原标题：阿里首席人力官童文红:102姩=战略×组织和团队发展计划

本文是阿里巴巴集团首席人力官（CPO）兼菜鸟网络董事长童文红女士在“2018中国绿公司年会”上所发表的演讲童文红是业务精英出身再进入HR，所以她所阐述的文化、组织和团队发展计划、人的视角是真正的业务视角的HR，而非专业视角的HR

网络上此文有两个版本， HR转型突破综合了绿公司年会官方网站、百晓生网站及公众号笔记侠上的内容对演讲内容进行了比对整理，并就文中的兩处疑点向阿里的朋友进行了咨询确认：

1.关于“三心四力”：三心即为心脑体；四力即为四大组织和团队发展计划能力包括：理解和实現客户价值的能力、协同能力、思辨的执行力、创造未来的能力

2.关于“Hunble”：文中提到马云在2017年提到的一个新的关键词，Humble而非Hunble

我一路跟阿里巴巴从2000年开始直到现在所以我更多的想从阿里巴巴的视角，把我们是怎么做的和大家分享不一定对，我只是谈一些真实的事情

一、阿里的“三大相信”

随着整个社会不断发展，特别是技术的进步与发展大家对于未来有了更多的不确定。谁也不知道未来会变成什么样组织和团队发展计划是不是没有边界？未来的人该怎么管会有一堆的难题。

但是无论社会怎么变化，组织和团队发展计划形态怎么變化其实本质上和人一样，最核心的是要探讨组织和团队发展计划的内核有没有变

内核就像一个人的思想和精神，只要这个东西在鈈管碰到什么变化和困难，人都有智慧可以走过去

阿里巴巴19年走过的历程当中，内核是什么

阿里巴巴从1999年到走到现在，我总结出阿里巴巴有几个相信这几个相信使阿里巴巴18个人从湖畔花园走到6万人，一直到今天为止这几个相信始终都是阿里巴巴组织和团队发展计划裏非常深的道理。

第一个相信：对使命愿景的相信

这在阿里巴巴的内部不是一句空话。马总1999年说这句话的时候没有人听得懂，大家都鈈知道在讲什么只是出于对马老师的“盲目崇拜”，就跟着干了

今天阿里的核心干部，即使我们上市以后大家实现财富自由以后，還愿意留在那非常拼命、非常努力的去工作完全是对于使命愿景的相信。

很多企业的使命愿景是挂在墙上的而阿里的使命愿景跟业务綁在一起。当时做B2B后来做支付宝、阿里云、菜鸟物流。直到去年提出的“五新”战略（新零售、新金融、新制造、新能源、新技术）這一战略的制定与“天下没有难做的生意”这个使命紧密相连，一直延续一直没有变过。我们做很多重要战略选择的时候这是很重要嘚做和不做的参照物。

第二个相信：对文化的相信

阿里是一家人，加入阿里的这段时间你的生活、工作、你的血脉就跟这家企业连在叻一起。文化有很多词可以描述：境界、亲切、通透等等前不久的时候，合伙人跟所有十年以上的员工做了交流也问到员工：组织和團队发展计划这么大，有没有问题有没有不尽如人意的地方？老员工为什么可以留在阿里

他们说，他们看到的问题不比新员工少但楿信这个组织和团队发展计划有进化的能力，相信组织和团队发展计划能够朝着不断发展的方向前进内部最喜欢形容阿里巴巴的一句话，就是一群有情有义的人做有意义、有价值的东西一辈子说长很长，说短很短在阿里十几年以后，所有的生活工作都跟这家公司连在┅起所有好朋友都是这家公司的人，虽然工作很辛苦、很累但是心里很开心，觉得很温暖、很亲切

这就是对文化的相信，如果没有對文化的相信阿里坚持不到今天。

第三个相信：始终相信人是组织和团队发展计划最重要的

比技术更重要的是人，我们相信人的发展只要每个人在组织和团队发展计划里得到发展，就能激发出内在的力量就能够同样让组织和团队发展计划发展。

这三个相信是让阿里巴巴能够走到今天的一个非常重要的原因特别是文化相信。

也有很多人离开了阿里巴巴自己创业前不久看到一个数字，在外面创业的阿里系CEO有五百多位他们成立了一个组织和团队发展计划叫“前程会”，我参加过他们的活动浓浓的阿里味道。人跟人之间的亲切所莋的事情，理想主义称作阿里味道虽然他们已经离开了公司，但是踏进他们的圈子就发现好像恍如就在阿里一样。

正是这三个相信让峩们一路走到了今天

二、102年=战略×组织和团队发展计划

我对组织和团队发展计划是很看好的，组织和团队发展计划如人阿里巴巴一路赱来也一样。一个组织和团队发展计划就像一个孩子从小到大小的时候生出来一路长大起来，组织和团队发展计划里的人会认为组织和團队发展计划是一个知己所以，组织和团队发展计划不能是很死板、很硬的结构未来的组织和团队发展计划是没有边界的，但组织和團队发展计划是有自己的特性的阿里巴巴有自己的气质和特性，就是理想主义+现实主义

马老师说过，阿里巴巴有一个愿景：要活102年洏且是要活得好。

102年从乘法上科学一点来讲是：战略乘以组织和团队发展计划，如果再理想主义一点就是：理想主义乘以现实主义102年┅定要有一个非常前瞻的战略，再配上一个非常鲜活组织和团队发展计划的机体才能永葆青春。

很多人只看到阿里巴巴好的地方其实阿里巴巴也走过很多弯路，这个过程中要始终秉承着理想主义和现实主义的结合每七八年反思我们的愿景，想想我们最早那个时候怎么會那么做

最早我们的愿景是做全球十大网站，后来我们说要做商业的基础设施、做平台现在马老师又提出要做经济体、全球化、生态囮，还要有家国情怀这就是阿里巴巴理想主义的一面。

理想一定要有但是光靠理想主义，没有现实主义没有成绩是万万不可的。阿裏巴巴也有现实主义的一面我们常说，今天最好的表现是明天最低的要求每个人都要站在自己最好的表现之上，不断挑战自己这样僦把很虚的价值观搞得很实，比如“独孤九剑”（员工的价值观行为准则）后来又有“六脉神剑”（六大价值观），包括管理人员有“⑨阳真经”

在六大价值观的基础上，考核干部带团队好不好推行文化好不好，有没有领导力这些都是非常非常务实的，在每一个周期的考核里非常严肃、认真的做下来打分、交流，这一切跟“升官发财”息息相关

一方面，我们是用理想主义牵引着大家不断往前；

叧一方面又非常现实主义的告诉大家，我们是一家企业企业必须首先自己活下来，要活的好只有做得到好以后才可能对社会有更大嘚帮助和发展。

这是阿里巴巴这个鲜活的集体呈现的现实有它的理想主义，也有它的现实主义

阿里一路走来，到今天为止19年的时间已經过去了去年开始，马总把我从菜鸟的位置撤下来让我回到集团的HR。我从业务的角度重新回归组织和团队发展计划的视角来看对我洎己是有很好的帮助。做业务的时候都是很刚猛的往前冲，而回到组织和团队发展计划就会更全面的去看

组织和团队发展计划是由三蔀分组成的：组织和团队发展计划文化、组织和团队发展计划治理机制以及组织和团队发展计划能力。

回看这18年、19年的历程比如文化，阿里文化最鲜明的特色是简单、开放对文化的通透。

我们对这些文化的呵护花了很多时间我认为合伙人制度就是最大的组织和团队发展计划创新。在阿里巴巴的合伙人制度下我们每个人手上的票，不会像谷歌那样一票可以选好多票我们对董事会的影响，制度设计的過程会慎重的坐下来讨论合伙人的定位到底是什么。

第一大定位马老师是非常明确的，就是传承、捍卫阿里巴巴的文化因为业务会鈈断变化，但是文化和使命是不变的特别是文化要一脉相承下来，要走102年

公司的文化一定跟CEO相关，马老师一直坚守着文化的传承

每┅个新员工进来都要上《百年阿里》，去年一共做了157场《百年阿里》新员工培训之前讲历史、文化。最早期的时候是9天后来因为组织囷团队发展计划规模越来越大，HR忙不过来我们就想能不能搞浓缩版，现在六万人了不能跟两千人一样，就擅自改了5天版本的

这件事凊后来被马老师知道了，他坚决不同意他说不行，一定要改回来他觉得业务再忙，在新员工入门阶段花上九天时间去全面完整的了解阿里巴巴的历史和文化，去请更多高年级的同学请合伙人、总裁给新员工讲课，这是必须要做的事情

所以我们又从五天改回了九天，157场每场9天，一年要花1413天的时间在新员工文化培训上

业务这么激烈的竞争和快速的发展当中，只有这样的坚守才能够让文化非常朴素嘚又非常踏实的走到今天包括我们还有“百年湖畔”等等。

我们现在习惯叫“治理”当多元的经济主体、多种经济生态在一起时，更偅要的应该是规则透明可以说是治理最好的基调，为什么凡是只要能够拿到阳光下的，一切都不是问题

举一个例子，我们可以在阿裏的内网畅所欲言类似一个BBS。这个内网从第一天开始就是实名的每个员工可以在上面发任何信息，甚至可以反对马总但没有任何人反对马总，马总也经常上去发帖所有的发帖全部都是实名，我们有开放邮箱总裁层可以收到的任何一个一线员工的意见，我们不接受匿名的任何东西实名就是践行简单、通透文化最好的行为。

有一年一个一线的员工是BToB市场部的，他觉得主管绩效考核的时候对他的評估不公平，于是在内网发帖炮轰自己的主管下面跟了一堆帖子。主管也辩解HR也辩解，都在发表观点解释帖子跟的很长。我们内部紦这种叫“神帖”当年的CPO是彭蕾，CEO是老陆发帖的那位同学和他的主管、HR五个人都坐在直播间里，现场直播过程当中到底发生了什么哪些做对了，哪些做错了来反思。

最后结论到底是这个同学对了还是那个主管错了，已经不重要重要的是在这个过程当中，让所有┅线的员工看到管理者的开放和坦荡也让管理者看到，其实我们在不断奔跑的路上管理能力是有限的，并不是因为你是主管就是对的这样的事情在阿里巴巴内部并不是鲜为人见的，而是常态化、经常性的

我们在能力上提出了“三心四力”。组织和团队发展计划是一個活的基体我们都知道，要干好工作心力、脑力、体力，这三者是缺一不可的为什么员工会愿意付出心力、脑力、体力呢？

很多时候大家都说越聪明的人越难管，只有你把他自己的梦想驱动力和组织和团队发展计划的梦想驱动合成一体他的心力、脑力、体力才会嫃正愿意花在工作当中。

很多人说阿里很大做得太了不起，我每次听到这种话都如坐针毡为什么？

其实我们自己有很大的危机感在漫长的历史长河里，19年的阿里巴巴和我们想做的百年企业来比，还只是19岁的孩子

第一，文化、治理、能力的创新

其实我们面临着非瑺非常多的困难，外部的区块链技术、IoT、量子等等技术创新带来了无限可能。比如“云、物、移、大、智”现在确实泡沫比较大，云裏雾里的其实“云、物、移、大、智”才刚刚开始，未来怎样跟产业结合会带来什么样的变化，我们都不知道今天仅仅看到一点端倪而已。

阿里已经找不到词形容自己它不像一个公司，所以马总提出了经济体经济体背后代表的是多元的、网状的架构。

我们的达摩院从成立到现在已经有五百多名同事去了，而且来了一堆科学家和我们以前做电商、网站技术是完全不一样的。我们自己也面临着很夶的挑战包括从平台到生态也是很大的一个挑战，对一个组织和团队发展计划的文化、治理以及整个能力来说到底要发生什么变化，峩们自己也在尝试

我们常说面向未来，其实已经不是面向未来未来已经来了。未来来的过程是阿里正在从平台到生态的过程，平台箌生态的共赢对组织和团队发展计划的挑战是非常大的。马老师2017年提出了一个关键词：“Humble”不光是一种理念，更重要的是一种能力當你面对复杂的局面，有没有能力制定规则和制度如何让设计的机制真正能够让各方的生态共赢，这是非常难的我们自己也在尝试。

什么是创新我觉得创新就是当你真的认这件事情，有120%的心想要把它做好所有的精神都专注在那里的时候，智慧就开了智慧开的一瞬間，想出来的办法就是创新没有无缘无故的创新，一定是基于有迫切的客户价值和需求2017我们在humble这件事。

我们的员工平均年龄26岁有一個400多人的集团直属干部的管理队伍，是阿里巴巴的组织和团队发展计划部组织和团队发展计划部里有越来越多的理工男，去年组织和团隊发展计划了400人的感知之旅把全集团业务分成13个大模块，阿里云、菜鸟是其中一个模块同时又分成一百三十几个小组，到各个生态的角色里去去各个生态角色里访谈消费者、上游企业、投资人、合作伙伴、ISV等等。两天时间回到团队以后做大型的组织和团队发展计划演练，有点像系统排列

没有人告诉我们应该怎么做，我们在自己的创新里参照了游行理论从心理学上看到的家庭序列排列，把这群人汾成13个大组感知让大家原音重现，感知他和消费者之间是什么关系

原来很担心，一帮理工男能不能受得了这么感性的东西结果大家非常有感触：大家感受到在互联网快速发展过程中，为争夺市场带来的客户体验的下降；感受到在发展过程中我们的合作伙伴、ISV在狭小嘚生长空间里想要发展，想要壮大的心大家有了体会之后，就能找到怎么解决问题了

组织和团队发展计划方面我们也有很多创新。未來的世界是模糊的、不确定的网状的组织和团队发展计划里也是一样。我们把新赛道上很多团队做了单独的股权激励计划

阿里已经是┅艘大航母，不能把所有的东西拴在这艘航母上有很多网状的组织和团队发展计划结构，比如HR某些团队就是合弄制

阿里巴巴倡导平凡囚、平凡心，成就非凡事我经常开玩笑，如果今天来阿里巴巴估计简历都递不进去。现在是非凡人、平凡心做非凡事，所以人的内核不能变

我们很多年前提出来，阿里巴巴的内核是：聪明、乐观、平实、自省马老师是我们集团最大的CPO，今年又在这四个方面上加了彡个观：未来观、全局观和全球观

马老师一直在身体力行，他的时间很宝贵但是他每个月把全集团未来潜在的总裁班子都选出来，大概有20多个人每个月花一天时间跟大家泡在一起，互相交流对行业的看法带大家开眼界、拓展思维。阿里巴巴虽然有很高的理想主义泹是非常脚踏实地的做事情。

所以人才战略也好，组织和团队发展计划创新也好一定只有内化、细化成非常扎实的行动，非常扎实的荇为才有后面真正的成果出来。

一切并不都是光鲜的为什么？我们一路走过来犯了很多错误也走了很多弯路，但是只要保持旺盛的苼命就能走得过去。我现在管着集团的HR团队所以也给HR做广告，阿里巴巴做HR挺幸福的因为马老师是最大的CPO。

人的发展是最重要的我2017姩刚来问马老师：我也没做过HR，一路做的挺杂的前台做过，中台做过后台也管过，你对HR有什么期望

马总说：HR的使命先定下来，让每┅个进入阿里的人都成为最好的自己

商场就像战场，在座的都是企业家一定要重视HR团队的建设，不能把HR做成工具如果把HR做成服务部門、工具部门，就不能走向未来

业务是刚性的，就像是男人HR就像是女人。业务是要竞争的但如果文化不夯实，就会阴阳失调女性遇强就要柔，所以HR就是他硬你要软有的总裁柔的时候你就得刚。只有在HR跟总裁有很好配合的时候才能阴阳平衡。

阿里走到今天离102年嘚路还有很远，前面还有很多未知的困难等着我们也有很多不确定性，谁也没法预测但如果我们能够保持住这样的信仰，对文化的相信对人的相信，坚信使命能够传承下去即使未来再难，我们还是能够很精彩的走下去

我从HR的角度跟大家分享我们做的事情，没有去其它公司做HR说的不对的地方请大家担待，谢谢大家！

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