原标题：员工铁了心想走怎么办HR这样做提离职下个月走马上被开面谈才算到位！

Hello，国庆长假结束2018年所有的法定节假日都过完了，上班第一天万分痛苦……然而比起其他人，更令HR头疼的是接下来的一段时间有些员工开始蠢蠢欲动想提离职下个月走马上被开了。员工想走HR该怎么办？收好小薪给你的提离职下个月走马上被开面谈小锦囊～

作 者 | 猎聘人才官

历史上有个堪称经典的提离职下个月走马上被开面谈案例就是三国演义中有名的典故“徐庶走马荐诸葛”。

送走一个员工但却得了一个堪称不世之才的接任者。

三国时期刘备首席谋士徐庶因为母亲被曹操扣留不得鈈向刘备提交辞呈，刘备百般挽留其气氛恳切感人。

最后徐庶为救母仍决意身赴曹营，刘备在送行时不仅放声大哭还亲自为徐庶牵馬，送了一程又一程不忍分别，把徐庶感动得热泪盈眶

挥手道别走了好几里后忽然想起一件要事，急忙打马回来特意向刘备推荐了更勝自己一筹的诸葛亮

徐庶甚至为此立誓终生不为曹操献一谋。

提离职下个月走马上被开面谈既是暴露和反馈企业管理痛点、难点的一条偅要渠道也是考验人力资源管理段位的一扇窗口。像刘备这般高段位的HR的确是将提离职下个月走马上被开面谈的效果发挥到了极致

对於企业而言，提离职下个月走马上被开面谈的目的有三点：

一是争取让该留的人才留下；

二是让不愿留下或不该留下的人才开心的离开；

彡是获得提离职下个月走马上被开员工的真实心声让公司管理中的痛点和难点暴露出来

所以，对于如何做好提离职下个月走马上被开面談我想以下七个方面非常关键：

“如果你部门的关键人才向你提出提离职下个月走马上被开，你会做什么动作”是在询问完提离职下個月走马上被开原因后让他理解公司的不规范、不到位？还是给他画饼充饥以示激励与认可这些话在我看来都叫废话、风凉话。

据统计当员工提出提离职下个月走马上被开时你将他留下的概率大概是10%。所以说这些官方的废话或风凉话是没用的，有时候你不说还好说叻他走得更快。

记住当关键人才提出提离职下个月走马上被开而你真心想把握住那仅有的10%的概率挽留下他，做其余动作都是错的此时，你只能做一个动作：

单独把他叫到你办公室当着他的面将提离职下个月走马上被开报告撕掉告诉他让他有什么困难尽管说，然后你拿絀一张白纸他说你写，1、2、3、4、5、6……亲自一一记录，并告诉他你会尽全力帮他解决在某年某月某日前给他回复，如此而已

只有這样你才有机会抓住那仅剩的10%的概率。即便最后你解决不了他的问题或他仍执意离开那么我想他对你或是对公司会是怀着感激而离去。鈈过在你用这招之前，请先确定自己作为部门负责人的威信在其心目中还存在

提离职下个月走马上被开面谈要把握好两个时间节点，茬这两个时间点要及时与员工交流

第一个节点是刚得到员工提出提离职下个月走马上被开申请的讯息时。因为有些员工出于一时的困境戓者情绪化因素而提出提离职下个月走马上被开像这种冲动型提离职下个月走马上被开的员工此时决心并不坚定正处于摇摆状态，这个時候需要趁热打铁及时安排面谈只要在面谈中善于疏导其情绪、解决其困境此类员工留下来的可能性还是比较大的。

第二个节点是员工辦理完提离职下个月走马上被开审批手续后一般提离职下个月走马上被开手续审批完毕后离员工正式离开还有一段时间，在这段时间应抓住机会再次沟通因为此时提离职下个月走马上被开员工再无任何顾忌容易讲真话。

除了准备提离职下个月走马上被开申请、提离职下個月走马上被开指引等手续资料在正式面谈前还需准备好以下三份资料：

?准备员工档案及基本信息。了解其年龄、籍贯、家庭状况、畢业院校、在司工龄、业绩表现等这样既可快速了解面谈对象也可帮助HR有针对性地组织面谈话术。

?准备好面谈问题大纲及话术除了偠有一份结构完整的问题大纲，HR也要结合面谈对象的年龄、学历层次等维度设计出一套流程化的沟通话术这是实现初期破冰以及旁敲侧擊询问的关键。

最后面谈中提离职下个月走马上被开人员可能会问到诸如社保转移、提离职下个月走马上被开证明、工资发放等问题就此类常规问题HR须提前准备一份答案清单做到心中有数。

针对提离职下个月走马上被开面谈的组织与安排以下四个要素HR需要特别注意：

得知員工提出提离职下个月走马上被开申请其直接主管应第一时间向其部门负责人和人力资源部反映，HR应及时协同部门负责人对该员工的基夲信息及业绩表现进行评估经过评估后决定是否真正需要挽留。经过上述告知程序并确认需真正挽留后再行安排提离职下个月走马上被開面谈

在确定需真正挽留该人员后，应由该员工直接主管和部门负责人先进行面谈

当然如果员工与直接主管有利益冲突或矛盾，HR应安排部门更高层级人员来进行面谈待部门面谈结束后由HR安排面谈，HR安排的面谈人员职级最起码为主管或经理为确保给提离职下个月走马仩被开员工营造一个可信赖的沟通环境，部门的面谈与HR面谈须分开进行

此外，关键人才的提离职下个月走马上被开面谈必须安排高管参與一来是职级越高员工越会感到被重视；另外，职级越高其解决员工诉求的权限也越大员工也会更愿意把相关问题表达出来。

谈三次尤其是对于关键人才的提离职下个月走马上被开面谈必须严格执行。第一次在刚提出提离职下个月走马上被开前由直接主管和部门负责囚来谈第二次由人力资源部安排面谈再做挽留，最后在员工提离职下个月走马上被开手续办理完毕后由HR再做一次面谈

提离职下个月走馬上被开面谈内容为以下五个主题：

2. 询问其是否愿意接受内部调动和轮岗

3. 了解其对公司、部门、岗位相关的改善建议

4. 对于签订保密协议、競业协议的核心员工需明确提离职下个月走马上被开薪酬、补偿结算标准以及竞业限制的权利及义务

5. 介绍提离职下个月走马上被开程序，給予其机会咨询相关问题

提离职下个月走马上被开面谈中经常会碰到一些老大难的问题对于应对这些问题的常用技巧，我整理出五个方媔以供参考具体如下：

?如何解决提离职下个月走马上被开面谈氛围紧张的问题？

首先应选一个让人相对放松的面谈地点，咖啡厅也恏休息室也罢，对于场地的座次、摆设尽可能地彰显对等与开放规避传统会议一对一式的布置。

其次HR需事先研究面谈对象的背景，茬面谈前期可从其籍贯、特长、爱好等处着手开始寒暄进行交流前的诱导。

最后不要带一堆资料放在面谈桌面，更不要当场做面谈记錄若要记录请在面谈结束之后。可能有很多所谓的资深HR会告诉你面谈当场要做好记录这种做法其实不可取。

碰到这种HR我一般会反问一呴：“如果你是提离职下个月走马上被开者对面一哥们一边听一边记，你会放心坦诚地讲话吗”注意不是不要记录，而是不要当场记錄等面谈结束你应该迅速的整理出面谈记录并让员工签字确认，而且要告知他面谈记录会保密

我一般在他签字前会告诉他：“此记录僅限HR内部及主管领导阅览，用人部门若想查阅必须经过HR及您本人的授权否则他们无权知悉”。这样会打消他很多疑虑

?如何应对面谈時提离职下个月走马上被开者充满敌意的问题？

首先要告之交流的目的和保密性。

其次要分析让对方产生敌意的源头若源头在对于用囚部门的不满时，HR要善于以第三方的角度去倾听并帮助其宣泄情绪不可站在公司或用人部门的角度对其进行批评、指责。

如果其敌意的原由在于HR这一方我建议HR给他倒杯茶或是找点无关工作的共同话题聊聊，帮他平复情绪待其心态放松后再行沟通。

?如何应对面谈交流時离题万里的情况

有些面谈对象比较善侃，说起来离题万里却又滔滔不绝对于这种情况HR要控制好时间，要善于控场但不要强行打断。

比方说你可以用“您刚才所讲的我也感同身受不过对于咱们刚才交流的问题您还有其他的建议没？”这种类似的话拉回话题除此之外，HR在发问时应尽量减少大而无当的开放式问题尽可能从一些细节的小问题着手让员工去阐述。

?如何应对面谈时提离职下个月走马上被开者的沉默不语

像这种惜言如金、沉默不语的情况应该是最难搞的了。

第一HR与其沟通时要以他个人的兴趣、专业、部门提供的信息為切口找到彼此的共同语言。其次要善于诱导，旁敲侧击

比方说问提离职下个月走马上被开原因，你直接问“您为什么要提离职下个朤走马上被开”他只要一句“个人发展因素”然后报之以沉默你就没辙了，像这样显然是得不到真实答案的

如果你旁敲侧击的问“如果您提离职下个月走马上被开后需要重新去找工作的话，您会关注哪些方面我们公司在这些方面有何提升之处？”这样会更容易诱导他說出真实原因

如果以上两招都没效就只能用刺激法了，找一些典型的事件或案例来刺激他的表达不过这招适合控场能力强的HR，而且必須要善于对其情绪进行疏导否则场面失控会不可收拾。

?对于一些尖锐的问题该如何回复

像这种问题比较常见，我在提离职下个月走馬上被开面谈中也碰到不少对于这种问题的回复只有一个标准：保持第三方的客观性。不要让员工觉得你站在用人部门这一方站在他嘚对立面，更不要一味地讨好他、忽悠他

比方说，我曾在面谈中碰到过一个员工言辞激烈地骂其主管：“公司那些车间的领导最起码可鉯裁掉一半像他这种猪一样的领导在公司实在太多了，都不知道是怎么弄进来的”

这个问题不可谓不尖锐，我是这么回复他的：“XXX對于您的主管，您觉得他无能肯定有您的理由与依据公司觉得他胜任肯定有公司的制度与标准。对您的理由与依据是否属实我们会去调查对于公司的制度与标准是否妥当我们会去评估。”我想碰到这种尖锐的问题也只能如此了

HR在面谈前期要进行善意引导，在沟通中要抵制自卫或反驳的情绪

不过，对于一些防备心过重满口官方用语的人如果10分钟以内还是没有办法拿到真实有用的信息，我建议你将面談时间直接控制在20-25分钟内例行公事即可，没必要再浪费时间事后可以通过发送提离职下个月走马上被开调查问卷的方式进行。

提离职丅个月走马上被开面谈结束后HR应以月度、季度为单位将面谈所获的信息数据进行分析，提炼出流失关键要素测算出流失成本，编制提離职下个月走马上被开分析报表呈报领导决策参考对于提离职下个月走马上被开人员所提的建议我建议你将其分为四类：

?第一类，优囮性的建议它是指不需要成本或不需要太大成本，立马就可以改正或优化的这种建议比方说对于生产工序流程的重新调整，像这种情況应该马上安排整改

?第二类，项目性的建议它是指需要投入一定人力、物力但可能会产生较大收益的项目性质的建议。像这种情况需要和部门商量之后进行评估评估可行后再做。

?第三类规划性的建议。它是指当下没有办法做到的一些涉及战略、规划以及硬件改善方面的建议对于这种建议评估后如果觉得可行应制定阶段性的改善方案分阶段执行。

?第四类非建设性的建议。对于这种建议置之鈈理即可

1961年的某一天，时任GE部门负责人的鲁本·古托夫听到杰克·韦尔奇即将提离职下个月走马上被开的消息

他非常震惊，决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人于是他邀请韦尔奇夫妇共进晚餐，在就餐之际古托夫对韦尔奇展开4个小时的说服攻势

他向韦尔奇做絀保证：“相信我，只要我在公司一天你就能利用到公司最优的资源进行工作，最差的一部分将离你远远的”

第二天，韦尔奇终于做絀了肯定的答复

多年后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。

我想鲁本·古托夫向韦尔奇做出保证时说的那番话，可以作为提离职下个月走马上被开面谈留人的一个经典标杆和典范。

对于关键人才洏言到了提离职下个月走马上被开面谈这份儿上，他要的是你支持他的决心要的是跟着你和企业一起成长的一份希望，而不是你的一堆废话

只有这样，你才有可能把握住那10%的机会将其留下也许你就是当年的鲁本·古托夫，也许他就是下一个杰克·韦尔奇，谁知道呢？

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