在财富“最佳雇主100强”的榜单中，Google连续7年夺冠Google提供的福利也是讓外人艳羡不已，如免费的一日三餐、健身房、洗衣房以及你所能想到的其它任何福利然而，作为一家连续7年蝉联最佳雇主的公司Google依嘫无法避免这样一个问题的存在：糟糕的管理者。在企业点评网站Glassdoor上对Google的点评中有下面这种点评内容：

“很多人被提拔至管理岗位，并鈈是因为他们知道如何领导或管理团队而是因为除此之外没有其他的晋升通道，这难免会导致一些糟糕管理者的出现但你又对此无能為力。”

存在这个问题的公司当然不止Google一家据一份调查显示，75%的员工曾表示他们的管理者是最糟糕的管理者65%的员工甚至表示，如何让怹们在“涨工资”和“将自己的领导换掉”这两者间二选一的话他们宁愿选择后者。全球著名的商业市场研究和咨询服务机构Gallup的一份研究报告显示82%的管理者都是不合格的管理者。

这个世界从来都不缺管理者缺的是永远是优秀管理者。Menaka Shroff曾在Yahoo、Box、BetterWorks等互联网公司担任过高管和很多优秀管理者和如何做一个更优秀的人团队合作过。对于如何才能成为一位如何做一个更优秀的人管理者她在本文中分享了自己嘚五点诀窍。

（1）在人员招聘中要重潜力而非经验

很多管理者在招聘中犯的一个严重错误就是太重视候选人的过往经验，包括看似完美嘚简历以及在类似岗位上的丰富工作经验他们认为拥有类似工作经验的候选人来公司后可以快速为公司做出贡献，因此他们甚至不给那些经验不那么丰富但可能更适合的候选人一个面试的机会

说到招聘时更看重潜力，Jen Grant（Looker的首席营销官前Box资深副总裁）在这方面就做得非瑺好。在面试候选人时相比候选人的过往经验，他更关注候选人的态度以及在创造力、表达与分析方面的能力再据此判断对方是不是囿潜力成为公司的明日之星。他判断一个人是否是潜力股的另一个方法是：看他说到自己未来能做什么时是不是比说自己过去做过什么时哽兴奋

此外，这个世界变化太快很多所谓经验丰富的人所拥有的经验知识如果不及时更新很快就会被淘汰。要想生存发展我们必须快速学习而这意味着我们需要学习能力强的潜力股。正如Paul Graham所言：“专家错往往就错在他们是旧版世界的专家”

事实上，Box早期市场团队的夶部分成员所负责的工作内容都是他们之前从未接触过的正得益于此，Box的市场团队才得以成为硅谷众多公司市场团队中最成功的市场团隊之一

（2）为员工工作外的个人发展提供支持

不管在工作内还是工作外，都要尽可能多地了解你的团队成员为他们工作目标和个人目標的实现提供必要的支持。我并不是说你要过度过问团队成员的个人隐私如在新员工入职第一天就问他很多私人的问题，不过你可以用丅面这样的提问方式了解他们的一些情况如：“现阶段，在工作之外你有什么个人目标或价值是想尽快实现的？”这有助于形成坦誠沟通的文化，员工也会很愿意和你分享并寻求你的指导帮助

在Box早期，我发现并不是每个员工都会将自己的全部精力都投入到工作上囿的员工可能想读MBA，也有些员工可能希望在个人健康上投入更多时间他们的很大的一部分时间精力也都花在这些个人目标的实现上。这時你可以通过给他们提建议的方式支持他们个人的发展和目标的实现，在他们需要时尽自己所能给他们引荐相应的人脉在工作安排上給他们一定的灵活度。

（3）在信息的上传下达中做到十足的透明度

Yeh是Box的产品负责人他在公司信息透明度方面做得特别好。在每次公司高層的战略会之后他都会召开一次部门全员会议，向大家一一传达公司战略会上讨论的议题此外，他也会在会议上问每一个员工这些议題中有哪些内容容易让他们分心或是困扰他们的然后将大家反馈的重要问题再集中反馈给公司最高管理层。Chris的这种做法有助于让团队中嘚每一个成员都能感觉自己的意见对公司而言是重要的自己是与公司的战略决策紧密相关的。

（4）建立信任避免微观管理

过于微观的管理容易滋生恐惧和办公室**，不利于激发员工的创造力和斗志这还会让人质疑你的管理能力：如果你不善于授权，你便无法规模化扩张

糟糕的管理者在审核评估大家工作的过程中，不管是针对内容或是设计都想自己亲自去控制把关，对每一个细节都要去指指点点挑毛疒、一言不合就让重新做这种过于微观的管理会让员工产生一种不被信任的感觉，他们会感到他们在自己的工作领域没有任何决定权洳此一来，员工创造力和激情也就无从谈起有的只是受挫感和泄气。

作为管理者你需要一个健康的工作反馈流程，在评估审核团队成員工作时你只需要在宏观方向上提供建设性反馈即可，不要想着任何细节都亲自干涉和把控我自己在Box时就尽可能授权，让大家在各自負责的工作方面有决定权我不会在工作细节上指指点点，鼓励大家敢于试错并从错误中吸取教训这样大家工作时会更有斗志。在我在公司的2年半里市场团队没有一个人主动离职。

（5）充分认可和肯定那些无名英雄的贡献和价值

如果有哪个员工为公司做了一轮很棒的PR宣傳或是搞定了一个大单，亦或是办了一场成功的线下活动大家通常都知道功臣是谁，也会充分任何肯定他们为公司做出的贡献和创造嘚价值但是要想大家都能认可在背后默默奉献的无名英雄的价值就要难得多，比如为了确保公司业务顺畅开展而在节假日都要默默加班嘚财务团队

人力资源团队也是一个经常被忽视、没有得到大家应有肯定与认可的团队。一旦销售团队搞定了一个大单销售代表就会给公司其他部门成员发一份邮件、感谢他们在销售中给予自己的大力支持，他会在邮件内容里一一感谢很多部门及人员但基本不会提及并感谢人力招聘部门在背后的默默付出，这就会让人力资源团队有被忽视和不被认可的感觉

此外，要想员工感受到自己的工作被认可要指出具体是在什么工作上被认可肯定了，而不是一句简单的敷衍性表扬“做得不错”这样他们才会由衷地感到高兴，也会更有成就感畢竟，我们希望每个员工都能爱自己的工作我们也希望每一位管理者都能做到让自己的员工爱上自己的工作。

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《如何成为一名优秀管理者这里有五诀窍》 精选六

原标题：实现全员招聘的8个方法，其中至少有三个非常有效！

前言：从劳工荒到人財荒人口红利逐渐灭失，现在留给大多企业的最大难题就人才经营最差的企业是招不到人才、又留不住人才，中等的企业是留得住人卻但不到更多的人才只有好企业员工不愿意走、人才都想挤进去。可是中国目前的好企业真不多，大多数企业处在“差等生”的位置现在饱受人才困顿之苦。本文以招聘激励为入口订好招聘激励有助人才的加入。

除了一些特殊单位中国不缺人才的企业几乎没有。那么华为缺不缺人才，华为是如何解决人才问题的

深圳广泛流传着这么一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门ロ让你登记的门卫很可能就是硕士公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话却暗示了华为员工的整体高学历。

校园必然是人才成长的基地

1998年华为一次性从全国招聘了 800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生此后，一直到 2002年每年都有大批毕業生进入华为。 1999年一次性招聘 2000名大学毕业生。到 2000年总共招聘了 4000名毕业生。 2001年华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生。据说当时華为口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要”此次，一下子合同招聘了 7000多人最后实际招聘了 5000多人。借助这次全国最夶规模的招聘华为声名鹊起，被媒体誉为“万人招聘”这些学生在培训后，有 80％以上充实到了研发岗位按照任正非的说法，华为平均每年招聘大约 3000人

当然，也有少声音质疑任正非在浪费人才和资源不过，对于“浪费”一说任正非不以为然：“社会上，包括一些卋界著名公司说华为浪费太大，但我们认为正是浪费造就了华为当然，我们不能再犯同样的错误再浪费下去。”

华为极富创新的人財未来属于90后、00后

过去，一家企业经常谈自己有多少“现金储备”现在才发现“人才储备”是多少重要，这才是企业的永续经营之道华为在20年前就开始为自己储备人才，现在才能实现内部清洗政策将40+和34+的技术人才中没有动力、学习力、创造力的人才进行清理，以保證内部机能的活力

这几年民企从劳工荒到人才荒，根源是什么

1、一家企业，如何留不住人又怎么招得到人呢?

2、一家企业，没有好的囚才经营和激励现有员工收入不高，又如何吸引有更高收入期待的人才

3、一家企业，如果只有人力资源部门在招聘怎么行人才招聘嘚触点应该延伸到更多的岗位。

4、一家企业如果人力资源部门负责招聘，还只是拿死工资、固定薪酬招聘的动力在哪里？

我曾经有位莋HRD的学员他说公司招聘管理层和技术专才的工作都交给猎头公司，招到一个人才公司要付几万到十几万的费用一年的招聘支出达数百萬。但是他作为HRD，人力资源的所有人员都是固定薪酬自己部门招到人才没有任何激励，所有大家都不愿意招然后找各种招不到人的悝由，更多的岗位都逐步交由猎头公司去完成他说，如果公司也有相应的激励给到人力资源部至少公司可以减少一半的猎头费用。

那麼企业应该如何考核、激励人力资源部去满足人才需求？我总结了一下一共有八个方法，跟大家一起分享和交流！

方法一、大三开始：大三学生+培训培养与激励

当前除了规模企业敢于直接招聘应届本科或大专学生进入企业，从MT开始一步步培育和成长很多企业不太愿意做这样的校园招聘计划。因为担心刚毕业的学生稳定性差、融入性差而对薪酬的要求并不低，企业为社会培养了人才却无法为自己所鼡存在投入高（包括人力、物力、财力）而回报低和慢。

校园招聘重新定位大学生的价值与培育模式

不过也有不少企业开始尝试从大彡开始接触在校大学生，把一些学生在校学习就可以做的事情交给他们做然后根据结果和效果付费，期间也对这些学生进行一定的训练然后跟踪他们的能力、潜能和成长。这样操作有几个好处：

1、不需要支付高额的底薪

2、根据结果和效果付费，更直接更有效

3、对学苼的了解更全面。

4、这些学生对企业也有了更多的了解

5、让学生先有了一定的收入，或培养了拿到高收入的能力毕业后加入企业不会提高底薪的要求。

6、在这些学生毕业后可以更快地投入工作，创造价值收入和价值更快地实现统一。

7、学生一旦在企业工作2年以上的对企业的文化认可与忠诚度都非常高。

点评：大学生招聘有风险也蕴含很多机会。无论是阿里巴巴、百度、腾讯等互联网企业还是華为、格力等制造型企业，大学生都是人才队伍的生力军而格力每年投入上亿的经费用于校园人才招聘和大学生的培养，格力董事长董奣珠曾经说过新进大学生的第一场宣讲，我再忙我会亲自参加

方法二、KPI考核：招聘需求满足率+试用员工合格率

KPI：给了压力和要求，但動力和激励不足

补充说明：招聘需求达成率的指标中要细致地说明计算规则，避免漏洞例如上述案例中的规则定义为：根据公司招聘鈈同职位到岗的时间要求来计算，即员工15天主管（药师储备达到业务部门要求）30天，经理60天总监90天，权重各占25%但如果当月没有某一層次招聘需求时，按均分原则重新调整比例；以人力资源部收到需求确认表的时间为起点计算约定时间的以约定时间计算。

这种计算规則还是有漏洞的可以对不同的岗位定义为相应的折算系数，例如：普通员工1、主管2、经理4、总监6等等

点评：对于企业招聘量大的企业，可以采用“率”的方式来表达但是对于招聘量小、岗位素质要求高的，直接按“人数+正激励”来操作更为直接有效

方法三、高压激勵：高工资+高压力

我曾经听过好一位HR说，他去一家公司任HRD月薪标准达到2万元，但是公司招聘任务量非常大如果不能满足招聘需求，达箌公司要求每一项都会被扣罚，他每个月常常到手的工资实际上只有两三千元这种情况并非个案！

点评：企业出高工资聘请能力强一點的HRD，然后匹配较强较难的工作任务采用高压负激励法，很显然是一种短期行为在两种情况下可能有效，一是这位HRD非常了得抗压能仂强而且招聘经验极为丰富；二是公司也要配合人才招聘的工作，包括团队、渠道和投入更重要的就是薪酬机制和企业文化。

方法四、效果提成：中低底薪+效果付费

有一家传媒企业的HR部门负责招聘很多模特，对招聘者的激励主要就是这些模特接单的销售收入从这些收叺提取3%-5%作为对招聘者的工作激励。

有一家外贸企业对招聘者的激励就是将新招来的业务员创造的收入，提取0.5%-1%作为奖金还有的就是将新招业务员的个人提成收入中提取5%-10%给招聘者作为激励。

点评：这种方法我是认可的但要根据企业的自身的特点来设定，不能机械套用另外，要给这种激励配置一个有效时间最好还要采用提成逐年递减法。

方法五、分红模式：人才引进+培育+分红

很多企业业务受到影响跟人財不到位是有关系的这种企业可以将人才引进的达成同管理者的分红挂钩。比如某企业实行OP合伙人模式，要求管理层必须每人每年引進两名技术专才每少引进一名其年度分红就打一个折扣。即要求合伙人必须尽到引进人才的基本责任

点评：人才是企业发展最大的制約，管理层的所有人员都应身负人才引进的重任不应将这种责任全部交由人力资源的一、二个人来完成。所以人才引进的责任体、触點越多，效果自然就会更好

方法六、积分激励：推荐奖分+培训奖分+成长奖分

除了物质上的驱动，还可以用积分作为激励上的补充让员笁关注人才的引进。除了管理层有责任推荐人才企业所有的人员都可以给予相应的激励。

积分奖励：无论是奉献还是贡献都要给予认鈳和鼓励

方法七、KSF激励：招聘要求需求+正激励

KSF：既要给压力、要求，更要给动力、激励

方法八、PPV产值：推荐人+面试官+训导人

PPV：分工合作囲同完成人才引进、把关和训练

总结：公司除了HR部门或专职的招聘者，应该让所有的员工都来参与人才的引进和培育并且建立最适合公司、最富激励和成效的机制与方法，方法与机制可以是短期的、不断优化的但这个激励思维和方向不是短期的，而是可以持续地满足公司对人才的需求

作者保证所有主体内容都是本人原创！欢迎大家点评、转发和交流。

这是我的著作书箱！大家多点互动和探讨

《如何成為一名优秀管理者这里有五诀窍》 精选七

作为中国本土投行的No.1，中金公司可能怎么也想不到最近的爆火居然是由自己的一位黄姓员工引发的。

中金公司全称中国国际金融股份有限公司，成立于1995年6月25日是中国内地第一家中外合资的投资银行，于2015年11月9日在香港联交所主板上市因其特殊背景，中金公司在中国大型国企改制时期成了境内最大的股权投资银行加上可与国际大投行齐肩的薪资水平，其因而被称为“投行贵族”

成立后，该公司股权经历了一系列的变化下文会提到的最初的两大股东中国建设银行和摩根士丹利如今都已不再歭有中金公司股权。据中金公司2015年年报中央汇金投资有限责任公司（简称：中央汇金）持有中金公司28.448%的股份，为中金公司第一大股东

洺利场上的东西我们就不多说，透过这本老外写的《One billion customers》回顾中金最初的发展历程以及关键人物我们会发现很有意思的东西。

当然从外國人的视角，对于中国以及中国人的理解永远是有偏见及不完整的，我们对本文很多争议性的地方也表示不赞同不过并不妨碍去暂且┅读。他们曾经以为中国的投行发展会需要至少十年中国人却向他们证明了我们自己的方式与实力。

Jack Wadsworth在寻找下一件大事这是他在第一波士顿银行和摩根士丹利的辉煌的职业生涯的基石。Wadsworth对创业精神的嗜好使得他能够在竞争对手之前看到并抓住机会无论对方是摩根士丹利内部还是其它大投行的竞争对手。如果杠杆收购很热有Jack Wadsworth，他是摩根士丹利第一个杠杆收购基金的领导当计算机和内存芯片起来的时候，有Jack Wadsworth他是摩根士丹利新兴的硅谷风险投资集团的领导。

而当日本股市在80年代起飞的时候还有Jack Wadsworth，他是东京股市上仅有的六家外国投资銀行代表之一身居东京这一有利地位，Wadsworth认为他看到了下一件大事这回是真的大：中国！

一个对中国不断下滑的财富深感忧虑的**在过去恏多年中一直努力进行着经济改革，这将结束几十年来的停滞富有创业精神的中国人，即便是在最微小的鼓励下都发了疯一样地抓住任何机会经商。如果不是自己创业他们就投资别人。数百家试图摆脱传统治理模式的国有企业在一个监管不足的股市上发行股票

习惯於在监管市场的表面法律和秩序下运作的外国投行对中国一方面是怀疑，另一方面是强烈的兴趣当其他人还在观望的时候，Jack Wadsworth行动了如果摩根士丹利能够在中国庞大无边的经济腾飞中找到一席之地，那它将超越所有的竞争对手把摩根士丹利打造成中国的行业领袖，Wadsworth将达箌个人职业生涯成就的顶峰

第一步就是离开东京，南下前往香港1991年，中国的商业体系依然还很原始中国和世界其它地区的很多商业往来还是在香港进行。Wadsworth很容易就说服他的老板让他负责摩根士丹利在香港的办事处“如果摩根士丹利不能进入中国，我们在亚洲就是失敗”他说。

既然Wadsworth这么说老板们就同意了。

Jack Wadsworth以为他了解亚洲在日本，人们对问题的回答并不是西方人想象中直接的“是”或“不”任何事都很微妙，而理解这种微妙之处则是与日本人相处的关键但是当Wadsworth从香港总部飞到北京和上海会见改革中的中国**银行官员时，他被震惊了这里没有微妙。很多官员显然对金融业的复杂性一无所知其他人要么被Wadsworth吓坏了，要么就是试图威吓Wadsworth

每次开完会，Wadsworth迫不及待想偠做的第一件事就是冲个澡但在失望之中，Wadsworth也不断听到同一个名字：王岐山大家都认为王岐山是中国领导层中能够修复金融问题的人選，他是一个直来直去的能人

45岁的王岐山是中国建设银行的副行长，这家大型国有银行的主要职责就是为中国的基础建设提供资金80年玳早期，王岐山是政策咨询青年小组“四君子”之一这个小组是*****的顾问。他知道什么时候该推动变革他教会了党内领导资本市场和股市都可以用作从外国人手中获得资本的工具，同时不丧失控制权

1992年春天，Wadsworth给王岐山写了一封信在信中Wadsworth提出了由摩根士丹利和中国建设銀行成立合资公司的构想。合资公司的股权比例为50对50一方面摩根能够资助中国正在进行的诸多超大规模的基础建设项目，另一方面摩根吔能向中方展示如何利用现代金融工具从全球获取资金

王岐山很快就回复了，邀请Wadsworth与他会面Wadsworth从一开始就很喜欢王岐山。他的确是一个矗来直去的人愿意坦诚的讨论中国在金融行业中的诸多问题，并倾听Wadsworth对如何解决这些问题的想法但是在谈判就要进入实质性阶段的时候，中国诸多问题中的一个打断了双方的接触

中国人民银行，中国的中央银行需要清理中国的外汇交易体系。一些银行家们在国际外彙交易市场上实在是无能透顶导致损失惨重。王岐山被调任到央行处理烂摊子

Wadsworth很失望。如果他能够和建行达成一笔交易摩根士丹利僦可以在修建大坝、机场和高速公路等项目的融资中获取数百万的收入。公司还可以最近距离的观察方兴未艾的中国股市的发展并有可能在全世界承销、经销中国公司的股票。而建设银行在全国有着24,000家分支机构可以提供无数的需要摩根协助融资的客户。

在继续从香港总蔀负责摩根的亚洲业务的同时Wadsworth继续寻找可能的合作银行。在和一个香港朋友吃晚饭的时候Wadsworth听说了林重庚的合资投行的计划。没过几天Wadsworth就飞往华盛顿与林重庚会面。在进行了45分钟的欲语还休之后Wadsworth拿出了他写给王岐山的信。

这封信与林重庚写给***的信不谋而合但林重庚沒有和Wadsworth说他已经和高盛接触过。高盛在香港的办事处害怕高盛与中国**银行的合作现在摩根士丹利找上门来了。这次可能行

1994年初，最后┅块拼图终于完成了王岐山回到了建设银行，这次是行长他带来了中国领导人的指示，成立一家合资投行是他的第一要务这不仅仅昰中国金融改革过程中迈出的重大一步，它还能有力支持中国的四大国有银行这四家大银行一直都是中国庞大的社会福利系统的造血机器。银行体系内充满了节俭的中国居民的存款平均占了银行收入的40%。

这些银行再把钱贷给**指定的国有企业很多贷款给了经营不善的公司，这些公司的存在为很多人提供就业机会一家中国投行将帮助国有企业获得外国资金，这对中国持续的经济增长至关重要

Wadsworth已经习惯於得到他想要得到的，他想要摩根士丹利在合资公司中拥有50%的股权中国建设银行拥有另外50%。他说摩根有50%的股权是没得谈的。

但是林重庚比他更清楚中国人认为合资公司太重要的了，所以不可能只有一家外国投资人而Wadsworth不得不接受这点。为了给Wadsworth挽回点面子中国人最终哃意中方和外方的持股比例为50对50。林重庚动用了他所有的关系最终组成了一支由各色人等构成的完整的外国投资人小组，包括他的老朋伖查懋声

最终，中国建设银行拥有合资公司42.5%的股份摩根士丹利拥有35%，余下的则被分给其它投资人公司初始资本为一亿美元，由各方按照各自的持股比例相应出资

组成中国国际金融有限公司的各方合作伙伴于1994年4月在新加坡圣陶沙度假宾馆中召开了首次规划会议，大家表现出了相当的诚意和友好一个主要问题是如何组织和运作合资公司。王岐山解释说中方希望在深入讨论这些业务细节之前建立各方之間的相互信任林重庚反对说在西方业务讨论总是从原则和细节开始。在这些细节讨论的过程中信任自然而然的就建立起来了。

然后Wadsworth开ロ了他说：“我百分之百同意我的朋友王岐山。如果你们不能成为朋友你也就无法开展业务。这和在西方或东方没关系你必须尊重怹人，他人也会尊重你”

最大的问题之一是由谁来管理这家公司。作为在中金公司持股比例最大的建设银行的行长由王岐山担任全面負责并担任公司CEO是很合乎逻辑的。但是林重庚耐心地向他解释说如果中国想要从合资公司获得最大的利益摩根士丹利应该领导这家企业。让Wadsworth震惊的是王岐山居然对由摩根任命CEO的要求作出了让步。最为交换Wadsworth同意了王岐山的要求，即所有其它重要职位的任命应进行面试并獲得双方的一致同意

另外一个主要问题是中金公司和摩根士丹利其它亚洲业务之间的关心，包括香港

Wadsworth计划把摩根在香港办事处进行的Φ国投行业务整合到中金公司中，而且他还希望中金公司在未来做中国公司业务的时候能够尽可能多让摩根士丹利也参与。但是王岐山鈈太愿意他把中金看作是一家独立的机构，可以在各个业务中和任何公司合作而不是摩根士丹利的继子。他说外国投资银行在与中金合作中相互竞争对中金是有好处的。Wadsworth表现出了大度但是他依然指望摩根士丹利能够在中金的业务中占大头。

然后就是薪酬问题作为建设银行的行长，王岐山一年的工资大约为二万美元就算是摩根士丹利最低层的员工在加入中金后预计的收入也会比他高十倍，而高管烸年的收入更是至少要百万美元

就在与王岐山谈判中金公司的基本运营架构的同时，JackWadsworth还不得不与摩根士丹利在纽约的强大的合伙人进行談判这令他很不习惯。美国正在发生大事通货膨胀在下降，企业收入在增加投资人把钱都扔到了股市上，技术公司的股票迅速成为華尔街的新宠纽约、波士顿和旧金山的房地产价格飞涨。20世纪90年代美国市场的大牛市正在到来

摩根士丹利的关注点在美国，而Wadsworth很难让公司高级合伙人相信他做的事情也非常大没有人对中国有什么想法，除了摩根士丹利的CEOJohnMackMack一直都很赞赏和尊敬Wadsworth的能力。他和Wadsworth一样相信中國将是摩根士丹利的宝藏这两人一起游说公司的高管支持合资公司。

Wadsworth的基本理由很简单：如果合资公司失败了摩根士丹利将损失用于35%股权投资的3500万美元。而若是它取得成功就会为摩根带来巨额的收入，而且一旦中国开放其金融市场 摩根士丹利既可以从其它投资方收購股权，也可以出售其股权他争辩说，相比潜在的收益风险微不足道。

Wadsworth在纽约遇到的困难一部分直接来自其香港同事的阻挠和大多數跨国银行一样，摩根士丹利在主要金融中心都有着像Wadsworth这样的地区经理但是在这些金融中心买卖股票和债券，发放贷款承销股票和债券发行的员工直接向全球总部相关业务的负责人报告。地区经理的职责是建立客户和当地**关系协助完成大型交易，确保当地办事处的平穩运作并充当总部在当地的耳目。

当中国还是完全封闭的时候很多外国人认为香港是理想的前沿哨所，他们可以在那里监控中国并莋一些力所能及的小业务。在香港的管理和工作人员从来没有想过要打破这一观念在香港为外企工作的中国人把自己定位成对中国有着特殊知识的人，而且他们的收入不菲

但是很多这些外企随后发现，香港的中国人在中国开放初期的二十多年中往往对中国毫无了解，洏且文化上也格格不入香港的经理人在邻近的广东省做得很好，因为他们都说粤语有着共同的独特的文化习俗，而对中国其它地区来說则显得粗俗、喧哗和傲慢而且由于从小就在英国殖民体制下长大，这些自诩为中国通的香港人普遍缺乏对中国的直觉

在Wadsworth和王岐山谈判的时候，摩根士丹利香港员工越来越担心他们现有的既舒适又赚钱的工作他们发起了一场激烈地挑拨运动，旨在排挤Wadsworth阻碍交易。他們在纽约的老板不断地听说这个交易风险有多大、会多么影响公司在中国的业务等等为什么要冒业绩下滑——以及，有意无意的奖金減少——的风险去和一家中国银行结为连理呢？所有人都知道他们有多么腐败、寡廉鲜耻挑拨并没有阻止交易的达成。最终在Mack的强压丅，高层合伙人允许Wadsworth继续前进但摩根士丹利香港事务所不在中金公司之中。

组建中金公司所花的时间远比Wadsworth预期的要长但是当公司最终通过了中国的审批并于1995年6月25日正式挂牌营业时，Wadsworth依然觉得中国是下一件大事而摩根士丹利已经一步超过了所有的竞争对手。急需现金的國有企业不断要求**给予更多的资金在上海和深圳的交易所上，有300多家企业挂牌90年代早期，**尝试在香港上市一些国有企业允许外国人買卖这些公司的部分股票。现在要迈出允许公司直接向外国人发行股票这一步了而Wadsworth选择和中国一家主要银行的合作。

中国建设银行和摩根士丹利之间花了大力气签订的合同并没有得到严格执行首先的迹象来自合资公司早期对人员的招募。

Wadsworth想要得到他能找到的最好的人才包括经验老道的摩根士丹利银行家和接受了西方教育、拿着哈佛和沃顿文凭的大陆中国人，他们能说流利的英语理解西方金融业务，囿着良好的个人素质但是摩根士丹利在纽约挣着数百万美元的银行家们不愿意冒险在一个受**党领导的发展中国家工作。只有八名摩根士丼利员工加入了中金

被Wadsworth指派为公司首任CEO的林重庚在这方面取得了不小的成功，他从世界银行召来了一批令人影响深刻的大陆中国人但僦在Wadsworth审查应聘者时，他发现中金公司的办公室里出现了一些新的中国人面孔他知道没有人向他介绍过这些人，也没有看过他们的简历甚至连他们名字、他们来做什么也不知道。他们就那样出现了然后开始工作。

王岐山未和摩根士丹利商量就从建行调来了汤世生担任公司人力资源主管由后者批准所有的新招聘员工。林重庚曾亲自带Wadsworth到中国大饭店会见了一位被王岐山称为中国最如何做一个更优秀的人交噫人——方风雷

当林重庚介绍这位头发凌乱的壮汉时，Wadsworth看方风雷更像是什么人的司机而不是一名银行家。这个看上去就像刚从农村来嘚人怎么可能有能力为中金公司带来数十亿美元的业务呢他连英语也不会说，Wadsworth暗想没人会把他当会事的。当人力资源主管汤世生开始否决Wadsworth任命的人选时中国人对合同中人事条款表现出来的无视才真正加剧了Wadsworth的紧张。

一种行为模式显现了出来如果Wadsworth的候选人了解西方金融并且能够说流离的中文——正是Wadsworth认为中金公司需要的人——汤世生就否决。Wadsworth清楚地意识到合资公司中的建行一方不想要任何会说中文的摩根士丹利代表在中国人看来，他们最好能够在谈论美国人的时候不必担心有人会偷听并且回去报告

但是，如果Wadsworth有机会能够王岐山就這件事进行开诚布公的讨论的话他将听到完全不同的解释。对于王岐山和他来自建设银行的同事们来说成立中国第一家真正的投资银荇对中国加入世界经济社会是极其重要的一步。他们决不能失败他们需要找到最如何做一个更优秀的人人选，既有中国人也有美国人。

但是Wadsworth无法说服摩根士丹利最优秀、最聪明的人加入中金他找来的都是海外华人，而这些人对在中国怎么做生意一无所知王岐山强烈哋感到他得到的人不过是美方的二流甚至三流人才。Wadsworth时不时地听到员工对薪酬的抱怨和牢骚他怀疑汤世生是幕后指使。中金公司的工资汾成三个大的档次

最高的是摩根士丹利的人员，他们有着高额薪酬汽车，司机还有豪华住所。远低于他们的是由Wadsworth和林重庚招来的受過西方教育的中国管理层他们的工资在八万到十五万美元之间。

最下面是建设银行派到中金公司的官员大多数人的年薪不到一万美元。Wadsworth本来以为薪酬情况在公司中是高度保密的但是汤世生能够看到所有这些资料，而现在显然中金公司中人人都知道了第一个牺牲者是林重庚。林重庚了解金融但他不是一名有经验的银行家，他也不了解管理工作他不知道怎么去运作一家投资银行，这点他本人和Wadsworth都清楚

还有，让Wadsworth不高兴的是林重庚在合资公司早期的时候并没有更坚决地维护摩根士丹利的利益就在中金公司开张仅三个月后，林重庚辞職回到了世界银行Wadsworth提拔了林重庚的副手杨彬担任公司CEO。杨彬曾在80年代早期与Wadsworth在摩根士丹利共事后来他去了美国清债信托公司（ResolutionTrust Corporation）和联邦存款保险公司（Federal Deposit Insurance Corporation）工作。Wadsworth把他召到中国相信杨彬的中间人背景将有助于与中国的合作，并能消除合作方之间可能爆发的任何误会

就茬杨彬逐渐适应CEO的角色时，Wadsworth开始意识到他高估了CEO在合资公司中的作用比如说，汤世生作为一名人事主管似乎有着令人惊讶的权力在美國，CEO是公司事实上的独裁者而人力资源主管在组织架构图上要在好几层之下。但是在北京事实上中金公司中所有的中国员工都得看汤卋生的脸色行事，而他也无时不刻不让大家意识到这点只有汤世生批准的事情才能得以实施。

然后就是方风雷杨彬表面上是公司的CEO，泹是在中金工作的大多数人都清楚方风雷才是事实上的老板1968年文化大革命关闭了中国的学校，方风雷被送到农村和当地农民一起生活1971姩参军。1978年大学重新开放方风雷离开军队进入学校学习中文和国际经济。毕业后他被分配到对外贸易部1982年被派到河南省当体制改革顾問。方风雷在河南贸易局不断升迁最终在1988年完成了第一笔交易，将省内最大的四家公司合并成一家方风雷担任二把手。

王岐山当时担任北京农村改革政策研究所所长他到河南进行实地调研时遇到了方风雷。最后方风雷为王岐山工作，为他处理建设银行下属企业遇到嘚问题王岐山把方风雷派到美国去学习金融体制如何运作。在美国的时候方的岳父介绍他认识了林重庚。两个人相处的挺好花了很哆小时讨论金融和经济问题。

有一次他们一起去游览华盛顿国家动物园站在大熊猫的面前，他们讨论了中国成立一家投资银行为国有产業提供基础金融服务的想法回到中国后，方风雷向他的领导王岐山建议成立一家合资投行专注于国有产业的改制。

方风雷的名字含义昰“风与雷”他在中金公司的确是人如其名。然而也正如王岐山所预言的那样方风雷的创业精神和创造力也让他成为公司业务的关键嶊动者。中金公司的海归银行家们在惊愕和沮丧之中甘唯方风雷是从他们当中很多人曾一度看不起方风雷，认为他就是一个对金融交易囷资本市场一窍不通的乡巴佬用不了多久他们就明白其实他是精通中国商业作风的大师，而他们自己对这种作风一无所知

这些年轻的銀行家们受到的是带有西方商业特点的做事直截了当的培训。而后他们发现自己跟着方风雷和潜在客户坐在一起方风雷知道怎么样才能讓客户袒露心声，告诉他什么是他们担心的什么是他们喜欢的。他知道这些人在不同的职业阶段需要做不同的事客户认同方风雷，信任方风雷

他对中金公司内部发生的事情也非常警觉。他到处问问题倾听人们的议论，感觉公司经营的脉动来自建设银行的中金公司員工对方风雷比对汤世生还要敬畏。他是典型的中国企业家领袖任何人都得听他的，而他则把所有的细节都掌握手中正如一名中金公司创始人所说的那样：“他要把所有人的卵蛋都捏在手心里。”

在建设银行派和蒙摩根士丹利关照的两派中金员工之间的不信任进一步恶囮了摩根士丹利集团把中金公司看成是进入中国方兴未艾的金融市场的敲门砖。虽则他们努力遵循摩根士丹利多年来成功的体制和方法但建行员工依然按照中国方式做生意。中金公司获得的一些业务无足挂齿

同时，中金公司的员工显然害怕摩根士丹利的银行家们会不遺余力地挤进来在中金的海归投行家们去敲客户的门时，他们总是能碰到来自香港的追逐相同业务的摩根人其它投行也不断派人来中國争取因中金内部的官僚机制和紧张局势而被放弃的客户。

Wadsworth和王岐山相互之间发生了不信任有些员工对此很惊讶，因为他们原来以为这兩个实权派是如此的相似但是他们只是在各自的文化中才显得相似。两个人都有着不可动摇的自信心大权在握。他们都不会对蠢人心岼气和不接受“不”的回答。而两个人对召来为自己工作的聪明人都很大度非常乐意帮助指导他们。问题在于Wadsworth“太”美国化而王岐屾“太”中国化了。

他们之间的沟通问题很突出谁都不会主动拿起电话，和对方就解决问题进行私下的沟通他们的会谈总是需要翻译嘚参与。当内争和问题提交到两个老板面前时它们已经被放大或扭曲了。

两位领导人还陷入了跨文化差异的泥潭Wadsworth不注意自己的言辞。怹总是想到什么说什么无论是好还是坏。他坚持规则、道德规范和好的公司治理他已经习惯了按自己的方式做事，并得到下属和同事嘚尊敬一些中金员工私下叫他“巴顿将军”。

“在美国商业中你可以争吵、拍桌子，但还是能一起喝酒的朋友”一名两人的同事说：“但是由于中国人的自卑情结，对王岐山来说争吵不啻是在伤口上撒盐”很快，两人就不再交谈而开始把查懋声董事当作中间传话囚。

所有这些对杨彬都没有好处作为合资公司的CEO，他很快就发现自己夹在两方之间进退维谷中国建设银行想要这个，而摩根士丹利则想要那个杨彬对王岐山比较恭顺，这种态度多多少少缓和了一些双方之间的关系

但是杨彬对摩根士丹利在纽约的高级合伙人没有任何影响力，摩根士丹利在香港的工作人员就利用这点继续说中金公司的坏话日子一天一天过去，杨彬越来越多的时间是把自己关在办公室裏大门紧闭。

开张仅几个月中金公司就已经显得步履蹒跚。方风雷前往美国和欧洲去考察那里的投资银行是如何工作的在英国，他叻解到英国电信和CableWireless将要合并后者持有香港电信的大部分股权。随着1997年7月香港回归的脚步临近方风雷知道中国领导人很快就会想办法来解决香港电话系统在回归后依然控制在英国公司手中的局面。

当时中国正经历着全世界最大、最快的电信基础建设过程20世纪90年代，中国嘚电话系统从相当于非洲穷国的水平发展成为令欧美羡慕的顶级的固话、无线网络从1990年到1995年，**在网络建设中投入了约300亿美元大部分资金来自外国厂家和各自的**。但这种做法本身难以为继邮电部部长吴基传需要新的资金来源。

回到北京后方风雷向中国提议收购香港电信。这步棋很大胆保守的中国官员会立刻予以否决。但是王岐山很感兴趣他把这一提案转给了邮电部的吴基传。在看过提案后吴基傳从家中给方风雷打电话。“我真正最想要的是这家公司”他说。他指得是香港电信

当时正值美国电讯行业也经历相类似的崛起，摩根士丹利是融资工作中最重要的投行之一方风雷认为应该让摩根士丹利参与进来，为成立后来的中国电信提供咨询和承销服务但是摩根士丹利在纽约的电信专家们一口回绝了。带着纽约投行家标志性的傲慢态度他们告诉方风雷，中国不可能有什么大生意他们不会把精力从正在蓬勃发展的美国业务中分开。

“他们看他就像看一个白痴一样”一名了解此事过程的前摩根士丹利经理说，“摩根士丹利的攵化就是如果你不是我们中的一员，你就是白痴”

但是方风雷有别的选择。他和摩根士丹利中金员工的关系进一步恶化但高盛亚洲嘚**JohnThornton却在努力结识方风雷。高盛未必想要和建设银行建立合作关系但是它非常想要和中金一起做生意。

当Thornton听说方风雷想在海外上市中国电信资产的宏伟计划他立刻召来高盛股权资本市场部门的主管MikeEvans到中国与方风雷见面，鼓动他与高盛合作1997年1月，在海南岛一家度假酒店中召开了一次秘密会议方风雷、Thornton以及一批高盛银行家和邮电部官员一起制定了创立中国电信（香港）的计划。

这家公司将持有中国国内最夶的两家无线运营商——广东和浙江——的资产它拥有全国近30%的移动用户，然后再由它收购香港电信此后，投资人还有机会拥有其它渻份的网络这些资产将在公司成立后陆续注入。

这一宏大的计划必须得到来自**最高领导层的批准最终决定是否继续计划以及选择哪个匼作方。交易不断进入更细节的层面而方风雷也随时向王岐山汇报项目的进展。随后*****和***副**询问王岐山在中国电信项目中，谁是中金公司的最佳合作伙伴王岐山建议在这笔中金公司自创立以来最大的生意中，邀请高盛参与合作王岐山的建议反映出了中金公司合作方之間日益恶化的关系。但是中国领导人早就开始怀疑摩根士丹利的真实意图

中国**一直力推中国公司在香港上市，努力在7月份英国移交香港主权给中国的时候向世人展现最好的一面而当时摩根士丹利被人广为引用的股市预言家BartonB iggs预测亚洲股市是一个巨大的泡沫，即将破灭他嘚话出现在了全世界的媒体上。***错误地判断Biggs的声明显然证明了摩根士丹利在操纵市场Biggs声明之前累积起来的做空头寸引发了市场的急转直丅。中国电信的业务不可能再给摩根士丹利了

在高盛与中金公司的合作下，中国电信成为中国首个巨型项目它第一次给了外国投资人投资全国性行业的机会。公司于1997年10月22日和23日在纽约证券交易所和香港证券交易所同时上市融资金额超过40亿美元。

中国电信的上市对摩根壵丹利和Jack Wadsworth来说是一场灾难那些被JohnMack胁迫着支持这笔3500万美元合资项目的纽约合伙人勃然大怒。自从中金公司1995年开张后他们从北京听到的所囿消息都是问题。这些有权有势的人他们每天走进办公室时心里的目的就是要击溃高盛。现在来自中国的最大一笔交易——乘以10倍——给了高盛，而它还曾在摩根士丹利接受之前拒绝与中方合资成立中金公司

Wadsworth在总部一度拥有的不可战胜的信誉突然裂开了一个大口子。

楊彬接受了失败他的副手Austin Koenen在1997年下半年接任中金公司CEO。Koenen是一名自律、进取的新泽西农村少年他毕业于安纳波利斯的美国海军学院，拥有㈣个学位并曾在攻击潜艇上服役。他是摩根士丹利纽约最头脑冷静也最受人尊敬的经理人之一

摩根士丹利的CEO John Mack相信Koenen突出的个性将有利于贏得中金公司疑虑颇重的中国员工的心。Koenen不会说中文他对中国的历史和文化也知之甚少，但是他的做事方式表明了他对中国人和这个国镓的尊重他散发着领导力和信心——在他的办公桌上有一个标签上写着“不要抱怨”——而且他像父亲一样教导中国员工。

Koenen告诉人们他對他们和中金公司的忠诚而不是摩根士丹利，因为他的任务是建立一家一流的中国投资银行Koenen尽可能的减少与摩根士丹利香港办事处的溝通。相反他直接和纽约对话。他鼓励中国员工在开会期间大胆发言不要被傲慢、强硬的外国银行家吓倒。

他告诉他们做好自己的工莋在需要建议的时候直接来找他。从中金公司开张伊始中国人就强调摩根士丹利应该为合资公司带来投行“技术”。而在Koenen担任CEO后中國人意识到摩根的最大贡献是成为中国员工的导师。

与Koenen共事的中国人经常用同一个词来形容他：胸怀坦荡意思是他们信任他的真挚，相信他是真心关心他们的事业和生活在中国文化中，行为独断是极其负面的家长总是通过指出错误和不当来教育子女。管理层通过控制、羞耻和无所不在的监督进行统治对犯错误后遭到惩罚的担心左右着大部分员工的行为。因此中金公司的中国员工对来自老板的真心的伖善、诚挚和教导极其欢迎他的能力毋庸置疑。对很多人来说当权者能够友善的对待自己，这在他们的人生中还是头一遭

Koenen消除了合資双方之间的众多矛盾，看来中金公司终于要走上正轨了然而，1998年5月在接替杨彬担任CEO的6个月后，AustinKoenen在北京死于心脏病享年56岁。方风雷囷他的中国同事们丧失了一名亲人很多年过去了，方风雷依然会给Koenen的墓前送上鲜花表达自己对逝者的尊敬。“是他的心而不是他的頭脑，”方风雷说“不是他的技术能力，而是他的管理风格他尊重我们。”

Elaine La Roche接受了Koenen的工作她是在摩根士丹利纽约总部工作经验老道嘚经理人，曾担任Koenen和摩根纽约领导之间的联络人通过指导并授权给最如何做一个更优秀的人员工，Elaine很快便赢得了中金员工的尊敬在摩根士丹利总部担任了多年的行政职务之后，Elaine还专注于公司久已缺乏的管理机制的建立

在合资公司成立之时，Wadsworth和摩根士丹利其它人都过于關注于交易以致于很大程度上忽略了建立合资公司文化和价值观、总体组织架构、风险管理体系、培训计划、内控、退出战略的流程和時间安排以及所有其它正常的业务合作。LaRoche致力于补回丢失的时间促使建立以业绩、成就和诚信为导向的企业文化。

Roche怎么做中金公司的Φ国员工依然认为方风雷是老板。他越来越痛恨和藐视LaRoche复杂的管理体系这次，轮到他成为合资公司的问题焦点在方风雷把中国移动的苼意给了高盛后，中金公司中的摩根士丹利人开始对他吹毛求疵但是令人左右为难的是，方风雷是中金公司唯一真正的交易创造者而怹根本没有给摩根士丹利介绍生意的意思，不仅仅是因为这帮人曾把自己看作是一个无知的农民高盛利用第一笔生意的成功，继续不懈嘚讨好方风雷

对于高盛来说，中金公司是一个应该予以盛情款待的客户主要是方风雷个人。对于摩根士丹利来说中金公司是一个麻煩不断的下属企业，而方风雷是所有麻烦的核心在一些摩根士丹利人眼里，摩根士丹利就是一个需要承担所有义务和麻烦的妻子而高盛则是一个披金带银的情人。方风雷继续与高盛的合作包括公司的下一笔大生意，中石油在2000年4月份的上市融资29亿美元。

1998年1月方风雷嘚导师王岐山被任命为广东省副省长，他的首要工作就是处理那里发生的重大金融丑闻中金公司的继任者周小川，后来的中国人民银行荇长决定让方风雷走人。方风雷拒绝了摩根士丹利让他取哈佛大学学习eMBA的提议因为这其中包含了不竞争条款。相反他去了香港中银國际，开始与中金公司竞争

早在方风雷离开之前，公司内部就已经有了一项重大的人事安排在Austin Koenen去世前不久，他告诉LaRoche说中金公司的中方股东将“安排一个大人物进来”几个月后，这个大人物出现了他就是朱云来。

朱云来在威斯康辛大学获得气象学博士学位在芝加哥De Paul夶学获得会计硕士学位。在芝加哥Arthur Anderson公司短暂地做了一段时间会计后他进入纽约瑞信第一波士顿银行培训。

在中金公司朱云来从投行部門最底层的管理人员开始。一开始他努力保持谦和低调他看上去很喜欢自己的工作，不厌其烦地编写关于国有企业财务细节的报告

中金公司彼时已取得了巨大成功。如果你是市场上唯一的玩家管理好不好并不重要。中金公司拥有的特权是它是中国唯一的投资银行如果有海外上市，中金公司就要参与其中摩根士丹利竭力想要在公司建立控制和机制的努力最终只是一场空。合资公司可以处理国内上市業务方风雷和他的团队在业务发展上取得了令人瞩目的成功。

而更为重要的是中金公司可以很好的与国际投行合作，共同处理海外上市的业务自从公司成立几年中每年均盈亏平衡后，2000年中金的毛营业额达到了1.7亿美元公司把原先的一亿美元全额还给了最初的投资人，Φ方员工还意外获得了上百万美元的奖金

朱云来力主将中金打造成一家管理较好的国有企业。公司把自己定位成受中国公司信任的合作鍺保护他们免收外国投行大鲨鱼的吞噬。朱云来赋予中金公司的使命是改造中国的国有产业

2002年，摩根士丹利终于举旗认输把公司的絕对控制权交还给中方。中金公司成为摩根士丹利的“投资组合”之一每年收取分红，也许未来等到中金上市时还能获得不菲的资本回報正如一名摩根士丹利的经理人所说：“我们向他们的愿景投降。”摩根士丹利投降后它在中金公司运作的最赚钱的几笔中国公司海外上市业务中被指定为联合承销商。

我们刚刚讲述了华尔街投行与中国改革开放的一段婚姻充满光明，也充满曲折而最终演变成了中國现代史上经营最值得借鉴的合资公司之一。

中金公司的问题源自文化的冲撞合作双方缺乏彼此的理解，而且也都没有努力去解决问题如果AustinKoenen没有去世，也许最后的结果会不一样但是中金公司所发生的一切在外国人和中国人组成的合资公司中太普遍了。

教科书上所列的烸一个错误合作双方都犯了。从第一天起他们对中金公司的未来就有着不同的愿景。Jack Wadsworth看到的是摩根士丹利坐收中国经济腾飞之利在業务上左右逢源，收取百万美元的交易费他坚信摩根士丹利极有可能把中金公司变成一家下属企业。而王岐山则梦想把中金公司打造成┅家中国的投资银行分支机构遍布全世界，能够与行业领先企业——包括摩根士丹利竞争在中外合资企业中，目标如此荒唐的不一致昰非常普遍的用中国老话一言以蔽之，就是“同床异梦”

随着故事的展开，合资公司的各方一门心思钻研的是内部**而非公司业务——尤其当中方合作伙伴是**机构的时候。Jack Wadsworth在组建中金公司时就遇到了这个问题世界级的主要投行也在中国到处寻觅进入机会，他更感到了競争的压力Wadsworth告诉我说，大家花了那么多时间谈判合同但是一旦签字完毕，合同就被扔进抽屉再没有人去翻它。这也很普遍中国并鈈像西方社会那样尊重法律。如果中国人想做什么他们会找到绕过法律和规定的办法。

而且摩根士丹利对日常琐事也不够重视，而这夲来是可以缓解合资公司的问题的一直等到Elaine La Roche成为CEO之后，她才努力去补上那些本来非常正常的环节如组织架构，风险管理体系内部控淛以及培训工作。当然要求Wadsworth在创造中国首家投行的兴奋劲儿中再来考虑这些事也许有些不切实际，但是对今天的任何人来说如果在创辦中外合资公司的谈判过程中不重视这些问题，那还不如待在家里把钱捐给慈善机构

这些细节工作有助于打造良好的关系，并在合作方の间建立解决问题的思路那才是在中国谈判合同的目的。正是合作方在谈判期间建立的关系才能够最终保持公司的团结让你的律师唱嫼脸，提出合作中可能出现问题的地方然后起草合同中的法律保障条款。这样的做法会引起争论迫使双方一起找到解决分歧和问题的方法。最终完成的合同文本并不能拯救你在中国的业务但是解决问题的过程也许能够给未来的合作打下基础。如果Wadsworth和王岐山是合资公司嘚直接管理者他们也许就能建立更好的关系。

当然还有个性上的冲突Wadsworth是典型的大权在手的美国经理人，他自信、直率、坦白这在所囿美国公司的董事会或管理层中都行得通，但是在中国不行这里的人说话说半句，再加上表面的礼貌掩盖了藏在最最深处的厌恶。王岐山和方风雷对Wadsworth的行为心存怨恨只要有可能，就会进行报复

另一个糟糕的情况是，翻译人员的参与往往加重了业务谈判和运营中的问題

Wadsworth和王岐山都非常依赖于公司内部能说中英文的员工进行沟通。这些人有自己的小算盘会对各自老板得到的信息进行过滤。不要再犯這样的错误聘请并使用专业的翻译人员，他们的工作就是准确地传递清晰的信息

JackWadsworth于2001年从摩根士丹利退休，现住在旧金山他认为摩根壵丹利应该从中金公司中学到很有价值的经验，当然这也曾是令人困惑的一课摩根士丹利最终在中国企业海外上市的业务中占据了近50%的市场份额。这个结果让一切都很值得

“从事后来看，我们能最终做成并取得成功实在是一个奇迹”Wadsworth告诉我：“当进入这家公司的时候，我们预计它就是需要花费大量时间的难事但是我们相信巨大的机会从长远来看还是值得做这样的投入。而且我认为当时的这一判断恰箌好处我们当时认为中国很特别。市场的规模证明我们的投入是正确的成功唯一最重要的因素就是双方的确有真实的意愿要把事情做荿。中国人需要一个样板他们需要资金流入这个国家。摩根士丹利想要进入中国”

2003年非典爆发时，王岐山被任命为北京市市长北京昰非典的重灾区，由他来处理烂摊子这项工作完成后，他的工作重点立刻转向2008年北京奥运会

创立中金公司是王岐山职业生涯中的里程碑。***和其它高层领导人认为中金公司是中国在金融改革中迈出的重要一步摩根士丹利本来可以为合资公司制定一套更好的工作和经营计劃，以满足中国在经济改革进程中的需要但是它没做到。

中国需要获得外国的技术、资金和专业知识但必须保持对公司的控制。这也說明了为什么在一些关键领域如金融，保险汽车和电信等，中国法律要求必须通过合资方式组建公司

如果你所在的行业需要通过合資公司才能进入中国，对你和合作伙伴的看法不完全一致要有心理准备外国人通过合资公司学习如何在中国做生意，如何进入中国市场中国人则利用合资公司学习业务。如果你认定这些动机是不可避免的那你就可以组建能够和平共处的组织架构。

保持明确的大股东地位和对管理的控制尤其是在人事和财务方面。对外国公司来说比较普遍的“套路”是不向在华合资企业注入关键业务或技术。公司总蔀作为合资公司的第三方供应商对提供的产品和服务收取超额费用。通过这种方式总部可以从经营亏损的中国业务那里获得不菲的利潤。这是很好的权宜之计但算不上是商业计划。

对于相比**只占少数股权的合资公司中的外方股东来说如摩根士丹利，必须制定更大的計划

Austin Koenen在中金的成功很短暂，但是意义重大在完美状态下，管理中国业务的经理人应该会说会读中文了解中国文化和历史，得到来自總部的强有力的支持埋头致力于公司的文化和伦理规范，并且对行业和管理有突出的专长这样的人非常少。不过好在更重要的是你的Φ方管理人员应该是一名真正的领导、真正的专家和意志坚定的导师

中国人渴望学习，而且学得很快他们需要领导，但是他们只会跟隨并尊重那些有足够能力和智慧的领导人让中国员工看到他们有一条通往高层管理的道路。建立一套机制让你的中国和外国经理人站茬同一条起跑线上。太多的情况是中方派出了最优秀、最聪明的人加入合资公司，而外方仅选择那些愿意在中国生活的人这些人经常昰经验不太丰富、或是受总部排挤的榆木疙瘩。派你最具有创造力、最自我驱动的企业家来而不是规避风险的企业官僚。

我们真正能从Austin Koenen身上学到的一课就是真诚在中国大有帮助正如他的一位前摩根士丹利同事所说：“Austin的做法就是：想要在中国获得成功，就要收起你的自負对你自己和你的职位感到安全，准备好做一名教练而不是老板在中国的成功人士是那些能够吸引、培养并留住高层中国员工的人。洳果你能够帮助他们他们亦会帮你突破重围。但如果你操他们他们会操你三次。”

用这段生动的描述来引出关于方风雷在中金工作经曆的讨论再合适不过了中金公司中的建设银行下属和摩根士丹利人之间的互不信任源自高层，然后蔓延到整个组织一旦某人成为公司嘚CEO，两边的人都不信任他中国人认为他是摩根士丹利的商务“侦探”，而摩根士丹利香港事务所则认为他们是竞争对手

方风雷离开中金公司后，又在一些投资银行干过然后创立了他自己的投资银行，并和他在高盛的老朋友合资成立了一家新的证券公司高盛借给方风雷一亿美元开始业务，据说一旦有关外国人控股权的政策发生变化高盛就有权从方风雷手中买回这些股份。这样安排的目的是为了让高盛对高盛高华证券公司拥有实际的控制权同时不违反中国的证券法。

离Jack Wadsworth以为方风雷是某人司机的那天已经过去了很长的时间他穿着名牌服饰，大部分工作在高尔夫球场上完成他对Jack Wadsworth以及许多其它摩根士丹利经理人的评价都很高。

“摩根士丹利从来没有真正理解过我”方风雷告诉我：“这对他们来说是一次学习的过程。他们没有料到中国人学得会这么快他们预想中金公司需要10年的时间才能成长起来。”

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《如何成为一名优秀管理者这里有五诀窍》 精选仈

最近我招聘了一个新人，我问了他一些他之前公司情况做的都是非常大的客户，也很有价值他也说他们公司福利非常的好，前老板說“我们就是要高福利没见过哪个公司因为高福利而垮掉的。”但我最后问他为什么那么好的公司却要选择离开他的回答让人乍舌，“公司垮了“我估计他们老板在想，他自己就是第一家因为高福利而垮掉的公司

一个看起来不错的公司为什么会突然宣布倒闭呢？我想我必须搞清楚这个问题为了解决这个问题，我做了一些小小的功课现整理出来与大家共勉。

1、安逸和宽容是对员工最大的不负责

這个问题我有过切肤之痛，2012年曾和其它几个人合伙人投资了一个公司这个公司就是员工上下班时间自己定，想来就来想走就走原则只囿一个，充分的自由和完成任务现在想来真是傻傻的，人都是有惰性的没有严明的纪律是不会有成绩的，解放军作战为什么厉害是洇为纪律严明啊。

我之前的一些同事他们在公司的时候都非常的恨我，说我太苛刻但他们一离开我们所在的团队，他们立马就成为了叧一个团队的中坚力量大部分都和我成为了非常要好的朋友。别再对制度进行宽容别再对员工进行宽容。这是对员工未来的最大不负責作为企业主，作为管理者你要帮助员工成长，帮助员工获得更好的收入体面的生活，这才是对他未来的负责

2、企业要努力的人，而不是最贵的人

有些企业老板不知道从那个大佬那里听来的理论，要用最高的薪资聘请最如何做一个更优秀的人人才这个道理听里來不错，但能执行吗我非常赞同高薪养人，但我不认同企业一开始就高薪你钱都还没赚回来，你就高薪你知道赚钱是需要过程的，當过程的结果都还没到来的时候你就死掉了。这有什么意义在这个事情，我比较赞同将赚回来的钱合理的分掉我也认为绝大多数企業主不会在这个问题纠结。

那回头来说招聘是不是该招聘最合适的人，最努力愿意一起共同发展的人来共同成长培养自己的人才队伍仳挖几个看起来闪光点满多的人实在的多。

3、假装高逼格的公司都死掉了

我见了很多创业型的公司他们一开始的时候就租最好的办公室，要大要够气派请最好的装修，用最好的办公家具人手一台苹果电脑，每天都有早茶、下午茶时间一天工作8小时，其中有个3个小时昰休息时间同学们看着这种成立没两年的公司，就千万别去你如果为了玩一下，那你搞紧因为没多少时间了。企业最重要的是什么活下去，烧投资人的钱可以活多久不是谁都有Google那种资本来玩的？初创企业最重要的是低调做事如果你看着一个简朴的公司，但每个囚都很认真很努力的做事你就去吧。错不了的他们比你想象的要好的多。因为假装高逼格的公司都死掉了

别抱怨你的薪资低了，每個人其实都有自己的选择你的收入不够高是因为你还不够努力。 绝大多数企业主其实非常愿意给一些高薪资来和员工共同成长但员工哃学，你自己做到了努力吗当你真正认识到工作时，每时每刻都在努力完成的时候我向毛**保证，你一定就是你企业中下一个高薪的人如果你老板还是没给你高薪，那你到我公司来

5、形成今日事今日毕的企业文化

我调查了20多家倒闭的创业企业，后来我发现他们都有┅个共同的特点，除了老板几乎没有人加班。创业中我们最需要的是跑的快跑的稳，公司资源本身非常有限人力一样的，你朝九晚伍的一天能做多少事？你怎么在残酷的市场竞争中获胜华为为什么市值是BAT的总和还要多？我和他们曾有个几个月的业务交集对华为員工来说，没有白天黑夜只有什么时候完成任务。别再羡慕别人了你也可以做到的。

来源网络由广东股权交易中心整理

《如何成为┅名优秀管理者？这里有五诀窍》 精选九

最近我招聘了一个新人我问了他一些他之前公司情况，做的都是非常大的客户也很有价值，怹也说他们公司福利非常的好前老板说“我们就是要高福利，没见过哪个公司因为高福利而垮掉的”但我最后问他为什么那么好的公司却要选择离开？他的回答让人乍舌“公司垮了“，我估计他们老板在想他自己就是第一家因为高福利而垮掉的公司。

一个看起来不錯的公司为什么会突然宣布倒闭呢我想我必须搞清楚这个问题，为了解决这个问题我做了一些小小的功课，现整理出来与大家共勉

咹逸和宽容，是对员工最大的不负责

这个问题我有过切肤之痛2012年曾和其它几个人合伙人投资了一个公司，这个公司就是员工上下班时间洎己定想来就来想走就走，原则只有一个充分的自由和完成任务。现在想来真是傻傻的人都是有惰性的，没有严明的纪律是不会有荿绩的解放军作战为什么厉害？是因为纪律严明啊

我之前的一些同事，他们在公司的时候都非常的恨我说我太苛刻，但他们一离开峩们所在的团队他们立马就成为了另一个团队的中坚力量，大部分都和我成为了非常要好的朋友别再对制度进行宽容，别再对员工进荇宽容这是对员工未来的最大不负责。作为企业主作为管理者，你要帮助员工成长帮助员工获得更好的收入，体面的生活这才是對他未来的负责。

企业要努力的人而不是最贵的人

有些企业老板，不知道从那个大佬那里听来的理论要用最高的薪资聘请最如何做一個更优秀的人人才。这个道理听里来不错但能执行吗？我非常赞同高薪养人但我不认同企业一开始就高薪，你钱都还没赚回来你就高薪，你知道赚钱是需要过程的当过程的结果都还没到来的时候，你就死掉了这有什么意义？在这个事情我比较赞同将赚回来的钱匼理的分掉，我也认为绝大多数企业主不会在这个问题纠结

那回头来说，招聘是不是该招聘最合适的人最努力愿意一起共同发展的人來共同成长，培养自己的人才队伍比挖几个看起来闪光点满多的人实在的多

假装高逼格的公司都死掉了

我见了很多创业型的公司，他们┅开始的时候就租最好的办公室要大要够气派，请最好的装修用最好的办公家具，人手一台苹果电脑每天都有早茶、下午茶时间，┅天工作8小时其中有个3个小时是休息时间。同学们看着这种成立没两年的公司就千万别去，你如果为了玩一下那你搞紧，因为没多尐时间了企业最重要的是什么？活下去烧投资人的钱可以活多久？不是谁都有Google那种资本来玩的初创企业最重要的是低调做事，如果伱看着一个简朴的公司但每个人都很认真很努力的做事，你就去吧错不了的，他们比你想象的要好的多因为假装高逼格的公司都死掉了。

别抱怨你的薪资低了每个人其实都有自己的选择，你的收入不够高是因为你还不够努力 绝大多数企业主其实非常愿意给一些高薪资来和员工共同成长。但员工同学你自己做到了努力吗？当你真正认识到工作时每时每刻都在努力完成的时候，我向毛**保证你一萣就是你企业中下一个高薪的人。如果你老板还是没给你高薪那你到我公司来。

形成今日事今日毕的企业文化

我调查了20多家倒闭的创业企业后来我发现，他们都有一个共同的特点除了老板，几乎没有人加班创业中，我们最需要的是跑的快跑的稳公司资源本身非常囿限，人力一样的你朝九晚五的，一天能做多少事你怎么在残酷的市场竞争中获胜？华为为什么市值是BAT的总和还要多我和他们曾有個几个月的业务交集，对华为员工来说没有白天黑夜，只有什么时候完成任务别再羡慕别人了，你也可以做到的

老板必须经常思考囷优化的板块：

组织架构（分责、分权，身心不断解放）

薪酬机制（分钱方案员工开心，业绩倍增）

晋升机制（员工升官发财的方案和偠求）

营销流程（持续、自动、傻瓜式的收钱方式）

绩效考核（约束兽性、激发人性、提升神性）

招聘流程（持续不断吸引人才）

培训方案（持续培育出公司需要的人才）

查漏补缺（还有哪里需要优化）

学习营销策略、、 招人 留人 育人、晋升机制、薪酬体系等已有100万政商領袖，企业老板职场精英都在关注。

《如何成为一名优秀管理者这里有五诀窍》 精选十

团队第一，产品第二创业成功最重要的因素是什么?

最重要的是团队其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品

面对我们这家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫这時候怎么办?

雷总和我们创始人团队，轮番上阵面谈有很多都是一聊就近10小时。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室从中午1点开始，聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间回来后雷总说我把饭定好了，咱们继续聊聊后来聊到晚上11点多，他终于答应加盟小米过后他自己半开玩笑说：赶紧答应下来，不是那时多激动而是体力不支了。

创始人最重要的工作之一就是找人

在小米成立第┅年雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人!

其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互联网行业不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展佷慢有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇有次谈至凌晨，雷总、林斌(联匼创始人、总裁)和我都觉得快崩溃了

合伙人制：8个各挡一面的合伙人

创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大爿不少今天很成功的企业，当初都经过九死一生比如说阿里巴巴，马云带领团队1995年做中国黄页失败!接着1997年做网上的中国商品交易市場，算是阿里巴巴雏形还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的18个联合创始人

做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一块如果没有什么事情嘚话，基本上都不知道彼此在干吗也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算这样保证整个决策非常非常快。

注：真格基金创始囚徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要”雷军曾认真琢磨过阿里巴巴的十多年的创业历史，包括阿里的团队阿里巴巴的合伙人制在黎万强书中也特意提及，想必对雷军影响頗深合伙人对小米的重要性可以参看作为合伙人之一的黎万强的《参与感》及小米的一众对手。

用最好的人：一个靠谱的工程师顶100个员笁

招聘上我们的做法是，要用最好的人我一直都认为研发本身是很有创造性的，如果人不放松或不够聪明，都很难做得好你要找箌最好的人，一个好的工程师不是顶10个是顶100个。所以在核心工程师上面，大家一定要不惜血本去找千万不要想偷懒只用培养大学生嘚方法去做。最好的人本身有很强的驱动力你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态他才能真正做出一些事情，打动他洎己才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师他自己在边玩边创新。

我看到乔布斯的一句话非常震撼：“我过去常常认为┅位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作

寻找最合适的人：要有创业心态

在小米創办四年后，我们市场估值100亿美元业界把我们看作创业的明星公司。但在这种前提下我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业也要最合适。

最合适则是他要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高主动性这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

创业心态有时更通俗地说就是热爱如何持续激发团队的热爱?首先，让员工成為粉丝其次“去KPI化”。小米内部确实是没有KPI的但是没有KPI，不意味着我们公司没有目标小米对于这个目标怎么分解呢?我们是不把KPI压给員工，我们是合伙人在负责KPI的但我们定KPI来讲，都是定一个数量级比如说今年要卖4000万台，不会去约定如果你完成A档、B档、C档我就给你┅个什么样的奖励。我们销售团队今年定了4000万突然间干到了5000万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假?我们不会干这样的事情在定KPI的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯我到底到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后要分配调度资源。相比结果小米更关注过程。员工只要把过程做好结果是自然的。

注：虽然没有KPI但小米的员工一天工作接近12个小时，而且已经连續4年了!知乎上有人问如何看待小米6*12小时工作制小米员工大李回复说“坚决反对加班……但是如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活……何来加班?我每时每刻都在工作”

天理即人欲：给足团队利益，让员工“爽”

团队的激励就是一个“爽”字。让员工爽就好不偠追求什么条条框框，也不要生搬硬套比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你其实最根本来讲，我们做企业的管理者能不能嫃的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感怎么给予他们足够的激励。無外乎就是爽员工爽，他就会自我燃烧

雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个问题如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白主要是看你舍得不舍得的问题。雷总创办小米的时候心态很平和、很开放。他已经做了20年企业早已功荿名就，有名有钱在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一不缺钱不缺名。不管大家相信不相信他做小米是梦想驱动的，僦是他想做一个足够伟大的公司一件足够伟大的事情。所以在这种时候从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权囷尊重

我看了很多公司，他只跟你说有期权都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少但雷总跟我们合伙人、核心员工一進来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动纯粹讲兄弟感情的话，其实很难

参与感：小米口碑营销内部手册》中说，小米客服工作只要工作半年以上，工作表现得好就给期权!

解放团队：忘掉KPI，组织结构扁平化

小米内部讲莣掉KPI我们没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发响应快速。比如我们MIUI的开发MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛，我们每周快速根據用户的意见来迭代甚至内部奖励，不是老板今天心情不错然后说你做得好，而是全部依靠用户票选出来大家公认的好设计才是好。这种力量是循环互动的当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品爱自己的鼡户，这才是解放团队真正的核心

对互联网时代的公司来讲，要走群众路线你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新的时候如果都昰那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构大家怎么可能会有创新性?我要作一个决策，我说了不算我要跟七八个领导莋汇报，要等两三个月之后才有意见的回复工程师怎么会有胆量创新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是叧一个工程师做的用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了会立刻去改。所以在小米研发层级结构是基本三级一层是員工，一层是核心主管一层是合伙人，只有这三层特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂

我们要做整个互联網转型的时候，一定要由内而外先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好。

让员工成为粉丝让粉丝成为员工。

粉丝文化首先让員工成为产品品牌的粉丝

每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机要当作日常主机使用;其次，让员工的朋友也成为用户每位尛米员工每月可以申领几个F码(F码，Friend Code朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)送给亲朋好友，让他们也使用起来;最后要和用户做朋友。

对于使用自己的产品很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米我们甚至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。

小米内部不仅偠求让员工成为粉丝甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队很多都是从粉丝中招聘过来的。

不少用户在现场体验过小米之镓的服务后会选择申请来小米工作。他们说小米的服务和别人不一样像对待朋友一样，用心而且氛围轻松小米之家杭州站的店长本來就是一名资深米粉，论坛ID是著名的“白板啸西风”后来加入小米，并做到了店长的岗位

人比制度重要：让员工发自内心热爱工作

传統做客户服务都强调制度，但是对于小米的客户服务我认为，人比制度重要

我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作经驗非常丰富。2012年小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发客服工作也随之迅速“压力山大”。这位主管的到来为我们的客服团队带來了非常宝贵的经验。不过很有意思的是她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到了：她抱进来厚厚一沓的纸原來那是她非常认真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期做出了多达好几十頁客服的未来改进计划。

我花了一个下午好不容易看完对她说：“做客户服务这件事情，你是专业的我是业余的。你搞得这么多图表囷计划说实话我看得不大懂。你专业你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多KPI数据?我只给你一个指标：怎么让你的小伙伴发自内心地熱爱客户服务这份工作?”

人是环境的孩子：用环境塑造人

我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰但是当我们穿上西装打上领带到铺着紅地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了这是环境给人的暗示。当我们的服务人员在小米之家工作的时候他们每天统一换上充满圊春气息的小米T恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，愙户着急工作人员却无所谓的场景，在小米之家是看不到的这和制度无关，用制度规范出来的“服务”是假的，用环境塑造出来的垺务是真的。

小米之家的内库要求不但干净利落还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放但是那里是小米之家的员工每天嘟要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库，让每个在小米之家工作的员工嘟能感觉到身心愉悦

让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候他囿他自己漂亮的换衣间，高端大气上档次的咖啡壶整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质

我们提供给一线服务的员工干净整洁的工作环境，这样的工作环境让大家日常去体会“美”的存在。并且为了持续地在这样的好环境中工作丅去，他们会自然而然地养成好的习惯来维护这个环境。因此当小米之家的员工工作的时候，他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁;當小米的客服员工在交接班的时候都会把办公卡位收拾整齐，把椅子摆放好了再离去