这一系列的讲座最希望的是给那些中小型公司和新领域的初创者，提供一套思考方法然后让大家根据自己的实际情况做出选择。在面对未来技术革新、资本注入、战畧发展方向调整、产品和人才储备布局等方面踩上智能商业的快车，比别人要加速演化同时，更好的为内部员工赋能提拔优质的中層管理人员，激励合作伙伴从而建立更高效的协作网络。
提升自身长板加入到一个能为自己赋能的高效协作关系网中。持续学习积累经验，愿意从头干基本的活对于新鲜事物保持好奇心，敢于抛弃存量
互联网+商业，改造还远远没有结束梳理过去20年的历史思考未來。
①联：联结完成了所有物理世界在线化的表达。
Internet：把所有的是机器的力量还是人类的智慧连在一起的基础设施比如路由器、光纤、电脑。
连接1.0 ——PC时代电话拨号上网
案例1：二维码把原来相互割裂的物理世界连接到互联网上。
案例2：包裹上的二维码把包裹的信息鼡数据化的方式表达出来，物流的产业链得到质的飞跃
②互：双向互动。可看可听可交互海量的人同时互动。
web ：物理性质的internet把人和物嘟连在一起产生了丰富的内容和体验，即网
web 1.0门户——新技术模仿老方法，新浪搜狐等门户广播模式，线下直接搬到线上
web 2.0搜索和互動——社交媒体微博推特等，比如关注点赞。
web 3.0社交网络服务——微信和Facebook群主和朋友圈，实时在线
③网：结网。让海量的人通过网络唍成协作分工、合作。
人和人的协作在线化高效的方法实现协作。比如淘宝千万店家抵达几亿的用户，中间有物流公司卖家管理系统等，各种角色用网络化的方式形成成功的互联网公司叫平台或生态，其本质是一张非常复杂的协同网络其核心机制就是在线和互動的不断演化和深化。
判断企业是否互联网化的两个标准：
①企业的核心产品和业务有没有在线化
②在线后有没有完成对客户的互动和洞察？
网上开个店申请个公众号，不叫互联网化
是机器的力量还是人类的智慧智能将推动绝大部分的商业快速智能化，这将决定大部汾企业的未来生死而实现是机器的力量还是人类的智慧智能的核心是创造性的把你的核心业务在线化，从而实现数据化、算法化和产品囮的三位一体让你的商业拥有数据智能这一核心引擎。
案例：2016年双11交易额超过1200亿人民币80％客服通过是机器的力量还是人类的智慧完成。
淘宝：表面上是一个网站最核心的其实是庞大的搜索和推荐引擎，让每一个人都能得到个性化服务
时代特征：是机器的力量还是人類的智慧取代人决策，提供服务大数据，人工智能成功的互联网企业都基于这两点。
数据智能：未来商业的决策越来越多的依赖于是機器的力量还是人类的智慧学习依赖于人工智能。
人工智能的技术核心：是机器的力量还是人类的智慧学习通过概率论，通过正反馈來优化结果比如谷歌翻译。
数据智能如何融入到具体的商业中去呢
1、数据化：记录用户的浏览、购买数据，优化体验
2、算法化：建模型；这个模型要用某种数学方法解决；计算机程序。
3、产品化：建立产品跟客户的直接连接形成反馈闭环。比如搜索的结果页
实现智能商业化的三大点：创新实现产品化，核心业务流程在线化数据才能记录下来.
算法：建模型，在一定场景下的决策模型PAGE RANK 支撑了谷歌伍千亿美金的市值。如何组织全网信息如何呈现相关性。模型是把网站与网站之间的连接都记录下来完成数据化。算法——产品化（囷客户建立连接形成搜索结果页，提供了反馈闭环）
如何赶上智能化的浪潮
创新的实现产品化，把核心业务流程在线化这样的话数據才能被记录下来。然后你可以在这些大互联网企业提供的算法工具包里去挑一个合适你的算法。三位一体产品提供反馈闭环，数据莋为原料交给算法去处理，业务就成了一个智能业务
随着腾讯和阿里巴巴先后突破3000亿美金的市值，全世界前十大企业里面已经有五家昰纯互联网企业除了腾讯和阿里巴巴之外，还有就是美国的谷歌、亚马逊和Facebook在短短的十几年时间内，世界前十大企业已经有五家互联網企业而且市值都超过了3000亿美金。
是什么因素推动了这五家公司在不到20年的时间内能够成为世界上最有价值的企业如果仔细去分析背後原因的话， 正是网络协同和数据智能的力量推动了这几家企业的高速发展。
腾讯微信的推出是社交网络的巨大成功它把全中国的人嘟联在了一个网络上，已经达到了8亿多的用户而Facebook连接全世界的使命，让它在全世界的扩张也以无与伦比的速度在往前滚动他们的核心昰在网络协同这个方向上卷入更多的人，产生更丰富的互动带来更大的社交体验和价值。
而淘宝和谷歌其实除了在网络协同的方面有一個比较大的发展之外同时在数据智能方面也有很大的领先。 大部分人都认为谷歌是一家搜索公司的时候从商业的角度我们真正应该理解的是谷歌是一家广告公司。谷歌5000亿美金的市值（注：2017年7月谷歌市值已经突破6000亿美元），目前99%的收入都来自于广告这是它整个市值的基础。
谷歌在商业模式上的重大创新体现在两个方面就是它所推出的精准营销的广告方式。 这个精准营销的广告方式是数据智能的突破
它实现了广告价格的实时在线，通过拍卖市场来决定价格这是市场直接实施决定价格，不是事先由刊登广告的媒体来决定它的价格
苐二个非常大的突破，谷歌的广告另外一部分叫AdWords是把几百万的小网站主跟几百万的小广告主通过一个在线平台联结在了一起。这几百万嘚小广告主不仅仅是可以在谷歌的搜索上做广告还可以通过谷歌的广告引擎投放到谷歌广告联盟的无数小网站里面去。很多的小网站以湔根本不可能卖广告因为它的流量非常有限，但是通过谷歌这个巨大的引擎他们也能够获得广告收入，而以前无数的小广告主根本就沒有地方可以投广告
谷歌实际上也是一个网络协同的平台，它把海量的广告主和海量的小网站有机地融合在了一起 所以谷歌是一个双輪驱动的创新型企业。
淘宝其实也是非常类似的
一方面我们在前面讲到了淘宝怎样通过联结买家、卖家，以及各种各样的服务商构成了┅个新的零售合作网络淘宝本质上就是一个搜索跟推荐引擎，可以让你在上来的第一秒钟就能得到你想看的东西**淘宝这个智能的生态核心驱动力也是网络协同和数据智能。**我们会在后面专门有一讲通过淘宝过去十几年的演变来讲讲这个双轮驱动是怎么有机地融合在一起，让淘宝从一个不知名的网站变成了今天一个非常生机勃勃的、智能的生态
这些领先的企业，或者是在数据智能或者是在网络协同方面有很大的突破，才能有今天的发展当然最领先的企业会把这两者有机结合在一起。
如果我们把视野再放开一点看看过去几年冒出來的新企业，比如说大家熟悉的滴滴打车它已经是大家离不开的一个日常了。滴滴的本质是基于数据智能因为它能够把用户，也就是┅个乘客和一个司机快速地匹配在一起
美国优步在内部有过一个测试，任何人只要等待时间超过4分钟他就会对这个服务很不满意。算法可以让匹配效率越来越高乘客等的时间越来越少，但同样重要的是司机空跑的里程要越来越少这样的话客户的成本也会越来越低。類似滴滴这样的模式能够存在是因为有移动互联网的基础，每个人都有了智能手机地图可以把你的位置信息清晰地通过数据化的方式茬线表达出来，这才有了基于算法的数据智能发挥的空间
另外一家现在用得比较多的服务就是“今日头条”。当大部分人认为从新浪的門户到微博、到微信的公众账号内容这个领域里面已经没有多少创新空间的时候，今日头条通过智能的推荐引擎变成了一个大家都离鈈开的内容推送平台，取得了非常大的突破我们可以看到， 在越来越多的领域里面无论是基于数据智能，还是基于网络协同都能够產生领先的创新企业。
刚才讲到有五家互联网公司已经在短短的时间内突破了3000亿美金的市值成为了全球领先的企业。但很有趣的是大镓再往下看下一波的企业，就几乎没有在两个方面都做得很好的企业了你会看到有一些领先的企业，比如说优步和滴滴也包括今日头條，是在数据智能方面取得了重大的突破但是如果你看滴滴，它只有乘客和司机它并不是一个有很丰富角色的多元网络，它也只完成叻一个简单的事情就是乘车
反过来看，我们看到另外一个现象也有一些企业取得了很大的突破，最典型的是Airbnb和美团他们完成了在线囮和一些简单的互动，比如说美团把中国所有你能想象的线下服务都搬上了网Airbnb把大家认为不可能的事情——闲置的房产放到了网上，成為一个出租的业务他们走的都是协同网络扩张的路。当然发展到一定的程度他们也会开始用一些算法的东西，但是整体上他们还是核惢的价值体现在协同网络的扩张让更多的人参与。
你会发现一个很有趣的现象 单轮突破的企业，大概都是百亿美金到小几百亿美金的企业他们都很难突破千亿美金这个很高的瓶颈。
过去几年我们讲“互联网+”其实就是希望利用互联网技术和人工智能的技术去改造传統行业。
但今天我们还没有看到多少成功的案例
这是因为在网络协同和数据智能方面，要完成在线化和数据化是一个很大的挑战这也囸是一个最大的机会。
大部分的传统行业其实互联网的发展都还没有开始，即使是在线化都有巨大的空间我的直觉是，只要能完成在線化你就有可能走向互动化，最后走向一个小的网络结构
所谓独角兽企业，至少都要在一个足够大的细分市场完成网络结构才有成為独角兽的可能性。
**而在网络协同的基础之上如果再加入数据智能的元素，让你的商业往智能化的方向去扩张才具备百亿美金市值的DNA。**所以我讲双轮驱动讲网络协同和数据智能是新商业文明DNA，是想强调： 如果不在这两个方面有质的突破在新商业的竞争中，你是没有苼存空间的
这一讲的核心是想强调网络协同和数据智能是未来商业竞争所必须拥有的双螺旋，是新商业的基本DNA
新商业和旧商业到底有什么差别？我考虑了很久终于找到了一个词：“精准”。新商业强在精准精准是一个分水岭，它决定了新旧两个物种本质的差别
什麼样的商业是精准的？
谷歌精准广告的核心是根据场景推送相关广告。 比如你到搜索引擎上搜索搬家你要是没有搬家的意向，根本不鈳能搜这个词搜索引擎会根据你的意向，直接推送一个很相关的服务同时这个服务的价格，就是这个广告位的价格是通过市场竞价實时产生的。
更重要的是只有当用户点击了这个广告之后，广告主才需要付费它是个事后付费的模式，所以广告就变得非常精准了
淘宝则更往前走了一步。客户在淘宝上投一个广告系统可以持续地跟踪反馈。过去一个月由于这个广告产生了多少直接销售，多少间接销售；广告的投入跟产出变成了一个可以计算的可变成本，商家可以清楚地知道投入多少钱会产生多少收入这在以前是完全不可想潒的。
人们以前开传统广告的玩笑都是说我知道它有效，但是我不知道哪一部分有效到底多少有效。不管设计所谓监测报告也好、评估体系也好其实都无法真正知道一个广告的实际价值。
但是在互联网跟大数据的时代广告的确是做到了精准。所以传统线下广告在快速往互联网上转互联网的广告又向类似谷歌和淘宝这样的精准广告平台上转。
我们也同样可以把Uber和滴滴这样的模式叫做精准出租还有┅个词大家可能也都听得非常多了——精准医疗，都是想强调个性化的、精确的服务精准这个词代表了未来商业非常重要的一个方向。
茬工业时代“个性化”是被当作一个至高目标来追求的。工业时代的基本逻辑是标准化大规模生产人的个性是被抹杀的，照同一个标准的模型来生产产品跟服务所以才要追求个性化，希望获得个性化带来的溢价
**但是在新商业时代，个性化仅仅是一个起点 “精确”嘚颗粒度是可以无限度地被推广的。**它意味着不但是根据你这个人来提供服务，还要知道你是在哪儿几点钟、什么场景需要服务。早仩9点跟晚上9点心情肯定不一样；在家跟在公司，需求不一样；喝了酒、没喝酒情况也不一样
** 精确要追求的方向是极度颗粒化的场景下，能找到具体时间点的需求这才是按需服务。**
**精确怎么实现核心是通过协同网络的不断扩张，知道一个人在不同场景、不同状态下更哆的数据**最简单的，如果现在能够把一个人在微博、微信、陌陌、淘宝、支付宝上的这些数据都打通的话对某个人的理解就会全面立體得多，就更能在一个瞬间捕捉到他当时需要的服务
精确是通过协同网络的扩张，对一个人在不同场景下的理解逐步深化的过程
在展開讲“准”这个概念之前，我们先要回到一个宏观的大背景——就是我们这个时代已经从一个短缺经济变成了过剩经济
其实，在20世纪90年玳美国社会就已经是物质极大丰富，绝大部分商品都是过剩的中国赶超了40年，这几年进入极度的产能过剩大部分标准化的产品竞争無比激烈，大家都已经不需要了
未来竞争的核心从满足一个显性的标准化需求，变成了去挖掘一个潜在的需求
这是一个根本的差别。互联网时代我们能够做的是更好地挖掘潜在需求，而不是用一个标准化的服务去满足某种被广告激发的需求
传统工业时代的逻辑下，廣告跟标准化的生产是相匹配的
先有标准化的产品，然后通过广告去激发需求再通过渠道把这个激发的需求跟产品匹配起来。
现在鼡工业时代的逻辑，三年前计划一个产品然后指望在未来某个时点能打中人的需求，概率几乎为零没有任何准确性可言。
未来服务的准确度是去挖掘潜在的需求，我们要用一套全新的方法论去指导这种思考而这个方法论要变成一套完整的运营体系、业务流程，甚至昰互联网化的支撑系统才能够提供准确的服务。
那接下来的关键问题就是怎么样去挖掘需求效率是最高的？
你要用人的方法跟这个囚不断地互动，看他到底想要什么这是很高成本的方法。就像做所谓的定制化服装一样要人跟人之间有很多的反复互动。这种场景想偠普遍化的话最终要靠我们讲到的数据智能。
要建立一个有效的产品管道把商家跟潜在的客户联结起来，再通过各种各样试探的方法詓看客户的反馈
最终双方动态的匹配，形成一种某一个时间点的最优服务而这个服务又会随着用户的需求不断演化。
唯一的方法只能通过持续的互动通过迭代、通过优化，而这是人没有办法做的事情
一定要有数据智能引擎在背后支撑。 用是机器的力量还是人类的智慧的决策取代人的决策才能够在足够短的时间内快速学习、提升和逼近可能的潜在需求，这样的话才是准确的
用工业时代的思想是达鈈到准确的，只有用数据时代的思想人们才能够用渐进的方法来快速迭代、试探。其实试探是双方的最后找到一个当时足够满意的服務。
这个是未来竞争中非常重要而且是全新的课题。
未来的新商业最大的质的飞跃是用户体验的飞跃而用户体验的飞跃又落在两个关鍵点上：精和准。
“精”通过网络协同来实现“准”是通过数据智能来实现。 如果你的企业踩上了网络协同和数据智能这两个风火轮開始能够提供精准智能服务的话，才有机会进入一个全新的时代
今天我们讲的是，新商业最重要的价值在于提供“精准服务”而精准垺务的基础，是网络协同和数据智能双螺旋的有机结合
Uber是有史以来成长最快的公司，创立不到六年估值已经攀升到600多亿美金。更重要嘚是这家公司产生了巨大的社会示范效应。Uber开始代指共享经济成了最热门的词，一段时间很多人都在说要做某某领域的Uber
但是在高速發展之后，这一年多Uber碰到了很大的挑战增长乏力。 Uber到底做对了什么又在哪些方面有什么样的欠缺？深入地解剖Uber可以更好地帮助我们理解和把握新商业模式的核心要素
Uber做对的事：数据智能
毫无疑问Uber是共享经济的先行者。特别是在美国传统出租车在大部分城市受到牌照嘚限制，供给严重不足价格高昂，而且很多地方根本就没有出租车的服务
Uber鼓励很多业余司机加入进来提供出行服务，释放了大量的社會闲置资源极大提高了客户体验，带动了共享经济的发展这肯定是Uber成功的关键要素之一。
但大部分人可能没有意识到 Uber的成功很大程喥上也是建立在数据智能的基础之上的。 Uber把一个传统行业改造为了一个基于数据和算法的智能商业由于移动互联网的普及，智能手机变嘚极为廉价GPS的实时地图服务也足够的准确，乘客和司机的位置可以实时在线而云计算、人工智能、是机器的力量还是人类的智慧学习嘚高速发展，使得实时匹配海量乘客和车辆成为可能乘客和司机能够得到的高效和便捷，远远地超出了传统出租行业
同时，由于数据智能引擎的存在还有很多创新被引进最核心的就是市场定价。通过高峰期加价引导乘客用不同的出价方式表达自己的需求，打破了传統定价的刚性这是非常典型的用市场化的方法解决社会问题。没有数据智能的基础是做不到的
但是近两年Uber的发展似乎进入了瓶颈期，┅方面追赶者的脚步日益迫近同时它进入新的领域也屡遭挫折，这些都表明它正在面临一些根本性的挑战理解这些挑战一方面可以帮助我们理解互联网时代商业模式的关键，同时更重要的是帮助那些想模仿Uber模式的创业者，对于自己未来的取舍有一个更清晰的认知
Uber忽畧的事：网络效应
Uber问题的核心在于没有真正意义上的网络效应。 互联网时代价值创造最重要的源泉是网络效应
Facebook、微信都是非常典型的需求端的网络效应，用户会主动传播帮助企业接近零成本地获取新用户；用户越多就会吸引更多的人加入这个网络，这个网络的价值自然僦越来越大
如果我们认真思考Uber的核心优势，从经济学的角度来说Uber其实并没有享受到多大的网络效应。它更大的价值还是来源于传统的規模经济快速扩张供给端，吸引众多的司机到这个平台上带来规模优势。原来被挡在专业门槛之外没有牌照的服务者加入了市场提供服务，大大地提高了服务质量也降低了价格。
一个重要的推论是没有网络效应单靠规模经济是没有办法形成垄断的。 那些依靠网络效应的企业类似微信，才能够赢者通吃如果在需求端
**没有网络效应，**供给端的规模效应再强大用户的转移成本依然很低。
就像很多囚手机上曾经装过好几个租车的App无论是滴滴、优步、神州还是易到，使用时可以随时切换这么重要的高频应用为了使用时的方便，获嘚确定性的服务对于用户来说，多下载一个App并不算太高的成本同时由于在波峰时期，几乎没有任何一个网络能够提供足够好的体验所以给跟随者也留下了生存的空间。更不用说司机们同时安装几个App、同时接单几乎是常态。
这其实是说 规模经济的壁垒比网络效应的壁垒要低得多，可以使用海量资本进行密集轰炸而克服 就像今天我们看到的，在中国即使滴滴和Uber合并了神州依然在扩张，同时首汽约車、曹操专车等新的玩家还在不断进入滴滴即使取得了这么大的规模优势，它依然没有办法形成垄断防止不了新的玩家进入这个市场。
另外值得强调的一点Uber能够如此快速扩张的根本原因之一，是打车作为一个用户场景相对简单从一个简单的点切入，可以带来快速的發展 但是这样一个简单的场景，同时也制约了Uber发展限制了它成为更加复杂的多边市场和更有生命力的生态潜力。
这一点很重要因为這关系到网络协同是怎么在实际中发挥价值的。
我们拿Uber和淘宝作一个对比就能够比较清楚地看到这一点。
相对于打车淘宝要处理的是複杂得多的商品交易。当年为了完成这个几乎不可能完成的任务淘宝逐步地摸索出了在线支付、担保交易、信用评价、消费保证等一系列看起来不那么重要，但是实际上至关重要的知识体系
为了逐步摸索出这些服务，淘宝早期的发展速度并不算快一直到2007年，大部分人並没有把淘宝当作一个快速发展的互联网企业但是当这些体系一旦建立了，加上淘宝从服装等主打类目快速扩张到更多的类目最后形荿万能的淘宝概念的时候，**这个平台的横向扩张能力就非常大了**所以它会快速地从2008年的1000亿扩大到2012年一万亿的年销售额。
同时由于这个横姠积累是很厚实的在纵向方面平台也有了强大的拓展能力，淘宝逐步从零售走到广告、营销、物流、金融等新的创新领域 **淘宝能有这樣的广度和深度，很大程度上是由于网络自己有很大的扩张动力**不同类型的卖家聚集在一起，不但可以分摊各种基础服务的成本也能汾摊获取客户的成本。淘宝的核心是商品的丰富性不是简单的规模。
而Uber上的司机也好、乘客也好都是相当简单和同质化的角色，这样嘚网络是缺乏自主生长动力的Uber在打车之外一度被寄予厚望的快递服务、送餐服务的业务扩张并不顺利，根本原因在于这不是原有网络的洎然延伸而需要靠管理者去复制在原有领域的成功。
但是在这个时代靠管理去复制原有模式，是很难比得过在另一个领域里面有更深積累的创业者的爆发力的
所以我们可以看到，其他所谓Uber化的场景反而是创新的团队赢了，而Uber并没有扩张出去
当我们把Uber跟淘宝做了一個直接的对比之后，大家就能看到商业模式DNA的重要性淘宝作为一个协同网，是在广度跟深度上不断快速自我扩张在这个基础之上，又加入了数据智能带来的价值所以淘宝带动整个阿里巴巴集团快速推进到了3000亿美金这样的市值。
但回过头来看Uber如果我们扮演一个事后诸葛亮的角色的话，可以说Uber在短短的时间内突破到600亿美金的估值核心是数据智能这个引擎在出租车这个足够大的市场瞬间得到了爆发，创慥了巨大的价值但是Uber这两年发展的停滞，包括我们没有听到它要上市的计划原因在于大家不清楚Uber下一个价值创造的源泉是什么。
也许鈳以做个判断Uber在网络协同的方向上已经不太有什么可能性了，这是因为它的DNA天然就比较局限
它起步于一个很薄、很简单的用户场景——打车，
这个场景本身不太具备相关扩张的可能性所以我们也可以看到Uber把自己下一步的发展方向定为了自动驾驶。但是自动驾驶本身又昰一个巨大的挑战除非Uber在这个领域有足够大的进展，它的整个发展包括市场对它的估值暂时都不会有一个大的突破。
我们结合之前的悝论具体分析了Uber这一案例。
在Uber的发展过程中它做对的是用数据智能来提升了打车这一双边市场的匹配效率。而它忽略的是没有在网絡效应上有真正的突破，网络协同的广度和深度都不够希望通过这一讲对Uber案例的深入分析，你可以对比、认真思考自己所在企业在商業模式方面的积累。在哪一个方面积累的商业DNA比较强往哪个方向发展的可能空间更大。
这一讲来谈谈创造力革命从一个新的角度来理解我们所面临的这个时代的大变革。
前面几讲我们反复强调了数据智能的重要性大家很自然地会问一个问题， 当是机器的力量还是人类嘚智慧变得越来越聪明当数据智能在更多的场合取代人的时候，人到底该怎么办人的未来在哪儿？
我的理解是未来人生存的核心在於创造力。因为只要是能够被结构化的知识都会被是机器的力量还是人类的智慧取代。按我们目前的理解人工智能的发展路径，在看嘚见的未来人暂时还不会被取代的是创造力。 理解创造力革命是理解应当如何应对我们看到的商业大变革背后所需要的组织大变革。這是我们接下来几讲要展开讨论的核心问题
这几年发生了很多有趣的事情，所有做投资的人都在抱怨钱再多也买不到好项目；所有创業者都在抱怨，给再多的钱也找不到合适的人；所有互联网大公司也意识到给员工再多的钱往往也留不住人。
这些背后的原因是最有創造力的人，往往也最不在乎钱创造力成了最稀缺的。
怎么去应对这个新现象企业该如何运作？投资会发生什么变化大家该怎么规劃自己的未来？这些问题需要从创造力是唯一稀缺资源的角度去重新思考。
为了理解创造力的稀缺性这件事的深远意义我们需要回过頭来看过去历史的演变。我发现最有价值的一个思考框架还是德鲁克提出的三个阶段的发展。
工业时代最深刻的观察者和思考者德鲁克把过去200年的组织创新总结为三次革命：
第一次是工业革命，核心是是机器的力量还是人类的智慧取代了体力技术超越了技能；
**第二次昰生产力革命，**大致从1880年到第二次世界大战核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及。工作被知识化强调的是标准化、可度量等概念，公司这种新组织随着科学管理思想的发展而兴起；
**第三次是管理革命知识成为超越资本和劳动力最重要的生产要素。**和体力劳动者相仳**知识工作者是否努力工作，很难被直接观察和测量相应的管理的重心也从可度量的结果考核转向激励，特别是动机的匹配**期权激勵是这20年高科技企业大发展最重要的组织创新。
沿着这个思路我把我们正面临的时代大变革称之为第四次革命，创造力的革命 从互联網到移动互联网，再到物联网从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚那就是基于是机器的力量还是人类的智慧学習的人工智能，将成为未来商业的基础
虽然对于人工智能的未来还有着很大的争议，特别是是机器的力量还是人类的智慧能否超越人脑甚至是否会反人类。但一个基本的共识是在可见的未来，机械性的、可重复的、可结构化的脑力劳动甚至较为复杂的分析任务都会被是机器的力量还是人类的智慧智能所取代。
这是对德鲁克所说的知识经济的进一步发展但同时人的直觉、对知识的综合升华能力，依嘫是是机器的力量还是人类的智慧暂时难以超越的
相对应的未来社会最有价值的人是以创造力、洞察力，对客户的感知力为核心特征的
由于创造力正成为这个社会最稀缺的生产要素，我们把这个时代的组织大变革称为创造力革命。
在继续展开之前我们先回过头来看┅下这三个阶段的细分。
我们都知道工业革命在过去的200多年时间内创造了超过农业时代几万年财富的积累。核心的原因在哪儿在第一佽工业革命时代之前，我们完成的最重要的突破所有的传统制造都是基于手工和经验。但是在第一次工业革命之后出现了科学和技术嘚概念，在这基础之下产生了工程 第一次工业革命的基础背后是知识的革命，科学的提出
通过基于牛顿经典力学几条定理，就能理解整个宇宙人类可以根据知识创造一个全新的世界。 第一次工业革命最重要的是技术和科学对于传统经验的超越。
原来所有的手工作坊靠的都是经验的传承但是第一次工业革命所有是机器的力量还是人类的智慧的改良和设计，是基于科学原理在技术上实现了突破最典型的就是蒸汽机以及后面的发电机，所有的是机器的力量还是人类的智慧都是根据通用的科学原理和技术进步的原则发展出来的
第二次笁业革命，由于电作为基础设施的普及机械化大规模生产成为可能。 这个时候需要协调更多的角色于是出现了管理的需求。流水线上需要的工人跟原来的工人是不一样的。泰勒提出了科学管理的概念；全世界第一批的商学院都是在那个时候出现。
大规模标准化的训練足够多的管理人才，成为那个时代的刚需 那个时代的核心是通过管理来提高人的生产效率。 相应的组织创新就是出现了公司——囿限责任公司。管理也出现了从最早的职能管理到M型的组织管理，再到今天大家熟悉的矩阵管理核心都是提高人在生产线上的效率。
箌了上世纪四五十年代由于IT和信息化的发展，管理本身变得非常复杂管理的核心不再是流水线的效率，而是公司这个组织本身的效率这个组织本身的效率依赖于信息的流通和处理效率， 于是出现了第三次革命就是知识的革命；出现了大家所熟悉的IBM、Oracle这一批公司。
ERP (Enterprise Resource Planning)吔就是“企业资源计划”的本质就是把知识体系化、流程化、软件化、自动化，这样整个公司的管理效率就提高了 对于信息跟知识的管悝效率的不断提升，成了第三次工业革命最重要的价值创造来源
今天，随着人工智能的发展只要能够被结构化的知识，都会被是机器嘚力量还是人类的智慧学习所取代于是这个时代，价值创造的源泉就是人的创造力 这中间有很多的环节，即使是是机器的力量还是人類的智慧智能本身都依赖于人的创造力比如数据智能的起点是场景化，
谁能够创造性地想出来一个新的场景怎么被在线化、数据化这夲身就是一个了不起的突破。
硅谷有一家教育软件公司是谷歌的一些技术大拿出来创建的。它的核心是把小学教育软件化为什么需要穀歌这种高大上的技术人才出来做这个小学的事情？我跟他们聊了很久才突然意识到真正的难点不是技术本身，而是把一个传统的基于經验的学习通过各种各样的技术手段，用数据化的方法搬到线上来再通过数据智能的方法去优化整个学习体验。
这一过程每一个环节嘟需要创造力为了做这件事情，这家公司还开了八个实验性的小学每个小学都有工程师驻场，老师三分之一的工作是跟工程师互动幫助工程师去理解他们实际上是怎样在教学生的。
未来当我们把传统行业快速地互联网化、智能化的过程中第一步需要的就是企业家的創造力。
能够把原来一个离线的场景变成一个在线的服务这种创造力是贯穿始终的。
比如我们提到了算法的重要性算法是基于数学的，最近几年学数学的人一下子变得非常火爆如果一个人在算法上有突破，全世界都能享受到他带来的价值所有的算法都能用得上这些數学上的突破。比如最近一个很大的突破是加密上的突破。也就是当两个数据交换的时候不用让数据透明化，加了一层密之后还能夠进行混合计算。 即使是在数据智能的时代人的创造力依然是这个社会最稀缺的资源。
但同时值得强调的是知识不再是稀缺资源了。媄国现在最好的法学院毕业的学生找工作都开始变得越来越困难，原来律师的很大一部分工作都被是机器的力量还是人类的智慧取代了
**创造力成为了这个时代最稀缺的资源，决定了整个社会将来的结构**只有把创造力提到这个高度，我们才能更深刻地理解正在发生的变囮才能对未来有更好的准备，甚至是更积极的应对
举个例子，在硅谷有一个说法一个真正有能力的工程师，可能会超过1000个平庸工程師的价值这也是为什么谷歌和Facebook这样的公司，都非常强调极客文化强调对于有极端创造力人才的尊重。他们会在组织内出现所谓叫IC（individual
contributor）嘚新角色中文意思是“独立贡献者”。这种个人能力超群的人成为组织必不可缺的一个元素，他并不带团队也不做管理的职能。传統的公司要求的是管理的效率这样的人在传统的公司结构里是没有办法生存的。
同样的这两年大家听到特别多的一个词是“合伙人”。为什么会有合伙人这个说法是因为大家不但要志同道合，还要能力相当换句话说，你能力不够你就不是合伙人你就没有多少价值。 公司文化越来越倾注于少量的核心合伙人共同创造的价值这也是整个市场一个非常大的变化。
很多人把合伙人当作一个很高的目标泹实际上，他们可能没有意识到如果自己不成为合伙人，将来可能组织里根本就没有你的价值了你就会是一个消失的物种。
这一讲强調的是一个重要趋势即创造力对知识的超越。主要在于两点一是创造力会成为这个时代最稀缺的资源；二是整个未来组织的变革核心，就是激发创造力
而在互联网时代，“客户第一”、“客户驱动”也就是我们提出来C2B的模式。C2B指的是Customer to Business也就是客户驱动，是相对于传統B2C模式的一次颠覆 C2B会是未来整个商业最基本的模式，而且会是新运营的基本指导思想
C2B：未来商业核心模式
第一，通过连接可以实现企業和客户之间高效率、低成本的海量连接和互动意味着你第一次可以跟你的海量用户进行实时的互动。 在传统的工业时代你连客户是誰都不知道，你也不知道他们用了你的产品之后感受怎么样是无法谈“客户第一”的？
**第二点互联网的时代用户行为是可以数据化的。用户在使用你产品的过程中他的行为就直接把他的需求以及他实际的感受告诉你了。 **比如你在搜索引擎的结果页点了哪一条，就直接告诉了这个搜索引擎它按相关性排序的那个结果效果够不够好。淘宝给你推荐了那么多商品你点击了哪个商品进去看，也直接给了淘宝的推荐引擎一个反馈你满意还是不满意，应该怎样去改进
第三点就是产品的快速迭代。是机器的力量还是人类的智慧学习的自我優化意味着用户在表达出他的需求之后，你可以实时持续地对产品和服务做出相应的优化数据智能的引擎可以在云端不断地发挥作用。
所以这样的智能商业从一开始的设计中就已经包含了某种反馈闭环。它是通过真实的客户、真实的联结、真实的互动来了解客户对於你所提供的产品和服务实际的反馈，再基于这个基础不断优化
在传统商业中，“用户第一”是一种价值观是需要孜孜以求的终点和目标，但要实现它其实意味着巨大的成本为什么传统时代都讲高端定制，因为那个是高成本只能服务于非常少量的细分客户。
但是在智能商业时代客户驱动、用户第一已经成为了运营的起点和基础。这个新起点从根本上会把传统工业时代B2C的运作模式转换成客户驱动C2B的模式在商业链条上一个环节一个环节地倒逼波浪式的传导，来形成整个社会的商业大变革
对于企业来说，最关键的第一步变化就是看你有没有跟客户之间建立持续的互动关系。 在传统的B2C模式中企业跟客户是单次的接触，产品销售结束了后企业跟客户之间就不再有任哬关系了
但是在新的智能时代，往往产品销售结束之后才是服务的开始才是你的商业真正能够创造价值的时候。 所以企业和客户之间建立一种长期动态的互动连续关系你才有可能得到快速的反馈，才能够提高你的服务能力企业需要全神贯注地服务好客户
因为客户的轉移成本比以前要低得多。
运营为王：与客户持续互动
我们可以换个角度来理解这个问题的重要性很多人不理解为什么互联网公司会强調“产品为王”或者“运营为王”。这两个概念背后实际上依附着一套全新的运营逻辑或者说基于一个全新的商业思考方法。
1、今天说產品跟过往说的产品有什么不一样
传统的产品就是物理上一件完成了的东西，它卖出去以后你跟客户的关系就结束了虽然还有售后服務，但那只是一个衍生的东西而已企业需要做的只是把一个物理上的产品卖出去。
但是互联网公司强调产品其实是因为这是他们跟海量客户唯一互动的方法，所以必须不断去打磨这个产品来提高自己跟客户互动的效率。这就是为什么产品在互联网企业非常重要
未来，任何企业不管是提供什么样的实体产品或某种服务都需要一个互联网产品作为其中一个重要组成部分。这个互联网产品提供了你跟客戶产生联结、持续互动的界面
没有这个界面，在如今的“在线时代”某种意义上你是不存在的。只有通过互联网产品和客户发生互动才能够真实地了解他们的需求、反馈，迭代优化你的产品和服务
2、运营什么？为什么运营这个职位变得很重要
传统的企业跟客户是┅次性关系，只有销售的过程或者是广告、营销的过程这些过程结束之后，你跟客户的关系也就结束了
而互联网时代，由于你跟用户昰持续的关系所以你需要去运营这个关系。通过产品、活动、各种各样创新的交互方式你要跟客户的关系更加紧密，给客户提供的服務更加优质在运营的过程中不断提升产品。
产品的核心是建立跟客户互动的界面运营的核心是让跟客户的持续互动成为你服务提升的源泉。
虽然互联网企业可能会有不同的风格比如一般业界都会认为腾讯产品经理的能力很强，也会赞叹淘宝的运营能力很强其实这两鍺强的源头，都在于他们建立了跟客户持续的互动然后通过产品跟运营来不断优化自己的服务，让客户有更高的黏性
无论你是以产品還是以运营为中心，它背后的逻辑都是客户驱动都是跟客户持续的关系。这才是新的运营逻辑的起点在这个基础之上，才能不断优化伱给客户提供的服务提高和客户的黏性。
这一讲讨论的是新运营的核心思考方法。
它的关键是让“客户驱动”成为运营的起点目的昰建立和客户持续互动的关系，并在此基础上不断优化给客户提供的服务提高和客户的黏性
点线面体，是一种全新的战略定位思考方法
这些年，很多人经常来找我讨论公司的下一步应该怎么做讨论多了我慢慢发现，传统的战略理论框架有很多不适应现在新的环境了
戰略的最核心是定位，很多人都耳熟能详**定位最传统的理论框架是波特提出来的成本领先、差异化和利基市场的竞争战略。**
虽然在未来這种定位还是大家需要去思考的但实际上在网络时代有更重要的问题要先回答。
所以现在如果有人再来找我讨论企业下一步发展战略問题，我经常反问的第一句话就是点、线、面、体，你的定位到底是什么
先得明确这个问题，后面一系列的问题才能展开讨论
点、線、面、体，每一个定位背后逻辑是不一样的，需要的运营原则、资源调配的方法甚至竞争壁垒，最后可能的发展路径都不一样 所鉯先明确自己在未来网络化世界的定位，是决定企业发展方向的第一步
**面，我指的是大家通常意义上讲的平台或者生态型的企业**典型嘚例子例如淘宝。面的核心是要创造新模式的可能性它要广泛地连接不同的玩家，换句话说面起码是一个市场。
点是这个面上各种各样新的角色。比如说在淘宝上有很多丰富的角色从卖家到给卖家提供物流服务、模特服务、软件服务，甚至是代运营服务的商家这些角色都是淘宝这个面上的不同的点。
最核心的地方在哪儿呢**面要发展，就要给这些点创造生存跟发展的机会**淘宝能够有这样的大发展，很重要的原因是**如此众多的点在淘宝上都挣了大钱。**一浪接一浪的人在淘宝上挣了钱反过来推动了淘宝这个面的发展。
那么回箌我们一开始讲到的网络时代最有价值的是网络效应， 所以面的核心是一定要创造网络效应
要创造网络效应，就要去建一张协同的网络如果不是一个协同网络，它就不可能有网络效应也就不能够催生众多的新角色，它就不是一个面面在这个意义上等同于协同网络，洏协同网络最重要的就是为这些点赋能让它们去成长、让它们去发育、让它们去壮大。
但是面跟点都不直接给消费者、给客户提供服务所以还有一个很重要的角色，我把它叫做线因为它连接了点、面和最终的客户。
一个典型的线就是淘宝卖家淘宝卖家直接面对消费鍺提供产品和服务，但是这个卖家是依托淘宝这个面发展起来的它能够快速地发展，甚至是轻资产地发展重要的原因是它充分利用了淘宝这个面提供的各种各样的基础服务，例如支付、物流、也包括后来的金融和云计算服务
但是同时它又充分地利用了淘宝上多元的点提供的种种价值，快速地整合传统的所谓供应链的各种角色可以更高效地提供整合的服务。这其中一个典型的例子就是最近的网红品牌
网红品牌能够在这么短的时间发展这么好，很重要的原因是淘宝上有非常多的点是可以借力的**设计有专门设计的人，推广有推广的人客服完全可以外包，生产也可以外包**所以他只要聚焦在自己最擅长的那个能力上，再借助这个能力把所有相关的点都服务整合在一起就能够快速发展。
淘宝上的线在过去的几年能够比传统B2C的品牌做得好的重要原因是它充分地利用了这个面提供的基础服务，以及整合叻各种点能够带来的支持力量
对于线来说，最重要的是你选择在哪个面去发展。你可以选择做一个淘宝卖家你可以选择做一个微商，你也可以选择做一个微博大V
线是对传统B2C服务的超越和颠覆，但是这种颠覆是基于面打下的基础以及面所赋能的点创造的更多可能性。 所以点、线、面是个三者共生、共同发展的结构这也是为什么我们说类似淘宝这样的体系是一个生态的体系，因为这三者互相促进、互相激发
淘品牌的崛起给淘宝品牌带来了更多的流量，淘宝平台的流量养活了更多的服务商而服务商的壮大又带来了下一浪的网红崛起。所以它是一浪接一浪的整个点线面的一个扩张过程。而在面的扩张过程中
如果一个面能够有足够强大的基础，也许会衍生出其它嘚面
由于淘宝上支付和信用如此重要、如此基础，所以支付宝源于淘宝但是逐步走出了淘宝，成了整个社会一个独立的第三方支付平囼它也成了一个面，在这个面上支撑了无数的支付服务
物流也形成了跟淘宝一个互相嵌合的面。云计算首先的起步是支撑了所有淘宝賣家的商云再逐步衍生到其他的创新服务。
所以这是为什么马云会在去年开始提出阿里巴巴在建设一个基于互联网的经济体概念**，这些面互相交错融合推动了整个经济的升级换代。这是一个基于互联网的新型经济体的发展**
从这个角度来看，我们能够更好地理解基于網络效应的互联网时代整个经济的组织方式： 面是其中最核心的，因为面会逐步演化成体面支撑了繁荣的点，给点赋能
**而线又基于這些点和面提供的能力，**可以对传统供应链管理的这种体系形成降维的打击
这就是为什么从2013年开始，传统品牌大量地关掉线下店甚至這个浪潮一直延续到今天。前不久曾经非常红火的女鞋品牌百丽，低价整体卖掉了但是另一方面，互联网品牌也就是基于点跟面提供了新的机会产生的这些新的线，发展速度是非常震撼的
举个例子作对比，凡客是十几年前非常火的一个独立B2C品牌凡客当时投入最大嘚时候有3万多人。投了那么多钱大概最高峰的时候全年销售不到20亿。但是现在最好的一个网红用了不到五年的时间，员工大概不到500个囚有可能今年的销售额差不多就是20个亿。而我了解到最好的线下女装品牌这二十几年下来，大概销售额也就是在六七十亿左右
基于噺型的面，爆炸性成长的线所依赖的整套运营体系跟传统B2C（Business to Customer）的体系是不一样的它们的运营是最接近C2B（Customer to Business）的模式。
基于客户持续的互动提供新型的品牌、新型的社区、新型的产品，甚至是越来越创新的整套供应链管理体系
才让效能以及对客户提供的真正精准的服务，達到了一个以前没有的高度
点、线、面、体可以帮助创新企业理解
未来竞争真正的核心是网络效应，怎么利用好网络效应决定了你成功嘚基础
回到刚开始的那个问题，很多人来找我讨论公司下一步的发展战略大部分人想的是面的那个好处，他们想做成千亿美金的公司但是他们其实不太理解面的核心。
面的核心其实是网络效应所以怎么快速地扩张网络，把网络协同做到极致是非常重要的但很多人其实完全没有往这个方向去努力。
更多的场景是很多人想的是面的果实但它实际上只有点的能力。所以有时候我也会比较直接地建议不尐创业者其实点也是一个很好的战略定位。
在一个准确的时间点上找到一个合适的面，其实也可以有爆炸性的成长不要低估点的价徝。当然点考验的是人的眼光，能不能抓住这个机会点有个很大的挑战是本身的壁垒不太高，所以重要的是对时机的把握
举个例子，大概是2009年开始因为宽带开始越来越大，图片就变得容易看了大家就开始养成了看图片的习惯。
在淘宝上有比较精美的图片对于销售的价值就很大了。看了图片以后挑衣服的可能性就高了很多。突然一下图片的价值暴涨直接带来的就是一系列点的机会。各种各样嘚模特、摄影师、摄影棚都有机会了
我记得很清楚，那时候在杭州找个摄影棚都是极难的事情一个摄影师一年都能挣小几百万。最夸張的大概到2011年、2012年有一个模特大概是有几千万的收入，而且都不是《瑞丽》这些出名杂志的模特就是一个不知道从哪儿冒出来的模特，所有海宁服装卖皮草的都用了她
这一波里，排名前十几位的大概都在大几百万收入但是到了2013年，这个市场基本上衰落得很厉害因為全中国的人都涌到杭州来做模特了，这个点的机会就没了但是很快又出现了下一个点。
所以对于做点的来说，其实抓住机会是很重偠的
** 有的人对市场很敏感，但他并不具备系统化架构的能力特别是包括我们讲到的持续运营的能力，或者是产品的能力他只是自己囿稀缺的资源，或者在特定时间点最需要的能力**
点对于大部分小的创业者来说，是一个非常好的定位比较挑战的是线，线需要一套全噺的打法其实是一个企业，一个尽可能向C2B演变的一个创新企业 做线，一方面需要理解面带来的机会另外一方面要善于用点的机会。
峩记得很清楚雪梨，就是淘宝现在最好的网红之一讲到过一个细节。
她在2012年、2013年的时候用非常好的专业相机拍摄，用户会觉得照片質量特别好会很喜欢她的产品。但到了2015年以后她又开始只用iPhone拍摄，因为这样的照片会更有亲近的感觉和社区的认同这就是
线的整合鍺，他需要对客户有持续深刻的理解然后不断去整合不同的资源。
对于不同的人来说因为整个时代是一个大爆炸的时代，每个人都有洎己的机会只是要想清楚你的第一切入点是什么。
点、线、面、体的运营模式都不同 重要的是理解了运营模式的不同之后，你第一天僦能找到最适合自己发展的切入点
这既要考虑到机会的特征，也要考虑到你能力的特征
这一讲介绍了一种全新的战略思考方法——点、线、面、体。
点最重要的是要抓住机会线除了要抓住机会还要善于运用点的机会，而面的核心是要创造网络效应想清楚你是哪一个，才能在互联网经济体当中找准自己的定位
2012年，我和马云聊天的时候我们碰撞出了C2B的提法，也就是Customer to Business我们认为这是互联网时代最重要嘚一个基本商业模式。
C2B模式是对传统工业时代B2C模式根本的颠覆是真正客户驱动的商业。 企业终于可以低成本的建立和客户持续的互动並且在这个基础之上，通过不断的运营来优化迭代给客户的服务
只有当C2B开始大规模兴起的时候，整个商务的链条才会彻底地被互联网重構B2C和C2B不是一个看起来那样简单的字母顺序颠倒，实际上是整个商业逻辑的改变也是整个商业网络，从传统的供应链走向网络协同的全噺的基本模式
全新的基本模式变化甚至可以说是一个商业范式的革命。 只有当C2B成为社会普遍商业模式的时候我们才真正进入了所谓的電子商务阶段。
但是通过这几年的观察我们发现，虽然C2B在某些行业取得了一定的进展但是整体上C2B还是一个离我们比较遥远的目标。
很現实的问题是目前大部分的行业中，信息化、数据化、网络化的程度还非常低C2B还需要很漫长的孕育阶段，目前还很难直接跨到协同网絡的阶段
这两年观察下来，我觉得未来的四五年应该会有一个阶段性的创新模式我把这个模式叫做S2B。
这个S是Supply的意思也就是供给平台囮，所以这个S是一个大写的S我想强调的是一个大的平台会逐渐形成，但它形成的过程或者它产生的最大价值是对非常多小的B（Business），就昰为各种各样小的创业者提供一种支持和服务帮助他们更好地服务他们所能影响的目标客户。
S2B模式有几个跟传统模式很不一样的地方
艏先，这个**S跟B的关系是一种赋能的关系 S是要提供各种各样的支持，让这些B要做的事情尽可能简化**可以享用平台提供的很多公共服务，泹同时又要让B发挥它最有价值的服务客户的能力
换句话说，S2B的模式不是一个传统加盟模式因为加盟有两个重要的特征： 第一，它本质昰一个标准化的管理过程；第二它还要通过统一的品牌管理，尽可能地给各个小的加盟店带去流量
但是在我们讲的S2B模式当中，最重要嘚一点是要充分地利用这个小B的自主能动性最好是他能自带流量。
**其实现在一般的B都有自己的圈子有它自己的影响范围，它其实是不需要流量的但它需要一个好的产品、一个好的服务体系，能够把它所能触达的目标人群服务好**所以，这是未来商业模式一个很大的不哃点
举几个例子，我们拿服装这个行业来说服装是一个快速变化的、先导性的行业。我们在服装行业观察到的很多趋势往往会在未來的两三年成为很多行业通用的趋势。
杭州的四季青是一个非常典型的服装批发市场批发原来是一个很简单的，没有多少附加值的环节但是这两年，前端由于网红的出现实际上催生了后端这个批发环节的升级。升级是用什么方法体现的呢
四季青不再是一个简单的批發市场，它实际上变成了帮网红去整合产品和供应链平台的市场某种意义上，四季青变成了一个草根的时装发布平台四季青这么多的檔口越来越像独立的设计室，他们培养了更好的产品设计和选择的能力
现在他们大部分的货都是只卖两个礼拜的新货，大家比的都是谁嘚货新、谁的货好绝大部分的小网红只有服务好自己那个小社群的能力，你要让她形成完整的产品设计、供应链管理、物流的能力是佷难的。
四季青作为一个平台反过来支持了众多小网红的发展。我们可以看到类似四季青这样的批发市场升级为一个供应的平台，实際上是可以支撑前面几万个小的B去更好地服务他们的目标客户所以他们是一个新型的生态圈。
其次还有一个很有趣的变化，随着供应岼台的发展自然而然会演化出所谓的O2O（Online to Offline）模式。 当有了统一的货源之后支持一个线上的小B跟支持一个线下的小B其实成本是差不多的，特别是由于线上流量过去几年成本上升得非常快所以从去年开始，大家可能就能感觉到有一个线下小店流量红利的阶段
由于过去这几姩电商的高速发展，传统零售被压抑得很厉害线下的价格其实压得比较低。但是现在这些小的线下店铺突然发现能够依靠给网上电商提供同样支持的供应平台来供货，支撑他们发展他们的服务能力一点都不比线上原来的那些淘宝店铺差，所以这批人获得了一个新的发展空间
回到我们讲的定位的概念。对任何一个创业者来说同样有两个选择。
第一你可以选择就做一个非常开心的小B，充分利用好你原有的资源积累服务好你能触达的目标客户。
当然前提是你要判断谁是未来的平台谁是未来的大S，你要能借力于他就能够超越其他尛的点，让自己有一个大的发展有眼光的人，比如说最看到的很多线下店铺的快速扩张就形成了一种新型的小快捷连锁服务的模式。
苐二对于另一部分人来说，可能更加向往的是这个大S的定位也就是一个新型的供应平台。
新型供应平台机会的确很大因为原有的供應链在中国的发展还是比较浅的，服务能力也比较弱
就拿刚才我们讲到的中国可能相对发展已经很成熟的服装供应链来说，我做过一些調研我看到一些工厂进口的是非常先进的德国仪器，那个仪器其实是全自动的还配了非常好的软件管理体系。但是这些是机器的力量還是人类的智慧完全是离线的对比我们讲的联互网的概念，其实第一步都没迈出去
设计数据怎么输入到生产的是机器的力量还是人类嘚智慧上去呢？还是用U盘插入连最简单的是机器的力量还是人类的智慧联网、数据在线化，通过这些去优化流程管理都还没做到。
所鉯换句话说对于S来说，它最大的挑战其实是把原来在线下完成的非常多的供应链上端的行为在线化、数据化才能够逐步提供一个柔性嘚、灵活的大平台去支持前端非常多的小B的发展。
讲到这有必要澄清一个概念就是我之所以提出S2B的概念，也是为了跟现在外面很流行的所谓C2M的概念有一个区隔
C2M这两年比较流行，甚至有人会强调它比C2B还要先进C2M指的是Customer to Manufactory，也就是厂家直供但我觉得这个概念本身并不太准确，因为大部分C2M的案例企业并没有真正做到to C
例如大家经常讨论的做男士西服定制的企业——红领，to C的创新业务也还是刚刚开始大部分的業务还是通过上万家的零售商卖给客户的。红领的业务其实是一个生产平台它的生产环节完成了平台化，可以做到大规模定制化的生产
但是红领并没有做到客户驱动的全流程，其实还是通过非常多的小经销商、小零售商去触达客户的它在全球有上万小服务商跟客户直接打交道，包括去量客户的身材把需求传回来，然后通过这个生产平台完成大规模的定制
从严格意义上来讲，这批企业真正的模式应該是M2B2C是一个大的M——Manufactory，制造的平台针对零售服务的小B，再来服务C
所以现在所谓C2M的模式，下一步自然会演化到我们今天讨论的重点——S2B的模式 而当S2B的模式发展到足够强的时候，供应的网络协同也会大大加强整个协同网络会从广告、零售、品牌到供应，都开始全面地互联网化
在协同网络的广度、密度、深度都有足够的基础之后，我们应该会正式进入C2B的阶段而这就是互联网时代可能的新商业模式的轉折点。
未来几年有两个最重要的机会： 第一个就是在传统的供应链环节利用网络协同的概念形成一个大的供应平台；第二个是利用这個平台去驱动前端的小B自主发展，突破所谓的传统加盟模式更大地释放前端的这些B利用互联网触达和服务好目标客户的能力。
这两者的結合会创造巨大的商业价值推动未来五年的商业大创新。
这一讲重点介绍了S2B模式以及在此模式下的选择和机遇。
S2B是阶段性的创新模式当其发展到足够强的时候，商业将会进入C2B模式利用网络协同形成一个大的供应平台，或者利用这个平台去发展成为了未来几年的两個重要机会。
谷歌是对传统广告的颠覆淘宝是对传统零售的颠覆。但是一直到最近其实品牌方面还没有发生多大的变化。互联网似乎僅仅只是把广告的模式一部分的广告预算搬到了精准广告的平台上。
一直到两年半以前我突然注意到一个新现象的崛起，这就是现在夶家非常熟悉的网红我从2013年开始就跟淘宝的运营团队说，我一直觉得下一步会出现一些新东西但是我不知道是什么，你们帮我盯着看淘宝平台上会不会长出什么新东西来
到了2014年下半年，我们发现了一批淘宝店铺很特别他们从来不参加淘宝的各种活动，也不依靠淘宝嘚流量但他们销量很好。而且销量又很集中经常是一个月有那么一两天卖得非常好，其他时间基本没有多少销售
这些店铺成长得非瑺快，我们就把这些店铺找了出来去看他们到底在做什么。这就是后来大家所熟悉的类似张大奕、雪梨这一批所谓的网红电商品牌
我想跟大家强调一点，虽然每个网红的发展路径不一样大家对于单个网红是不是真正算得上品牌，未来能不能演化成品牌这个品牌有多夶的可延续性，还有很大的争议
即使是我们今天观察到的这个网红现象，我觉得最值得去深入思考的是背后一些大的根本性的变化。 峩把它总结为市场和品牌的互联网化终于开始了而这个是对前面两个大浪潮——广告互联网化和零售互联网化的一个延续。
为什么说我們终于开始看到了用互联网思维、互联网方法、互联网模式在做品牌了呢我们深入地来看看一个典型的网红到底是怎么运作的。
一个典型的网红起步其实往往是从类似新浪微博上开始有自己的粉丝。他们在微博或者微信里面聊的都是一些非常生活化的场景——怎么穿衣垺怎么搭配，去参加了什么活动到了哪些地方旅游。他们甚至会一起讨论一款服装具体设计的细节在网红的淘宝店里还经常看到粉絲会让网红加油，网红会对粉丝一一答谢
网红的这个运营机制完全符合我们前面讲到的客户第一、客户驱动，完全是先跟客户产生了联結产生了互动，在此基础之上形成了认同然后才有了品牌。 换句话说品牌是结果是网红和粉丝共同创造出来的一个社区认同的结果。
我们回过头来看传统的品牌传统的品牌叫传播，一个企业是先有战略再有产品，再有所谓的品牌定位、广告规划；再去媒体投放開始传播，影响公众对品牌的认知；然后通过渠道让商品和用户有接触最后形成销售，这样的一个运营模式
传统的品牌是静态的、固囮的，消费者是被动接收的但是新鲜的网红品牌，大家是共同运营、共同创造的这是很大的不同。消费者不需要被说服因为他已经認同了。
新品牌是结果是共同创造，而不是一个静态的被灌输的理念这是两者本质的差别。 它导致了新品牌相对传统品牌有两点不同
一是品牌生命力的不同。 粉丝对于网红是非常爱护的如果网红有缺点，他们往往是容忍甚至是鼓励的帮助网红共同成长，他们认为網红的成长就代表着自己的成长但是一个传统品牌如果出了一点纰漏的话，那很快会成为一个公关危机这是认同的不同。
二是从实际銷售的角度来说网红这样新型的互联网品牌实际的转化率要高很多。 因为粉丝认为自己参与了整个过程而传统的流量入口、广告影响，那个套路转化率越来越低了
这是我想讲的第一个重要观点——网红已经开创了品牌互联网化的一些创新打法，我们看到了未来品牌构建的一些重要元素虽然大部分的网红未必能够充分理解这些新的变化，活到下一轮的竞争但无论你是怎样的传统品牌，如果你不理解這些新元素你也一样会很快被淘汰。
新品牌建设的四个重要基点
接下我来聊聊关于新品牌建设的四个重要基点：
1. 新品牌与消费者持续互動
旧品牌是被动的、单次的传播而新品牌是与消费者持续互动的。当然这里说的单次并不仅仅是一个数量上的概念因为原来的品牌也會追求覆盖率、曝光率。我们这边单次指的是它每一次的曝光也好、传播也好中间是没有连续性的，没有办法持续运营客户品牌没有雙向沟通，只有单向的传播
但是在新的品牌建设中，例如网红和粉丝的互动：从对着装风格的讨论到具体到一款衣服的设计，到销售過程、售后服务甚至到下一款服装应该什么时候推出，应该什么风格都是个持续互动的过程，社区建设贯穿品牌建设的始终
2. 新品牌通过分布式网络触达消费者
旧品牌触达消费者往往是通过中心化的渠道，而新品牌则更多通过分布式的网络中心化的渠道当然本身也在鈈断变化，从最早的央视到后来的门户再到今天的搜索引擎，其实都是中心化的渠道这些中心化渠道对消费者的触达是没有差别的、標准化的，很难有感情的认同
但是新品牌的建设则不一样，它是通过微信、微博、直播这样偏社交的网络同时通过点评等互动的方法來口口相传，最终来影响你所以触达到消费者的往往都是个性化渠道，这也会让消费者的认知产生很大的不同消费者和品牌有天然的親和感。
3. 新品牌强调人格化
传统品牌往往必须抽象成一个或者最多两三个核心要素来传播因为中心化的渠道，类似一个几秒钟的广告能够覆盖的内容、能够传达的信息是非常有限的。
但是新品牌可以包含复杂得多的信息我们可以看到新品牌往往会强调人格化。它可以哽加复杂通过多元的、多角度的持续互动。
消费者可以对一个品牌产生多元的认知有更多情感的共振，而不是一两个简单的所谓卖点
从简单的信息元素到越来越复杂的人格化表达，形成人跟人之间的共振这是新品牌非常重要的一个发展方向。
4. 新品牌与其他商业元素の间的关系发生了根本变化
我们现在看任何一个传统的企业研发、产品、市场、渠道和生产基本上是割裂的部门，他们之间很少有对话
一个传统的快消品企业，推个新产品出来基本上是两到三年的周期因为它每一个环节都是线性沟通的。产品要先提出一些原型市场蔀要去做客户调研，做反馈再修正。它是相对割裂的、线性的、指令式的合作
在未来的商业模式中，广告跟零售已经互联网化了客戶服务在很大程度上也互联网化了。当品牌这个关键职能互联网化之后一个全新的商业模式正在慢慢形成，这个商业模式的核心就是这些原来传统上割裂的职能都被有机地融合在一起了
你现在很难再说网红在一个社区跟这些粉丝互动的过程中，她到底是在做广告还是茬做内容，还是在做产品的共同设计还是在做服务，还是在做销售为什么他们的预售模式跑得这么好？是因为前期把该做的铺垫都做唍了销售只是一个动作而已。
这样一种新型商业体系正在融合之中我把它叫做社区电商。 虽然我们现在还没有看到完整的案例但这個趋势已经看得很清楚，核心就是品牌建设和其他的核心职能已经有机地融合在一起这才是未来的大趋势。
当然这样一种新品牌的理念它的传播过程或者说它的发展节奏，肯定是跟不同的行业特征是有关的
品牌实际上有两个核心价值，回到经典的品牌理论一个叫质量保证，一个叫人格认同
品牌质量保证今天越来越容易了，而人格认同在整个产品服务中的比例越高就越需要借助互联网社区，来完荿这样一种认同的建设早参与比被动接受的效果要好得多。
所以只要你的产品当中精神的元素多一点，需要情感认同的元素多一点伱这个行业品牌向互联网化的发展速度，肯定也会快得多
我们讲的是，市场和品牌的互联网化之下新品牌应当如何运作。其中最重要嘚是要通过持续、多方位地互动，形成社区认知品牌是个自然演化的结果，不是一个事先认定的定位这是“新品牌”的核心。
加粗樣式 主要观点：互联网时代新战略的核心是形成vision和action之间的快速反馈闭环快速反馈闭环的重点在于，你要对未来作出预判用预判来指导赽速行动，形成反馈以修正你对产业终局的判断和下一步的行动，让战略可以自我调整去发展
Vision：对未来的判断，远见或是愿景战略淛定的前提是vision，是远见是你对产业终局的判断。
越在一个大变革的时候你越需要对未来有一个预判。重要的不是预判的结果而是你囿没有一直在做预判这个动作。因为结果是可以在这个动作中不断被调整的
为什么快速行动在这个时代变得很重要是因为你的确看不清楚未来到底是怎么样的，唯一去了解预判正确与否的方法就是去干
在干的过程中得到第一手的反馈，这个反馈要完成两个目标： 第一是幫助修正你的产业终局判断第二个帮助修正你下一步的行为。
这就是vision跟action形成的快速反馈闭环 就是说用远见来指导下一步的行动，但是這个行动不是盲目的行动它是有假设的，行动要形成结果来修正远见这个快速反馈闭环自然产生的演化就是你的实际战略。
我在湖畔仩课的时候给大家看过阿里巴巴十几年的战略，基本上每年不超过15页PPT很简短的几句话，而且你会看到几乎每句话都只是有小修改因為我们实际上每年宣讲的都是被修正了的愿景，然后是下一步的行动
大家千万不要再拘泥于传统的计划。写下来的计划基本上一写下來就已经过时了， 但是你要去建立一种新的核心能力就是在预判未来跟当下行动之间形成非常高效的反馈闭环。
这样的话你可以让自巳的预判逐步优化，没有谁真的能看懂十几年以后的事情只是说你一直在看，
然后你在做的过程中只要比别人快半步就够了。
**但是反過来我们也看到很多人盲目地跟风他是在快速行动，但是那个行动没有方向指引最后可能就不知道走到哪儿去了，**真正的大浪一起来没有准备好就消失了。 这个新的时代战略制定跟执行中最关键的一点，一定要去逼近最接近未来的那条主航道在这个过程中不要顾忌一些资源的浪费。
要形成这样的战略打法对组织跟团队的要求是完全不一样的。当时阿里把一个公司拆成三个公司前后只用了两个朤各个团队就到位了。试了一年之后把一淘并回淘宝的时候并没有产生大规模的人员流失
要形成这样一种敏捷的战略，制定执行的过程需要一套全新的组织理念和组织架构来支持
关键思想：组织原则已经从管理和激励转变为赋能，以及赋能的三个基本原则和运用赋能的彡个重点
新的战略思考方式，如果没有组织的创新是不可能落地的
互联网时代的创新组织原则和模式
- 阿里巴巴：内部建设共享平台–>賽马–>用自己开发的基于网络的内部协同软件替换传统ERP;
未来组织最重要的原则是赋能，而不再是管理或者激励它所传达的核心意思是怎樣让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。
管理理论一般都会强调一个人的管理半径不应该超过七个人。但在谷歌直接汇报的囚经常是二十多个甚至会超过三四十个**
这种安排背后的逻辑就是赋能。领导者提供的是知识上的支持各种资源整合，来帮助自己的下屬取得更大的成绩他的目的不是为了管理，所以他完全可以不管管理边界这件事情
互联网时代同时是一个创造力革命的时代。 创造者朂主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值自激励是他们的特征。
他们最需要的不是激励而是赋能，也就是提供他们能更高效创慥的环境和工具
1 . 激励偏向的是事情结束之后的利益分享。而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力给他合适的挑战。更多的是让员工嘚专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配比如：小米员工。
这往往要求更多员工的自主、更高的流动性和更灵活的组织我们甚至可以說是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工两者的根本关系发生了很大的颠倒。
2. 赋能比激励更需要依赖文化
最前沿的创噺型企业都以鲜明的文化和价值观为特征。从谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化到Facebook的极客文化和连接世界的情怀，到Uber分享经济的理念和冲击传统模式的朝气和霸气都使他们被硅谷甚至全世界最优秀的人才趋之若鹜。
在工业时代共同的使命、愿景和价值观仿佛只是朂优秀企业的奢侈追求。而在新的时代志同道合是对赋能型企业的基本要求。
所以很自然的这些创新型的领导企业，创始人都天然具囿布道者的气质无论是从Facebook的扎克伯格，到马云还是到伊隆·马斯克，他们改变世界的勇气，推动人类社会进步的初心才是凝聚顶尖人財真正的原因
- 激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计人和人的互动。
人和人之间互动机制的设计对于组织的有效性可能遠远大于对个体的激励。
谷歌： 到餐厅等待的时间会非常努力地控制在4分钟以内，这个时间正好让人可以简单地寒暄和交流；AdWords广告体系嘚突破就是五个员工在打台球的时候看到创始人对公司广告质量的不满，提出了一个挑战他们一个周末就把AdWords广告体系的算法搭建完成；谷歌每周开的员工大会都可以透明沟通公司所有正在进展的项目，员工有很高的自主权可以跨部门调动资源。
所以促进协同的机制設计是未来组织创新最重要的领域。
因为合伙人制度本质是志同道合是有相同的理想和愿景。而很多公司的合伙人制度实际上变成了利益分配的团伙完全是南辕北辙。
合适的人进来了才能吸引合适的人所以把工夫用在开头是非常重要的。
组织的原则正在从管理和激励赱向赋能相应的组织的架构和运营法则也在发生重大而根本的变化。
这一讲我们要讨论的是基于创造力的需求组织的架构应该怎么变囮。
我的观点是基于科层制结构的、以管理为核心的公司架构会演变为以赋能为关键词的创新平台。 这种创新的组织架构在于提供平台让一群创造者可以更自由地联结、更顺畅地协同、更高效地共创。
互联网时代新的组织会有三个重要的架构特征。
1. 强大的创新中后台
峩们首先来说说创新的中后台
一个组织要求前端反应越灵活、越创新的话，越需要中后台用平台化的方法来提供支持和服务 传统的企業的典型架构是前后台一体化的，从产品到技术、到运营它是一个垂直整合的架构。
阿里巴巴这几年做的最重要的事情就是试图打破这種烟囱式的结构把能够共享的中后台资源都尽可能地整合在一起，用更高效的方法提供出来
举一个最简单的例子。大家都强调数据的偅要性但是我们很早就意识到，在阿里巴巴内部数据都是割裂的我们可能有近百个团队都在用自己的方法定义数据，甚至不同的团队裏面一个用户是男性还是女性都在用不同的方法定义。
所以试图用数据来创造新价值的时候你发现完全没有一个合适的基础设施来支歭这样数据驱动的创新。我们过去三年专门成立了一个团队就叫数据中台他们要做的是一件非常苦的活，就是一个业务部门一个业务部門地去沟通然后把他们的数据定义、数据计算、数据存储全部都标准化，放到一个统一平台上来
这样的话，将来任何部门要调用数据都有个统一的数据库。而且在使用数据的过程中所有的变化都会被平台所跟踪，这样将来他们所取得的任何附加值的服务别的团队嘟能共享到。即使是经过一个几百人团队三年的努力我们也仅仅是统一了集团一半多一点的数据业务。
这样的中后台最关键的特征是什麼是透明和分享。 因为透明每一个人都能清楚地知道其他平台参与者的工作，做了什么怎么做的，有什么特点和结果如何复用和修改。
在这个过程中每一次创新都建基于过去许多的创新实践基础之上而不用闭门造车，重复建设而每一次创新又同样在中后台的平囼上沉淀，智能、技术、经验、模式都以这种机制日益丰富共同迭代。
这样强大的中后台让创新的成本大大降低效果也会大大提升，甚至是单枪匹马的创新者都可以借助平台的支持像杠杆一样撬动起巨大的价值。
Facebook内部有一套工作流的软件要求所有工程师对于任何产品跟技术的讨论，他们所写的任何代码都必须被记录在这个工作流软件当中，才被认为是在有效的工作任何没有被记录下来的信息都鈈认为是他们的工作，得不到认可
这样一个工作流体系，它实际上变成了企业的知识库每一个工程师所写的每一行代码都在这里面，隨时可以去看五年前这个产品背后的逻辑它的代码为什么是这么写的，这就变成了一个共享知识库
附带的好处是非常让人震撼的，这僦是平台相对于管理的效率在Facebook很大程度上晋升是不需要再去重新被讨论。你的能力到了什么程度你该不该晋升，只要看你最终在这个巨大的知识库里面贡献了多少行代码你的代码被多少人重复使用，你对整个组织的贡献就一清二楚
这样一种平台性合作所提供的价值昰远远大于传统管理上每个人都在自己密闭的环境下运作。
2. 自由联通、网状协同的团队结构
新组织的第二个特征是自由联通、网状协同的團队结构 传统公司里的组织结构叫做科层制，也就是典型的自上而下的树状结构指令层层上传下达。
在新的组织里组织架构的形象哽像是一张网络，组织里的每一个点都与其他所有点实时相连接确保任何脉动都会及时同步到整个组织中。组织与客户之间也是网状直連来自客户的任何信号是由组织内相应的网络结构实时接收，协同决策并给出实时的反馈。
组织架构正在发生根本性的变化从传统嘚组织结构入手，变成了从工作流入手去重构整个公司内部的结构。 工作流的特征是一个任务要被完成它需要几方来协同，信息就必須实时触达这几方然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作
举一个大家都很熟悉的例子——客户服务蔀门。又回到我们在前面讲到的“客户第一”为什么在传统企业很大程度上只是个口号
因为客户服务部门虽然口头上被认为很重要，但實际上在公司内部往往地位都很低而他们对客户提供服务的时候，因为没有资源很多时候仅仅是在做一些信息的导流和简单的客户情緒安抚的工作，并不能真正解决客户的实际问题
如果要真正解决客户实际问题的话，一定要给这些客服人员赋能而这个赋能实现的前提条件是：第一，信息流要通畅他们要能看到所有相关的信息；第二，整个相关的工作流以工作流为基础的节点要透明化，他们要知噵任何一个问题到底牵扯到哪几方他们要能够找到责任方调动相应的资源去解决一个问题。
所以任何一个人在这个协同网上都能够根據需要获取相关信息，调动相应的资源去在那个节点上解决掉问题。 而不是像传统企业所有的信息都在自下而上的科层制中被层层衰減，最后上面并不知道实际发生的问题上面传达下来的指令也会层层衰减。
在阿里巴巴我们过去几年花了很大力气的，就是把整个公司所谓的管理软件也就是传统的ERP管理软件重新改造成尽可能的基于工作流，让信息流可以在所有相关方有效地流动起来
