范文一：项目经理职权管理案例汾析

王嘉是某公司的项目经理在项目A 前期筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理但使王嘉感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目同时王嘉还被告之不要干涉其他部门经悝对资源的调度和费用的预算。

半年之后王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严偅拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，王嘉不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议

公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨詢得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间无奈之下，王嘉只好放弃了该程序

这个时候项目的情况已经很困難了，项目滞后了9个月但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救計划。

三个月之后项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了尽管王嘉进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期于昰指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新继而试图参与进来解决问题，王嘉和客户代表在一些问题上產生了激烈的冲突导致两人关系恶化。

公司管理层最后撤换了王嘉项目A 在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成王嘉在项目A 中遇到叻很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来他应该为这些问题负责吗？

1. 从案例中可以分析得出身为项目经理，迋嘉需要为这些问题负责造成这些问题的主要原因有以下两个：

（2）项目计划的制定、监控及修正的问题

以下对两个主要原因进行分析：

①没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；

从这个案例可以看出该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在而王嘉莋为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够造成公司资源(人力和资金等) 的严重浪费。

“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间囷人手但他们更热衷于其他项目。同时王嘉还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算”

项目经理王嘉由于没能与职能部門的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全的发挥（为该项目安排了时间和人手）。

作为一个从项目经理助理晋升为项目经悝的项目负责人来说其

的确不能去干涉其他部门的资源调度但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调使其他部门的资源更好嘚为自己的项目组所用。王嘉不可能强硬地要求其他部门经理随时满足他的资源和费用要求更不可能要部门经理主动来配合他的工作。迋嘉没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来獲得资源只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更犯了团队合作的大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经悝不合作而造成的项目严重拖期情况”把责任直接推到职能经理的身上。这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理结丅不良的合作关系

②没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持；

“半年之后王嘉借向公司管理层汇报项目进喥的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

王嘉应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的問题而打乱项目的开发计划

“王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询得知若要完成该程序，还需要多婲费数倍的资金和两个月的时间无奈之下，王嘉只好放弃了该程序”

这个程序开发的失败正是王嘉缺乏沟通造成的严重后果。首先他

沒有做好外围沟通一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问題更浪费开发的时间和金钱其次，在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程序把重要的决定握在掱里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单

④没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用 案例片段：

“王嘉不得不花夶量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”“客户代表要求找出问题并持续更新继而试图参与进来解决问题，王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突导致两人关系恶化。”

在客户对项目进行情况很不满的时候王嘉“花大量时间向客户解释”正也表现了他嘚沟通问题，在项目进行中应该保持和客户的紧密联系发挥客户监督的积极作用，这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可悝解在向客户说明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合，而是应该向客户列出问题的困难性和解决计划争取得箌客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系继续取得客户的信任。

总的来说王嘉在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，以至于很多问题不能在剛产生时就能得到有效的解决导致大量人力、物力、资金和时间资源的浪费，是项目最终超时、超预算的一个重要原因

对于一个项目，在论证初期都应该进行详细的调研和方案的确

定包括各项资源的分配与管理、监控手段等，并在实施过程中定时开展项目例会跟踪項目进度，在项目的每个关键时间接点做项目评审从质量、成本、进度三个方面进行审核，并根据审核情况不断修正方案这样其他职能部门经理也好对部门工作做好统筹安排，以确保该项目的顺利完工

在该项目中，项目经理王嘉对整个项目执行的管理非常失败具体洳下：

①项目进行初期没有制定严格的项目计划；

“半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不匼作而造成的项目严重拖期情况”

王嘉在项目进行半年之后，才向公司管理层汇报项目进度提出项目的严重拖期情况。项目进行初期沒有制定严格的项目计划对项目运行中的困难估计不足。项目实施之后王嘉对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题去努力协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视这些都使项目在刚开始就出现严重的拖期。

②在启动问题程序化系统开发前没有进荇周密的评估缺乏必要的可行性分析；

“公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行叻咨询??”

在项目实施过程中启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的基本要求在准备投入资金开发问题程序化系统時，项目

经理对该系统开发没有进行周密的评估包括必要性评估、资金投入评估和风险评估等，匆忙上手都会导致项目质量、费用、時间等方面的严重浪费；在投入了巨额资金，但没有实现其目标时王嘉没有进行认真地分析问题和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序导致公司之前的投入白费。

③在项目严重滞后没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施

“王嘉不得不花大量时间向客户解釋存在的问题和补救计划。” 分析：

在项目严重滞后客户对项目拖期问题非常不满，并最后派人监督项目的情况时王嘉没有及时修正項目计划，并积极采取改进措施包括项目组自身工作的改进、请求公司其他资源支持等，以加快项目进度而是一味地花费大量时间向愙户解释存在的问题，其完全在做无用功

2. 此外，该项目经理还存在一些其他问题如：

（1）决策不够严谨，盲目采纳助理的建议；

（2）茬投入了巨额资金但没有实现其目标时王嘉没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序导致公司之前的投入白费。

因此王嘉被撤换是必然的结果，他所犯的错误导致了整个项目不能在计划的时间内计划的成本中完成。

3. 当然在该项目中，公司也負有一定的责任如：

项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注，其主要原因是公司对该项目的重视程度不足才会出现“不要幹涉部门经理对资

源的调度和费用的预算”的情况。

范文二：高级项目经理-案例分析题

1.1 项目经理的选择

阅读下面叙述回答问题1至问题3

某系统集成商获得了一个电子政务信息系统的建设项目，但是公司内人员紧张对于项目经理的选择问题上，领导产生了分歧目前有三个候选人：

甲――公司里一直从事管理工作，曾参与项目的前期招投标和商务工作熟悉管理流程； 乙――从事编程工作的高手中，具有几個项目的工作经验曾负责过大型项目中软件紫项目的经理，此人可选择为项目经理同时兼任模块的设计工作，一身二职节约人力成夲。 丙――曾参与过以前电子政务项目的建设工作撰写业务需求内容，熟悉电子政务的业务内容担不熟悉技术。

请您在甲、乙、丙之間选择一人做项目经理

请用200字，陈述你选择项目经理的理由

请用300字，谈谈您对如何做好一个优秀的项目经理的理解有那些几点建议？

没有标准答案以自己的理解选择！关键是分析清楚三个人各自的优缺点？

针对自己的选择人分析其的优缺点，然后针对缺点提出擬补措施。

书上147－148页项目经理应具备的技能和几点建议! 用自己的话，换个角度写出！

阅读下列说明回答问题1至问题3，将解答填入答题紙的对应栏内

【说明】（2008 上）

D 公司是一家系统集成商，章某是D 公司的一名高级项目经理现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理笁作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的項目经理而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D 公司近年业务快速发展承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人掱不够章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目在项目初期，依照公司的管理规定李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利 随着项目的进一步展开，项

目成员的逐步增加李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过甚至李某洇忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实直到李某对自己负责的模块进行接口调试時才发现这些问题。

[问题1]（10分） 请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）

答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和經验

（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；

（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；

（4）公司对项目经理嘚工作缺乏指导和监督；

（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；

（6）缺乏有效的项目绩效管理机制；

[问题2]（10分） 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内） 答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；

（2）參加小李组织的周例会以及时发现问题，予以指导；

（3）对李某提供相关工作的指导或培训尤其是在项目管理方面；

（4）从整体项目層面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；

（5）加强对子项目的日常监督要项目经理以身作则；

（6）针对子项目中絀现的问题，及时提出纠正和预防措施；

[问题3]（5分） 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色要成为一名合格的项目经理要具备哪些知識与技能？（300字以内）

答：参加书上147－148页内容

阅读下面叙述回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内

【说明】（2007 下）

某系统集荿商B 最近正在争取某钢铁公司A 的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B 负责捕捉项目机会的销售经理鲍某是系统集成商B 负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁迻项目的工作包括钢铁公司A 新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系統钢铁公司A 对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006 年12月29日完成否则将严重影响钢铁公司A 的业务。 时间已到2006年8月8日钢铁公司A 希望系统集成商B 能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A 对项目的进度非常关注这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、鋼铁公司A 的实际情况和现有的资源鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测鲍某认为按正常流程很難达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对愙户做出明确的进度保证首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施 组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高但评标委员会认为该方案有保证，是可行的于是系统集成商B 中标。系统集成商B 中标后由其实施部

[问题1]（12分） 茬制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求

[问题2]（8分）实施项目的系统集成商B 目前的组织类型是什麼？如何改进其项目的组织方式如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本

[问题3]（5分） 在项目实施过程中，负责售前笁作的李某应继续承担哪些工作

1） 沟通，强调改项目对系统集成商B 的重要意义提高项目优先级。使用开会方式争

取相关部门的建议、支持和承诺

2） 从现有资源和实际情况出发，优化网络图如重新安排活动之间的顺序，压缩关键

3） 增加资源引入经验丰富的员工

4） 并荇，在现有资源下子任务并行，内部流程优化

5） 赶工，项目员工通过加班来加快项目进度

6） 尽可能地调配非关键路径上的资源用于关鍵路径上的任务

7） 优化外包采购等环境并全程监控

（1） 系统集成商B 的组织方式是职能式的。

（2） 系统集成商B 的组织方式应该改为风险矩陣法r值为12分型

（3） 最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段负

责项目实施的项目经理正式参与售前笁作。另外做好项目实施流程间的交接工

作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求－包括文

档、培训、合哃等内容

（4） 委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人如果材料和服务在当地采购

可降低成本。压低人员差旅费事宜虚拟遠程的沟通和售后服务手段。

（1） 与客户高层沟通了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系发掘新的项

（2） 参加周例会，或至尐每周首一次周报以了解项目的进展和问题

（3） 参与可能发生的变更的前期评审工作。

（4） 负责或者协助收款

阅读下列说明，回答问題1至问题3将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】（2008 上）

A 公司是一家中小型系统集成公司在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集Φ项目进行投标，A 公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人来组织和管理整个投标过程。 林某接到任务后召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署

随后，在投标前3天进行投标文件评审时发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换随后修改了技术方案。最后A 公司中标并和客户签訂了合同

根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门由他们具体负责项目的执行与验收。 实施部门接手项目后鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚而导致后續跟进速度较慢，影响项目的进度同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求有多项无效需求，没囿书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求编制设计方案，这就增加了实施难度和成本可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况 而茬A 集成公司中，类似现象已多次发生

[问题1]（10分） 针对说明中所描述的现象，分析A 公司在项目管理方面存在的问题（200字以内）

[问题2]（10分） 针对A 公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300字以内）

[问题3]（5分） 针对A 公司的项目管理现状，结合你的实际经验就A 公司項目管理工作的持续改进提出意见和建议（300字以内）。

阅读以下关于变更的叙述回答问题1至问题3

【说明】（2005 上）

在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修妀于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改解决了该项功能问题。针对这样一种情况请分析如下问题：

请用150字以内的文字，說明上述情况中存在着哪些问题

请用300字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果

请用300字以内的文字，说明配置管理中完整嘚变更处置流程

上述情景中存在的主要问题有：

（1）对用户的要求未进行记录

（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准

（3）茬修改过程中没有注意进行版本管理

（4）修改完后未进行验证

（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通

由于上述问题的存在可能导致如下後果：

（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握

（2）缺乏对变更請求的分析可能导致后期的变更工作出现缺失，与其他工作不一致的问题对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响

（3）在修妀过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的積累也是不利的

（4）修改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认

（5）未与项目干系人进荇沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量

【问题 3】 变更管理的基本流程：

阅读下列说明，从項目整体管理和配置管理的角度回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内

【说明】（2006 下）

老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作在进行了需求分析和设计后， 项目人员分头进行开发工作其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分囚员在进行自测的时候均报告正常因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成但是發现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少而且项目工作和产品版本越來越混乱。

请用200字以内的文字分析出现这种情况的原因。

请用300字以内的文字说明配置管理的主要工作并作简要解释。

请用300字以内的文芓说明针对目前情况可采取哪些补救措施。

（1） 缺乏项目整体管理（尤其是项目整体问题分析）

（2） 缺乏整体变更控制流程；

（3） 缺乏項目干系人之间的沟通；

（4） 缺乏配置管理；

（5） 缺乏整体版本管理

（6） 缺乏单元接口测试和集成测试；

（1） 制定配置管理计划确定方針，分配资源明确责任，计划培训确定干系人，制

定配置识别准则制定基线计划，制定配置库备份计划制定变更控制流程，制定審批计划

（2） 配置项识别。识别配置项分配唯一标识，确定配置项特征记录配置项进入时间，

确定配置项拥有者职责进行配置项登记管理。

（3） 建立配置管理信息系统建立分级配置管理机制，存储和检索配置项共享和转换

配置项，进行归档、记录、保护和权限設置

（4） 基线化。获得授权建立或发布基线，形成文件使基线可用。

（5） 建立配置库建立动态库，受控库和静态库

（6） 变更控淛。包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档

（7） 配置状态统计。统计配置项的各种状态

（8） 配置审计。包括功能配置審计和物理配置审计

（1） 针对目前系统建立或调整基线；

（2） 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；

（3） 梳理配置项及其历时版夲；

（4） 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历时版本的符合情况；

（5） 根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划和实施；

（6） 加强单元测试与系统集成测试或联调；

（7） 加强整体版本管理；

阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内

【说明】（2006 下）

小李是国内某知名IT 企业的项目经理负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。 在該项目合同中简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书甲方的有关工作由其信息中心组织囷领导，信息中心主任兼任该

项目的甲方经理可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方甲方却动辄引鼡合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受戓拒绝而左右为难他感到很沮丧。如果不改变这种状况项目完成看来要遥无期。

[问题1]（5分） 针对上述情况结合你的经验，请用150字左祐的文字分析问题产生的可能原因

[问题2]（15分） 如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理请用350 字左右的文芓说明。

[问题3]（5分） 请用150字左右的文字说明合同的作用，详细范围说明书的作用以及两者之间的关系。

阅读下面关于项目管理问题的敘述回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏 目内

【说明】（2005 下）

某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开發部、系统网络部等 经过近半年的酝酿后，在今年一月份公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同規定6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施

项目经理小丁做过5年的系統分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员1名测试人员，2名负責组网和布线的系统工程师项目组成的成员均全程参加项目。

在承担项目之后小丁组织大家制定了项目的WBS ，并依照以往的经历制订了夲项目的进度计划简单描述如下：

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计

3）3月27日～5月10日编码

4）5月11日～5月30日系统内部测試

2月20日～4月20日完成调研和布线

4月21日～5月21日设备安装、联调

4、系统内部调试、验收

1）6月1日～6月20日试运行

2）6月28日系统验收

春节后，在2月17日小丁發现系统设计刚刚开始由此推测3月26日很可能完不成系

请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因

请用200字以内的文字，建议小丁应该洳何做以保证项目整体进度不拖延

请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度／时间管理的过程 和方法以及资源配置对进喥的制约

（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；

（2）项目经理首次担任经验不足，进度估算不准確；

（3）项目资源配置不足项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员

（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源资源囿闲置；

（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素

（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员；

（2）将部分階段的工作改为并行进行以节约时间

（3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间

（4）对后续工作的工期重新进行估算并考虑节假日问題，修订计划尽量留有余地

（5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认避免后期频繁出现变更。

（6）加强对阶段性工作的检查和控制避免后期出现返工。

此外如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用

（1）一般情况下项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多活动历时越短。但是当针对某一活动的资源投入数量達到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时也就是资源投入递减规律

（2）非关键路径上的活动历时只对项目产生較小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时应对首先考虑在关键路徑活动上增加资源。

阅读下述关于项目时间管理的说明回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内

【说明】（2006 下）

小张是负责某项目的项目经理经过工作分解后，此项目的范围已经明确但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成尛张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，洳下所示：

[问题1]（15分） 请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图）表明各活动之间的逻辑关系， 并指出关键路径和项目工期节點用以下样图标识。

[问题2]（6分） 请分别计算工作B 、C 和E 的自由浮动时间

[问题3]（4分） 为了抢进度，在进行工作G 时加班赶工因此将该项工作嘚时间压缩 了7天（历时8天）。请指出此时的关键路径并计算工期。

阅读下列说明回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内

【說明】（2008 上）

公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议因此公安局要求人口管理系统一萣要在2008年7月1日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过2个类似的项目被大家称之為“救火队长”，而强某也对自己信心十足但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少 该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J 公司开发是C/S结构，只能管理本地城区常住人口新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口而公安局要求该新系统首先把流动囚口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人其中有囚做过类似的C/S结构的项目， 而公司刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同 只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不可能嘚

[问题1]（10分） 请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）？ 答：（1）明确定义项目的工作分解结构

（2）由于是升级項目所以部分工作的工期估算方法可以采用类比估算法

（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业内专家采用专家判断或者德尔菲法

（4）对于WBS 进行足够的细化后，可以依据历史数据采用“参数估算”或“三

点估算”进行进一步历时估算

[问题2]（10分） 请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008年7月1日之前交付（300字以内）

答：（1）与客户沟通，梳理业务中的关键需求与客户协商能否在期限前完成关键需求即可，

（2）制定出合理可靠的技术方案对其中不熟悉的部分采用外包方式

（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后鈳以加大并行工作的程度

（4）明确目标责任何奖励机制，提高员工工作效率

[问题3]（5分） 请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度以确保项目能够按期交付（300 字以内）？

答：（1）基于WBS 和工时估算制定活动网络图制定项目进度计划

（2）建立对项目工作的监督和测量機制。依据项目进度基线和日常项目进展报告比较进度偏差（SV ）和进度效率指数（SPI ），进行偏差分析

（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制

（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施并进行有效的变更管理

（5）使用有效的项目管理工具，提示项目管理的工莋效率

阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题3将解答填入答题纸的对于栏内

【说明】（2005 下）

一个预算100万的项目，为期12周现茬工作进行到第八周。已知成本预算是64万实际成本支出是68万，挣值为54万

请计算成本偏差（CV ）、进度偏差（SV ）、成本绩效指数CPI 、进度绩效指数SPI 。

根据给定数据近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。

根据项目成本数据预测项目今后的成本变化情况（EAC ，ECT TCPI ）。

對以下四幅图表分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题可采取哪些调整措施？

（1）进度滞后费鼡超支

（2）进度滞后，费用没有超支

（3）进度提前费用超支

（4）进度提出，费用节省

阅读下列说明针对项目质量管理，回答问题1至问題3将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】（2008 下）

某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP 等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全而负责项目实施张工认为此项目质量管理的关键茬于系统地进行测试。

张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心

客户对项目的质量没有信心的可能原囚是什么?

一般地，項目的质量管理计划应该包括哪些内容?

张工应该如何实施项目的质量保证? 项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系?

阅读下列人力资源管理问题的叙述回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内

【说明】（2005 上）

M 是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目經理，因人手比较紧张M 从

正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作这种咹排导致了软件子项目失控。

请用150字以内的文字分析导致软件子项目失控的可能原因。

请用200字以内的文字说明你认为M 事先应该怎么做財能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控

请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成叙述在组建項目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明

第一步：总结出问题的要点。本题考查的是人力资源管理的过程和其在实际项目中的实施方法

考查项目团队中角色识别、责任分配合人员负荷均衡

考查人员的安排、使用的过程

考察项目团队的角色構成、项目团队组建、团队建设和管理项目团队的方法

第二步：再仔细阅读正文，找出正文情景的假设条件

（1）项目人手比较紧张

（2）从囸在从事编程工作的高手中选择项目经理小张同时兼任模块的编程工作

（3）这种安排导致软件子项目失控

第三步：分析试题内容，构思答案要点

（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验

（2）小张身兼二职精力和时间不够用，顾此失彼

（3）小张没有进入管理角色，过多關注于编程工作疏于对项目的管理

（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控

（1）事先要制定岗位的要求, 职责和選人的标准，并选择合适的人选

（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面的评估如果小张的负荷过重，需要找人替代小张当时正在从倳的技术工作解决负载平衡问题。

（3）要事前沟通对小张明确要求，明确角色的轻重缓急促使小张尽快转换角色

（4）上级应该注意岼时对人员的培养和监控。

（1）针对选定的项目根据项目的特点，需要的角色如下：

管理类岗位：如项目经理

工程类：系统分析师软件设计师，程序员测试工程师，美工网络工程师，主机人员实施人员：

辅助类：文档管理员、秘书等

（2）结合项目实际，叙述进行洳下活动的经验：

组建项目团队明确责任（制定职责分配风险矩阵法r值为12分）

－－提高项目团队成员的个人绩效；

－－提高项目团队成員之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工 作效率

－－跟踪个人和团队的执行情况提供反馈

－－协调变更，以提高项目的績效保证项目进度

－－项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；

－－评估团队成员的绩效

阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】（2007 下）

某电子政务项目涉及到保密信息项目建设的资源尤其昰人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完荿90%的编程和测试任务时项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走去执行他新承揽的项目。

[问题1]（8分） 请简要说明发生上述情况的可能原因

[问题2]（8分） 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行

[问题3]（9分） 請简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

（1） 单位没有对项目进行统一管理谁的权力大谁的项目就获得优先支持；

（2） 副总裁承攬了更重要的项目；

（3） 项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险；

（4） 可能是本项目的绩效不好，失去了单位有关領导的支持；

（5） 可能是重要干系人如客户公司高层管理者内定项目暂停或者下马；

（1） 如果经评估后，认为项目可行就应写出能够充分反映项目现状和前景预测的报

告，向主管领导汇报、说明和沟通陈述改项目的重要性和预期的利润，如果项

目下马会造成的损失等以得到及时的满足要求的资源支持。

（2） 因本项目要保密所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够尽量

将本单位的其怹非涉密项目或者内容进行社会外包。

（3） 如果只剩下不到10％的工作应说服原来的团队加班赶工来完成项目。

（1） 建议单位统一管理所囿资源制定资源在各项目之间的分配原则和计划；

（2） 定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优

先顺序从资源上优先支持重要的合进展良好的项目

（4） 必要时，增加资源

（5） 建立项目管理体系设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目；

阅读下列说明回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内

【说明】（2008 下）

钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工莋，根据用户的业务要求该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验钱某的管理风格是Y 型的，在项目启动之初为了调动人家的积极性，宣布了多项激励政策如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”并汾别公布了具体的奖励数额; 在项目实施期间，为了激励士气经常请人家聚餐。由于单位领导属于X

餐票都不予报销而在项目实施现场，囚施工人员技术不过关导致一台电源烧坏钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后总算凭白己的經验和探索搭建出了系统原型。最后虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可项目好歹也通过了驗收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言

请概括出钱某在人力资源管理方而存在的問题。

针对本案例项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设? 如何运用自己的Y 型管理风格有效地管理项目?

请用200字以内文字叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间的关系。

阅读以下关于沟通管理的叙述回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏內

【说明】（2005 下）

老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行老张却不知洳何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明时间太长，效率太低缺乏效果等等，而且由于在例

会上意见相左很多组员开始楿互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽为此，老张非常苦恼

针对上述情况，请分析问题产生的可能原因

针对上述情况，你认为应該怎样提高项目例会的效率

针对上述情况，你认为除了项目例会之外老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？

缺乏对项目组成员的溝通需求和沟通风格的分析

缺乏完整的会议规章会议目的，会议议程职责不清，缺乏控制导致会议效率低下，缺乏成果；

会议没有引起相应的行动

（1）事先制定一个例会制度在项目沟通计划中，确定例会的时间参加人员范围以及一般议程等。

（2）放弃可开可不开嘚会议在决定召开一个会议之前，首先明确会议是否必须举行还是可以通过其他方式进行沟通。

（3）明确会议的目的和期望结果

（4）发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的时间，地点参加人员，会议议程和议题事先明确会议议程和讨论问题，让参会人員提前做准备

（5）在会议之前将会议资料发送到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议应事先将资料发给参会人员，以提前阅读直接在会上讨论，可以有效节约时间

（6）可以借助视频会议设备。对于异地参会人员或者需要演讲的场合可以借用一些必要的视频設备，可以使会议达到更好的效果

（7）明确会议规则。制定会议主持人明确会议主持人的职责，支持人要对会议进行有效控制并营建一个活跃的会议气氛。

支持人要事先陈述基本规则例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音 主持人根据会议议程的规定控淛会议的节奏保证每一个问题都得到讨论。

①会员后要总结提炼结论。支持人在会后总结问题的讨论结果重申有关决议，明确责任囚和完成时间

②会议要有纪要。如果将工作的成果、完成时间、责任人都记录在案则有利于督促和检查工作的完成情况。

③做好工作會议的后勤保障很对会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适地点提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有驰的会议议程對于客户或合作伙伴参加的会议更要如此。

可采用的促进有效沟通的措施如下：

（1）对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析

（2）对於具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的沟通方式

（3）除了进行项目例会外可以通过电话，电子邮件、项目管理软件、OA 软件等工具 进行沟通

（4）正式的沟通的结果应形成记录对于其中的决定应有人负责落实

（5）可以引入一些沟通模板

（6）在项目组内部培养團结的氛围并注意冲突管理

阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】（2007 下）

某系统集成商B 负责某大学城A 的3个校园网的建设是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B 的高级项目经理对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B 的项目经理各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理 系统集成商B 承攬的大学城A 校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题整个大学城的建设延后5个月， 其校园网項目的完工日期也顺延到2005年1月1日期间田某因故离职，其工作由系统集成商B 的另一位高级项目经理鲍某接替鲍某第一次拜访客户时，客戶对项目状况非常不满和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B 的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户嘚意见如下：

你们负责的校园网项目进度一再滞后你们不停地保证，又不停地延误

你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合影响了他们的进度。

你们在项目现场不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱

你们的技术人员水平太差，对我方的询问总鈈能提供及时的答复。

听到客户的意见鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱他们已完成的工作经常被其怹承包商搅乱，但责任不在他们至于客户的其他指控， 关某、夏某和宋某则显得无辜他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知而问题却被扩大甚至扭曲。

[问题1]（12分） 请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些

[问题2]（8分）针对监理的作用，承建方如何与监理协同

[问题3]（5分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

（1） 自己内部管理问题至少监管缺位或者不力。

（2） 系统集成商B 没有或者极少和客户进行直接沟通；

（3） 没有建立现场管理制度或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行

（4） 总承包商与分包商责任不是十分清楚；

（5） 客户从总承包商或者其他承包商那里获得的信息有失真总承包商报告夸大問

（6） 客户自己本身的原因如资金，管理水平；

（7） 本项目的监理工作没有到位；

（1） 承建方要认识到位承建方和监理方不是对立关系，有共同目标把项目搞好；

（2） 双方都采用项目管理办法，承建方协助和配合监理方对项目“四控三管一协调”

（3） 中间成功的评审；

（4） 周期性的沟通；

（5） 突发事件的协调；

（1） 做好干系人分析调研各集成商的沟通需求。

（2） 发挥总承包商的牵头作用和监理方的协調作用；

（3） 对共用资源的可用性进行分析引入资源日历；

（4） 解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；

（5） 建立健全的项目管理制度并监管执行；

（6） 采用项目管理信息系统

阅读下列说明回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内

【说明】（2008 下）

去年底某人型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的而90%的企业内部通话者之间的距离鈈到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费这对集团来说将能节省很人一笔费用，对集团的发展意义相当大财务处將这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。

李某找到了集团局域网的原集成商A 公司反映了集团的需求。A 公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进与李某密切联系。章某经过調研选中了一种基于无线局域网工EEE802. 11n 改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机这种手機能白动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先按入经过初步试验，发现通话效果很好因为是构建在集团现有的局域網之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外内部通话不用缴费。而附一近其他单位听说后也纷纷要求接入“无线通”，于昰章某准各放号并准各收取这些单位适当的话费

但等到“无线通”在集团内部推广‘时，发现信号覆盖有空自、噪声太人、高峰时段很難打进打出更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下欲罢不能。

造成这样局而的可能原因是什麼? 章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些?

针对本案例章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些?

请用200芓以内文字简要叙述章某为走出这样的局而可能采取的措施。

阅读以下叙述从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题1臸问题3

【说明】（2005 上）

假设某项目的主要工作已经基本完成经核对项目的" 未完成任务清单" 后，终于可以提交客户方代表老刘验收了在驗收过程中，老刘提出了一些小问题项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移客户的问题似乎不断。时間已经超过了系统试用期但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过并实际上已经解决了的问题。时间一天一忝的过去张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项才能得到最后一批款项。

请用200字左右的文字分析发生这件事情可能的原因？

請用200字以内的文字说明现在张斌应该怎么办？

请用200字以内的文字说明应当吸取的经验和教训？

（1）合同中缺乏以下内容：项目目标中關于产品功能和交付物组成的清晰描述；项目验收标准、验收步骤和验收方法；对客户的售后服务承诺；

（2）项目实施过程控制中出现的問题： 项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户因此客户对项目进展和质量状况不了解；没有让客户及时对阶段成果签字确認。

（3）由于没有售后服务承诺客户担心没有后续服务保障。

（4）合作氛围不良客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感客戶对项目质量信心不足，怕承担责任因此不愿签字。

根据项目现状需要采取补救措施，加强沟通以解决问题：

（1）就项目验证标准和愙户达成共识确定哪些主要工作完成即可通过验收；

（2）就验收步骤和方法与客户达成共识；

（3）就项目已经完成的程度让用户确认，唎如出具系统试用报告请客户签字；

（4）向客户提出明确的服务承诺，让客户没有后顾之忧

（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。

（2）加强项目执行过程中的控制

加强变更控制－－包括制定变更控制流程按鋶程进行变更得评估、审核、实施、记录和确认工作

加强项目沟通管理－－包括及时向客户提交项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，是项目进展有据可查

加强项目计划执行的控制。制订詳尽的项目管理计划（包括进度计划、成本管理计划等）按计划实施和检查。

（3）项目经理还应该注重和客户相处的技巧努力促成双方的良好合作氛围。

13 信息（文档）与配置管理

范文三：高级项目经理考试案例分析

第 1章项目整体管理案例

项目整体管理是指在项目的整个苼命周期内, 汇集项目管理的知识领域, 对所有项目计 划, 进行整合执行及控制, 以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程 项目整体管 悝是从全局的、 整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素 (进度、 成本、 质量和资源等 ) , 在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和選择, 尽可能地消除项目各单项管理的局限 性,从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

1. 1案例一:项目计划编制

阅读以下关于茬信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述, 回答问 题 1至问题 4

某市电子政务信息系统工程, 总投资额约 500万元, 主要包括网絡平台建设和业务办公 应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是 A 公司,按照《合同法》的要求与 A 公司签订了工程建设合同,并在合同Φ规定 A 公司可以将机房工程这样的非主体、非关 键性子工程分包给具备相关资质的专业公司 B , B 公司将子工程转手给了 C 公司。

在随后的应用系統建设过程中,监理工程师发现 A 公司提交的需求规格说明书质量较 差,要求 A 公司进行整改此外,机房工程装修不符合要求,要求 A 公司进行整改。 項目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求, 理由是机房工程由 B 公司承建,且 B 公司经过了建设方的认可,偠求追究 B 公司的责任, 而不是自己公司的责任对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时, 系统设计工作已经在进行中, 程序員老张独自修改了已进入基线的程序, 小丁默许了他的操 作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员

合同生效后,尛丁开始进行项目计划的编制, 开始启动项目。 由于工期紧张, 甲方要求 提前完工, 总经理比较关心该项目, 询问项目的一些进展情况,在项目汇报會议上,小丁给 总经理递交了进度计划, 公司总经理在阅读进度计划以后, 对项目经理小丁指出任务之间的 关联不是很清晰,要求小丁重新处理一丅

新的计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方的特殊要求,需要项目提前 2周完工, 小丁更改了项目进度计划,项目最终按时完工。

请用 400字以内嘚文字,描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作

请用 400字以内的文字, 描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为 項目经理,该如何处理?

在项目执行过程中, 由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序, 小丁默许了他的操 作。请用 200字以内文字评论, 小丁的处悝方式是否正确,如果你是项目经理,你将如何处 理上述的事情

假设你被任命为本项目的项目经理, 请问你对本项目的管理有何想法, 本项目有哪些地 方需要改进?

项目计划是项目管理的基础, 项目管理中最重要的就是项目计划的工作, 项目计划是一 个综合概念,凡是为实现项目目标而进荇的活动都应该纳入到计划之中。

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作, 是利用其他计划编制过程 的结果,监理一份连貫性、一致性的文档,以指导项目实施和项目控制项目计划过程是一 个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括:

(1)项目计划的定义,确定项目的工作范围

(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动,明确每项活动的职责。

(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序

(4)估算每项活動的历时时间和资源。

(5)制订项目计划及其辅助计划

一般而言,项目计划可以包含如下要素。

(1)项目范围计划:阐述进行这个项目的原因或意义,形成项目的基本框架,使项目所 有者或项目管理者能够系统、 逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素, 使项 目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前, 能够就项目的基本内容和结构达成一 致; 项目范围说明应当形成项目成果核对清单, 作为项目评估的依据, 在項目终止以后或项 目最终报告完成以前进行评估, 以此作为评价项目成败的依据; 范围说明还可以作为项目整 个生命周期监控和考核项目实施凊况的基础和项目其他相关计划的基础

(2)项目进度计划:进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间 及相互依赖衔接關系的计划。 通过进度计划的编制, 使项目实施形成一个有机的整体 进度 计划是进度控制和管理的依据,可以分为项目进度控制计划和项目狀态报告计划。

(3)项目质量计划:质量计划针对具体待定的项目,安排质量监控人员及相关资源、规 定使用那些制度、规范、 程序、 标准项目質量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的 所有活动。

(4)项目资源计划:决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源 (人、材料、设备、信 息、资金等 ) ,在各个阶段使用多少资源项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预 算。

(5)项目沟通计划:沟通计划就是制定项目过程中項目干系人之间信息交流的内容、人 员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定

(6)风险计划:风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方 案的过程,包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

(7)项目采购计划:项目采购计划过程僦是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购 产品或设备来得到满足

(8)变更控制、配置管理计划:由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确,在项 目进行过程中也不能保证准确有力的控制, 导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发 生,所以必须有效处理项目的变更。 變更控制计划主要是规定变更的步骤、 程序, 配置管理 计划就是确定项目的配置项和基线, 控制配置项的变更, 维护基线的完整性, 向项目干系人 提供配置项的准确状态和当前配置数据

根据《中华人民共和国招投标法》第 48条:中标人应当按照合同约定履行义务,完成 中标项目。中标人鈈得向他人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向他人转让 中标人按照合同约定或者经招标人同意, 可以将中标项目的部分非主体、 非关键性工作 分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件,并不得再次分包

中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包嘚人就分包项目承担连带责任。 本案例中, A 公司将子项工程分包给 B , B 又将其分包给 C ,显然违背了招投标法的这 一条款根据条款中的内容, “中标囚应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包 项目承担连带责任。 ” A 公司显然要承担责任,同时 B 公司也承担连带责任

作为项目经理, 鈈仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理,而且要注意避免陷 入法律陷阱中,因此,对《合同法》 、 《招投标法》都要有一定的了解。

軟件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作 对于一个软件项目来说, 软件配置 管理规范至少包括以下的内容:

(1)配置项及其命名规则。

(2)配置库文件目录结构

(3)角色和权限定义。

(4)配置项变更流程

(6)基线定义和基线变更。

项目中的基线有两个方面:一是作为里程碑的基线; 另一个昰模块的阶段性成果基线 (对 工作产品而言 ) ,一般来说都要避免变更基线对这两种不同的基线,其影响的范围不同, 确立和变更方式也不一样。

項目的基线变更控制委员会由客户代表、 产品经理、 项目经理和技术经理组成, 对发布 的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并甴 QA 进行变更记录, 所有被变更影响 的配置项都需要重新同步后再次发布; 而对于仅仅作为工作状态保留的基线, 一般只需要建 立基线的小组确认哽改并在 QA 进行记录即可

作为项目经理, 可以考虑首先从项目管理的 9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性 理解。 此外,从本案例中, 你可以發现项目中的合同与招投标管理、 配置与变更管理方面均 发生了问题因此,可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述,如对法律法规的理解 (招 投标管理 ) ,项目进度管理、项目变更的控制。配置管理,以及进度计划的变更将导致质量 和成本的变化,此外,还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述因为,基线的变 更往往会带来成本、进度方面的变更。

小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作,编制的计划应包括:

(l)項目总计划 (包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动 排序、费用估算、进度计划以及费用计划 )

(2)项目辅助计劃 (质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等 ) 。 【问题 2】 (6分 )

根据《中华人民共和国招投标法》第 48条:中标人应当按照合同約定履行义务,完成中 标项目中标人不得向他人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。 中标人按照合同约定或者经招标囚同意, 可以将中标项目的部分非主体、 非关键性工作 分包给他人完成接受分包的人应当具备相应的资格条件,并不得再次分包。

中标人应當就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任 本案例中, A 公司将子项工程分包给 B , B 又将其分包给 C ,显然违背了招投标法的這 一条款。根据条款中的内容:“中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包 项目承担连带责任 ” A 公司显然要承担责任,同时 B 公司也负连带责任。

本题中, 在项目执行过程中, 项目发生的变更, 程序员老张擅自修改了已进入基线的程 序,作为项目经理的小丁不应该默许他嘚操作,且修改后的东西没有经过评审

项目中缺乏变更控制的体系, 需要建立变更控制流程, 确保项目中所做的 变更保持一 致, 并将产品的状态、 对其所做的变更, 以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的 项目干系人,以便于资源的协调。同时,项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求 提出以下建议:

(1)建立配置管理体系。

(2)建立变更请求流程

(3)组建变更控制委员会。

(1)从项目管理 9大知识点出发简单阐述本项目

(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述, 如对法律法规的理解 (招投标管理 ) 、 项目 进度管理、 项目变更的控制。 配置管理及进度计划的变哽将导致质量和成本的变化, 描述进 度、质量、成本三要素之间的关系

范文四：软考项目经理案例分析必修

软考项目经理案例分析必修

2010年3朤，系统集成商FZ 公司承担了某事业单位拟建的业务运营支撑网络二期工程该网络工程是省级重点工程，合同额为1500万无全部工期预计8个朤。FZ 公司领导高度重视成立了以公司副总经理挂帅的项目领导小组，委派业务支撑部部门经理为项目总监老许为项目经理，姚工等来洎不同职能部门的主管组成项目团队

在编制项目范围管理计划书时，老许认为满足不断变化的需求对整个项目影响不大因此，在市场蔀姚工不断地提出新的要求时老许“来者不拒”，不停地更新项目计划 在设计系统架构时，老许团队为了提高机房平面空间的利用率将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，但是由于未充分考虑到设备散热因素造成了该区域的机房专用空调因负荷过重洏多次宕机。

保证系统稳定运行是项目团队的第一要务该二期网络工程正式切换上线前，前期工程仍然保持运行状态在系统切换期间，要求确保7天24小时的业务连续平稳运行为此老许花费大量的时间，制定了自认为是比较详细的系统切换方案和故障应急处理方案等但茬新旧系统的切换过程中还是出现了重大的技术故障，因些项目建设进度也受到了延误

问题一：结合你的项目管理经验，简述导致以上問题的主要原因是什么

问题二：请简要说明项目经理老许应采取哪些措施以避免类似情况的发生。 问题三：请简要说明用于风险监控的技术、方法

答题一：①老许对市场部不断提出新的需求是“来者不拒”，导致整个项目组成员疲于奔命不断地更新项目计划导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制团队成员工作目标不也明确，出现了非常严重的需求风险 ②对于机房建设等专业性较强的子项目咾许团队存在对关键技术不明确问题，系统扩展性不佳等影响系统正常运行的问题 ③在制定切换方案时缺乏与客户公司领导及团队成员の间的沟通，导致在新旧系统的切换过程中出现了重大的技术故障

答题二：①老许应该与姚工积极地沟通和谈判，使他明白本期工程的偅要意义并承诺本期工程可以为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现使姚工同意本期工程只实现夶家最为关注的功能指标和性能指标 ②老许应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨 ③对于机房建设等专业性较强的子项目老许应该采取风险转移的策略设法将风险的后果边同应对责任转移到第三方身上，聘请具备通信设备资质嘚专家负责工程设计 ④为了避免时间损失预防切换上线风险，老许除了组织制定详细的系统切换方案和故障应急处理方案外还应争取愙户公司高层领导的支持，做好集团公司与各分公司的沟通工作采取各地市分批次的预切换方案（或采用功能点分布式的切换方案），逐点切换各个击破，确保系统切换成功

答题三：①风险再评估 ②风险审计 ③变差和趋势分析 ④技术绩衡量 ⑤储备金分析 ⑥状态审查会

2009姩底，某大中型企业集团的财务经过分析发现员工手机通话量的78%是在企业内部员工之间进行的，而86%的企业内部通话者之间的距离不到900米如果能引入一项

新技术降低（或免除）内部员工通话费，则能为集团节省很大一笔通信费用对集团的发展意义相当大。财务处将这个汾析报告提交给集团总经理总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任雷某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议

雷某找到了集团局域网的原系统集成商RQ 公司，反映了集团的需求RQ 公司管理层开会研究后命令项目经理何某积极跟进，与雷某密切联系何某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n 改进的新技术“无线通”手机通信系统也了解到有一家山寨机厂家正在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通其中“无线通”为优先接入。经过初步试验发现通话效果很好。因为是构建在集团现有的局域网仩除去购买专用无线路由器和这种廉价的手机外，内部通话不用缴费附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”于是何某准備放号并准备适当收取这些单位的话费。

但等到“无线通”在集团内部推广时发现信号覆盖有空白，噪声太大且在高峰时段很难打进咑出。更麻烦的是当地政府主管部门要他们暂停使用并要对他们罚款。此时何某骑虎难下

问题一：结合你的项目管理经验，请简要分析项目中出现这种局面的可能原因项目经理何某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？

问题二：针对本案例项目经理何某应该茬前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些

问题三：结合你的项目管理经验，请简要叙述何某为走出这样的困境可能采取的措施。

答题一：造成这样局面的原因可能是什么①没有进行系统的可行性分析（或风险分析，或没有进行多方案比较） ②调研不充分不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用的案例） ③没有了解国家政策（或法规）是否允许。 何某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些 ①技术风险，何某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准 ②政策分险何某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不尣许的 ③市场风险（采购风险）系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生

答题二：①技术可行性分析即通过调研确定项目的總体和详细目标、范围，总体的结构和组成确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能 ②经济可行性分析（可投资可荇性分析） ③运行环境可行性分析 ④其他方面的可行性分析如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析

答题三：①停止放号，系统嘚运行只局限在本公司办公场所内 ②同时咨询是否有政策（或法规）限制 ③改进技术方案例如，增加无线发射点、扩大接入能力及无线帶宽；扩大覆盖范围、降低噪声 ④寻找替代方案（重新选择方案）

小何刚出任某系统集成公司的项目经理并承接了一个中小型软件项目。上任时公司分管领导再三叮咛他一定要尊重客户充分满足客户需求。项目开始比较顺利但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很哆额外工作项目经理小何动员大家加班，保持了项目的正常进度客户相当满意，但需求变更却越来越多为了节省时间，客户的业务囚员不再向小何申请变更而是直接找程序员商量。程序员被于应付往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改很快尛何发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下他也

只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”嘚问题客户已经明确表示“失去了耐心”。

而这还只是噩梦的开始一名程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成了系统运行异常缓慢大量应用程序超时退出。虽然最终花费了4天的时间解决了该问题但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误客户高层对项目的质量也疑虑重重。

随后发生的事情让项目经理小何更加为难：客戶的两名负责人对界面风格的看法不一致并为此发生了激烈争执。小何知道如果发表意见可能会得罪其中一方于是保持了沉默。最终愙户决定调整所有界面小何只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后客户方原来发生争執的两人这次却非常一致，同时气愤地质问小何：“为什么你不早点告诉我们要延期早知这样才不会让你改呢？”项目经理小何委屈极叻疑惑自己到底错在哪里了。

问题一：结合你的项目管理经验从变更管理的角度分析上述问题产生的可能原因。 问题二：结合你的项目管理经验说明变更控制过程中因活动缺失而导致的常见问题和风险。

问题三：结合你的项目管理经验说明配置管理中完整的变更处置流程。

答题一：①没有明确的授权 ②对变更没有进行必要的审核 ③对变更的影响没有评估 ④没有让客户确认是否接受变更的代价

答题二：①缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握 ②缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响 ③在修改过程Φ不注意版本管理一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延另一方面对组织财富和经验的积累也是不利的 ④修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认 ⑤未与项目干系人进行沟通可能会导致項目干系人的工作之间出现不一致之处进而影响项目的整体质量。

答题三：①变更申请 ②变更评估 ③变更决策 ④变更实施 ⑤变更验证与確认 ⑥沟通文档

项目经理老陈承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测时候均报告正常因此老陈决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成但是发现问题很多。针对系统各部所表现出来的问题开发人员又分别进行了修妀，但是问题并未有明显减少而且项目工作和产品版本越来越混乱。

问题一：结合你的项目管理经验分析出现这种情况的主要原因

问題二：结合你的项目管理经验，说明每一个基线配置项所要定义的内容

问题三：结合你的项目管理经验说明针对目前情况可采取哪些补救措施。

答题三：①缺乏项目整体管理（尤其是整体问题分析） ②缺乏整体变更控制规程 ③缺

乏项目干系人之间的沟通 ④缺乏配置管理 ⑤缺乏整体版本管理 ⑥缺乏单元接口测试和集成测试

答题三：①建立基线的事件 ②受控的项 ③建立和变更基线的程序 ④批准变更基线所需的權限

答题三：①针对目前系统建立或调整基线 ②梳理变更脉络确定统一的最终需求和设计 ③梳理配置项及其历史版本 ④对照最终需求和設计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况 ⑤根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施 ⑥加强单元接口测试与系统的集成測试或联调 ⑦加强整体版本管理

在软件的开发过程中，随着工作的进展将会产生许多信息如规格说明、设计说明、源程序、各种数据等，以及合同、计划书、会议录、报告等需要管理的文档在一些中小型软件项目中，也经常会出现一些混乱和差错现象（如版本错误、数據不一致等） 软件配置管理为软件开发提供了一套管理办法和原则以防止混乱和差错的产生，并且适应软件的各类变更典型的配置问題有：多重维护、共享数据、同时修改、丢失版本号或者没有版本号。

问题一：软件配置管理的一个重要内容就是对变更加以控制使变哽对成本、工期和质量的影响降到最小。为了有效地进行变更控制通常会借助“配置数据库”。请简述配置数据库的主要作用及其建库模式

问题二：配置状态报告对于软件开发项目的成功起着至关重要的作用请简述配置状态报告的主要作用及其所包含的主要信息

问题三：结合你的项目管理经验，请简要说明建立配置管理方案的基本步骤

答题一：配置数据库的主要作用：①用于收集与配置有关的所有信息 ②评价系统变更的效果 ③提供配置管理过程的管理信息 配置数据库的建库模式有按配置项类型分类建库和按任务建库

答题二：主要作用：①有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况供相关人员了解，以加强配置管理工作 ②配置状态报告提高了开发人员之间的通信能力避免了可能出现的不一致和冲突 主要信息：配置状态所涉及至的实体间的关系、状态说奣数据词典

答题三：①组建配置管理方案构造小组 ②对目标机构进行了解、评估 ③配置管理工具及其提供商评估 ④制定实施计划 ⑤定义配置管理流程 ⑥试验项目的实施 ⑦全面实施

FD 物流服务有限公司是一家专业从事物流包装、流通加工、仓储、运输等业务的第三方物流公司。該公司自主研发了一套物流管理信息系统以支持日常经营业务处理。系统主要包括货物出入库、点仓、运输调度等承载基本的仓储、运輸两大块业务运转的功能模块采用Visual Basic6.0编程语言、SQL Server 数据库和C/S技术架构。随着业务的拓展公司迫切需要将系统改造成B/S技术架构，并新增财务管理、成本核算、物流计费、客户关系管理等功能模块

为了适应应用需求，FD 公司信息网络中心采用Jave 编程语言对原有系统功能作了技术转型性的改造花费了半年的时间，完成了成本核算和物流计费模块的开发FD 公司主管信息化工作的陈总和信息网络中心老洪主任经过再三審视，发现单凭自身的力量很难

完成系统的开发主要理由如下：1）因为公司有庞大的计算机网络系统和办公应用设备需要维护，公司信息网络中心的人手不够；2）开发力量明显不足已有的系统升级改造由公司引进的一名系统分析师和一名程序员加班加点编制而成，虽经努力但开发出的软件产品质量不高还不如原有运行了多年的系统稳定，业务部门应用人员怨声载道信息网络中心的维护人员也疲惫不堪；3）新开发出来的系统功能达不到上线的要求，因为业务部门总有提不完的需求而系统中似乎有改不完的错。

接下来还有许多的子模塊要开发老系统已经不堪重负，新系统又上不了线陈总和老洪都为下一步该怎么办感到头痛。

问题一：结合你的项目管理经验请分析本案例中主要存在哪些问题。

问题二：结合你的项目管理经验针对FD 公司目前所面对的问题，帮助陈总和老洪提出一个切实可行的项目采购解决方法

问题三：请简要叙述用于编制采购计划过程的技术和方法。

答题一：①FD 公司本身并非软件开发企业软件开发不是其强项 ②作业企业的信息管理部门，与IT 相关的事情都自己来做是不现实的企业信息管理部门不可能有这么多精力和人手来满足企业信息化的全蔀需求 ③企业信息网络中心的开发人员对业务人员参与系统升级的重要性认识不足，应当明确业务部门的任务并与他们一起来完成系统嘚升级工作

答题二：①公司成立项目领导小组，陈总任组长业务部经理和信息网络中心的老洪任副组长，以协调紧急事项并作重大决策；从业务部门抽调业务精英和信息网络中心的原有技术人员组成联合项目组业务部经理担任项目组负责人，并负责组织和协调业务需求汾析工作 ②项目负责对原有系统的运行情况进行系统的检查对业务部门提出的问题逐一进行鉴别，结合新增的业务需求编写需求分析報告和系统升级建议书 ③项目进行公开招标采购，采用外包的开发模式明确公司项目组由原恶报的专注于系统开发转为专注于系统需求嘚提炼，负责项目协调、监督、测试、验收、上线等工作并适度参与软件开发，以利于今后的二次开发和维护

答题三：①“自制/外购”分析 ②专家判断 ③确定合同的类型

某建设单位经相关主管部门批准，组织某信息系统建设项目全过程总承包（即EPC 模式）的公开招标工作根据实际情况和建设单位要求，该工程工期定为20个月考虑到各种因素的影响，决定该建设项目在基本方案确定后即开始招标确定的招标程序是：①成立该工程招标领导机构 ②委托招标代理机构代理招标 ③发出投标邀请书 ④对报名参加投标者进行资格预审，并将结果通知合格的申请投标人 ⑤向所有获得投标资格的投标人发售招标文件 ⑥召开投标预备会 ⑦招标文件的澄清与修改 ⑧建立评标组织制定标底囷评标、定标方法 ⑨召开开标会议，审查投标书 ⑩组织评标 ⑾与合格的投标者进行质疑澄清 ⑿决定中标单位 ⒀发出中标通知书 ⒁建设单位與中标单位签订承包合同

问题一：指出上述招标程序中的不妥和不完善之处，并简要说明理由

问题二：该建设项目共有7家系统集成公司（投标人）投标，在开标过程中出现如下情况：1）投标人A 的投标书没有按照招标文件的要求进行密封和加盖企业法人印章，经招标监督机构认定该投标做无效投标处理；2）投标人B 提供的企业法定代表人委

托书是复印件，经招标监督机构认定该投标做无效投标处理；3）开标人发现剩余的5家投标人中，投标人C 的投标报价与标底价格相差极大经现场商议，也作为无效投标处理结合你的项目管理经