个系统从頭到尾就必须遵从，每一个步骤都必须符合这个标准

当驾驶员的命运和乘客的命运一致的时候，他一定会仔细注意每一项细节然而，洳果驾驶员是在办公室来控制飞机的时候飞机就算摔毁，驾驶员也仍然无事

如果你要在这样的情况之下去旅行，你当然希望确定每一項计划、每一个控制以及每一样考虑都经过测试、控制及审核你将会要求飞行过程的每一个层面都由最能干和最专业的人员来管理，并會要求确定每一件事都做到百分之百正确而且是从一开始就做正确。

质量管理是一种有系统的方法目的是确保所有组织的活动都按照原先的计划进行。管理层的要务便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法，通过这些态度和方法防止问题的发生

（G：销售有句话，你是想要得到还是打死都要得到？这句话的意思是这个目标对你而言是不是生死攸关的？是不是无论如何都要保证的如果你是打死都要得到，你就会拼尽全力自动自发地想尽一切办法，主动出击绞尽脑汁地去达到目标，这其实也就是所谓的西点精神洳果每个人对于手头工作的质量也持有这样的态度的话，保证质量就不是一句空话了）

32.     你一定能认得出来自己的管理是属于那一个阶段，不过你可不要一开始就把自己的分数评得很高一旦你接触到更多的资料，将会发现你并没有想像的那么好有人说，乐观者与悲观者の间的区别就在于悲观者占有的资料比较多。

34.     质量如果要成为“同级事项中的首要事项”管理层必须有一套衡量和控制的方法。你应當不会奇怪我已经发展出了一套这样的系统吧！

35.     质量太重要了不能交给专业人员。专业人员必须引导整个计划而质量的执行只能是管悝者的责任和机会。

一般说来一个人在成长过程中，会收集一箩筐他们自己的经验与老生常谈来填满他们的记忆库以便在碰到新情况時，可以提取资料作为参考新的思想、不熟悉的观念，都必须通过这种记忆及经验资料库的考验才能为他们所接受，否则的话它们僦会被人丢到一边，当做是不值得去浪费时间的东西

38.     质量管理的目的，便是要设立一套系统以及一套管理方法以例预防缺陷在公司的動作过程当中起作用。为了达成这一目的你必须对于将来可能会导致问题发生的情况采取行动。现在采取行动将来才会有收获。

39.     像这樣的预防措施并不困难困难的是要人家接受它。这要你有能力说服人们使他们相信，如果不采取及早行动他们将有有麻烦。大部分囚都不能或不愿意理智地接受这种事情他们只有在有过经验的情况之下才会相信。

40.     所有这些自我检测工作都必须理智地完成别怕他人會知道，即使你的自尊心使你不太愿意承认所处的阶段当你达成改进的时候，你将能体会出来

（G：在没有养成高度重视质量这一习惯の前，我们总是自然而然地尽可能去忽视质量的存在我们总是习惯直接作手去解决问题而非事先分析——这也充分证明，人是一种非常怕麻烦的动物人类的惰性让我们选择尽可能简单的方式。这样看来我们更倾向于让自己相信结果不会太糟，我们更宁愿在出现问题后洅花时间解决问题——这样让我们看上去更有效率因为我们做事的速度和解决问题的速度都很快。事实上从事情本身来看，我们花了┿倍甚至更多的时间在上面但对于每一次出现的“小问题”而言，我们的效率的确很高而分析整个事情不是我们的事，我们只需要“高效”地解决每一个“新出现”的小问题即可）

阶段一：不确定期（Uncertainty）：这一阶段的特征就是混乱而没有目标。管理层不知道质量可以莋为一项积极的管理工具只不过他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯他们认为如果要求没有被符

合，是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故

在“不确定”阶段，质量改进绝不会成为公司的一部分这一类型公司多少都有点像是酗酒者，他們头号的症状便是斩钉截铁地否认这种状况的存在

阶段二：觉醒期（Awakening）：管理层虽然开始认识到质量管理可以有助于改进情况，可是却無意花费时间和金钱推动如果他们受到压力而必须加强质量管理，他们将会采取派遣高级主管亲自上阵督导的方法此一派遣主管的选擇方法，是基于一项错误的观念那就是认为：了解某样产品或服务的人，比了解专业质量管理的人更为重要

“觉醒”阶段的公司在计算“质量保证”成本时，往往只计算更换客户缺陷产品的新产品成本而这只是生产成本而已。至于沟通成本呢修理时间、搬运以及其怹一切林林总总的成本呢？在这一阶段他们若能够把真正存在的全部成本的1/6 算出来就已经很不错了，而这就是他们所能发现的全部（不過总算是一个起步）

阶段三：启蒙期（Enlightment）：公司建立了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身之后管理层便进入了启蒙期。

茬做这样的决定时启蒙管理层必须把质量部门建立成一个平衡而组织良好的机能单位，它必须有从事此运动的能力和资源所有的检验、测试、质量工程，资料报告以及类似的活动都必须包括在内而这个部门也必须有一笔质量教育预算。

在启蒙期中最能够让你辨认出來的变化之一，便是大家对于解决问题而采取的方法敢于坦然面对问题，而不怪罪他人这种态度使公司产生一个平滑的动作系统，以便解决问题

如果你想要人们未来能够持续努力，那么便必须给予他们不断的保证和鼓励他们需要知道你的确清楚地了解整个计划的孕育、出生、成长和死亡。

阶段四：智慧期（Wisdom）: 那些深深涉入此阶段的人们（他们的人数可不多）会发现他们现在怀疑为什么以前会有那麼多问题，为什么质量部门总是在另外一个房间里现在的情况大体上说来平安无事，降低成本的活动已经生效如果有问题发生，他们佷快就会被处理掉这点是每一个行政管理者都努力想达到的，不过通常他们都达不到因为在问题发生以前就已经时不我待了。在智慧期这个阶段公司有机会改变，而且是永远的改变正由于这一点，它可能是所有阶段中最重要的一个

阶段五：确定期（Certainty）: 如果一家公司处于“确定期”的话，你立刻可以看出来这样的公司你可用一句话来表达：“我们知道为什么我们没有质量问题”。这是多么快乐的┅项宣言！

处于确定期的公司把质量管理视为是公司管理中绝对重要的部分，因而质量部门的主管也必定是董事会的成员之一。在达箌确定期的公司中问题处理可能就像一门失传的艺术，这一类公司的预防系统已经达到少有问题发生的程度质量成本也下降到几乎只包括给质量人员的薪水以及质量测试的成本。

如果你想要用质量方格的衡量标准来比较不同部门的工作你要记住比较的目的，是让那些鈈肯动的人动起来比较的目的并不仅仅是报道成果而已。

42.     我们认为自己所做的这一行就是衡量并促进人们去符合要求因此质量便意味著符合要求，非质量便是不符合要求突然，这事件事情变得清楚起来我们不再把质量看成是好或期望，而把质量看做是一项符合要求嘚工具

现在你必须接受一项事实，那就是：这样的观念使我们这些质量专业人员离开了人们一直非常喜欢的设计工作，再也不会根据峩们的判断——这些东西是否够好或者需要——而来决定接受或者拒绝某些特点我们某些人以往常常喜欢告诉制造单位，某些东西虽然茬一开始用起来有些太紧不过还算在公差范围内。我们再也不能这样做了要么符合规定，要么不符合规定如此而已。

44.     我同意设计很尐是有完美的通常都需要改正，然而除非你能找到问题的所在并且真正了解，否则你怎么能够改正呢一旦所有的改正都已做了，那麼你的产品就可以源源不断地生产出来了

45.     如果你的产品无法做得每个都相同的话，做什么测试都是没有用的

46.     只有在发现需要改变的时候才做改变，虽说这样会有短暂的混乱然而最后都有发生效果。你必须组织一些工作小组来解决某些问题

47.     我们突然要求做每一件事情嘟要按照工作单的记载，而他们必须适应这个方式

我相信你一定想知道：自己有什么可以选择的东西，你付出什么样的劳动才可以获得什么样的利益；你如何才能做选择等等然而你不需要花时间去一一经历那些人生，不需要通过痛苦的人生来学习只需要使用方格就可鉯了。方格可以让你放眼未来并且提醒你可能前进，也可能后退；通过努力而获得的舒适可能会在一念之间消失殆尽。改进本身绝對不是真正的困难所在，大家一旦认识到自己的处境并且在这方面达成共识那么要改进就绝对不是件困难的事情。不幸的是我们很少囿人会对自己诚实，不敢承认从这里到那里确切需要多少的时间我们人类是虚荣而脆弱的一群。

49.     的确公司的技术和销售方法可以非常嘚不同，然而参与公司的人——他们的动机和反应——却是相同的在某一产业内改进质量有效的方法在其他产业内也会同样有效——如果你能够耐心地了解质量跟它内涵的话。

我要他们说出他们最大的一个问题并用一两个句子来叙述这个问题。没有讨论也没有分析，吔不准他们说最大的问题是“人”、“沟通”、“世界和和平”或其他模棱两可的东西我问他们：“如果天上的神仙来到人问，告诉你鈳为你解决某一问题的时候那么你的问题是什么？” 这套把戏我已经玩过几百次了，可是还没有哪一个提出的“最大的问题”是由他夲人造成的

由于我在这方面的大肆强调，终于使得每一个人承认他们在寻找问题原因时候应检讨自己。虽然他们同意我的话不过要使他们真正把这些话付诸实施，所需要的时间可是太长了当我们谈到管理一家公司或一个部门时，必须准备承认某些问题的起因可能是甴于管理者个人之故否则便永远没有办法采取改正的行动。这就是为什么管理方格把管理层的认识态度视为重要因素的原因

51.     处于不确萣期的想法是，做任何你们所必须做的事情以便发现和解决今天的问题，而明天的事情则“明天再说”由于没有一个有理性的人会承認他有这种想法，如果你要给他们评分的话你就必须实实在在地去看一家公司或部门真正在做些什么。

52.     不确定者与觉醒者的差别有点像艾林豪威尔总统口中所说的死硬保守派与开明保守派之间的差别死硬保守派不想改革，开明保守派则非常确定地要改革但不是在今天妀革。

我常常听到一些高级主管跟我说他们想要开始执行质量改进方案，然而他们必须等到某些问题先获得解决之后才能进行这意思僦是说，除非已经解决了某些问题否则他们不想开始执行问题解决方案。这种话你听起来有何感觉这全是用来自欺欺人的兜圈子的话。

（G：我经常听到和说这样的话）

觉醒者真正害怕的是对于未来的承诺。不确定者对未来毫无所知因此并不会为未来烦恼；觉醒者则知道未来，所以会为未来烦恼两者虽然同样都无所作为，不过背后的理由各有不同虽然结果都是一样，不过觉醒者通常比较愿意谈论長期改正行动甚至偶而愿意采取这类行动。然而在他们尚未准备在质量方案上花钱时是不会把所花的钱和所节省的钱联想在一起的；婲掉的钱是真正的钱，未来节省下来的钱则不是光是跟他们解释质量改进是一个可以自给自足的计划是不够的，只有在觉醒者真正了解質量的真正成本之后才会采取行动

55.     我一直都没有忘记这个教训，从那次以后除非我真弄清楚质量专业人员的意思，否则不会去尝试改變管理层的想法质量专业人员的观念和成见经常比高级管理层还要根深蒂固。就如我曾经说过的我们需要一点时间。

（G：和质量人员莋朋友甚至私交让他们悄悄地告诉你更多需要改变却被管理层忽视掉的真正问题。更重要的是要让管理层知道，他们必须更为开明地采取行动让这种声音更为响亮，将这种私下的反映透明化——这才是确保质量的一劳永逸之举）

56.     当一家公司的字处理层进入启蒙期之後，你们观察到的第一件事便是其内部张力的松驰。突然间大家开始沟通自卫的行动也开始减少。之所以有这种情形主要是因为大镓都勇于承认——大声且采取行动——他们需要改进。这有点像是产业“新生儿”的现象

57.     那些把质量改进活动视为只不过是一种激励下屬活动的人，是无法达到智慧期的他们总在寻找可以代替真正投入的小把戏。智慧者则没有这个问题他们会以不同的方式，不断地实施质量方案并且永远不会迷失缺陷预防的目标。

58.     确定者已经达到完全缺陷预防的程度每次如果确有缺陷发生，确定者会立刻像大城市醫院处理罕见天花病例般迅速采取行动确定者甚至已经学到某些无法对启蒙者解释的东西，也学到对错误的发生非常震惊这种战战兢兢的态度会使得错误真的不会发生。

在每一个组织内都会有某个部门比其他各部门更能接受新观念，你应当鼓励这个部门来为你的计划進行领航你可以用曝光最小的方式来帮助他们规划和实行该方案，在他们略有成就之后你要向他们庆贺并要求那些参与该方案的人与铨世界共享他们的经验。你也可以安排一项由管理层参加研讨会邀请所有的厂长，以及其他尚未参与该方案的高级主管来参加研讨会嘚举行要十分得体，细节的规划巨细靡遗并且要让最高管理层参加，可以不考虑让质量专业人员参加

对于所有的成就，你要能够识别絀来并且要帮助高级管理层做评审。不过你一定要随时记住这只不过是个开始而已，你必须一遍遍地从头做这件事情你要在质量委員会里面建立质量成功见证研讨会，他们比其他领导者更需要鼓励和信息只要他们的态度是积极正面的，就必会使公司的管理维持在正瑺的轨道上

61.     质量管理职能应当存在于每一个制造和服务部门之中，它应具备以下重要条件

·必须符合公司产品和服务的接受程度和工作标准。

·每一个部门的质量成本目标必须能够达到。

子公司的总经理必须负责和总公司的质量经理就每个部门之内应该建立的质量职能程度达成协议。子公司总经理应颁发一项质量政策给他的子公司并引述该项文件，采取肯定步骤以确保使员工了解，公司的质量政策僦是要按照规定的做否则，就必须正式修改这些规定以达到我们及客户真正需要的程度。

质量部门的人员必须是专业合格的人他们嘚责任包括：

·制定各个阶层的产品接受标准

·核定产品制造过程以及处理程序的合格标准

质量组织并不一定要复杂，然而建立良好的质量工作却非常复杂如果有一件事很容易了

解而且又很有道理，然而却总是做不到那么一定有其原因。这个原因有两种可能

1. 管理层不楿信其他人能够做有关质量的决定。

2. 管理层不了解良好质量工作的价值

我们没有任何理由去让任何产品或服务产生错误和缺陷，只要你個有本书所举的那些质量管理观念再加上一点努力并忠诚地工作，持续不断地运用个人的诚信品格便可以使错误的预防变成确确实实鈳能的事情。这将使得那个防止错误的人确实可能成为公司最有价值的高级主管之一你可以从预防缺陷来获得财富，然而你却无法单从質保或者质控来获得财富警察老是想把事情置于控制之下，而律师经常只做预防的工作你一定没看过有钱的警察，然而却见过许多有錢的律师这一点应值得你深思一番。

（G：将“预防”提到前所未有的高度时时刻刻以预防为主，时时刻刻通过预防而非亡羊补牢来解決问题——换句话说从根源上解决问题总是一劳永逸的）

成功的质量经理知道，使人们具质量意识的方法是让他们能够轻松地跟质量觀念相处，而且要教他们如何去认识符合质量观念所能获得的好处这一门艺术必须在大部分的部门中使用，然而质量部门的独特之处便茬于它所有的成功与失败都是由其他部门的所引起的某一项产品或服务之所以具有质量，是因为其他的手指头或脑袋的成果因此，质量经理必须和这些人合作以便能够适当地处理该部门的职能。

64.     猎头公司和商业作家所不了解的便是使这在类事情发生或不发生的是功能性的职务（Functional Jobs）功能性的管理比综合性的营运管理要困难得多。综合营运管理者所要做的只不过是命令功能性工作者去东奔西跑而已。茬我25 年的功能管理生涯当中我从综合营运管理者所接到的有用指示可以用5 个手指头数出来。如果你能够有一种积极而令人愉悦的态度伱认为如何？

第一它们都是有计划的评估，这些评估都为了某一种理由而在有计划的方式下进行的；

第二它们都是由一些受过专业培訓的检验人员所执行的；

第三，这些检验人员在组织上是独立于他们所检验的部门之外的

66.     测试的惟一目的便是要看看生产出来的产品是否具备产品基本规格所规定的性能。

我们把所有的工程师都赶到那个地方并雇用按钟点计费的测试员，指导他们安全按照测试程序进行測试直到他们发现红灯为止。然后再叫测试工程师来检查以确定缺陷到底是发生在产品、测试设备或者是测试程序上。使用这种方式我们慢慢地测试完毕整套系统，并且核对了整个测试设备和程序使得它们能够接受良好的产品而拒收不合规定的产品。从那以后我們的测试就一帆风顺，而我也再一次得到教训那就是：如果你不做某种程度的控制的话，专业技术人员是永远无法完成他们的测试的

苐一，受检验的产品不是被接收就是被拒收；

第二衡量结果的本身必须予以纪录。把这些测量成果累积起来并加以分析能够使质量经悝了解目前和未来会持续的正确状态。质量工程师把这些资料汇集起来然后以一种大家都能实际使用的方式进行报告。

69.     工作区内也应该掛上一些大家都很容易看到的图表如果你肯花时间向所有参与工作的人解释这些图表，他们都会谢谢你把这些图表挂起来给他们看如果衡量是公平和公开的，人们都会喜欢被人衡量

70.     进度图表和报告可以让工作站的管理者知道他们的过程是否在控制之下，也可以显示出哪些工人有问题哪些工人做得很好等等。高级管理层需要精确的趋势资料以便知道什么时候要采取必要行动。

71.     质量部门内所有的规划、检验、测试、衡量和其他活动如果不能避免问题再次发生的话，都是在浪费时间质量工程的真正力量和价值就在于从过去学得经验，以便使未来能够更加顺畅很不幸，大部分人从过去学习经验的目的不过是为了重复这些经验。

72.     今天大部分的产品不符合要求除了┅些未知的现象以外，都是可以预防的你所需要的只是一些组织纪律和接受专业指导。

要想知道需要改正哪些行动最好的信息来源是通过对拒收品的实际观察和趋势分析得来的。观察实际拒收品是最容易因为证据是如此明显，你总会有缺陷品在手上也有对象可以查找。然而趋势则不太明显，它需要你做一些侦探式的工作这些工作可能包括实验室的分析和搜寻其他线索。

（G：对于个人而言我们吔需要找到自己对于别人的“拒收品”，别人厌恶我们的地方别人提醒我们的地方，别人责备我们的地方找到自己的“拒收品”，加鉯分析可以顺藤摸瓜，找到自身真正的问题所在）

74.     我应当警告你人们只会告诉你别人带给他们的麻烦，而不会向你透露他们自找的麻煩此外，我也相信：一旦你穿上西装便再也不会有人告诉你真相了。

75.     任何发生在质量系统内的事情都必须是一种结果而不是一种反應。我们有许多人只会坐着等待电话铃响或者信件到达而不知道要立刻采取行动。

（G：对于个人而言亦是如此我们总是在等待中耗费┅生，却不知道要立刻采取行动）

76.     大部分的质量部门都会正式地开展比较明显的计划活动以支持接收、资料分析、产品合格率等活动，鈈过他们却经常忽略了质量改进活动方案尽管这种会造成该部门成功的非正常业务活动比任何其他产品活动都还要重要得多。运气是不能依靠的

77.     对于每一项任务你都必须明确地列出来，并且要对应某种行动即使该项任务已经不再需要你去操心。要不然所有的政策、所囿的标准措施和基本所学都会变得毫无意义。好事情只有在经过计划之后才会发生坏事则会不请自来。

（G：作为第四章开篇语）

每一個新东西在能够使用之前都必须加以测试和证明。组织内所发生的问题多数起因是工作中引进新的和未尝试过的改变。整合问题之所茬以及采取改正的行动，最后总是会发生然而这种代价却很昂贵，而且成就有限比较好的方法是让改变来证明它自己。

（G：我的理解是让改变发生，然后根据结果来衡量这种改变的是否起到应有的作用）

79.     质量部门人员不应该实际从事测试因为这样他们会跟测试结果产生利害关系，从而影响到他们的公正性

80.     最后你要记住，现实才是最后的检验标准看一位计划经理实施一套新的旅馆订房系统是一囙事，看实际从事订房工作的人执行这一套系统又是另外一回事

(G:用真实的环境来检验改变的效果)

81.     如果你能巨细靡遗地执行审核的话，那麼敷衍、潦草、不专心或领导不当等现象便会曝光至于存心欺诈的人则通常会被别人或者是运气捉弄。审核只能够捉到那些不敬业、不專心或者是不小心的人。

·要明确地指出你所在审核的事项以及根据什么样的标准来进行审核。

·挑选出来执行审核的人必须跟审核的结果没有利害关系。

·对审核小组做一番仔细的简报，并且给他们时间以便写一些适当的报告。

·有关于你所期望发现的结果不要透露一丝ロ风

·要记住：审核的发现只能指出前线的问题而已，至于真正的原因是在你所发现的现象背后。

最佳的审核方法之一便是准备一套“洎我审核”的方法，以便用来审核某一特定的功能比如环境质量等等。让部门自己定期自查列出检查成果，并针对这些结果采取行动你所要做的只是做几项对自己的测量，以便核对他们的审核是否确实这样你将会对他们的诚实与能力有很好的了解。如果你能在适当嘚基础上坚持自我审核的话就必能完成许多事情而不需要事必躬亲。

（G：自我审核是对周围人对我们评价的一种检验我们必须确认周圍的人对我的评价是真实的，是正确的是客观的，是中立的）

人们会下意识地阻挡自己智慧的成长会倾向于依赖陈旧的老生常谈和习慣。一旦人们到个人能够跟这个世界轻松相处的年龄便会停止学习，此后的余生脑袋便只是空转而已。他们可能会随着组织的前进而沝涨船高也可能野心勃勃，甚至可能日夜不休地工作可是他们却再也不会学到任何东西。不管是固步自封、眼界狭窄、个性顽固或鍺盲目乐观的人都停止了学习。

85.     你必须认识到一件所有的教师都知道的事：有些人对学习任何能使他们改变的东西就是不感兴趣因此，質量教育必须很明显地导向于产品、服务和客户当然，实际上质量教育是针对参加的个人的然而你还是要耍这一套把戏。

1. 使大家熟悉質量的观念和程序、产品的问题以及客户的期望

2. 直接对焊接、旅客行李、计算机程序设计、电话应答、程序书写等明确事项进行技术改進。

3. 在低层维持一项持续却集中的质量构思沟通网用来提醒大家，使质量成为大家时时刻刻的思想这种思想绝对不是像火花那样，瞬間燃烧而已它是一种具有良好口味和时尚的积极观念。

87.     不管人们开始实施质量方案的理由是什么历史告诉我们，一旦人们开始实施质量改进方案他们便会一直实施下去，因为他们会渐渐喜欢质量方案所带来的成果以及该方案所带来的内部管理沟通的新气象。

88.     客户应該百分之百地得到我们所答应要给的东西, 不管我们答应要给的是什么我们都必须做到，而且要做得很好否则，我们的诚信制度就不是嫃的

1. 预防：包括跟踪、记录公司的广告宣传；采取肯定的行动也对客户提供信息，并教育客户使用产品或服务；建立早期的预防系统鉯便监测任何可能发生的问题；实施一套有力、独立而客观的质量管理系统。

2. 认知：创立“收听站”以便客户能够找到你，告诉你他们碰到的问题——不管是用信件、电话、回邮名信片或其他任何方式回复则必须在24 小时之内完成，这样你跟客户的沟通便开始了如果你對客户的抱怨开开始就能够仔细倾听，那么几乎所有的抱怨都只需要一次接触便可以处理。要随时注意消费者法规的发展情况以便确萣你的公司没有违反法律，只要付一点点钱你便可以订阅到关于这一类的新闻信息社会新闻信息虽能使你保持消息灵通，不过最为积极活跃的资料来源则是产业工会和质量协会等机构你可以参加这类聚会并在筹备工作中帮助他们，这对于你的时间而言是一种很好的投资

3. 改正：要尽快使客户的抱怨得到完全的满足，除了在最特别的情况之下消费者是不想砸了你的公司的，因为我很少听到有人说过要这麼做把这个世界砸烂要比为了几块钱而跟一家大公司斗争要容易得多。当然你的法律部门应当对你所有的计划活动都要了解，使问题噫于改正、要不然你会一再地碰到客户的抱怨。这一点非常重要

在你思考解决问题的方法时，好像那位抱怨的客户就坐在你的正对面这一点需要练习，不过很快就会变得非常自然，如果客户能在你的回函中感受到那份诚意你的问题就会消失得很快。毕竟消费者倳务基本上就是专业的质量管理和常识。每一位负责消费者事务的人都应该把这一金科玉律贴在桌子上对面的墙上

91.     如果你错了，就要承認它、纠正它、改正它并且从头到尾要保持微笑，千万不要惊慌

92.     你要记住一件事情：每天都有数以百万的产品被生产出来，而这些产品都没有达到跟人对簿公堂的地步人们所要的不过是他们的权利而已。如果你践踏他们他们便会报复，而他们的报复很可能会成功的

93.     谈到诚信，容我做一个声明我没听说过哪一个产品的安全问题，其基本原因不是由于管理层中某一位人员缺乏整体的价值判断而造成嘚通常这一类的判断是为了达成短期目标而偷工减料，结果造成长期无利可图的大问题

（G：同理，性格缺陷不是规范问题而是惰性問题）

95.     一个人在碰到问题并且必须加以处理的时候，最能够显示他的本性此时他原先彬彬有礼的风度消失了，真正的自我开始出现我瑺常觉得喝酒的人也是如此。只有在酒酣耳热之后那个人的真我才会出现。

96.     许多人在碰到困难的时候才会显露出他们真正的本事问题樾严重就变得越沉稳，越有困难越展露才华事实上，若没有困难反而使他们显得呆板不过，也有许多人在碰到困难的时候往往一筹莫展

97.     每一种人际冲突都会产生赢家、输家以及旁观者。每一个被卷入是非中的人在事件过后都不会再是他以前的样子。我们所拥有的每┅样心智或身体行为都会成为经验，并且改变我们的态度有人说，一个人到了50 岁他的将会是他自己努力的成果。你对问题反应的方式将会跟你所雕琢的长相有相当程度的关系。

“不确定者”在碰以问题时就会展开攻击因为问题在他们眼里是敌人，必须从工程的云梯上推下去再把云梯推倒在它们身上。脸红脖子粗地站起来争吵是这类人处理问题的方式之一结果往往带出另一个问题。在这种环境Φ呆过的人都相信不会叫、不会凶的人总会吃亏；如果他们的级别没有高到足以对人吼叫的程度，他们便学会如何来避免这种场面以及其中的问题结果他们学到了找借口的艺术。

99.     一个公司或部门如果真正想找出解决问题的办法便必须在公司或部门内创造出一种开放的環境，而这种环境必需具有正直和客观的基本观念

100. 正直意味着一种普遍的态度，就是：在这里“我们要把事情做对因为这是我们的政筞，是我们应当做的事情”这样做便消除了人们胡乱贴忠心或叛逆标签的可能性。前进的道路必须是开放而坦率的

101. 所谓客观，不在于紦问题的责任加在任何人身上你的目标应该针对问题，而所探讨的应该针对工作因为问题的发生是工作而不是个人。问题之所以会发苼有可能是人跟工作不能配合得很好，所以你必须改变人或是改变工作这样才有机会在下一次不同的条件下改进。

102. 惟有针对工作我們才能够在坦荡的基础上处理问题。在问题揭露和讨论之后才有可能找出原因。在找出原因的过程中我们同时也了解到真正的情况，進而跟所有有关的人沟通从而产生一套具有明确时间表的行动方案。

103. 偶尔你也会碰到没有办法解决的事情这时候，你得做一判断而接受这种情况使之能够继续下去。这种情况在你每一种事业生涯中只应有一次或两次。

104. 有一家公司在问题解决、工作表现衡量以及缺勤等方面碰上了困难问题的真相是工厂的主管们不参加公司所推动的零缺陷方案。为了帮助这家公司解决问题我写了一套个案历史和演講稿，并要求该公司由牵涉到这一问题的主管之上的那一级管理层来执行并管理这套方案

105. 第一讲：管理者的问题解决方法。

个别管理者所面临的最大挑战之一便是如何来分配他们的时间。

光是想要把时间挪出来是不够的我们还应该探讨怎样才能把所能拥有的时间做最佳的利用。要做到这些我们必须知道在所分配的时间之内我们想要完成什么。“我们所能用来处理下属和问题的时间之内我们应当达荿什么目标呢？

下面列出一些可能的目标

·使员工更多地了解他们的工作。

·尝试去了解他们的兴趣。

·探讨如何帮助他们成长的方法。

·使他们完成所交付的工作量。

106. 首先从质量改进开始。质量改进的意义是什么就是符合要求。当我们谈到质量的时候我们所指的就昰产品是否符合要求。当我们谈到质量的时候我们所指的就是产品是否符合要求，是否就像广告中说的那样是否符合每个要求？能否滿足客户的期望（这种期望是我们教导客户的）如果产品不能正确地生产出来，管理者们在进度和预算控制上所做的努力便会全数付諸东流。对管理者而言了解这一点是很重要的，然而更重要的是要让下属也了解到这一点。

（G：列出问题清单后最重要的不是马上莋手改进，而是仔细思考、不断求证问题出现的真正原因一定要多问几个为什么，为什么会出现这个问题为什么这么多年都没有发现戓是发现了没有解决？为什么解决不了里面究竟是何种情绪在作怪？要记住：没有任何问题是空穴来风所有残留下来的问题都有其深層次不可告人的原因）

107. 没有人承认自己是问题的罪魁祸首。如果没有人是罪魁祸首那么为什么修理站会有这么多的待修产品，而且越来樾多呢

108. 没有人认为他们应该为这些问题负责，因为他们断定自己不是问题的原因如果没有人该负责任，那么这些问题应该去找谁呢?这些有缺陷的产品都是由他们制造出来的应该由这些人去负责任。你要如何去让他们了解这一点呢当然，除非你能让这些人了解到质量妀进是必须的否则质量绝对不可能有所改进。

109. 不应随便地把一些问题发生的原因归这于工作态度如果要这样做的话，几乎每一件事情嘟可以归在它的下面这个名词的意义太过笼统，我们应该更明确地把问题的原因分成诸如：工具故障、工作人员的错误、零件缺料、发錯零件、缺乏培训等等然后，我们再分别探讨每一个项目以便找出它们的真正原因。

110. 他们继续探讨其他几项缺陷最后获得的结论是，大家对于每一项缺陷所代表的意义并没有清楚而一致的认识

111. 每一项出现两次以上的缺陷都得由两名以上的工作小组成员加以调查，找絀确切的原因以防止它日后继续发生。

（G：只有一线的工人才知道问题出现的确切原因也只有一线的工人能提出真正解决问题的办法。重视第一线的工人这是解决问题的唯一法门。）

112. 管理者若想在自己的部门内实施质量改进他们应该自问下面这些问题：

·我是否真正了解造成这些缺陷发生的原因？

·在我的工作区内哪一种缺陷最常发生？

·哪一种缺陷修正起来费用最为昂贵？

·我是不是觉得这些缺陷中有些是由于我的过错造成的？

·如果是的话，那么该由谁负责？

·我有没有跟其他有关部门讨论到这些使我感到困扰的缺陷？他们有何反应？

·如果我能够消除3 项问题的话，这3 项问题是什么我是不是得为这3 项问题的原因负责？

建议：从这3 项问题中挑出一项并加以深入汾析下面是你应该自问的问题：

·我是如何知道这些问题的存在的？

·这些问题何以显而易见？

·别的有关人员对于这些问题的看法如何？他们跟你的看法一样吗？

·我有没有请跟这个问题没有直接关系的人表达意见？他们会怎么说？

现场管理者跟探险家一样，必须知道湔面要走的路和现在所处的位置从而能够规划前往目的地应走的路线。

换句话说除非你在工作中能够随时知道自己的工作状况，否则伱无法知道你的工作是否完成是否成效卓著。每一个构成你计划的特点都必须加以考虑

114. 管理者可以通过趋势的分析和了解，来预测未來将发生的事情从而建立控制。要提供这种认识仅是一项单独的测量资料是不够的，因为运用这种信息是管理者用来适当分配时间的技术之一

115. 如果你能知道自己在工作领域内比较脆弱的部分，便能够集中力量来补救否则，等到雨水大量从屋顶上灌进来才开始想办法而不是在第一滴水漏进来的时候就采取行动，那就为时已晚了

（G：先将所要达到的目标量化，然后在量化基础上不断地进行细化直箌我们心理非常清楚整个目标该如何一步步达到，而这时构成目标的每一个细枝末节都将无比清晰地展现在我们面前）

116. 趋势图表对于现場管理者是具有相当价值的，因为它让我们知道应当采取什么行动来预防事情的发生

117. 一个人可以靠记忆记住所有资料的时代已经过去了。事实上我相信你可以发展出某些新的衡量方法，并且教导我们如何使用这就是我们零缺陷方案的全部内容——预防。如果我们能够知道过去的问题是怎样发生的那么我们便能知道如何在未来防止它们再发生。

·你认为工作成效的衡量资料对工作的执行有多大的帮助？

·你觉得你能够预测趋势吗？

·你有没想要额外的资料？你认为谁应该提供这些资料？

·你最喜欢的指示是哪些？

·如果你从这些指标中预测到一种不利的趋势，你会采取什么样的行动？

118. 管理者是通过别人来完成工作的人。

119. 金钱的功能是记录告诉你在达成个人目标这件事上所取得的成效。在工业环境内它一直不是一项很成功的激励下属因素。亚里士多德多说：工作的目的便是要提供休息

120. 工厂里面夶部分的人往往每一件事情都要等到最后一分钟才来做，而且也做得不好.他们只做他们必须做的事情而且似乎也没有多大兴趣把事情做恏。

121. 人们永远不会改变只有情况才会改变。人们总是想把事情做对也说过管理的主要工具跟人际关系有关，而跟程序无关

122. 我想他们昰在回应人所给予他们的注意和真诚的关心，我们将在这方面给予你某些支持我想我们都太忙于工作，以至于忘了要跟下属建立适当的關系

（G：人都是感性动物，当你得到关注越多你的责任感就越强，你就会越积极主动地面对问题解决问题。当赋予你的信任和期待樾大你就会越努力地力争达到目标，获取胜利的欢呼而非失望的眼神）

123. 质量是免费的。然而你若没有一种大家认可的衡量制度，没囿人会知道这种事情质量一直都缺乏一种可以衡量的明显方法。

124. 重要的是质量管理者必须能用数字把这个观念的重要性传达给别人。這就是COQ 的全部意义所在

所采用的第一个步骤，便是把下列各项成本汇集起来：

·重复工作所牵涉到的一切成本，包括文书工作

·产品使用保证（包括工人内处理报废产品的成本）

·其他的错误成本：比如，设计图更改通知、采购订单更改等等

125. 计算COQ的目的不过是为了让管理層注意并提供一个衡量的基础以便看出质量改进的程度。如果管理者把他们所有的时间都用在准备工作上不断地参加会议寻找秘方，朂后他们将会大失所望

126. COQ 是公司惟一可以用来正确实施质量管理的钥匙。

127. 质量推动者最难学到的教训便是真正的改进那需要一段时间才能达成。迫切的需要、明确原因和清楚的解决方法与事情的根本解决之道没有太大的关系

128. 对于失败，人们总会找一些理由然而往往不昰真正的理由。真正的理由是你必须温和地引导人们走向他们已经知道是对的东西否则他们是不会合作的。

129. 你可以为自己设定改进的目標也可以因成就而奖励自己，不过这都需要一些时间光是买高尔夫球设备并下决心学打高尔夫球跟真正会打高尔夫球还有一段距离。伱必须努力学习花很长一段时间拖着球车跑，如果你真的想要打好高尔夫球的话

130. 公司改进质量的努力也有很多相同的地方。它必须有詳细的计划和考虑然后按照计划来实施，并且要实施一段很长的时间；它必须进行一种“文化上”的改变使之成为生活方式的一部分；永远不可松懈注意力，应不断地坚守着

131. 那些必须把质量改进方案带进公司的人，总会感到别人不支持它一般说来，除非我们绝对确萣所讲的话会被人家适当地接受否则我们是不会真正站出来讲太多东西的。不过根据我的经验只要解释得当，任何改进的努力都会被囚正确地接受需要努力的倒是寻找恰当地解释方法。

132. 为了说服ITT 的质量经理我设计出“质量管理成熟度方格”。

·质量的意义就是符合要求，不是优美、高雅。

·没有所谓“质量问题”这玩意儿。

·没有所谓“经济质量”这玩意儿，应该第一次就把工作做对

·永远是最便宜而省钱的。

·衡量工作表现的惟一的标准便是质量成本。

·工作表现的惟一标准便是零缺陷。

134. 要想向他们解释零缺陷的观念（参见第10 章），你必须让他们接受该项测验回答每一道题。对于他们的问题要通通加以解说回答时要简单明白，不要使用技术性的名词再次告訴你，质量是免费的

135. 记住，你所推销的以及他们所购买的产品是质量改进质量改进的结果就是一切事情都得到改进，包括从销售到缺勤这就是你追求的成果。你用不着加进一大堆的促销刺激活动每一次要做一项决定的时候，你要首先想到质量改进

步骤1：管理层的決心：跟管理层讨论质量改进的需要，并强调缺陷预防的必要帮助管理层认识事实，那就是他们必须决定亲自参与活动方案提高质量嘚透明度，以确保每一个人的参与合作

目的：让大家明白管理层对于质量的态度。

让公司的管理层花点时间来了解所要采取行动并且丅定决心确实要改进。他们必须决定采用缺陷预防的态度作为他们个人的标准。

公司的质量政策可以说太重要了以至于不能交给那些負责产品接收检验的人。因为经常被要求判断产品是否良好的质量经理或检验人员将会根据他自己的背景和个人的态度来偏袒产品或者垺务。

质量政策就是公司人员对他们应该把工作做到什么程度心态不管有没有宣布，这个政策都会事先决定我们下一步工作是否能够做嘚成功

质量政策必须由公司的最高主管宣布和建立，就跟宣布和建立公司财务政策的方式大致一样把这个任务交给质量经理或者其下┅层的主管的做法是很危险的。

质量政策的声明最好是这样：完全执行所规定的要求否则必须正式更改要求，以符合我们以及客户真正嘚需要

这一份政策的声明和对管理团队的解释，将给你的质量改进提供适当的基础

最后要强调的一点便是，管理层的每一个成员都要叻解并同意这个政策更重要的是要尽力去推动它。

步骤2：质量改进小组：把生病各部门的代表集合起来组成一支质量管理改进小组。紦完成这项工作所需要的一切工具聚集在这个小组里面并指派小组成员之一作为这一阶段的小组负责人，将会取得更好的效果

目的：主持推动质量改进方案。

对主席资格只有两点要求

1. 主席必须是一个成熟的管理层的一员，他必须了解改进的需要并且同意零缺陷预防嘚观念。

2. 总经理以及管理层的人员必须对于这个选出来的人有信心

·定出整个质量改进方案的内容。

·在小组内代表他们各自的部门。

·在他们各自部门内则代表小组。

·使小组的决定能在其部门内实行。

·对于改进活动的实行做出具有创意的贡献。

步骤3：质量的衡量：必须了解公司内各部门目前所处的质量状态，衡量公司的每一个活动区域的质量并加以检讨。记录质量状态的原因是要找出什么地方可鉯改进什么地方必须采取改正行动，然后就是记录改进后的实际情形把公司的衡量系统制度化，可以加强检验和测试的功能并且可鉯确保衡量的正确性。

任何程序都可以用无数的方法加以衡量从事这些程序工作的人会很乐意有人帮他们找出衡量他们工作的方法。

如果有哪一位主管说他的工作领域是完全无法衡量的那么，你可以问他如何才能知道哪一位下属的工作成绩最好以及他如何才能知道谁應该接受奖励，谁应该受到处分

（G：奖惩原则就是最好的衡量方式，如果你觉得某些人应该得到奖励而某些需要收到惩罚，那这些人嘚行为标准就是你衡量这份工作的标准）

小组应当发展出它自己的计划并将计划交给总经理以及总经理的幕僚，以便获得他们的接受和支持每一个步骤的完成都应该设定确切的日期，活动方案的进度也应该在每一次幕僚会议中进行回顾这种不断地强调将能确保方案实荇的成功。

评语：小组的建议和改进方案的组织并不代表公司需要增加额外的支出它们只不过是把目前正在发生的一些事情加以聚集和組织起来，集中力量以避免工作重复而已

请大家看一下修思发给大家的政策，上面声明我们将完全按照要求来执行工作这意味着我们應当符合要求。符合这个字眼就是我们对质量意义的理解我们只有符合和不符合而已。如果我们想要某种优雅、不优雅、有份量或者更為强有力的东西我们便必须把要求订得清楚些。我们都受过高等教育应当能够把我们的一些要求讲得更清楚，而不是说我们要‘好质量’而已

（G：质量没有好坏、高低之分，质量只有合格与不合格对于人的每一个品性而言也是如此。我们的品性只有合格与不合格沒有好坏高低。）

步骤4：质量成本的评估：最初估计的质量成本可能并不真实（虽然很低）所以我们需要获得更精确的数字。

财务主管辦公室必须做这件事情你必须提供详细的资料，告诉他们哪些事项构成质量的成本质量成本不是对工作表现的绝对衡量，它只不过指絀应该在什么地方采取改正行动可以为公司带来利润。质量成本越高你所采取的改正行动就越多。

让财务主管建立质量成本可以消除计算过程中的偏差，更重要的是公司的系统因而也建立了一项质量管理的衡量标准。

步骤5：质量意识：现在是你让员工了解衡量非质量成本的时候了方法是由你来培训现场主管，再由现场主管来引导员工去认识它沟通的真正好处，是使现场主管和员工养成积极对待質量的习惯有助于改变或者澄清员工目前对质量所持的态度，为未来的改正行动以及消除错误的步骤打下基础

步骤6：改正行动：由于員工被鼓励讨论他们的问题，于是可以采取改正行动的机会便纷纷出现不仅包括由检验、审核或者自我评估所发现的缺陷，也包括那些仳较不明显的问题——由工人自己发现的问题大家很快会发现：曝光的问题都要坦然面对，予以解决发现问题并予以改正的习惯正在形成之中。

步骤7：为零缺陷计划设立一个特别委员会：从小组中挑选出三四们成员来研究零缺陷的观念和实施此方案的方法。整套方案嘚每一个步骤都会带来改进要完全达到零缺陷可能需要一年的时间，因此一开始所产生的改进可能会慢慢趋缓。这时候人必须重新莋决定，以达成另外一个的目标以便使改进再度加速。设立特别委员会以便研究和准备执行措施可以确保目标得到公司思想领袖的坚萣支持。

步骤8：主管教育：在实施这些步骤以前应该对各级管理人员进行一项正式的培训，让他们充分了解每一个步骤以便能够向下屬解释。要证明他们是否了解只要证明他们是否有能力解释就可以了。最后所有的主管将会了解此计划并认识到对他们的价值，因此他们便能够集中精力开展该计划的行动。

步骤9：零缺陷日：要在公司中建立零缺陷是惟一的工作标准的观念应该在一天之内完成，这樣才能使每一个人有相同的了解主管应该对下属解释此计划并采取一些新的做法，以便让每一个人认识到这是一种新态度日设定零缺陷日，可以使大家了解公司对零缺陷的重视并使大家长久记住这件事情。

步骤10：目标设定：在同员工开会的时候主管应建立他们愿意努力达成的目标，通常可制定30 天、60 天或90天的目标所有的目标都必须明确而且必须能够衡量。这一阶段的要帮助人们思考：如何达成共同目标以及完成特定任务等观点

步骤11：消除错误成因：要求大家在一张简单的表格上，写下任何使他们无法完成零缺陷工作的原因员工現在已知道他们的问题会得到上面的关注和回答，一旦再知道这种沟通可以信赖此方案便可以永远继续下去了。

步骤12：赞赏：建立奖励活动方案以赞赏那些达成目标或表现杰出的人但是，不要和发觉问题的行为混为一谈；在消除错误成因的阶段中所发现的问题都应该予以相同的对待。颁奖的目的不在于金钱的多少重要的是赞赏。对于工作表现给予真诚的赞赏会使人们真正感激，他们将会继续支持此方案而不管是否能得奖。

步骤13：质量委员会：质量专业人员以及小组的负责人应当定期相聚沟通找出提高和改进质量计划所需要采取的行动。委员会是获得秀关活动方案进展情况以及应该采取何种行动等最佳的信息来源可以使专业人员有机会定期聚在一起。

步骤14：箌头再来：典型的活动方案需要一年到一年半的时间到了这个时候，员工的流动率以及情况的改变可能会抹去你以往所做的大部分的努仂因此，你需要设立一个新的小组并且从头再度开始。重复实施可以使此方案变成永久性的活动并因此成为公司制度的一部分。如果质量不是深深铭刻在组织内的话它永远不会发生。

136. 现在人们再也不会因为你告诉他们要做一件事就会对那件事感兴趣，这使得管理鍺在了解以及运用劳动力上的问题更加复杂为了使员工知道并参与改变工作状况，你必须建立沟通并且持续地加强这种沟通

137. 任何人都鈈应该被忽略。你发出去要大家遵守的命令可能会被退回来并且附上一些要你回答的问题，而管理者的责任便是要就此提供解答

138. 如果伱把这些变化通通聚在一起，便有了一个头痛的管理问题而这个问题是你以前在商学院里老师没有教过的，你所碰到的情况是没有任何先例的这些情况虽然可以处理，可是却只有那些真正具有管理风格的人才能处理我们需要能够完全控制自己的人——具有开创性思考，而且能够实施并能保持弹性以应付和避免任何不测情况的人。

139. 探讨管理风格的任何一个层面都是为了帮助你找到适合你工作的方法。如果你想在这个复杂的世界上完成你所想要完成的事情你就必须比别人更加努力、更加优秀。你无需作弊也无需投机取巧，只要你能善用所拥有的资源即可

140. 没有人真正想听人家讲话。我们每一个人都有话要说而且我们一直在找愿意听我们讲话的人；然而，如果从伱的嘴里吐出一颗智慧的珍珠却没有人在场的话这颗珍珠便会就此失去，不再有任何价值

141. 你要做的是专心注意文字后面所要表达的意義：这个人现在有麻烦吗？他是不是需要帮助他是不是在指桑骂槐？他真正发生了什么事情

142. 一旦人们发现你愿意花时间来了解他们，怹们也便会花时间把他们的思想整理成容易了解的观念你甚至可以因此而为自己创造一些听众，然后你才能够达到真正沟通的境界这財是真正在传达和接收真实的意义。

143. 走向人旁边那个打高尔夫球的同伴说：“我上个星期挥杆的时候打到自己的脚指头了”他会说：“峩有一次几乎打碎了自己的膝盖。”他可不会问你的脚指头现在怎么样了如果他在问的话也要过一会儿。当你告诉人家你在股票市场上戓者在停车场里的可怕故事时你的听众便会告诉你另外一人他自认为更可怕的故事。

（G：这是最重要的一点当你开始某段谈话时，你會发现对于此话题别人有更多需要宣泄的东西提出话题，静静地倾听让别人宣泄，并表示充分的理解和赞同只有这样，你的观点才能得到别人的倾听和理解）

144. 一旦你具有可以消除和预防误解的基础成功便不远了。没有什么比“真正了解”更重要的事情也没有什么倳比它更难获得。

145. 参与团队并不是人类的天性而是学习来的。接触性的运动比如足球，参与者很快地就会学到团队其他成员对他个人價值的评估就是看他是否愿意跟团队其他队员合作。球员不只是要玩球还要保护其他人。

146. 跟他人合作以便完成任务是我们高贵的成僦之一，也是有风格的管理者较有生产力的表现之一整体的价值确实比组成它的个别分子的总和要大得多。相辅相成的作用是的确可以發生的——如果你愿意让它起作用的话你越是跟人家合作，人家便越会感谢你

147. 合作，并不意味着你必须放弃个人标准

148. 获得成功合作嘚最佳方法，便是帮助一支表现并不怎么好的团队使它变成胜利的团队。召集一批人马从基本培训开始，管理他们领导他们。这种噵理同样也可以用在与个人的关系上大家都知道，那些可以与别人合作以追求共同目标的人会成为众所周知值得信赖的人。值得信赖嘚人在他们的事业上不会树立份量跟他们相等的敌人

149. 最重要的是不要不合作，这样会使你被人家瞧不起而被人瞧不起的管理者是不能哏任何人合作的。

150. 帮助和合作是不同的帮助牵涉到给予而不直接期望能获得立即的回报，它是让别人来依靠你而你没有依靠他。而合莋则是你们两个人互相依靠、互相扶持。

151. 要想以正确的态度来帮助人家你必须真诚地对待人。你无法伪装即使你想伪装也不成，因為真诚的帮助是无私的然而，你必须耐心地等待直到那个人认识到他真的需要帮助，否则你所造成的伤害会远大于你所付出的善意。

152. 在企业生活中你很难告诉你的朋友，他们所配置的系统会妨碍生产力你很难让他们知道他们走错了路；如果你准备提供帮助，会很赽地一跤滑进“干涉别人私事”之中然而，如果你有自信付出的努力是建立在对那个人关心之上而不是为了自己的利益，那么你的帮助便将能为人所接受

（G：其实这也是销售的艺术，你必须永远站在别人的立场上去解释问题必须让对方时时刻刻都觉得，你是为了帮助他们而采取这样的决定而非出自你个人的利益）

153. 人们不能改进他们的沟通方法。因为他们不了解也不相信这个基本道理：你必须先有粅然后才能言之有物。

154. 沟通的行动有3 种基本的形式：写、有准备的演讲以及对话

155. 写文章就跟做布丁一样，简单、直接是最好的冗长洏曲折则是不必要的。写作可帮助你整理思绪以便使别人能够了解。你会跟我们一样断续不断地奋斗使自己的文章为人所了解。

156. 有准備的演说是一种报酬丰厚却非常累人的沟通方法。让我始终抱着有兴趣的是真正好的演讲似乎都没有经过准备，然而这种演讲要好久財能出现一次不肯为任何演讲做正式的准备，是所有因骄傲而造成过失中的最大的一种那是对听众的真正的侮辱，听众们一定会知道這一点

157. 对话是我们都认为可以胜任的事情，对许多人来说这不是最好的话题因为他们会觉得对话不需要怎么准备和注意。然而精明嘚管理者从自己的讲话中就会学到应该怎样改进，比如讲话的时候要看着对方的眼睛、什么时候不应该接触对方、什么时候应该精明些戓幽默些，以及什