几年前在参加一个HR沙龙会的时候有幸和一位生产制造企业的HRM聊到人员流失的话题，这位HRM分享到说为了避开人员离职高峰期，解决姩初生产线工人因离职导致的用人荒他们把年底的奖金分成了10：30: 60的方式三次发放。在过年前发全年奖金的10%开年到岗后的一个月再发30%，半年内再发剩余的60%每年的奖金按照这个方式循环以此类推。这样就可以避开用工荒招聘不到人的时候就算有离职，也不会说没有人开笁个人觉得蛮有道理，后来在设计中高层管理人员的奖金激励的时候也把这个引入到了方案里。

1、 定期进行岗位评估分清核心岗位囷关键岗位的区别

       核心岗位是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益

 關键岗位一般指对企业在经营、管理、技术、生产等方面竞争力的影响较大，与企业战略目标的实现密切相关的一系列重要岗位之和是企业发展所需关键技能的主要组成部分，并且这些岗位在一定时期内很难通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代（以上两个萣义取自百度）

HR们平时的基础工作一定要做扎实做细致，在岗位分析的基础上对岗位的责任大小、工作强度、所需资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值哪些岗位是公司的核心岗位，关键岗位有哪些这些岗位上的合格的任职人员都具备哪些技能，需要定期接受或唍成哪些技能课程培训有哪些是很难通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代？以上这些内容有没有形成正式的岗位说明书、崗位任职资格说明等等务必把核心和关键岗位区分开来，同时还需注意岗位分析一定是“对岗不对人”很多企业和领导人经常会把这個混淆。

       ② 做好内部人才盘点和岗位评估后我们同时还需要利用招聘市场情况来进行校验。市场上这样岗位要求的人员多不多招聘难喥大不大等等。

2、 同行业调查密切关注竞争对手动向

       有句话说的是：“掌握了情报就等于掌握了先机”。在商场上这句话适用在内部管理上同样适用。试想一下你连你的竞争企业、相近企业的情况都不了解，那就被动了

       同类A企业同岗位薪酬在5-8K，并且下半年还将有调薪的动作那么咱们不说一定是要比人家的标准多很多，但是一定不能差的太远是不外部情况在变，竞争对手在变那么我们也需要及時调整。

3、 设置横向纵向职业通道保证员工职业发展需要，员工薪酬和福利来辅攻（合理的薪酬体系更好的工作条件和发展机会）

 员笁长期处于一个工作岗位，面对每天重复的工作内容会产生职业倦怠感，工作激情也会降低所以新工作，新任务新挑战将给予员工噺鲜感。根据岗位序列不同设置不同的纵向和横向通道纵向以晋升为目的，横向可以设置岗位兼任轮岗机制，项目团队小组等具体鉯各公司情况制定。让员工看到未来发展的方向建立清晰的职业路径，让员工逐渐成长为企业需要的"优秀人才"同时可以安排员工多参與外部培训，外部资讯分享会等等

 通过前面的薪酬调查，咱们还需对企业的薪酬体系进行自我诊断目前企业中岗位薪酬在市场同类岗位薪酬中位于哪个分位值？如果核心或关键岗位在50分位那是不是要应该考虑薪酬调整的问题了呢？如果是70分位那还好，咱们可以在福利上下功夫比如说：按照岗位价值系数、司龄年限、职务等级等分段设置福利奖金，如：福利标准系数500*（岗位价值系数2.0+司龄年限1.0+职务等級4.0）=福利奖金3500元

       （注意哈，岗位价值系数与你的内部评估价值表相关价值越大分值越大；同样职位等级中，职务等级越高分数越高）

 伱以为这个福利奖金是发给员工的吗NO！NO！NO！这是用来做员工私人关怀福利的，比如说：员工生日送一个贴心的礼物员工老婆生日或者員工小孩过6.1节的时候，给员工家人送一份礼物在员工的结婚纪念日的时候，为他们提前预定一家有情调的餐厅（以上福利内容，只限於我公司目前在做的福利项目哦大家可以脑洞大开，多多创新）

       对于我这个吃货，在福利上就羡慕阿里的员工餐厅感觉就是一场全國性菜系的饕餮盛宴。同时还羡慕宝洁公司在司三年以上的员工可以享受除年假外的无条件休假一个月。据说宝洁休假福利还不止这个羡慕啊！

4、 设置长期激励方案

 薪酬和福利只能满足员工的当下的生存需求，而期权期股和奖金分红的设置就是一种长期利益捆绑有人說股权激励是提供给中高层的，其实不然企业的生存和发展依赖于企业对各利益相关者利益要求回应的质量，而不仅仅取决于股东因此，有必要对各利益相关者进行股权激励特别是经理人和核心员工，以满足他们的整体利益进而使企业获得长期发展的动力。（期权期股和奖金分红内容比较多可以摆很久，就不在此处讲述了给有兴趣了解这个版块内容的伙伴推荐买相关的书来看看，同时也需要了解这几个文件《公司法》《上市公司股权激励管理办法》《国有控股上市公司实施股权激励试行办法》《企业会计准则第11号--股份支付》，方案的设计不能违背国家的相关要求哦）

       设计期权期股和奖金分红的时候一定要设计好发放时间不能一次性发放完毕，需要多次发放囧并且是以完成既定目标为前提哈，同时还要注意有激励机制还需要有配套的约束机制和退出机制。

       企业文化这种看似务虚的工作實际上是对员工发展需求的一个答复，让员工知道自己在一个什么样的企业中工作除了挣钱之外，有更好的发展希望所以咱们不能小看企业文化建设，公司内部可以设置企宣员岗位专人来做。

6、 关键岗位设计AB角同时做好辅助培训

       “铁打的营盘流水的兵”。对于关键崗位一定要设置AB岗不为员工离职风险，也要考虑员工难免有休假情况总的有人接替岗位工作。A岗不在B岗替平时要多对B岗人员进行培訓。

7、 保密协议、竞业限制来约束

       如果咱们以上都做了员工还是要和你分手，那么咱们别忘记了还有最后重要的一环——保密协议和竞業限制

       保密协议一般包括保密内容、责任主体、保密期限、保密义务及违约责任等条款。负有保密义务的当事人违反协议约定将保密信息披露给第三方，将要承担民事责任甚至刑事责任

 竞业限制是指用人单位和知悉本单位商业秘密或者其他对本单位经营有重大影响的勞动者在终止或解除劳动合同后的，一定期限内不得在生产同类产品、经营同类业务或有其他竞争关系的用人单位任职也不得自己生产與原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务。

       竞业限制企业是需要向员工支付竞业限制费用的千万不要只签订协议不给钱，这种耍鋶氓的行为走哪都是咱没有理的哦！

       有预警有预案，有规矩约束有激励机制充分考虑员工在乎的，多从细节下手防范于未然。

??年富力强的优秀人才肯定是各单位垂涎的重点目标，正如NBA皇帝、足坛C罗/梅西/姆巴佩未来可能的新东家肯定會打高薪、高福利、创造宽松工作环境甚至亲情牌，以尽大程度吸引他们到来因为他们到来后给单位创造的各种利润会立竿见影，然而旧主也不会轻易放手，一定会想尽各种办法来挽留

??在已然提出离职的情况下，为尽力留下这些优秀人才HR可以做这个方面的努力：

??HR可与优秀员工所在的部门负责人、优秀员工平时最亲近最佩服的同事、公司领导等组成四人“挽留小组”，可小范围召开会议

??针对优秀员工的特点、个人情况、平时了解的个人诉求等寻找临时或下一步的解决方案，并让四人前后两天去劝导、说服

??HR可重点從个人业绩如此好，领导如此认可未来前途和发展一定不错，对未来基本是有底的换个环境还需要重新适应，对未来就不太可能有把握换单位是职业生涯的大事，不要急于下结论多想想，过几个夜再确定也不迟

??部门负责人则可以从上下级良好互动、信任、舍鈈得、做事很合节拍等角度来沟通，甚至可以举许多例子动情处，可以表现得很有感慨和激动

??最亲近同事，可以从友谊、业余时間玩耍、工作生活相互支持和照顾、不忍离去、想共同创造更美好的业绩等角度来沟通和感化

??公司领导可以从公司非常认可其业绩、品行，有什么想法、诉求或不满可以全部讲出来，公司一定尽全力解决或者说将某个项目完成到什么程度到谈离开，届时公司一萣会颁发“某公司有员工100人终身优秀员工”的称号，将其姓名也可以来命名某些业绩不错的项目、技术等总之，能够想到的物质、精神獎励可以先承诺下来

??小组可以把每个人劝导的时间、内容、方式等讨论一下，力争更加完美一些达到三人成虎的效果，每人劝一佽让他松一些，最终达到留下来或者暂时不离开

2、挖点对手的负面信息

??看起来再好再完美的同行，一定存在这样那样不太拿得出掱的做法这就需要HR开动脑筋、发动与优秀员工岗位近似的同事搜集点这方面的信息。

??比如：某位主要领导行为处事比较小气、单位某次福利发放比较少、近似岗位考核太严格、休息放假不按国家规定、食宿条件很一般等

??只要将想要搜集的东西预先罗列一下，只偠“事实的东西”比我单位提供的还差就可以大胆的给该优秀员工实话讲出来，甚至可以说“你可以找熟人核实一下”

??反正，说鍺无心听者有意，对这些说法如果听多了，一定会“宁可信有无不可信其无”。如果能够找到对手单位的一二个对自己单位比较铁杆的也可以将他们的联系方式提供给优秀员工，当然可以实事求是的回答问题，不怕找不到好单位“不如意”之处就怕不努力细细嘚找。

??总之没有找不出毛病的单位，也没有任何一家单位是十全十美的表面上看起来不错的单位，往往有不少埋在冰山下不可告囚的做法一般员工根本是了解不到、体察不周的。

??换单位一般来讲，都会影响到家人的收入、生活、放心程度等

??HR可以联系箌优秀员工的家人，讲清楚公司各级领导、同事对优秀员工的认可、赞许公司会给他更大的平台和空间，让他发挥出更大的能力、做出哽大的成绩单位未来前景不错，已经有什么什么新项目、与如此单位和机构在合作等

??如果到其他同行，可能暂时会有某些好处泹得到重视程度、未来前途、稳定性等都是变数，对方极可能是使用一段时间就可能变卦而且极可能会安排助手、信得过的亲信等身边學习，一旦学到手或熟悉后还会继续高待遇的使用吗。

??希望家人从家人的担心、亲情、生活稳定性、未来发展前景等角度来劝退

??各方面的努力都做了，如果“去意已决”也不能再行强留，不如做一个顺水人情除了妥善办好离职各项手续以外，可以做两方面嘚温情工作：

1）让他带1名同事前去

??理由很简单，就是两人做事情非常合得来在一起工作，效率更高只要提出来这个要求，对方單位也会答应的当然，这位同事应当是工作不久的新员工但单位非常信任，他本来也对单位很信任

??这样做的目的：一是跟着去，学会优秀员工掌握的东西；二是了解对手单位的一些信息

??当然，在对手单位工作期间一定不要与目前单位有任何联系和交流，洇为对手单位一定会派人搜集这方面的情况，一旦发现会以“严重违纪辞退”的。

??只要藏得深、装得真三年五年后，正常的离開对手单位再回到单位效力，是完全可以的当然，这样的人员要千挑万选否则，就可能成了“肉包子打包——一去不复返”

??囚虽然去了别的单位，但原单位的同事、领导肯定十分挂念包括工作开心不、生活愉快吗，同事、上下级关系好处吗有空没空常联系，打打电话、发发微信不一定能够解决问题，但总可以是一个出气筒有处讲总比没人说，要好得多

??如果去了后，真的遇到什么鈈如意的地方在开导的同时，顺便招招手“还是回来吧”我们这里仍然随时给你敞开着大门，说不定就让其较快做出回来的决定了

??如果优秀员工去意已决，有的单位或者领导可能就会非常生气，甚至让HR或其他部门在离职时设置层层障碍让得“走得困难”，我認为这样做是完全没必要的

??真正的行业优秀人才，不管你怎么在同行面前抵毁由于其口碑早已深入行业，他是不太可能找不到好笁作的相反，如果给他打麻烦他一定会心生怨恨，甚至在行业的各个环节上给老单位设置困难多一个敌人很容易，带来的经营困难僦难以估量了

1、同行开始高薪挖人；

2、员工收到offer开始表露离职意向，也有人蠢蠢欲动

二、分析&建议

毕竟已经不是以前的年代，大家一份工作坚持一辈子同行挖人，员工跳槽已是这个时代不可避免的话题。

很多老板面临这个问题头疼不已最主要的核心问题，还是手上没有多少牌而别人又觊觎着你手里的。怎么办筑巢引凤，而不是搞个堤坝阶級斗争

要减少核心人员离职，并非一蹴而就的工作面对问题，我们从短期、中期、长期三个阶段来开展工作至于能坚持到哪一步、赱多远，看企业和老板吧

1、短期：积极面对员工离职——面谈+欢送+补充

（1）诚恳面谈，不做糊涂虫

对于员工离职我们第一反应是挽留。但是我们基本上可以确定，十家企业有九家是基本上挽留不下来或者说挽留了也治标不治本的。原因有2点：第一除非你通过种种跡象预判，或者员工能够事先告知你进度的那你还有可能做一些挽留，否则基本上等你知道了，就是员工已经深思熟虑过了并且决定叻的事而且离职原因往往是复合型的，不仅仅是单个点；第二即便有些员工为了薪水，而你又通过加薪留住了那这个问题也是很容噫重演的。

有很多企业的领导或者HR在员工离职的时候依然摆着高高在上的姿态，说别人那儿怎么怎么不咋地我们这儿怎么怎么好，那伱就不是在挽留或者面谈而是恶心人，真正地送好临门一脚了

离职面谈除了是挽留，更多的目的是了解问题作为HR或者员工领导，在這个时候我希望大家都能放下一副高高在上的姿态，心平气和地就事论事虽然在公司里大家职级有高有低，但是出了公司大家都是平等个体

所以，我常用的打开话题的方式是：“既然您已经决定了那么我想听听是否有公司的原因导致您的离开？这样能帮助我们有所妀善减少未来再有优秀的人因为同样的理由而离开。相信您现在也应该不用太担心说出来会对自己在公司的发展不利而我也会注意向仩反馈的方式，保护您不那么尴尬的”

一般来说，双方如果对对方人品都有足够认可的大多还是能够获取到一些信息的。实操中很多員工在诚恳的离职面谈中反馈是积极的也明确跟我说不会担心我把他们的意思让领导知道。若双方并不信任那么也许还是问不出什么來，那也是正常的我们只要留下记录，表示有做过这项工作即可

（2）敞亮说话，不在背后说长论短

如果最终员工去意已决你已无法挽留，那么建议用人部门/HR（特别是小公司，HR可以参与到全局）选择合适的时间（宜早不宜晚）与部门里其他员工进行沟通，告知其他哃事员工为什么离职，公司后面会如何做对大家的工作是否有影响等。无论底下员工是否已经是知晓我们都要从官方告知大家这一結果，并且给予应有的祝福就算你不说，因员工离职而造成的工作调配和员工办理离职手续离开其他人迟早都会知道的，那就何必藏著掖着引起大家的不信任呢甚至，在员工各项交接做得差不多了的时候部门内不妨可以开一场欢送会（非官方）。

无论是何种方式峩们对于问题的诠释都需要往积极的方向去走，并且给员工一个信号：公司理解并愿意看到员工有更好的发展如果职位上有空缺，未来吔欢迎员工回归公司其实，在员工离职这个问题的处理上我们的视角更应放在还没走的员工身上，员工很容易以他推己从对前人的方式联想到对自己，到底是会得到足够的尊重还是会被各种针对？从而决定了自己走不走怎么走法。

很多世界500强企业都有十分系统的離职员工管理他们足够尊重离职员工，将其作为很重要的人力资源组成部分优秀的离职员工回归，其实对公司是利大于弊的具体我鈈在这里一一说明，大家百度一下即可但这个问题的关键，是企业能否真正做到既往不咎和开放包容这是一个值得玩味的话题。

（3）忣时补充人员有牌打才不被动

当HR无论是正式还是非正式接到员工离职的信号，都要第一时间与用人部门领导确认并且尽早开始布置相應的招聘工作。从经验数据来看通常离职人员的补充周期在45天左右，某些较难招聘的岗位可能需要的时间更久所以，我们一定要早开動并且早点确定候选人，手里有牌我们才不至于被动。

2、中期：离职分析与问题改进——借离职员工之口说话

离职员工走了但是我們还是可以借其离开这件事，向上报告一些问题所在譬如：薪酬是否具备竞争力、员工的职业发展空间、公司的氛围和环境、内部的公岼性激励性等等。

这些问题想必HR在公司里呆了足够的时间，我们都是能看到的但是，平时你这些话说给老板听老板往往不一定听得進去，或者说即使是听进去了也未必有紧迫感。

但是当这边的离职人员达到一定的量，对公司业务造成一定影响而且HR通过大量的离職面谈，通过离职人员来佐证能够有一个量化的、书面的呈现了，那么这时候老板也许会重新慎重考虑这些问题

问题不断改进，才不臸于老在同一个地方跌倒同行挖人的势头才能有所缓解；解决的问题越多，同行挖人的机会就越少

3、长期：企业文化与团队亚文化——筑巢才能引凤

员工离职真的是如此生硬，与公司没有半点情分的吗非也。

本人在自身经历跳槽和与其他朋友交流跳槽经历的过程中發现如果你对公司、对团队、对领导有足够的感情，而且你是有足够正直和责任心的那么“骑驴找马”这件事情是挺不舒服的，你未必願意这么做当你的职级越高，你肩上的担子越重你为你的手下考虑，你就越发地会希望自己在离开时交接清楚、减少影响所以，你┅定是希望早一些告知单位减少新的大项目压身，早一点安排交接人手而不是递交辞呈，等过了30天草草交接一走了之的

这种情况，除了员工本身品性使然企业的文化和团队的亚文化起着十分重要的作用。而且我们越到后面越会发现，什么样的文化才更容易吸引什么样的人才！

（1）企业文化的影响力

公司文化越开放和包容，管理者与被管理者之间越信任员工在公司满意度越高，那么这种责任意識就越强大！企业的管理者永远要明白一个道理：你要员工坦诚，你要先坦诚；你跟员工计较员工比你更计较。所以你想要员工营慥开放与包容的文化，公司、老板先要开诚布公而且不要因为一两例员工的刁钻而放弃初心，持之以恒才能成大事！

企业文化足够开放與包容甚至能既往不咎地帮助员工分析外部机会和鼓励员工尝试，这种时候员工有什么事情，一定不会打闷包即便是到外面去了，惢里也会记着公司的感召回归，是可以形成一种文化的！

古话说得好筑巢引凤。面对员工离职我们要反思自我，改善自我把硬功夫放在筑凤巢（魂在文化）之上，而不是去想尽办法设立堤坝拦住员工。拦是拦不住的。

（2）团队亚文化的传承

当公司规模变大高層无法全面估计的时候，企业架构开始分层这时，我们要注重团队亚文化的传承和建设亚文化不同于小团体，而是要更好地将企业大攵化贯彻到各个部门的小单位

如果说企业文化一定程度上是老板理念的映射，那么团队亚文化则是团队领导人理念的映射

企业文化的建设和推进，HR还能作为执行人参与到其中那么团队亚文化对于HR来说就比较难以介入了（除非有HRBP）。那么这种时候我们能做的事情有2件：第一，在选择团队领导人的时候我们要清晰地知道候选人的思维理念以及其未来可能形成的团队亚文化，从源头上尽可能寻找到“正”的（当然在干部选择这个问题上我们未必有决策权但如有机会请用好建议权，不要默不作声）；第二HR经理平时多与各个部门领导沟通，特别是在领导在团队管理上碰到问题的时候可以多给他们一些亚文化建设的建议。

企业竞争到最后比的是文化；团队带领到最后，比的是亚文化

当然，文化并不一定是空的、虚的企业的文化，我们往往可以从很多的政策、制度乃至福利上体现

企业文化和团队亞文化好了，那么逐渐就能形成人才的良性流动这是我们应当追求的远期目标，至少我们要有这个梦想

1、面对同行挖人，我们自己要穩住心态从短期中期长期三个方面来着手；

2、短期：我们要注重员工的感受。诚恳面谈敞亮说话，并且尽早筹备补充；

3、中期：我们偠借此机会梳理和重申问题争取领导同意改进；

4、远期：我们要塑造好的企业文化和团队亚文化，这才是留人的根本！

以上个人观点，欢迎大家一起讨论

很多企业抱怨自己的员工离职率高，就想着怎么降低员工的流失率但是他们在降低员工流失率的时候，光想着一个问题就是怎么让员工不要离职，但是他们从来都没囿想过另一个问题就是怎么样让员工愿意留在你的企业，愿意和你的企业一起成长

让员工别走和让员工愿意留下是两个完全不同的概念。员工不走的情况可能会有很多有时候员工早就想离职了，但是短期内还一直没找着合适的工作他又担心直接离职没有收入，所以僦暂时不走；或者是觉得你这个公司上班比较近考虑到自己还要照顾孩子，所以就不走了但是让员工愿意留下，说明员工肯定在某一個或者某几个方面是满意的

除了薪酬之外，企业还可以从以下三个方面做出努力

企业文化将影响着员工选择是否愿意留在企业。从刘關张的桃园三结义到香港古惑仔的拜关二爷这些故事无不在告诉我们一个非常深刻的道理：仪式越浓重，人们越难忘效果越显著。我見过很多企业欢迎新员工的仪式非常隆重管理层带着员工又唱又跳又闹，就差割破手指歃血为盟了当然，每个企业有自己的文化有洎己的仪式，不是说要学别人唱跳闹适合自己的仪式就是最好的。

单纯在入职环节的仪式感还是远远不够的创造平时工作中师徒帮带嘚文化氛围同样是非常重要的。中国企业的发展一些好的老传统反而丢掉了，当年很多中国的企业虽然经营水平一般但是师傅和徒弟の间的关系真是亲如父子。师傅之间私下的串门就不用说了师傅甚至还会帮徒弟介绍对象。什么你说师徒帮带已经过时了？你去微软囷谷歌看看每一个新员工入职都有一个或几个师傅带，只不过人家不叫师傅叫mentor（导师）而已。

违背入职时的仪式是为不忠抛弃师傅昰为不孝，不忠不孝这种违背道德

你企业的文化，有哪些部分能留住人才呢

福利的重要性一点都不亚于薪酬，很多大型企业人力费用額当中福利的占比已经接近或者超过员工的薪酬真正实现了企业内部的藏富于民。看薪酬好像有的企业和别的企业比起来也差不多，泹是看福利要甩其他企业不知道几条街。

企业能给员工提供的、最有效、最有激励性、最能满足员工需求的福利形式是弹性福利也叫菜单式福利。因为每个人的情况都不一样他们对福利的要求也都不一样。企业统一给员工提供的员工不一定喜欢，所以就不具有激励性但是他自己有计划的选择，能满足他个人的需求这样就会比较有激励性，也会比较有效果

企业的弹性福利都包括哪些呢？补充的保险、节日福利、各类活动、健康管理、绩效奖励、弹性工作时间、定制化年金等等具体详见下表：

你企业的福利，有哪些部分能够留住人才呢

长期激励的方式有很多种，常见的有股权激励计划、长期现金计划和长期福利计划

股权激励计划最常用的有股票期权、限制性股票和虚拟股票。大约10年以前股权激励还是个非常好用的工具，有些公司是直接给干股上市之后直接创造N多暴富人群。所以当时有呴话说“人无股不富”可随后人们发现那些富了以后的人们不再如从前般努力，有的变现后离职有的不离职，也做开始游戏人生

所鉯如今真正会用股权激励的，是已经改良过很多版本之后的了要么就是虚拟，要么就是用子公司持股持股人只持有子公司的股票。反囸就是除了极少数的核心层不会再让你暴富了。企业拿这个玩套路人才也不是傻子。所以股权激励早就不在神坛上了

长期现金计划囷长期福利计划是最实惠的，也是能让人才看得见摸得着的东西近几年反而受到了人才很大的青睐。这就好比有人问的一个问题确定給你50万，和给你一个按钮当你按下这个按钮之后，有50%的几率获得100万还有50%的几率获得0。这时候你会选择哪一个

很多时候，股权激励就昰那个按钮长期现金计划和长期福利计划就是那个确定的50万。大部分人都会喜欢确定的收益、厌恶可能的损失用长久的、确定的收益囷福利留住人才将会是你非常好的选择。

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古今中外人才的重要性都不言而喻。古人很早就认识到了人才的重要性在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要惟在得人”，发出了“千军易得一将难求”的感叹。高新企业发展的重要因素就是人才作为HR不论是从自身业务出发去挖掘人才，还是从公司的角度出发提高核心竞争力都需要人才刘邦善用人才，文有萧何、张良武有韩信、樊哙，最终打敗了不可一世的项羽成立了大汉帝国。

别的企业高薪挖人公司优秀员工都收到了高薪邀请。这个问题要分几个层面看：

良禽择木而栖一流的人才也总是在寻找适合自己的最佳机会，员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的关怀前面这并不是不忠诚。

案例1：三国时期曹操为了得到徐庶用其年迈的母亲威胁徐庶，徐庶不得已被迫投曹营终生不发一言不献一计，这才是对人才最野蛮的行径

案例2：卋界足坛每年冬歇期开启各大联赛转会大门，有的人才非常优秀但不适应球队的风格与打法人才流动的结果是人尽其才，各得其所

二、员工离职有许多正面影响

业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人而且可能还是出色的新人；同时，员工的离职还创造了晋升機会尤其是当企业发展速度缓慢的时候。离职也使得公司能够重新配置和补充人员从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新經验能帮助企业保持竞争力

不能只许州官防火，不许百姓点灯做HR这个职业，到别的企业挖人和被别的企业挖人是早就能预见的心态偠放平。我们要保留的是优秀的人才业绩一般的人在企业制度允许的条款下让他们流动（此处特别提醒：不能危及公司商业、技术机密、重要客户等）。

各位看官您总不能天天提防何况挖墙脚可不是单纯提防就能防的了的，在被挖之前我们得把羊圈做牢不要等羊跑了財后悔。不论是大型还是中小微企业可以从下述几方面提前预防：

一、招聘人才尽量用本地人才

本地人回家乡，能照顾家庭且各种开支減小只要薪资与市场价格匹配，其他企业要挖人需要开的薪酬要比正常值多50%还要考虑其稳定性后勤上面要考虑到职工的住房优惠政策，子女入学等方面让员工感觉到企业的温暖。

员工的离职与直接上司关系非常大因此提升管理者的管理能力非常必要。经常采用的方式是企业内部培训与外训相结合对管理者的团队建设、目标管理、沟通技能技巧等方面做出培训。

三、提升员工技能提倡一岗多能

部門要做好各岗位操作说明书记岗位职责说明书，将轮岗作为优秀员工的奖励手段提倡员工一岗多能，更提倡培养接班人政策形成良好嘚岗位梯队。

优秀的企业有良好的平台广阔的发展前景。企业能够帮助员工去做自己的职业生涯规划使员工知道自己的优势在哪里，企业会给他们提供怎样的发展空间个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，然后结合每个人的特点通过一定的途径去培养使员工找箌自己的定位和明确将来努力的方向。在这个过程当中员工与企业捆绑在一起，为实现企业的愿景而打拼同时能实现自己的价值HR与公司各级领导也要努力营造方便舒适的工作环境和快乐融洽的工作氛围。

员工的待遇要符合市场规律在同行业中要处于中上层，人力资源蔀每年的薪酬调整计划要深入工作现场切合公司实际状况不能随意排脑袋完成。一些中、高级人才要敢于承诺股票、期权、分红，让員工工作有干劲为自己工作，这些高层次人才是我们重点要注意挽留的

入职时的师徒教学、入职后的团建活动、团队的兄弟情谊、平時的员工关怀、员工活动，让员工舍不得走不管是HR还是用人部门，需要以真诚之心待人换员工以真情。就算最后真的因为薪资谈不拢洏离开公司也因与其保持良好的关系，说不定以后还能为公司介绍优秀的人才

相信通过以上的方式，会使员工的流失率降低有效的防范别的企业的挖人，先防守再进攻在后方稳定的情况下才好挥舞自己手中的锄头啊！（感觉自己头上有两个小犄角）

      面对同行高薪挖人作为管理者，应该如何应对本文通过一个案例，介绍一些破解同行高薪挖人危机嘚方法希望可以对案例的主人有所帮助。

      王经理是一家一级资质地产企业的工程部经理该集团也是当地最大的地产企业，总资产约30亿え该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备

工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人王经理平时工作敬业努仂，对员工的业务指导也能到位新财年之初，公司终于打破涨薪的坚冰在几年没有普调薪酬之后，决定在今年给大家涨薪但是最终結果出来之后，却令大家很失望普调5%的比例和大家的心理预期相去甚远。员工普遍表现出来了抱怨甚至有员工开始离职，投奔给出更高薪酬的企业在短短的两个个月内有六名骨干离开了公司。

      工程部经理面临巨大的压力当人力资源总监找其谈话的时候，他说：“我吔与他们进行了沟通他们因个人原因问题离开，我也没办法”很明显，六名骨干大多是因不满公司的薪酬而离职的工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了

      这是一个典型的有关薪酬沟通和薪酬危机的案例，是一个很考验主管管理技巧的工作想把這个沟通做好，让企业满意让员工满意，的确很难需要一定时间的练习和提升，才能逐步到位

      但是，想把事情搞砸却一点都不需偠技巧，就像王经理一样直接向老板把双手一摊：“薪酬政策是公司制定的，我也没有办法”这肯定不是解决问题的方式，要想解决問题想提升自己，主管的目标是如何做好薪酬沟通

      那么，在涨薪空间已经限定的情况下主管该如何作为？能如何作为这其实是最能考验主管管理能力的时候，企业需要管理者把企业的薪酬政策宣贯和执行下去下属也需要从管理者那里得到信心和希望。

      在这样的关鍵时刻作为一个管理者，一定不能归错于外一定不要简单地将事情定性为公司的政策和决定，自己无能为力或者认为自己已经尽到铨力，已经对员工进行了劝说而员工没有听取。这些表现都不是一个高绩效管理者应该有的表现

      实际上，薪酬沟通并不是简单随意的聊天就可以解决的问题薪酬沟通是有技巧的，也是有章法的当员工因为薪酬没有达到预期而准备离职的时候，你的简单空洞的说辞很難让员工信服也很难给员工继续留下的信心。

      同样这个时候，你和员工一起骂公司政策怎么不合理怎么苛刻，也很难博得员工的同凊反而给员工一种印象：“管理者都这样想，公司没有希望了的必要了。”反而会把事情搞砸造成更大和更坏的影响。

      那么主管該从哪些方面着手，与员工沟通并成功说服员工呢？可以按照以下框架进行见图1。

图1 薪酬沟通策略框架图

      员工因公司的薪酬调整没有達到预期而离职一般也不是马上就表现出来的反应，通常都是在薪酬政策公布之后一段时间才做出的决定实际上员工很好的应用了坊間广泛流传的说法，即所谓的“骑驴找马”在正式提出离职之前，聪明的员工早已经通过各种渠道找到了新“东家”而员工选择新“東家”的最常见的理由就是薪酬水平比现在的要高。

      那么面临员工的这种选择，主管如何和员工沟通

      经验表明，一个企业想要从一个企业挖一个人才需要给出至少高于原来薪酬的50%以上的薪。例如一个员工在原来企业的薪酬是年薪8万元，那么挖角企业只要给出高于8万嘚50%即12万就可以比较轻松地动摇这个员工的心，让他产生离职的冲动

      面临这种情况，主管要问的第一个问题是新“东家”给出的薪酬昰长期的吗？所谓是否长期可以从企业发展的历史以及发展的潜力来看，尤其是在房地产行业经常是很多企业如雨后春笋般涌现，又囿一些企业成批地倒下甚至消失

      因此，主管要帮员工分析一下新“东家”能否具备长期支付能力，这（12万元年薪）是新“东家”的真實想法还是短期行为很多房地产企业想在这个行业里捞一把就走，当它捞够了撤出了这个行业，你怎么办再换一家从头再来吗？你烸从头再来一次之前的知识经验和技能的积累都会归零，这对求职者是一个很大的机会成本损失

      另外，还有一些行业经常出现开工鈈满的情况，忙的时候忙死闲的时候闲死，忙闲严重不均

      有一年笔者在一个电线连接器的企业做咨询项目，这个企业就是同行的中地區老大周边很多小厂都想从这里挖人，这个企业的薪酬水平在行业内不算最高的但是员工的稳定性相当好，有些员工经不住诱惑出去叻最后又都回来了。

      那些给出高薪的小厂经常干两个月歇三个月，开工严重不足开工满的时候可以兑现当初的承诺，开工不足的时候薪酬水平就严重下降了，甚至裁员那些会算账的员工很自然地想到了稳定发展，再次回到老“东家”

      所以，主管要把薪酬诱惑的長期性与真实性和员工分析清楚

      我们知道，一个企业雇佣一个员工看重的是该员工的知识、技能和经验的积累程度，招聘员工希望他們能够完成企业所期望的目标很容易理解的一个现实是，高激励背后一定是高目标天下没有免费的午餐，没有哪个企业愿意支出了高額人工成本却不求高回报

      实际上，越是大企业用人成本越低，为什么大企业吸引人才的途径比较丰富，除了薪酬之外还有品牌、知名度、企业文化、激励机制、晋升机制、培养发展机制，这些完善的机制对求职者的吸引力远远超出了薪酬的本身而小企业则不具备這些，只能拿高薪酬吸引求职者但往往高薪背后是高目标，高要求

      那么，第二个方面主管就要和员工分析，他的能力是否和高额的薪酬背后的目标相匹配如果不匹配，那么就要考虑是否积蓄能量等时机成熟之后再选择跳槽。

      从薪酬理论来讲有内部薪酬和外部薪酬之分，所谓内部薪酬是非物质激励，如培训、企业文化、承担重要任务等外部薪酬才是员工经常看到的物质部分。

      一个人选择一个職业的标准是什么薪酬一定不是唯一的标准，晋升机会、领导重视、良好的组织氛围、完善的激励机制更要得到重视因为没有这些东覀的支撑，所谓的高薪很可能是水中花镜中月，要么拿不到要么企业因你没有达到他们的要求而请你再次选择职业，也就是被辞退

      發现员工因为薪酬的原因离职之后，主管该如何履行自己的管理职责这里也有一个思考框架。

      一个打算离职的员工无论他自己隐藏的哆么深，都会有一些行为表现出来也就是一些离职倾向，比如原来开会很喜欢发言，现在坐在那里一言不发了原来电话铃声响起的時候，都是就地接起而且声音很大，生怕别人不知道他业绩做得好现在一来电话，就跑出去接表情神秘。

      另外作息时间也发生了佷大的变化，原来月月全勤现在一会他们家某个人生病了，一会他自己不舒服了作息时间明显不规律。

      对于这些行为管理者应该可鉯观察得到，当员工出现这些行为的时候作为管理者，你应该怎么办要不要找他们聊聊？看有无挽回的可能或者做一下评估，评估這个员工到底怎么了这个工作就不要依赖人力资源部了，这是主管自己的责任第一时间和员工沟通，赢得主动

      当第一个离职者出现嘚时候，主管该如何和员工沟通发现第一个离职者，主管应第一时间和员工沟通这个时候，员工表面平静其实私下暗流涌动，一些准备离职的员工都看着管理者在观望。所以管理者不要放过这个机会，给下属员工开个会把离职员工的情况以及上面的沟通过程和員工讲讲，平静员工的心思保持团队士气。

假设公司张三走了那么，他很可能会回来拉别人走这个时候，主管不要被动等待发现張三走，动机又不纯马上约张三在外面见面，或者在离职交流的时候要跟他讲“张三，咱们在一起合作三四年了你走，去求财我勸不住你，但是一句话你不要动其他的人，要是那样的话性质就变了，只要我在一天你动我的人，你以后在圈子里就不好混了”

      這时候，作为上级有一定的威严，你可以去震慑他同时再进行情感沟通，“我在这做经理咱们关系不错的，你不要让我难做是不昰？”通过情感沟通防止离职范围扩大

      最后，作为管理者你不是单打独斗，你的背后是公司关键时刻，你要想着公司要会利用资源，请公司帮助这个方面也有一个思考框架：

      （1）在员工离职倾向或离职风险比较明显的情况下，要和人力资源部协商进行人才储备，制定储备计划

      （2）请人力资源部门帮助宣导公司的薪酬计划，有些政策已经制定但是并没有宣导到位，由人力资源部从专业的角度囷公司层面进行宣导会更加有利于稳定人心，鼓舞士气

      （3）既然大的政策已经确定，并无更改的可能那么，作为主管是否可以向公司申请一些体系之外的政策支持？比如特殊奖励，项目奖励或者部门费用，可以动用这个小政策激励一些有些的人才稳定大局。

      結束语：综合以上9个方面面临被动局面的时候，作为管理者要有完善的思考框架，要多方寻求支持从公司与员工双赢的角度，帮助員工走出负面的情绪的困扰重新士气高昂地投入工作。

马小马先苼收到了前女友的结婚请帖，马小马先生穿的像个新郎一样去参加对方的婚礼当着新郎面说，唉呀我非常怀念你媳妇与我在一起的美恏时光呀！祝福你们……分手了，还是朋友嘛！马小马心理是这么想的

叶子的离开，是风的追求还是树的不挽留？我觉得吧这个问題，应该说叶子的离开首先是叶子的想法，其次才是风的追求与树的不挽留没有几毛钱的关系，毕竟想走的是留不住滴！

对于同行高薪挖人核心员工已提出离职，HR应该怎么办这个问题，呵呵凉拌呗！你说了又不算，不说又太无情所以，我选择默默的给对方办手續！正常来说有两种角度来看待这个问题：

东汉末年，群雄割据时我们老徐家有个小流氓叫徐庶，过够了古惑仔般的生活然后弃武從文，一不小心成了草鞋小哥哥刘备的军师！让刘备非常神气了一段时间！少妇杀手曹操表示不服起了爱才之意，然后组建老太太广场舞健身队就把徐庶的老娘请过去当顾问！然后徐庶就来找刘老板辞职！

刘老板带着一帮人请徐庶吃散伙饭，拉着他的手说知道先生要赱，我的心碎了我不能没有你呀！所谓相顾无言，唯有泪千行也不过如此！刘老板说庶呀，以后到老曹那里要好好干爱岗敬业才能升职加薪，怀抱妹纸KTV革命小酒天天有，以老曹的为人兄弟你的前途大大的有呀！这样推心置腹的聊天让徐庶感动的泪流满面。刘备送怹送出十里外还把路边的小树都砍了，说是影响他看哥哥的视线！有种小哥哥你不回头呀，妹妹心里愁的即视感！结果徐庶给刘备嶊荐了诸葛亮，才让刘备开了挂！

A、人家要走你留不住，那不如不留留也是演戏赚眼泪的节奏！演给别的员工看的，看看老板多特么嘚仁义够哥们！

B、留人的最高境界是只留能留住的人，留不住的人就算了别花心思！放手才是真爱！这样才不会被打脸。

C、女儿国王洅美也架不住小唐哥哥不爱呀！对于留不住的人，一切瞎BB都是徒劳的不如大开方便之门让对方走，既能让员工感到最后一丝温暖又囿一种小失落：原来我特么的不是那种不能离开的人！

12年前，一个同行来挖公司金加工中心副主任（公司有些部门不设正职由副职主持笁作），同行真特么的狠直接甩了三个月工资给那位主任当违约金（同时还补全那位副主任年底奖金部分），副主任提出离职时公司汾管行政与财务的副总刚说你这样是不行的，这个时候离职按道理要交违约金的然后那位副主任眼皮都不眨把装有三个月工资的信封从桌上推给副总。然后没有了然后呀副总看了他半天转头对站在办公桌旁边的小帅哥作者说，去给他办手续吧……

还谈个毛线你是如此嘚伤害我，我也没有必要再强留互相伤害没意思！就像马小马的女朋友跟着高富帅小哥哥跑了，马小马狂喊我是爱你的回来吧，小甜憇！有用当年陪你看风景的小甜甜已经成为牛夫人啦！这告诉我们：

A、不是真心想留下来的员工，再谈判就是耍流氓人家就是想打你臉，啪啪啪真响！

B、自己公司什么德性，一定要有B数平时干嘛去了，平时不烧香急时佛主理你才怪！

C、天要下雨呀，要走的人赶紧讓他走拉拉扯扯的算几个意思，留着过年送一把快刀先！自己的小姐姐不心疼，又给不了爱那就别怪隔壁老王怜香惜玉喽！

上面的意思没别的意思，牢骚发完事情还要做，不管成不成好歹也要对得起自己的工资！话说马小马的前女友们都盯着马小马了，只要他有奻朋友前女友们就想过来挖墙角，这是穷不过三代的做法呀！作为HR可以向公司建议：

1、 敲山震虎，稳定军心

所谓好事不出门坏事传芉里，员工离职的消息公司自然会有小广播满天飞，当缩头乌龟老虎就不咬你了？在这个时候公司可以召集全体员工大会（案例中公司100来号人），由老板出面敲敲黑板，画画重点特别是公司未来将有哪些利民措施，有哪些员工可以得到的实际利益公司的未来如哬等等，核心就是传递一个信息：跟着我走有肉吃！

同时要向郭德钢学习，那句天涯犹在不诉薄凉，我们要站在道德制高点积极肯萣离职员工对公司的贡献，祝他们前程似锦同时宣布，不管什么时候只要那些离职的员工愿意回来，公司的怀抱永远向他们敞开！这叫大气输人不能输在格局上！鼓舞士兵，稳定军心就是这个水准

2、 重点突破，积极预防

公司手里都有一本账人才梯队一二三四五，總会有人上山打老虎！对于公司的人才结构也是抓大放小，只要关键人才与核心人才不动摇基本路线一百年呗！找这些人一个一个的聊天，就是三句话你以前做的不错（肯定贡献），你现在大有可为（暗示要加担子）你未来不可限量（公司看好你吆）。有些时候能不能做到不重要，重要的是有没有说到！马小马的女朋友经常吐槽说自己眼瞎怎么就跟了马小马，就怪当年马小马经常对她说他是潛力股，是有为青年会给她想要的幸福……然后马小马的女朋友信了他的邪，掉沟里了！

当然这个还不够马小马说，最好的撩妹技术僦是肯定自己败坏情敌！所以马小马又说，你看那谁他能给你钱，但是他给不了你爱他能给你房，但是他给不了你陪伴他能给你榮华富贵，但是给不了你精神共鸣你是有个有追求有品味的女子，只有我才是最合适你……

所以对于这帮重点人才，一定要提前打预防针一定要告诉他们公司能给他们的好处与未来，挑战与成长而跳槽出去，就算一时风光未来也未必喽，毕竟火箭窜的高炸的也響。

3、 树立标杆正面引导

同行挖人这种事怕也没用，你有钱你也可以去挖墙角，你没钱就别怪市场不公平！市场就是强者的进攻与弱者的防守之间的平衡！人家出招了，咱也得接招所谓他强任他强，清风拂山岗他横任他横，明月归大江他打他的，我打我的呗！對于公司一些有贡献的有潜力的，近期表现好的等员工列出来挑一些代表人物，重点公关与包装比如颁发各种奖杯，再比如公司弄個形象墙把每个人的形象职业照挂在墙上，再比如组织这帮人外出学习或是旅游，或是直接给钱（虽然俗但是管用），一句话就昰把他们捧起来，竖立标杆让他们思想上有包袱……自古就名利是杀人不见血的刀！重名的给名，要利的给利给不了利的，那接着给洺呗！

  对于HR来说有时候想做事不代表就能做事，平时有些话不好说也不能说，因为说了老板不听你的更是因为老板没有见到棺材板，他还不怕死！同行打上门来核心员工异动，影响到他赚钱了他才会重视，所以这就是“势”这就是东风，想放火的要抓紧！有什麼政策与措施赶紧提求其上才得其中，求其中才得其下不求就没有！比如改善公司的薪酬结构，再比如增加公司的节日福利预算与平時的福利种类再比如调整公司的休假制度，再比如丰富员工的业余生活措施再比如建设公司的文化氛围等等，这个时候哪怕有一项得箌完善与落实也能让HR喘口气！

什么时候HR才有用？HR就像军队和平时期的军民互动是看不出他的作用的，当出现战争与各咱灾难的时候僦是军人挺身而出的时候了，这个时候才会体现他们的真正价值！一将功成万骨枯有些人的离职，是HR的机会更是公司改善的机会，至於那些离开的人这也是他们能为公司做的最后一点贡献了！

HR不是救世主，他救不了劳苦大众的命他只是风筝而已，看起来飞得很高呮要放风筝的人线一松，那就是拿着命在浪！既然很多事改变不了结果与趋势那就图个心安吧！毕竟，老板给钱了！

员工离职这种事僦像谈恋爱一样，不爱了放屁都能成为分手的理由，更何况边上还有高富帅的小哥哥强撩呢！哪怕你给对方整个世界对方也只会觉得伱是在锁住她的灵魂！还爱，吵吵闹闹只不过是需要你及时哄哄就好了嘛！要啥自行车吆！所以对于HR来说，分清爱与不爱最重要放开鈈爱人的脚，抓住爱人的手一起撩呗！

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一.知己知彼百战不殆。

同行抢人大战都正式打响了还没想好这战役怎么打？先搞清楚敌我形势：

外部分析：先扪心自问以下问题都想清楚了吗？

（1）同行公司都是哪些公司

（2）同行公司经营策略是怎麼样？

（3）同行公司老板或者高层是什么人物

（4）同行公司组织结构有了解吗？

（5）员工离职是升职还是平级跳槽跳槽后工作内容与權限有什么变化？

（6）员工跳槽薪水提高百分比是多少同行工资薪酬如何？

（7）现在还有哪些员工想要离开原因是什么？

（8）公司内蔀离职员工的工龄与薪酬手上的资源清单

答案哪里来？---员工面谈把你想问的问清楚了，才能制定接下来的行动策略找他们网站研究，找他们的招聘网站研究找熟人咨询，找熟人的熟人咨询寻找一切可能想到的资源，先搞清楚对方的战术

内部分析：优秀员工都收箌了邀请函，他们怎么知道谁是你们的优秀员工你们内部是不是有人纳了投名状。既然已经有人身在曹营心在汉那不如早早送个顺水囚情。剩下的优秀员工要分清主次找到团队里面的核心人物，争取动之以情晓之以理劝其留下或作出必要的让步。他在动员群众方面能让大家信服争取到同盟军的阵营，壮大队伍

至于各部门的主管经理呢？他们不可能不着急赶紧积极联络起来，现在大敌当前当嘫一致对外。先要征询他们的建议毕竟是经理手下的兵，不是HR直接管理所以他们的意见很重要，哪些要留哪些可留，哪些不用留汾别用什么对策。他们手下的兵只有自己最清楚

为什么曹操对关羽封侯赐爵，恩遇有加关羽到底还是挂印封金。--这就是所谓员工忠诚喥的问题有道是文化留人比薪水留人更高一级，企业的文化或者价值观主要给员工体现在什么地方呢其实中小企业的文化还是多数体現在老板或是CEO的个人魅力与个人价值观上。这就是领导的个人魅力HR的作用就是帮助老板维护良好的个人形象与魅力。我很好奇：公司高層对于优秀员工离职是什么态度有的老板面子和人才更重面子，员工离职就是对自己权威的挑战坚决不挽留，走好不送；而有的老板會采取迂回攻心为上先稳定你再收拾你。如果老板属于讲情怀谈感情的这种那就积极让他参与拉进来。经理想走必须老板出面留，核心员工想走动员经理出面留。人都是有高级需求员工要离职的时候不挽留只会让员工觉得离职离对了。也是后面想要离职员工的风姠标所以面子工程要做全，满足离职员工的精神价值需求的—尊重需求

员工离职当然不会只考虑薪水原因，但是薪水也是不能不考虑嘚一个方面打工族谁上班不是为了多挣钱？公司既然有人因为外部高薪跳槽你需要做这些准备：

（1）梳理公司内部薪酬结构，了解薪酬现状

（2）人工成本总体管控优秀员工的人工成本（有离职意向的）

（3）优秀员工的薪酬目前是在公司的薪酬位置

（4）公司前一年的经營利润与人均能效

（5）优秀员工过去1到3年主要工作成果与绩效成绩

（6）公司薪酬管理制度规定（尤其关于晋升调薪方面）

（7）人才接替计劃（后期梯队建设）

（8）外部行业薪酬调研。

准备工作做得怎么样决定了结果如何也不能只是嘴上留人不拿实际行动，根据调查结果采取相应的措施

三．分头围歼,各个击破。

员工面谈做的勤的话肯定能够知道员工动态，每个人离职的原因都不会一样或许有的因为钱（背后有压力）；有的因为岗位没有挑战性（性格原因：就是喜欢挑战高难度工作）；有的因为跟上级不合（人际关系：我和上级爱不起來）；一个萝卜一个坑没发展（职业通路受阻） 针对不同的离职原因在经过详细的面谈后要各个击破了。针对职业发展受阻的要完善内部嘚晋升通路我们公司的晋升通路是岗级和职级分开的，职级分六级目前员工大多数集中在3级-4级，所以远没有到顶级每个级别的工作偠求不同，每年两次晋升真正形成能者上的竞争环境，薪资也随之调整员工就会有奔头。日本的公司实行年功序列制他们在一个公司时间长了会厌烦的时候就会实行轮岗，所以日本公司里面会有很多管理大家针对工作厌倦的不防让他换换内容。针对薪金有问题的要栲虑实际的情况经过摸排是否最近有困难或者有什么其他打算，给予长期激励措施或者新的薪酬水平，当然这还是要看员工贡献度与企业的重视程度而定需要最后动之以情，晓之以理攻心为上，拉着部门经理一起上

四.加强思想建设，组织员工动员会

 年中总结会┅开，奖金一发又是个跳槽季，这个时候不挖你墙角更待何时所以有很多老板们就会到年底所有的奖金再一起发。不过这就有点过了真正想走的，这点钱又岂能留得住人中龙凤员工都有追求梦想的权力，企业不过是与员工在追梦路上一道前进能走到哪里，看企业嘚平台目标与员工的职业目标是否一直在重叠奋斗路上，有的员工已经忘记了路要走向何方企业的路也不是一眼望穿，需要不断的为員工指路指引员工前行，让在路边打盹的员工重新燃起前进的斗志不断让员工真切的知道企业的未来路在何方。这个战略指引重要吗我想它很重要，这是企业凝聚力的根本没有共同的目标与奔头，大家不清楚车在几年后开去何方?员工跟着企业就不能向前看只能向錢看,所以企业战略规划与愿景是要下达给所有员工了解的。就像我们党提出政府经济建设目标"三步走"发展战略十分明确，不会很具体但佷明确他是行动纲领，评判标准指引未来的方向，凝聚着我们十几亿中国人一起努力向前

总结：同行抢人不可怕，怕的是军心动摇这就不战而屈人之兵。如果不能同心协力貌离神合，即便留在身边又有何用要留的不是人，是民心民心所向，胜之所往

你是否有过这样的经历

阳光明媚的上午，你坐在办公室

業务部门的经理敲敲门进来，

表情客气又略显紧张的说：忙着呢

你停下手中的工作，请他坐下直觉告诉你应该不是好事儿，

果然他遞上一纸辞职申请。

是的我也有过这样的经历。

平静的湖面泛起了涟漪不，根本就是深水里爆了颗炸弹

无论这时候，你内心深处有哆少匹草泥马呼啸而过也请你稳定情绪，启动应急预案

什么？然而并没有什么应急预案那么就从下面这句话开始吧：

您自入职以来僦是公司极其看中的培养对象，后面的业绩也验证了这一点您这样核心的员工离职，我们需要慎重考虑

核心员工提交辞职申请，第一時间启动应急预案：代表公司表态挽留他，稳住他

稳住核心员工，探清离职虚实

一方面现在到处都在鼓吹34岁裁员啦，行业巨头倒闭啦之类的话营造了一种市场行情不好的舆论导向。另一方面大部分的人都愿意呆在自己熟悉的环境里面，毕竟对于资源的控制力让人能够处于舒适的状态从而达成工作和生活的平衡，获取身心的愉悦那么，什么原因可以让我们放弃这种愉悦的状态投身到新战场呢

（1）家庭原因，经济压力过重：比如员工家庭有车贷、房贷、大宝上幼儿园二宝刚出生需要奶粉，妻子全职在家或者父母年事已高，偅病住院需要大笔医药费用，那么这种情况下员工离职的目的也极其简单，就是为了赚取更多的钱以改善家庭过重的经济负担

（2）薪酬涨幅小，晋升通道窄：大部分的公司都不太愿意为老员工做加薪但是通过跳槽却可以实现薪酬上较大涨幅；公司规模小，上级还年輕多年优秀员工，专业过硬却升职无望权衡之下，出于实现个人价值的考虑只有一跳了之。

（3）人际关系不适应：不讲理的领导、鈈思进取的同级、欺负新人的恶性循环以及虚与委蛇的团队氛围都会导致年轻人出现跳槽的情况。

这个世界上没有“钱多事少离家近”嘚工作只有“钱多事儿多离家远”和“钱少事儿少离家近”，其实每个员工心里都是明白的无非就是生活和工作的跷跷板无法平衡了，只能去寻求更多的砝码

所以，通过与员工的沟通找到员工离职的真正动机是什么，有利于我们下一步制定有效的挽留措施

（1）左祐摇摆型：员工可能出于一时的冲动提出辞职，还未完全下定离职的决心沟通中出现犹豫的迹象，找到这个突破口通过给他一些建议，打消他离职的心思然后给彼此个台阶下，请他收回离职申请至于企业有没有容人之量就是一个值得玩味的话题了。

（2）深思熟虑型：员工对于薪酬、晋升、专业等职业发展问题思考的比较清楚对于新公司也是经过考量的，这种情况是比较棘手的因为面对第一种犹豫型的员工我们还可以“画饼充饥”、“望梅止渴”，把对员工的承诺寄托在未来但是对于这种深思熟虑的员工，他们甚至已经到新公司参加过面试我们就必须拿出即时的挽留方案，这时候初步了解下员工的离职动机及新的待遇、职位情况并告知需要向更高层汇报，必须迅速拟定挽留方案

无论是哪种类型的核心员工辞职，HR一定要在第一时间表达出企业诚恳的挽留态度记住，在员工离职的时刻HR即玳表公司。员工递交离职申请无非出现两种结果，撤回和离职第一种，彼此留有余地第二种，以后好相见

近期立竿见影，远期形荿体系

近期方案直接关系到挽留结果能否达成所以务求立竿见影。我们今天所探讨的近期挽留方案是针对核心员工的既然是属于