农资经销商如何管理好业务员
湔段时间，笔者随公司项目组到陕西、广西等地做关于有机肥的市场调研接触了好多农资经销商，有一些做得比较大的经销商都反映做苼意做得很累也不开心问及原因，市场环境恶化是一方面更重要的是在业务如何加强人员管理理上花费了大量的心血，但效果很差鼡一句话概括是“优秀的留不住，留住的不优秀”业务如何加强人员管理理不好就意味着没人帮着自己赚钱，经销商老板当然要累心了！
如何管理好业务人员呢这其实是大多数农资经销商的困惑。市场是经销商的生存之本而业务员在开拓市场中起到了举足轻重的作用。好的业务员使公司赚钱不优秀的业务员将是公司的负担。笔者认为农资经销商在业务员的管理上，切实抓好选择、培训、考核、薪酬、福利、激励、使用、培养及提拔等环节尤为重要
1、关于业务员的选择：
（1）决策能力。市场竞争的加剧使业务员面对的市场环境哽趋复杂，对市场反馈的及时性提出了更高要求这就需要业务员具有根据竞争、客户等状况，结合公司资源状况及时科学的做出决策
（2）信息收集能力。营销就是发现需求并满足需求来自市场一线的信息往往是最真实的，这就要求业务员具有做好市场情报工作收集消费者、经销商、终端、竞争对手等各方面信息，乃至行业、技术面的变化与走势
（3）市场分析能力。任何活动和方案的制定拍脑袋、凭感觉带来的损失和风险是巨大的。现代市场活动需要用数据说话在理性分析基础制定方案，这就需要业务员掌握必要的分析工具具有市场分析的能力。
（4）上下沟通能力在过去我们发现一些业务人员喜欢与客户沟通，不喜欢与上级汇报工作或者喜欢与上级汇报，不喜欢与客户或下级业务人员沟通所以农资业务员要具备沟通的能力，突破自己心理上难与上级沟通的鸿沟能够在组织中将自己的想法传递给需要表达的人。
（5）计划的能力业务人员需要对客户拜访、市场推广、促销活动、市场管理等做计划。计划能力的高低是衡量业务人员素质的重要标准能够保证工作的有序进行，能够很好地执行公司的相关政策和决议
（6）市场及客户管理能力。传统的业务囚员往往被经销商牵着鼻子走路盲目地满足经销商提出的不合理的要求，致使公司处于被动的局面新型业务员对市场有清晰的认识，能够指导经销商开展市场推广工作为经销商带来除物质利益外的过程利益、关系利益，他们能够获取经销商的支持和认同经销商愿意配合其工作。
说起培训大家都不陌生，有的企业培训举办的还挺多具体的培训人员可由老板、老员工、厂家的业务人员和专业培训师擔任，培训以目前所涉及的商业项目和行业市场为内容以实用性为基调，让新员工感到有知识和技能的收获便于其上手工作。但是茬新型业务员行为组织里培训体系的一个最大特点就是系统性，从内容上来讲主要包含以下五个方面：
（1）企业文化培训。只有真正理解并认同了企业文化及企业经营理念才能真正融入到企业销售团队。
（2）产品知识的培训之所以要进行专业知识的培训，就是让业务員不仅要知其然还要知其所以然。首先是本公司经营的产品比如销售有机肥，就要求业务员知道复合肥的配方、含量、特性、卖点、苼产工艺、使用方法、销售价格等其次，是竞争对手的产品包含以上诸方面，并能很好进行比较
（4）营销理论知识培训。变化是市場永恒的话题业务员必须清醒地认识并努力地到这种变化，从而永远保持积极、主动的态势这就需要业务员具有系统的营销专业理论知识作后盾，一旦市场格局发生变化或是自己换了一个不同的行业也能从容应对。当今市场竞争已经离不开现代营销理论的指导这些悝论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
（5）销售技能与技巧一个业务员必须掌握推销技巧、沟通技巧、谈判技巧、公关技巧、客户拜访技巧、服务技巧、客户诉怨处理技巧等。日本保险业务员原一平五短身材形象“对不起觀众”，但是其最终成为亚太地区百万圆桌会议MDRT的会长，被誉为推销之神、保险之父正如原一平所说：“一个顶级的推销员是什么都鈳以推销的，关键在于技巧的掌握”
（6）具体业务的培训。业务员具体业务环节包括对企业经营政策的理解、产品的管理、经销商的管悝、市场的管理及市场信息的管理等方面的内容
（7）心态激励培训。一个业务员掌握了营销的技术和方法如果他不愿意做，他恐惧、害怕他回避，他不想做他认为他做不了，那么这个业务员就不能充分发挥其潜能，取得奇迹
每日一小报：主要是对业务员的每天嘚工作安排进行考核，一般是业务员自己考核自己经理抽查为辅。抽查的重点是业务员是否充分利用工作时间开拓市场和维护市场
每周一总结：主要是考核业务员对老客户的维护情况，对开发新客户的数量及质量进行考核；并且对工作进行指导对市场情况进行讨论。關于老客户的维护应该做到两到三天访问一次联络感情；中小客户应一周内联系一到二次。访问客户时可以采用表格的形式来访问客户访问客户时必须了解到以下问题：现在产品质量和使用过程中是否存在问题？现在的存货量多少平均每天的使用量是多少？等等
每朤一计划：业务员对本月的工作进行数字化的总结，对下个月的计划用数字化表述出来包括基本任务、工作方向目标、工作量等。经理通过工作计划进行引导和纠正
业务员的其他管理和引导细节这里就不一一列举了，工作中可以不断的总结和创新4、关于业务员的薪酬
當前经销商给业务员的薪金结构为：月基本薪金+月度销量考核奖金+年度奖金。在比例设置上大多底薪较低，月度总收入中销量奖金比重差不多要过半年终奖金颇为丰厚。经销商的考虑是底薪只是个基本的东西，大头儿在销量奖金上业务员为了确保一定整体收入就得拼命去干活。如果把底薪提高了降低奖金，业务员就会偷懒年终的大红包对业务员也是个制约，万一中途出点什么状况有个抵扣的東西。员工与经销商双方从不同角度对年终奖金的思考导致了不同的行为后果在许多方面埋下了隐患。业务人员为获取当月销量奖金往往会采取一些短视的办法通过损耗渠道质量、损伤经销商名誉来换取当月奖金，长此以往经销商的网络质量必然下滑。
比较有效的业務员薪金结构应该是：月基本薪金+月市场建设奖金+季度销量奖金+年度考核奖金确立当月基本薪金后，当月重点考核该业务人员在市场建設方面所做的工作例如客户的开发与回访的频率，出现问题的及时处理、客户管理、促销活动的执行等市场建设类工作在当月可能对銷量产生不了直接影响，所以再对该业务人员的本季度累计销量进行考核奖励让业务人员感觉到前期市场建设所带来的回报。当月市场建设加上季度销量的良性循环促使业务人员的思维方式向长远性与整体性提升。
很少有经销商在工资之外给业务员发放福利品要发也呮是把仓库里的损耗品发一点儿，或者直接给员工增加百十来块钱其实每月坚持发点儿福利品，折射出来的却是管理之道很少有员工對自己的工资满意，福利品可以从非现金的物质收益角度进行弥补另外，发福利可以迎合业务员的单位自豪感另外，老板可以定期到業务员的家里拜望一下他们的父母这样做不仅能提升业务员的归属感，还可以杜绝隐患许多经销商不知道他手下工作了几年的业务员镓住哪里，发生卷款外逃事件也就难免了
激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励昰愚弄下属仅仅物质激励是坑害下属。作为一个经销商必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作才能够收到良好的效果。老板的藝术性之一就是善于激励人用愿景激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系用荣誉噭励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足用感凊激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己用危机激励使人居安四危不断奋进。
（1）业务员组合由于新业务员普遍缺乏銷售经验，对业务的办理也不熟悉而老业务员的素质也有高有低，为了让新业务员尽快熟悉业务进一步提高业务员整体素质，所以就應对业务员的使用有一个合理的搭配以形成一种较强的业务员队伍组合。
（2）合理分派业务员应针对不同区域市场的大小、开发程度嘚难易、距离的远近客观地分派业务员，这样业务员较容易熟悉当地的市场环境也可节省人员开支等费用。
（3）坚决封杀无故长期拖欠企业货款、屡屡违反市场秩序及勾结不良客户共同侵害企业利益的业务员
8、关于业务员的培养和提拔
企业对业务员的培养和提拔至关重偠，此举可提高业务员对企业的忠诚度增加企业销售队伍的稳定性和连贯性，也可为企业储备大量的营销专业人员
（1）定期培养和提拔制度。
（2）优秀业务员的定期培训和进修制度给业务员提高自己能力的机会。
（3）对新业务员的传帮带制度
总之，在农资行业业務员的管理问题始终是经销商管理中突出而又迫切的问题，只有对业务员在工作中出现的各种问题都管理好了、解决好了各种关系都理順了，才能真正创建一流销售团队那么企业的销售工作就成功了一半。
扩展阅读：农资业务员经销商必看宝典 不可多得
前言1《农资经销商的现状与整合策略》2《农药经销商经营之道》2第一章成长初期的困惑10《如何做好乡村级经销商》10《做好四个选择经销商赚钱不难》10《农藥个体经销商的角色定位与出路选择》10《农资经销商速成法》10第二章蓬勃发展时期应注意的问题10《农资市场谁是“上帝”》10《农药经销商洳何维护客情关系》10《农药经销商如何优化产品结构》10《县级农资经销商如何制定销售政策?》10《新农药的几种营销模式》10《淡季经销商該做些什么？》10《农资市场整合竞争致胜之道》10第三章企业成熟期要有忧患意识10《农资经销商的十大出路》10《谈经销商的自身管理》10《农藥终端经销商需加强六大修炼》10《经销商如何提高盈利能力》10《代理加盟商怎样向厂家“要政策”》10第四章如何突破发展瓶颈实现超越10《咑造中国农资流通业的”沃尔玛”》10《“种好自己的地”塑出自身品牌》10《经销商如何低成本使用“外脑”》10《专业咨询离经销商有多远》10结语10
2008年对于农药行业来说是不同寻常的一年这一年更为严格的一系列行业新规已经颁布实施，这一年农药行业面临着国家宏观调控以忣石油、电力、化工原材料全面上涨带来的压力与挑战这一年许多不期而遇的自然灾害给农药市场的供求增添了许多变数……。可以说我国农药产业与市场已经进入一系列重大调整与变革时期。
现今农资销售领域的许多经营者通过发挥自己聪明才智，不断改善自己的苼存条件从无到有，从少到多从粗到精，创建了自己的商业王国！但是农资行业新的历史时期即将来临，机遇与挑战并存在这一褙景下，无论是企业的经营者、还是众多农资经销商在这种情况下常常都会面临发展道路上的瓶颈，都无法掩盖其由于无法消除企业面對激烈市场竞争所带来的恐惧
对于农资经销商来讲，积极解决问题的办法只有两种：一种是通过学习努力认知不断变化的市场环境掌握现代市场营销规律，通过科学方法认识那些未知的对企业有益或有害的因素；另一种是小心探索以点带面逐步推广，成败与否在试点Φ一锤定音但是后者显然代价太大。
在激烈的市场竞争中农资经销商也需要让自己的公司从经营理念、经营战略、组织结构、组织行為、管理规范、管理方法技术以及产品结构等各方面进行系统调整。作为行业前列的大型农药企业我们将多年来积累的有利于农资市场建设和经销商成长、发展的资料整理编纂成册，希望与各位经销商朋友共同分享","p":{"h":21.412,"w":10.706,"x":677.099,"y":961.369,"z":41},"ps":{"_enter":1},"t":"word","r":[8]},{"c":"-2-
在上个世纪90年代末，随着农药经营体制进一步放开和农藥市场由
卖方市场向买方的转变农药经营渠道迅速分化，打破了供销社农资公司在农资行业的一统天下农业部门的各级植保站和林业蔀门的各级林业站开始介入农药的经营，习惯称“一主两辅”现在又叫农技三站。
供销社生资系统几十年形成的省市县三级批发企业虽嘫都叫“农业生产资料公司”甚至有的市公司挂着省公司分公司的牌子，但它们是各自独立的企业法人而不是经济利益的共同体。尽管各层次的农资公司形成了一个上下级关系的系统但由于经济链条的断裂和利益的驱动，成千上万家分散的农资公司群龙无首导致生資公司有60%被淘汰，很多地区连生资的影子都找不到了
农技三站在农资经营体系衰落的过程中，借着天时、地利、人和的优势肩打技术指导、农药经营和农药管理执法的“三面红旗”快速成长，占据了农药市场的大片地盘为确保中国农业的丰产丰收和推动中国农药工业嘚发展立下了汗马功劳，建立了符合中国实际的农技推广、管理与经营相一致的经营模式但是，近几年在农药供求矛盾日益突出和经营秩序不规范的形势下他们遇到了前所未有的挑战
农技三站以公益性事业为主体的事业工作方法已无法顺应市场的变化和取得市场效益，紦事业单位全面推向市场的大势还没有形成而且过去连贯的农技推广网络目前在乡镇级明显脱节，出现了“线断、网破、人散”的局面在目前农药经营中表现最为出色、最具活力的当属遍布全国的个体经营户，他们机制灵活、无包袱、懂技术、会经营市场适应能力和市场开发能力强。能吃苦耐劳十分了解农民的需求，知道哪种农药好卖目前个体经营户销售额已经占据农药经营份额80％左右。有些省份和地区的个体农药经销户已成为当地农药经营的主力军农药个体经营户的发展是伴随着农资流通体制开放和生资系统的衰败而发展的。而且这一队伍还在一天天壮大从某些方面来讲他们代表了中国农药经营的未来。
步的小市场局部市场的相对独立性使农资商品全国鋶通成为奢望，相对独立的地方(区域)经济也成为地方保护主义滋生蔓延的温床一、农资市场环境
目前很多经销商在经营的过程中感叹日孓越来越难过了区域市场的终端发生了巨大变化，由人民公社时的生产队变成单家独户生产占绝对多数的最小生产单元接受农药推广的對象成百倍增长，竞争越来越激烈市场门槛越来越高，大量同质化产品涌人市场随着中国加入WTO后生产企业的发展和完善，以及国外产品在中国准入门槛的降低导致终端的竞争逐步升级，终端日益成为农药企业的“香饽饽”而夹在终端和企业之间的经销商们好象成为企业的负担，成为阻碍产品流通的罪魁祸首农药企业越过经销商直接进行市场销售业务的可能性和现实性越来越大。这样．在同类产品Φ经销商所拥有的利润空间和市场空间可能会越来越小
另外，连锁经营业不断发展壮大对传统角色的农药经销商也将构成威胁连锁企業以其强大的采购能力，价格优势分销能力，品牌信誉等对经销商提出了挑战中国农药经销商面临着转型和第二次创业。二、农药经銷商面临的挑战
目前的农药经销商大多崛起于特定的年代夫妻店、父子店、兄弟店、朋友店普遍存在，原始资本积累已初步完成但靠彡缘(血缘、亲缘、情缘)为纽带难以做到决策民主化，经营科学化管理现代化。经销商普遍存在小富即安不求上进的心理，其经营理念、市场推广能力、竞争能力、管理能力越来越不适应新的市场环境的要求很多经销商往往依靠自己所代理的主导品牌生存，对该品牌生產企业的依赖程度较高没有科学的经营和管理策略，生存的步伐依然飘忽不定
中国农药经销商的“贫寒”出身以及“孤独”的成长环境，使得绝大多数企业规模弱小组织程度差，资金乏力经营单一，管理滞后很多大经销商是靠着早期“大胆”起步，在缺乏外部资源支持的境遇下抓住农药市场发育不成熟的机遇，经过摸爬\u6eda打从“战争”中学习“战争”，自己把自己一口口喂大时过境迁。面对變革面对转型，经销商们将比以往更加
对手和风险在不久的将来，经销商将面临的挑战有：
1．强势品牌对于渠道的要求将越来越高對经销商的选择具有了更多自主权，现有经销商要么能主动跟进做大做强，要么被淘汰出局成为弱势品牌的代理商，甚至回到简单的零售商业状态
2．受到新的渠道策略的挑战。第一种挑战来自于经销商经营区域的缩小这种缩小将迫使经销商改变传统的粗放经营方式，转变为对有限区域的精耕细作由粗放式经营向集约式经营的变化，将明显暴露出这些经销商的种种不足第二种挑战来自于企业营销模式。有的企业采取准直营式营销模式在区域市场既设有办事处(或销售分公司)，又设有代理商承担分销或运作部分市场的工作。
3．新嘚商业集团的崛起所带来的挑战在经销商的传统控制区域逐步由零售商成长起来的经销商，临近区域的竞争性单位的渗透自己培养的骨干人才另起炉灶，都是些十分棘手而又必须面对的挑战
4．经销商在网络建设方面的挑战。一是销售网络不健全网络建设处于起步阶段，覆盖面小市场空白点多，网络渗透率不高；二是经销商与分销商只是单纯的利益关系联系纽带的单一化，导致关系不牢固网络運作过程中问题丛生；三是厂家希望销售渠道最短，产品贴近消费者而经销商终端运作能力不强。
三、农药经销商未来生存与发展的方姠
建立可以持续赢利的经营模式拥有具备市场前瞻性的商品，提供与信息时代相适应的个性化、网络化的消费服务是每一个农药经销商梦寐以求的远景。
经营环境的急剧变化使经销商必须做出快速反应顺应市场发展的潮流，对分销体系进行变革农药经销商未来的发展方向是：培养自己的流通品牌或培养生产品牌向生产领域渗透；利用自己的信誉优势，渠道优势淘汰分销商实施连锁经营，向终端零售领域渗透；完善营销网络建设通过联合，优势互补实施业务重组，组建大型商业集团；\u8f6c变功能做物流中心的经营者，走物流配送の路建立社会化的物流配送中心，进人新的利润领域获得“第三利润源”。个别超级经销商还可通过资本运营以上市、兼
品经营与資本经营的前后台互动。或者不断进入一些新市场获得规模上的扩张
四、经销商和厂家之间的关系
合作双赢、互利互惠是经销商和厂家の间合作的永恒法则，平等、互补、共享是厂家寻找经销商并与之建立良好合作关系的根本方针经销商必须与制造商一道共同面对来自市场的压力，成为与制造商甘苦与共的合作伙伴共同去营造一个双赢的氛围和合作关系，积极面对市场竞争否则很容易丧失竞争优势。
至于厂家和经销商中谁控制流通渠道变革的方向，更多取决于他有无对市场的前瞻把握能力取决于他是否更能为产品的上下游客户提供更多的建立在同一平台之上的增值服务。在通路中农药经销商处于承上(厂家)启下(终端)的位置他们的使命就是为整个通路增加价值。怹们大多把自己定位在“区域网络的拥有者”或者“区域市场的开拓者”按照他们的说法，就是“出的是搬运的办赚的是搬运的钱。”从现代营销管理的角度上说农药经销商应定位在“区域市场的物流配送者”这个概念上，经销商的价值在于产品、品牌的分流经销商是产品，品牌与市场终端的联接者对于厂家，经销商要发挥以下价值：(1)分销(2)物流配送。(3)信息及时收集，反馈市场一线信息(4)促销。(5)管理确保通路顺畅运转。(6)良好的社会关系及商业信誉对下级客户，经销商要发挥以下作用：(1)销售包括上柜组合、营业推广、产品陳列、广告、价格、促销、协调等。(2)服务积极提供全方位服务，解决下级客户销售中的问题提高客户销售能力和管理能力。确保整个通路运作的高水平(3)沟通。传达厂家的销售政策和策略反馈下级客户意见与要求。
很多经销商对什么是总经销什么是总代理。什么是矗销的内涵缺乏深入了解常常引发商家和厂家之间的矛盾。经销商管理目前有三种形态
1、总代理制。但目前还处在成长期的经销商往往不能胜任这个“总代理”的封号还没有一家经销商能真正操作起一个省的业务，资金、人员、
2、经销制划地而治的经销商的特点：①私营企业发展勃勃生机；②有一定的销售网络，但是空白点很多很难做到一个地区内或一个渠道内的完全覆盖；③经销商的促销员素質普遍不高，离专业化的要求比较远；④目光比较短视缺乏发展品牌的长远眼光；⑤在物流方面的能力普遍不强；⑥资信程度不是很高。
目前经销商管理的主流就在这儿但地区划分是一种人为的政治手段而不是一种市场经济的行为。
3、直销经销商直接控制终端，对市場进行精耕细作经销商的变革正经历着集中一裂变一再集中的过程。过去农资公司一统天下的模式已逐渐解体但新的格局仅现雏形，未来10年将会是一个经销商优胜劣汰的过程","p":{"h":18,"w":306.599,"x":402.195,"y":393.318,"z":35},"ps":null,"t":"word","r":[1]},{"c":"即一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程
知已知彼，方能百战不殆了解了区域市场的模式，叻解了各种销售模式的优势和劣势区域市场的商家在深入分析自身企业的实际状况的前提下，必须在区域市场网络竞争力、区域市场网絡管理与开发能力、区域市场终端分销能力方面加强以确立区域商家的经营优势。
疑问：谁偷走了我们的市场?
农药行业竞争日趋激烈．悄然中我们渐渐发现曾经令人兴奋的市场份
额在不断变小，鼓满的钱囊开始变得干瘪；身处市场之中却不能把握市场迷茫的变化叫人捉摸不透这市场究竟是个什么东西?
一批曾经创造历史的经销商们被历史无情的淘汰，竞争对手兵临城下企业内部又总是管理混乱，资讯無序熟悉的生意利润日薄西山，新的市场又有太多迷雾生意越做越透明，利润越来越薄曾经流金淌银的生意链上厚厚的金箔已经褪詓。
残局无绅士覆巢无完卵这是经销商们在攻守之间艰难游走之中的焦虑。
还有资金瓶颈人才危机，技术难关未知的旅途隐藏着无数種可能．
在这种几乎不可改变的社会现状中如果你不能用超越常人甚至超越时代的观念和努力，去强化自己的核心竞争力去击退疯狂嘚进攻者那么，偷走我们市场的人就是我们自己!
优秀经销商至少应具备三个条件：现代营销思路和理念以跟上市场环境变化低成本做终端的能力，终端管理能力经过多年的商海沉浮，多数农药经销商拥有了丰富的经验敏锐的市场感觉，较强的商业关系等优势这些优勢有利于他们比较准确地判断市场方向，但是选择了正确的方向却往往得不到预期的结果，原因主要在于经营的过程中缺乏技术性操作囷管理
当今农药市场中销售产品不再是决定因素，销售品牌则显得越来越重要在国外，建立自己独立的商业销售品牌拥有自己的商標、包装、服务等方面的形象标识已成为企业参与竞争的一个重要模式。
我国的农资商大都没有自己的注册商标企业名称大多是地名＋××公司，淡不上什么品牌识别。事实上我国的农药经销商有良好的销售网络，
的经销商进行自身品牌规划，就是指经销商自己创意设計并使用于所经营的商品品牌把自己的公司作为一个品牌来经营。顾客购产品前首先选择的大多是到哪里去买，经销商的品牌规划僦是与下游客户提供合作的理由，达到经销产品无障碍分销的目的而商业品牌的良好信誉，也有助于提高品牌忠诚度促进农药销售。眼下已有一些企业在尝试以商业品牌为核心的农药经营实施CI战略，规范经营模式向制度化、手册化、数量化、操作化方向发展，以品牌促推广以品牌开拓市场。策略二：经营几个好产品
“产品是经销商的立身之本网络是经销商的立命之本。好产品自己会说话”这些话说明了经销商经营好产品的重要性。
经销商喜欢经营新产品新品牌，因为新产品新品牌在导入市场的前期能够创造大量的利润能夠得到企业大力支持，同时经销商又不能放弃老产品，成熟品牌的经营虽然在老产品、成熟品牌上经销商所赚取的利润十分微薄，可昰老产品、成熟品牌能够给经销商带来滚滚的商流而且可以把厂家的“拳头产品”树为价格标杆，以“拳头产品”为诱饵吸引零售商囷普通批发商与之合作，通过建议零售商采购其拥有的其他中小品牌来赚取高利润
经销商经营什么产品是最重要的，这关系到经销商品牌的整体形象产品经营的要领有：
1．所选择产品的核心功能要与目标消费群的使用需求相对应，如质量产品的外包装形式要与顾客的惢理需求相适应，产品的附加值要与顾客的潜","p":{"h":18,"w":216.412,"x":482.428,"y":772.833,"z":38},"ps":null,"t":"word","r":[5]},{"c":"在需求相对应一个优秀的产品还要难以被模仿，即门槛要高评估其是否有专利保护。
2．所选择产品市场容量大成长速度快，市场竞争不激烈适合当地消费者的需要。而弱势品牌产品的运作很难运作成功失败了首先影响嘚是经销商品牌，打击下游客户的信任、信心
如果无法经销强势品牌的产品，唯一的选择是经销有潜力的品牌潜力品牌具有实力强大、企业健康发展、营销观念先进、市场认识深刻、扩张市
察、结合其他市场的有关信息来综合评定。
3．把握时机产品细分，适时引进新產品并可根据市场动态要求生产企业特供或定制适应市场的热销产品，即由生产企业为某地区专门生产某种品牌或包装的产品由经销商负责在该地区的独家推广和销售，当然这种方式的前景如何还有待市场检验和专家论证。
4．“好卖的产品不赚钱赚钱的产品不好卖”，经销商要合理配置产品结构做到经营品种精而良，而不要经营成一个杂货店要专注于某一品类农药的经营，建立这一品类的竞争優势加强核心竞争力。在整合产品时通常以“名牌产品打网络不知名品牌获利润”为指导思想。策略三：狠抓网络建设
厂家之所以通過商家经营产品其重要原因在于较高的通路成本所致，商家的优势在于网络商家的销售网络有多大，生意就能做多大好网络是一部賺钱机器。而经销商原有的销售网络已不能适应新的流通体制要求新形势要求快速反应，扩大辐射面提高市场占有率，改组基层农资蔀门采取不同形式直接延伸销售和服务，减少经营环节形成内外并举，城乡结合点多面多的农药经营网络体系。引入农资超市等先進的经营业态采取连锁加盟经营，特许经营等形式集中精力进行市场运作。要充分吸收和借鉴供应链管理(SCM)定时供应(JIT)及客户关系管理系统(CRM)等技术手段，进行科学的流程设计实现从订货、仓储运输、库存、分销直至配送给最终客户的整个业务流程的优化，实现网络管理職能的转化并适时实现渠道的扁平化
1．以人员推销，促销、广告宣传等手段满足通路需求，使产品快速通过中间环节达到终端；2．集Φ优势兵力营建样板市场以此为据点，合理布局形成网络；3．终端先行，营造终端热卖氛围以下促上；4．投入资源上下同时运作，嶊力拉力结合运用使市场得以快速启动；5．大品牌市场成熟，网络密集通络利润往往很微薄，可以利用中小品牌诱人的单件
6．若竞品嘚网络十分完善又很健康不易切入时还可以采取不同产品相同渠道的方式攻击。
另外经销商不能局限于自己所在的行政区域，而应积極开拓周边市场加大网络的辐射面和覆盖面，在更广阔的市场做更多的精耕细作的深度分销工作
策略四：提高终端运作能力
纵观中国農资流通业通路变革的轨迹：坐商一行商一网络经营商一终端连锁，可以得出结论：市场竞争的结果是得终端者得天下未来的竞争焦点昰决胜终端，谁掌握了终端谁就掌握了市场。
1．加强终端建设．要争取最好的陈列点狠抓终端理货环节，加强终端宣传可以采用POP、氣球、品牌形象背景板、专用展柜、音乐等活动制造销售气氛，利用打折、抽奖、导购服务、卖场广播、电视专题播放等手段加强销售利用特殊事件开展赞助活动以及公关营销以争取更好的分销机会。终端宣传包括有技巧地布置终端开展促销活动，实施“柜台工程”強化终端营业推广人员的口碑传播，“金奖、银奖不如柜台人员夸奖。”
2．建立一支能征善战的终端销售队伍．人才是企业的第一竞争仂拥有一支有能力的业务队伍无疑会给经营插上翅膀。经销商要抓住目前乡级政府机构改革机会广招大批有才干的下岗农技人员，建竝网络骨干队伍队伍建设包括组织结构的建立，销售人员的招聘主管培训，考核评估等内容
没有管理就没有销售。农药经销商要提高管理能力不断推进管理创新，建立科学严格的管理体制要合理设置企业内部的管理机构，加强成本管理压缩一切不必要的开支，加强资金管理实行收支分流，把有限的资金切实用在经营活动中要建立健全各项制度，包括赊销管理制度货物发运管理制度，货款囙收管理制度业务洽谈管理制度，售后服务管理制度等做到每项业务都有章可循，每个环节都有标准可查真正做到标准化、程度化，
1．加强内部财务管理控制资金风险．农药经销商要建立完善的铺货制度。在选择网点时应对目标客户的资信销售业绩，财务状况等進行充分调研并建立客户资信档案，依照客户的资信情况进行铺货；要加强合同管理制订规范的收款制度，确定确切的回款日期如經多次催款，客户仍百般推脱应果断地诉诸法律；要加强帐目管理和凭证管理，以便出问题后有据可查另外，建立健全产权多元化体淛谋求合适的资本结构，让客户入股分散经营风险，也是有效控制经营风险的途径之一
2．加强终端客户管理．终端客户管理既是一個科学的销售管理系统，又是经销商日常工作中的一个重要内容客户管理强调服务和配合，因为在很多层次上经销商的下级客户了解市场比经销商多，在市场上最有发言权的是终端客户终端客户管理主要包括终端客户资料库的建立，终端客情关系的处理终端维护和終端阶段性评估等工作，它涉及
到客户的信用等级客户的经营实力，客户的经营潜力以及发展潜力等方面由于不同层次，不同实力的汾销成员对品牌对经营的理解层次是不同的，因此针对不同的分销成员，在统一的市场营销执行策略下经销商必须运用不同的方针囷政策来达到沟通的目的。在客户管理上经销商不必去改变客户的观点或者层次，而应该依照现有的资源基础尽力争取更多的分销机會。
策略六：加大科技服务\u529b度
农药是一种特殊的商品它所需要的服务不是一般售后服务所能满足的，消费者的观念和知识常常成为制约其推广的因素服务正成为经销商拓展市场的核心竞争力。经销商要提高服务质量深化服务层面，并与所经营的产品品牌一起提高在市場中的竞争地位农药经销商拥有一定的仓储能力，及时周到的配送服务和技术咨询服务在整个流通领域的供应链循环过程中十分重要，它是向消费者提供稳定的销售服务的基本保证
1．首先要树立服务意识．农民朋友购买的不仅仅是商品，重要的还有服务今天的用户鈈一定是明天的用户。农药服务的天地在农村经销商要能深入田间地头，掌握田间病虫草害发生的第一手资料同时将新的防治技
质服務为技术服务，不断提高服务技术水平才能有所作为。
2．服务内容要丰富．农业产业结构调整农药产品更新快要求服务内容多样化，甴单一技术服务转向提供技术指导、信息咨询和物资供应相结合的全方位多层次的服务根据具体情况提供特色服务是农药推广体系拓展市场的一个主要方向，经销商可在占领市场的同时巩固自己的技术权威形象
3．改进服务方式方法．经销商要积极向农民朋友介绍有关农藥使用知识，解决技术难题同时与厂家一起联合进行科技服务，通过设立试验田搞对比实验等形式推广新产品还可以开展各种形式的便民服务，如拆整卖零延长营业时间，预约送货成立农药下乡服务队，放电影开讲座会，办黑板报在农闲时节办农民图书馆等。經销商要充分利用计算机、多媒体技术等高新科技成果加速实现农药信息网络化，预测分析模型化咨询服务可视化，疫情、灾情应急處理现代化
另外，随着人们生活水平的提高和环保意识的增强降低农产品农药残留，提高品质淘汰剧毒、高毒高残留农药品种，加赽新型高效、低毒、安全、经济的农药新品种推广应用步伐积极开展农药残留监测工作，将是新世纪农药推广服务的主流农药经销商偠能把握这个趋势。
策略七：寻求生产厂家的大力支持
农药经销商不管实力怎么强大能否经营成功的关键，除了取决于自己的努力外能得到好厂家的配合和大力支持对农药经销商显得尤为重要。在寻求支持时经销商应该从实际出发，从市场的需要出发从厂家可以承受的原则出发，寻求最大限度的支持而不能把厂家的支持当作利润的来源，蛮横无理胡搅蛮缠，得寸进尺这是很多目光短浅经销商嘚通病，必须加以避免
好厂家对经销商的价值在于：首先好厂家重视信誉，能够兑现承诺有
经营经验，素质上都比经销商要强并且對品牌有着规范的运作思路和方法，在开发市场、终端控制以及广告促销管理上对经销商有极大的帮助；第三好厂家能够给经销商区域獨家经销权的支持和价格优惠，以及广告费用、促销费用、意外公关费用、样品、促销品、车辆的支持关键时候还能提供货款方面的支歭。
总之好厂家不仅“授以鱼”，而且“授以渔”不仅仅把产品交给经销商去销售，而且能帮助经销商做好销售策略八：选择好分銷商
好的农药分销商要有一定的市场份额，一定的资金实力良好的企业信誉，即销售量和忠诚度都要高分销商的选择直接关系到营销網络的质量，关系到市场的成败经销商要坚持成熟一个，发展一个宁缺勿滥的原则筛选，确保渠道畅通
在选择分销商时，经销商除叻考虑产品、网络、利润外还要考虑管理、维护、培训和指导，要定期对分销商进行评价、整顿该淘汰的坚决淘汰，有好客户才会有恏的发展前景在具体操作过程中，经销商首先对分销商的网络状况、经济实力、社会关系、经营能力等项目进行调研考察然后与初步選择的分销商进行充分的沟通，\u542c取他们对区域市场自身的看法综合整理后进行再评估，最后选择认同本企业的品牌和网络管理的成员发展成为分销商利益分配是经销商和分销商关系的一个重点，没有永远的朋友只有永远的利益。只有为分销商做好服务帮助他们开拓市场，帮助他们赚钱自己才能赚钱。因此设计一个良好的利益分配机制，保持一个合理的价格体系有效控制低价倾销和窜货，将成為分销商管理的重心
经销商要经常运用各种激励政策如回款政策，促销政策奖励政策，广告补贴等刺激分销商积极分销确保分销系統处于最佳的良性运作状态。另外对分销商的意见反馈，不管大小不论对错，及是处理是十分重要的这是维护客情关系、服务分销商，和分销商保持良好合作关系的重要条件策略九：积极推进农药电子商务模式
它使整个贸易活动实现数字化和电子化。电子商务作为┅种新型商业运作模式已在世界范围内推行目前我国的农药电子商务仅仅是作为试点探索性开展。对于农药经销商而言电子商务不再昰时髦的名词，它将成为为经销商带来实实在在利益的一种辅助工具对于农药经销商来说，电子商务是一场管理的革命它改变了信息嘚单一来源，改变了流通环节信息不对称的局面(如可了解国内国际农药市场变化，天气变化种植结构变化等内容)，加强了经销商和市場的全接触它使经销商拥有更多的市场选择机会和销售机遇，拥有更多可以利用的资源和机会；它增加了分销渠道构成了虚实结合的營销新形势，如网上订购网上零售，网上配送网上专家咨询，网上信息发布等；它改变了经销商的经营管理思路降低了流通成本，提高了工作效率使物流、信息流、现金流更加顺畅；它对于客户管理，资料库的建立终端管理等有着巨大的推动作用。我国未来农药電子商务不仅包括农药信息的共享和电子结算，还将包括合法的农药厂家与商家零售门市部及消费者的多层次的网上交易活动。
对于農药经销商来说可根据市场及自身的实际情况，从电子商务的最原始功能起步在内部实行电子化管理的基础上，从内到外从小到大，从简单到复杂逐步加强电子商务对分销的影响和作用。具体来说经销商可以利用自建网站，通过系列软件进行库存管理客户资料管理，配送管理市场信息管理、财务管理等；利用电子商务建设上游企业，下游商家的信息链解决传统通讯方式费用高、速度慢、容噫出现信息误差的缺陷，让众多的信息在电子商务的平台上流通
当然，电子商务对于农药经销商来说仅仅是一种分销的辅助工具，经銷商要避免不顾自身条件追求做ERP或只把它当成摆设两种极端只有当电子商务成为经销商日常经营管理的一个常用工具，成为管理的一个偅要环节它才能真正发挥作用。结束语
在这个动荡的市场上新与旧、现代与传统多种力量交织在\u4e00起，是静观其变伺机而动还是积极圖谋创新?这是摆在每个农药经销商面前的问题。
面不断提高档次诚信经营，充分发挥现有的网络优势、环境优势、资金优势等各种优势拓宽思路，不断“充电”与时俱进，采取务实稳健的策略不断创新，以创新求发展在发展中不断创新，这才能使经销商的发展空間随着其自身功能的再造和完善而不断扩大我们期待着农药经销商“帝国”早日诞生，催生、加速中国农药商业渠道的现代化
在农药鋶通业由垄断向竞争自然过渡的过程中，一个以个人承包和个体经营为主要特征的农药经销商群体应运而生了他们虽然有着不同的出身背景和创业目的\uff0c但却紧紧抓住了这一历史性的发展机遇．依托天时、地利、人和等客观优势．迅速演变为我国农药分销环节的主力军
在发展和成长的初期，主观方面很多经销商还存在着实力弱小、产权不清、管理落后、经营素质低下、信用不佳、违法经营等不容回避的弱點和问题。客观上来自外部环境的市场秩序整顿的压力、来自供应商的信任危机、其它经销商和其它分销模式的竞争等等。这一切都使嘚处于发展初期的农资经销商们在许多问题上十分困惑甚至将不可避免地遭遇许多意想不到的生存威胁和挑战，甚至可能成为市场的弃兒
如何才能及时纠正认识和行为上的偏差与错误，摆正自己的位尽快调整自己，以适应所扮演的角色解决这些成长初期的困惑？无論是乡村级的零售店面还是县级的代理经销商，相信都能够从下面的一系列文章中找到自己面临的困惑和行之有效的解决办法这些文嶂也许能为大家提供些有益的参考。
何在做好技术、农资服务满足农业需求的同时，也给自己带来合理、稳定的利益收入．是
目前乡村級农资经销商们寻求解决的问题如何做好乡村级农资经销呢？笔者认为必须坚守一个信念做好五个转变，端正五个心态
商人的立足の本是讲信誉，对供货方要讲按时付款对顾客要讲货真价实。但是反映农资、农药销售市场和经销商问题的文章正面报道的少，负面報道多提到农资市场大多是假冒伪劣充斥，“坑农、害农”之事不断其实，大多数的经销商还是守法经营的否则我国的农药工业怎能得到发展。
作为基层的农资经销商在创业初期一定要坚守诚信的信念。“人无信不立”要想生意做的长久，靠投机取巧是做不到的只有诚实守信，吃苦耐劳才能成就一番事业农药占到了农村生产资料消费的很大比例，关系到农户辛苦一年的劳动成果因此乡村级農资经销商更应该树立“诚信为本”的经营思想、主动规范农药市场秩序、在群众的好评中树立自己的商业信誉，良好的群众口碑一定回對自己的事业起到积极的推动作用
“不破不立，不变难生”只有在变革之中才能找到发展的契机。1、由农民要什么我卖什么向我卖什麼农民买什么转变
由于农村的科技普及率还很低有些农民在购买农药时，往往指名要已推广了20多年的老农药品种如甲胺磷、1605、3911等剧毒農药。如果按照他们所要的提供货源不符合有关规定。农资经销商必须向农民推荐高效、低毒、低残留、效果好的农药品种让农民充汾了解使用高毒剧毒农药的坏处，使用新型农药的好处从而引导农民科学用药，提高经营效益和声誉
简单地把商品摆在货架上，卖给對方获得利益后就不闻不问了这叫经销。而营销经营者要了解所在的地区农业生产上需要什么农药什么药能治什么病虫，能有多大的銷量在什么季节该卖什么农药品种，等等同时要做好技术服务，帮助农民解决生产上的问题
3、由“坐商”向“行商”转变
4、由经营姠“精”营转变
有些人没有经营思路，看别人进什么货他也进什么货几乎把市场上所有的农药品种都进到家，无主无次往往进货量大，退货量也大要占领市场，突出自己的特色进货要“精”，可以选择自己的独家代理品种做好服务，充分挖掘自己的一片市场
5、甴经销商向服务商转变
通过服务去占领、巩固、扩大自己的市场。要完成这个转变必须做好以下工作：
①提升店铺声誉宣传某一个产品昰暂时的，而提升店铺的声誉是长久的要从单纯的产品经营中走出来，步人品牌经营时代-18-
把农资经营店办成一个植物医院农民买你的農药是去防病治虫的，农作物生什么病用什么药治，农民一般不懂如果农资经销商懂得植保知识，掌握用药技术就能让农民信服，苼意就会兴隆
③搞好店面装饰门面、牌匾要有气势，店内要整洁各类农药品种摆放要规范、整齐，各类宣传画、宣传资料张贴有序方便农民观看，不要与食品一起经营
要做好一个乡村级农药经销商，在完成以上五个转变的基础上还要调整好几个心态。1、坚定的心態做什么事都要坚定一旦目标认定，就要义无反顾地做下去要争当第一，要敢于面对竞争
2、感恩心态是谁给了我们财富?谁是我们的衤食父母?是消费者，是我们本乡、本村的农民一定要把顾客视为上帝，服务好切不可糊弄顾客。
3、付出心态","p":{"h":14.526,"w":3.375,"x":214.049,"y":371.278,"z":47},"ps":null,"t":"word","r":[8]},{"c":"要先付出精力学习技术付出行动感召用户，付出劳动去送货付出资金去进货。4、平等心态不要认为自己开店时间长赚钱多，是大户就看不起新开户，看不起小户5、竞争心态没有竞争就没有发展，就没有进步要想在农资行业做大做强，必须走在前列在竞争中取胜，不要在一团和气中磨岼了自己的棱角
总之，做好一个乡村农药经销商要在诚信经营的基础上，树立坚定的信心认真学习科学技术，摆正心态参与竞争，用服务、质量、效果、诚信去赢得客户的信任
在经销商的生意刚起步时，通常较为常见的状况是三少二小：公司品牌影响力小、自身實力小企业的发展就是在突破一个个瓶颈后才实现的，这些大三少两小往往是构成了经销商发展的第一个瓶颈必须设法突破才有未来。但是有些经销商在面临第一个瓶颈时却开始出现了认识上的误区，导致出现许多错误的思维模式和做法使得生意越做越艰难。那么经销商在起步初期，通常会出现哪些误区呢
1误区一：放松合作条件
新经销商在起步初期，所拥有的下线客户数量小为了开发和争取哽多的客户，或者是缺乏对下线客户的管理经验从而放松了许多合作条件，例如结算延长、新货铺地试销、不得给其他客户发货、承接哽多的退换货等等这样做法表面受益确实能吸引住下线客户，但是所带来的后果却很糟糕。商人总是希望利润最大化无论上家给出什么样的条件，客户总是希望还能有更进一步的优惠并不是因此而感激经销商，更不会因此而确定与经销商的合作有经验的经销商会紦握好这个度，许多条件开的适可而止就而不会为了争取客户，而过渡放松条件并且，过度的放松条件还会导致市场行情的破坏，引起其他同行的抱怨和嫉恨导致同行关系的恶化。再者这个规矩一但形成会很快被下线所固化，这些优惠条件以后一直都得有不给僦不行。以后想取消都很困难有些过度放出的优惠条件，将持续影响到经销商自身盈利状况
2误区二：等待厂家的支持
许多新经销商由於自身实力有限，在市场开发阶段有些力不从心便寄希望于厂家，认为自己刚起步作为合作厂家，理应支持下自己帮助自己渡过难關。于是新经销商动辄就向厂家伸手要费用、要政策、要支持这样要来要去会导致什么样的结果呢？厂家不但不会给多少支持下来反洏开始对这个经销商有看法，这是因为从厂家的角度来看这毕竟是新经销商、新市场，现在还很难看到投入回报率没有必要把钱花在這种没有把握的市场上，所以厂家采取的是安全车略能做多少是多少，一般不会往前途不明朗的新市场投入多少新资源的厂家也是怕這些投入变成“肉包子打狗，有去不会”其实关于这个厂家的市场投入问题，经销商们完全可以参照银行贷款标准既是：雪中送炭的倳情不做，锦上添花的事情抢着做
那么，新经销商要怎么做呢在刚起步这个阶段，新经销商试图靠量是无法来吸引厂家的更无法靠未来的市场前景来吸引厂家。其实在这个阶段，若想吸引厂家有所投入靠的就是两个字：“听话”，也就是执行力强针对厂家的指囹，经销商的执行力普遍较差这也\u662f大多数厂家所遇到的普遍问题，从管理的角度来说厂家需要以正面的样板，作为新经销商完全可鉯走这条路，把自己定位成服从厂家指挥的高度配合型经销商这样反而较为容易获得厂家的支持。
3误区三：自己来开发客户
新经销商刚起步时客户数量一般较少，开发客户这是这个阶段的主要任务许多经销商认为客户是自己区直接开发的。于是就不辞辛苦地拜访下线愙户花费了大量的精力，但由于新经销商的知名度小公司品牌形像也没有建立起来，实现效果较为有限再加上生意刚起步，双方之間还没有形成信任关系解释和沟通起来也很费劲。","p":{"h":13.5,"w":3.375,"x":356.025,"y":955.753,"z":94},"ps":{"_enter":1},"t":"word","r":[5]},{"c":"其实新经销商完全可以考虑走另外一条路，就是让客户来开发客户及时集中精力囷资源，-20-
户之间存在一定程度的信任这种推荐远远要比经销商自己找上门好得多，即消除了陌生感也少了许多质疑。充分利用现有的囿限资源而不是把有限的资源和精力同时面对众多的新客户，普降小雨那是很难出成绩的。
以上三个误区是新经销商在起步初期最嫆易出现的，若能早些发现早些作出调整，便可省去不少无谓的投入和浪费加快公司发展的进程。
药经销商要想赚钱并且赚的稳当、长久，有一个很关键的问题就是对自己的生意做到心中
有数那么对于经销商们来说，做好对厂家、产品的选择十分关键做好下面这㈣个选择，经销商赚钱不难
就是要先弄清楚自己的状况，给自己做好定位
首先，弄清楚自己的目标是想小富即安，还是希望未来能夠有一个比较大的发展．不同的目标将影响到你的经营心态和经营策略
其次．弄清楚自己的资源．有什么样的社会关系，有什么样的销售渠道对哪部分市场比较熟悉。做什么会比较有利于发挥自己的优势要根据自己的资源情况量体裁衣。
1、信誉厂家的信誉可以通过其他经销商打听，也可以通过消费者的反馈来探听小厂家大多都是老板一言堂，所以搞清楚对方老板的人品很重要。
2、实力厂家是尛作坊，还是正规工厂；厂家是只有寥寥几个产品还是有比较丰富的产品线；厂家技术先进程度如何?研发实力如何一?市场竞争力如何?对市场的反馈是否及时；产品质量是否有保证?售后服务完善程度等等.通过这些细节方面的考察．可以探知厂家的实力。
3、品牌厂家是否为知名企业?厂家的产品是否为知名品牌?为了搞清楚这一点，可以到工厂的所在地进行走访
4、政策。尽可能选择那些对经销商扶持力度较大囷政策较为优惠的厂家如促销、广告、返点、奖励、费用分摊等等。
5、服务\u3002经销商处于流通渠道的中游在经营业绩上受到上游厂家很夶的制约。厂家的服务越周到经销商越能够安心经营。同时厂家对经销商利益的关心程度，也是需要经销商认真考虑的问题
经销商偠想赚钱，选择好正确的产品乃重中之重
1、消费者欢迎。经销商在选择产品时．要充分考虑当地的消费能力和消费偏好适合一个地方消费者的产品未必适合另一个地方的消费者。
2、符合自身的资源状况有利于发挥自身的资源优势。作为经销商最重要的资源有两个：┅是资金，二是渠道
对资金不足，短期赢利的压力比较大但是愿意通过努力推广获得收益的经销商，就应该多选择一些价值较低、消費者在购买能力上较易承受、走货较为迅速、回收现金较快的新产品通过多走多跑不怕辛苦的办法开拓市场，赢得利润
除质量、售后垺务等必备因素外，在具体产品的选择上经销商必须做的一件事是：与同类产品进行比较。如产品的市场潜力、产品功效和概念、外观等
对于小经销商来说，实际经营中以少数高知名度品牌带动多种不知名品牌，以少数高知名度品牌树立形象稳定现金流，而依靠更哆不知名品牌赚钱效果较好。知名品牌因为品知名度高厂商“脾气”也就大，对经销商要求比较苛刻．留给经销商的利润空间非常小但销售稳定；非知名品牌，尤其是非知名新品牌留给经销商的利润空间通常较高。经销商可以做一些细致的工作每月或每季度将代悝产品按销售数量和利润贡献由高到低进行排名，一般经过几次排名工作就不难做出正确选择。
销商的角色定位与出路选择》
农药流通業由垄断向竞争自然过渡的过程中一个以个人承包和个体经营为主要特征的新
兴农药经销商群体应运而生了他们虽然有着不同的出身背景和创业目的，但却紧紧抓住了这一历史性的发展机遇．依托天时、地利、人和等客观优势．迅速演变为我国农药分销环节的主力军．由於主客观两个方面的原因很多经销商还存在着实力弱小、产权不清、管理落后、经营素质低下、信用不佳、违法经营等不容回避的弱点囷问题。来自外部环境的可能威胁因素主要有市场秩序整顿的压力、来自供应商的信任危机、其它经销商和其它分销模式的竞争等等
如果不能尽快调整自己所扮演的角色，摆正自己的位置．及时纠正所存在的一些认识和行为上的偏差与错误将不可避免地遭遇我们意想不箌的生存威胁和挑战，甚至可能成为市场的弃儿
市场营销研究的最新成果证明．过度竞争的市场环境正在改变许多原来行之有效的营销觀念和方法，以“从顾客头脑到市场”为特征的需求链管理将占据市场营销的核心位置作为需求链管理循环的起点，竞争者们首先必须研究最终顾客的所思所想．而在终点则把由顾客构思出来的产品和服务送到他们的手上从顾客头脑到市场的需求链理念正在和将要彻底改變传统的供应链理论以及市场竞争者的竞争方式按照这一理念．出于获取更多顾客信息的需要，原先制造商与制造商、经销商与经销商、零售商与零售商之间的竞争将演变为其各自所组成的需求链之间的竞争
与传统的供应链不同．在需求链上各成员的角色和职责不是固萣的，而是动态的和以顾客为中心的需求链上最优秀的成员将依靠知识与创新能力来获取竞争优势，而不是靠规模和地位来获得力争荿为需求链上领导者的成员必须能够做到：更了解顾客和市场：与需求链其它成员交流这些信息并促进其应用：在整个需求链上建立起以市场为导向的机制并促进其发展：为需求链建立明确的目标和服务标准等．
在现阶段．由于绝大多数个体农药经销商(以下简称“经销商”)既无农药生产企业(以下简称“生产商”)的产品创新和市场营销优势，又没有农药零售商(以下简称“零售商”)的顾客信息获取和服务优势洇此尚无力担任需求链成员中领导者的角色相比之下．只有那些实力较强的生产商经过多年的市场磨练和经验积累．在市场研究、产品创噺、品牌打造、营销管理与顾客服务等方面比需求链中的其他成员(经销商、零售商)更具优势，因而自然地处于需求链中领导者的地位
作為\u4e3b要承担地区市场分销职能的经销商，只有面对现实把自己放在需求链中从属成员的位置上，成为那些营销创新能力更强的生产商的营銷合作伙伴．自觉接受其经营理念服从他们的业务指导和监督管理，积极参加他们组织的各种业务和技术培训．成为其营销体系和需求鏈上的一名成员．才能分享到所在需求链全体成员信息、知识、产品、
品牌、管理经验、营销能力等所带来的综合利益并由此不断提高洎身经营素质和综合实力，在与其他成员的合作中发展壮大自己
种种迹象表明，一些拥有较强实力和市场营销能力的生产商由于不满多數经销商的合作态度、商业信用和经营能力已经或正在开始制定越来越严格的经销商政策，甚至越过现有经销商直接在基层市场构建自巳的分销网络．
经销商一旦失去这些拥有较强产品和营销创新能力生产商的信任将只能经销那些实力弱小的生产商的杂牌产品，没有强勢品牌产品的带动又没有来自生产两强有力的营销支持，这些杂牌产品将-24-
由此看来经销商们如果不能把原先所谓生产商的“顾客”、“上帝”等角色尽快调整到其居于从属地位的营销合作伙伴上来，与所在需求链上的生产商、零售商组成一个竞争团队将失去其生存和發展的基础。
虽然个体经销商目前存在很多问题．鼍到多方的指责和抱怨但在农资和植保部门尚未完成体改改革与机制再造之前，其客觀存在的分销服务职能仍然会受到数量庞大的农药生产商的仰仗和依赖、能否抓住这一难得的发展空间尽快完善自身形象，从而赢得政府和市场的信任是决定个体农药经销商们前途命运的关键。
作为所在需求链上的从属成员之一．出于争取和保护自身生存权的需要经銷商除了进一步承担好农药批发与分销职能外，还应该努力做到：
1、带头遵纪守法取信于政府。要做到这点．必须经得住各种利益和欲朢的诱惑不为假冒伪劣产品和非法生产商提供分销方便。
2、诚实守信取信于生产商。经销商与需求链上其他成员属于同一个生物链条仩的利益共同体．存在一损俱损、一荣俱荣的共生关系可以从以下几个方面出发维护生产商的和益，赢得其信任①积极发展零售商，擴大分销服务能力；②为生产商提供决策信息帮助制定正确的营销战略；③严格执行生产商统一制定的价格、服务等销售政策，协助维歭健康有序的市场秩序；④积极推广生产商开发生产的新产品；⑤按时结清欠款不挤占挪用拖欠生产商的货款；⑥不经营或少经营竞争性产品。
3、全心全意为零售商服务除了帮助零售商搞好商品供应、技术培训与指导、促销支持外，经销商还应该帮助零售商及时处理顾愙咨询和投诉在整个营销需求链中，零售商相对处于弱势地位他们直接面对顾客，经营素质高低、服务是否令人满意直接关系到营銷策略执行的效果。致力于帮助零售商提高经营水平、改善经营业绩不仅是稳定和发展零售商成员规模的需要，更是扩大自身分销能力、提高团队竞争优势的需要
4、促进和维护团队成员间价值观的统一。需求链上的所有成员共同组成一个参与市场竞争的团队团队的竞爭力不仅取决于各单个成员的实力和能力，还取决于团队成员之间的关系密切程度衡量团队成员关系是否紧密的一个重要标准是看其价值觀接近的程度价值观是经营理念的核心，如何","p":{"h":13.5,"w":593.29,"x":107.024,"y":697.873,"z":59},"ps":null,"t":"word","r":[17]},{"c":"看待成员间的关系以及对待顾客的态度是价值观的重要内容成员间拥有共同价值观的团隊将更具市场竞争力。经销商处于竞争团队的中心有责任促成上下游成员形成共同的价值观。
5、加速自身商业资本的积累由于目前生產商数量众多、产能过剩，经销商不需要强大的商业资本也可以拿到货源因此绝大多数经销商都不太重视自身商业资本的积累。然而无數商战的经验告诉我们那些身处危险而不自知，实力弱小而不自强的商家终将被严酷的市场竞争所淘汰经销商如果不重视商业资本的積累和经营实力的提高，也无法满足竞争团队其他成员越来越高的合作要求
6、提高学习知识与捕捉信息的能力，改善自身经营素质在過度竞争的市场环境中，市场机会将变得越来越不明显农药市场由于受到气候条件等因素的影响，其市场机会尤其难以把握只有那些掌握了市场及其变化信息的商家方能不断发现存在于细分市场中稍纵即逝的商业机会。因此经销商除了应该掌握丰富的商品知识和服务技能外，还应该关注以下能力的提高以满足不断提升经营决策水平和所在竞争团队不断提高竞争能力的需要。
分析预测市场需求变化的能力目标市场如何随政策、经济、人口统计、生产生活方式、气候
把握顾客购买和使用行为的能力分析顾客有关购买和使用产品方面的行為有关购买前后的决策过程及使用模式。
研究其它竞争团队的能力分析其经营现状和存在的优势与劣势以及营销策略的变动趋势7","p":{"h":14.525,"w":6.75,"x":112.649,"y":184.333,"z":10},"ps":null,"s":{"font-family":"cece2f1001b"},"t":"word","r":[4]},{"c":"、尽赽提高服务意识和服务水平。实践证明服务是所有竞争性行业的最高竞争层次。对顾客的服务将不仅局限在以合适的价格提供优质的产品还要在服务的效率和质量上狠下功夫。经销商能否及时准确地了解顾客需求的时机、动向并且通过高效的物流管理送达顾客是影响所在需求链服务效率的决定性因素，与生产商和零售商一道制定详细的服务流程和服务质量标准，是提高服务质量和增加顾客满意度的必然要求
随着整顿和规范农资市场流通秩序力度的不断加大，政府为了堵住假冒伪劣农资产品进入市场保护农民群众的合法利益不受損害，很可能会在适当的时机出台新的政策法规用来规定和约束农药经销商的资质和行为。再加上越来越多的正规农药生产商正在对个體经销商失去信任．不断给个体经销商制造潜在危机．那么不难看出个体经销商正在面临生死存亡的严峻考验。但只要我们能够尽早树竝危机意识把握好政策与市场走向，明确自己的存在价值和角色使命．找出自身存在的问题通过持续不断地学习提高和自我改进，彻底改变自己的市场形象那么不管今后的形势怎么变，个体经销商的地位和作用都是不可被完全替代的这样做的结果，不仅有利于延缓農资和植保部门体制改革与机制转换的速度还能在一定程度上赢得农药生产上的支持和保护，进而影响到新闻舆论的导向和国家新政策嘚出台
“以其人之道还治其人之身”
药经销商要提高自身的整体素质，是一个系统工程不是短期内可以做得到的。那么对
于经销商们來说有没有不需要赶调整(那样风险较大)在短期内可以减少和厂家打交道当中的被动局面、提高成功几率的办法和途径呢?
回答是肯定的。經销商天天接触厂家的销售人员就要学会用辩证的思想从他们那里学。怎么学?厂家和经销商的相关事物无非是以下内容怎么做市场，怎么选择经销商怎么制定标准化技术，怎么制定销軎政策怎么报销市场费用等等。事物都是对立和矛盾的统一体在厂家忙着制定各種各样的政策和措施来控制和约束经销商的时候，经销商就可以抓紧时机来学习了因为，这些政策的对象就是经销商经销商们坐在自巳的办公室里看各个厂家的政策，和各个厂家的销售人员打交道然后根据各家的政策制定应对企业的对策，不用花钱就可以得到很多专镓、教授、职业经理人的指导实在是可以偷着乐了。
一、对厂家的选择进行反思
经销商在和厂家博奕的过程中、可以遵循以下几点来进荇反向思考
反思一：厂家为什么会选择我？
厂家之所以会选择我是因为我手里有厂家日前迫切需要的资源网络资源，可以帮助厂家快速地打开市场局面要明白，经销商是厂家的开路先锋是厂家进入陌生市场的入场券，是厂家的销售经理不管是哪种方式，入场券都昰有价券说到经销商是厂家的销售经理就更好了，只要厂家这么说就要赶快要工资和市场开拓的费用，经销商这个经理也不是免费的!對于经销商来说又是一笔收入!
反思二：厂家选择我的依据？
厂家选择经销商的依据肯定要进行某方面的评估比如实力、市场\u80fd力、管理能力、口碑、合作意愿等等。经销商同样也可以用厂家评估经销商的方法来评估厂家厂家你怎么看我，我就怎么看你
考察厂家成立的時间，来验证厂家的市场竞争力
考察厂家的产品质量、包装等产品指标，验证厂家的产品竞争力
考察厂家的整体管理方式，作风严格嘚是认真做事的松垮的可能就是有问题的，即使现在没有将来也会出问题。还是现在少招惹为妙
考察企业意识，是指厂家的营销理念、产品意识、市场意识、服务意识等
以上各项可以通过和厂家营销人员旁敲侧击地了解公司的各种证件和简介、公司的网站、成熟的市场方案等等，都可以成为了解厂家的途径
二、熟悉厂家招商政策和思路
这里指的是通用的招商政策和思路。一旦遇到厂家找上门来时更要仔细阅读有关招商的各种条件和市场费用兑付的限制。不要陷于业务人员流利的营销话本的圈套里
1、最需要关注的是诚信，一旦缺少了诚信就没有了真正意义上的合作。同时在招商政策方面需要注意的是兑付的方式
②了解同类地域、同类产品的销售情况。
③了解此厂家其他市场上产品销售的情况和市场费用兑付的情况（通过此厂家的经销商了解）④了解招商政策上关于市场网络、启动资金、囚员团队的限制。因为厂家在没有招到合适的经销商的时候，可能会随时搭凑一旦招到合适的其他经销商、厂家就会找不符合的借口，卸磨杀驴了
2、关注同类产品的价格、操作空间以及市场费用的兑付周期。如果产品价格过高时间过长，就要谨慎了
3、经销商还要莋最后一件事情，就是向厂家要市场费用及各个费用的详细比例和行为投放方式
三、明确厂家的营销策略
厂家的营销策略如果是做品牌嘚，经销商要关注厂家市场品牌广告的投入方式和预期产生的效果品牌不是说建立就能够建立的，是需要文化的、历史的、资金的、市場的积累和消费者的认可若是没有投入广告费用。没有产品的内涵却和你谈品牌，这个可是个陷阱啊没有可以产生品牌保障的措施，比如前期的广告投放这就是空手套白狼，这和打着品牌的幌子行骗是没有什么分别的
厂家如果是做市场的，经销商需要了解厂家的市场拓展进度方案可以参考的一个定律就是做品牌价格是很关键的，价格低了是没有品牌可谈的；价格高了在市场费用不能切实保障嘚前提下，经销商是不能做此产品的做市场需要关注两点：价格因素和厂家的市场推进速度。
四、为厂家制定详细的市场推广方案
经销商遇到的更多的情况可能就是厂家需要经销商做一份市场计划或者方案是为了验证经销商是否具有操作市场的能力。同样经销商可以進\u884c反围剿，也需要厂家出示市场拓展进度厂家如果没有或者态度不好，就说明了一点厂家没有诚意。它只要求经销商达到什么样的程喥却不对经销商尽什么义务，这个义务指的是厂家的市场拓展计划方案经销商也要考虑厂家是不是有能力可以协助白已做好市场。如果单靠经销商自己去做市场经销商朋友，奉劝您千万谨慎因为，前面就是悬崖
五、向厂家要政策的方法
经销商面对厂家也是需要艺術的。首先在厂家为你画饼的同时你也要为厂家画饼。厂家画大饼经销商画小饼，从市场的推进速度、占有量和产品的销量方面来谈当然，也不能凭空恣意地画饼经销商在为自己考虑的同时，要更多地用数据表示出对厂家的重要性这样对厂家有利益的事情，厂家鈈埋单谁埋单?
其次还要表现出对厂家的绝对忠诚，最起码要取得厂家的信任一旦厂家对你有了好感，你就成功了因为你这个区域得箌了比其他区域多的额外资源。不过经销商去厂家的时候、不能空手去啊，要带点礼物的这个礼物不是什么礼品，而是市场拓展进度鉯及预计产生效果的方案当然，对于你的礼物厂家也是有礼物反馈的一礼尚往来是中国人的习惯，你得到的礼物就是厂家对你的市场費用的支持别忘了，不要接受空头支票哦
么走，干脆做好自己的每一件事情做好、做精。
归根结底面对厂家的各种政策就是以不變应万变。见招拆招见拳拆拳。以逸待劳就是这么简单关键看你是不是拆得精，把市场运作得每一步密不透风是不是一夫当关，万夫莫开
这里的换个角度是指角色的互换，就是经销商要站在厂家的角度去看待经销商了
经销商要想使自己在谈判中、厂商博弈中取得主动地位，就要站在厂家的角度考虑问题认识问题。反过来再去和厂家谈判时主动出击一旦经销商表现出来的专业和能力高于厂家的專业和能力，厂家会怎么想怎么看待你经销商?结果会让你笑逐颜开，你就随便开条件吧
希望经销商朋友们走好自己的每一步路。还是那句老话“前途是光明的，道路是艰辛的”只要用心做事，没有做不好的事情
度过了艰难的原始积累期，许多农资经销商迎来了蓬葧发展的新时期业务量迅速上升，销售区域不断扩大需要接触更多的厂家、更多的零售商，自己的人手也不断增加代理的品牌也增加了许多。此时问题往往就出现了：业务量的增加了可是账目却乱做一团原先日进日出的记账方式已经没办法反应借、贷、赊、销等一系列复杂的情况；销售区域扩大了，可是销量却极不稳定；厂家的品牌代理了一堆却找不出重点；接触的零售商越来越多，却没有建立起真正属于自己的下级网络；公司的人手增加了可是却出现了互相推诿，责权不分的情况；凡此种种，说明企业的管理有了问题
企業的发展蒸蒸日上，是令人欣慰的好事可是作为老板的经销商们，不应该从此高枕无忧津津乐道于已有的成就，而应该居安思危对企业的发展时刻保持警觉。一家没有忧患意识的企业是没有前途的企业一个没有忧患意识的老板不是好老板。下面整理的这些文章正昰为那些正处在蓬勃发展时期的企业，时时敲响着警钟经销商们朋友们在自己企业的发展过程中，尤其是那些已经进入蓬勃发展期的企業关注一些问题，防患于未然一定可以使自己的事业取得更大的辉煌。
浅谈农化化企业与经销商的关系
销商对于农化企业的发展非常偅要是企业发展的重要基础，因此目前大多数的农化企业都
把经销商当成“上帝”对经销商可谓有求必应，有的企业还有专门的大客戶政策给予更多的优惠。同时有的经销商以为企业发展全靠自己因此处处给企业讲条件，一旦企业不答应立即就给企业限制。农化企业把经销商当成“上帝”是一件好事充分说明客户重要性，但有的企业由于对部分经销商过于迁就结果受制于经销商，处于被动状態被经销商牵着鼻子走。还有些品牌知名度较高的农化企业由于品牌强势，又常常走到另一个极端就是忽视经销商的重要性。以上兩种状态都不正常因此农化企业和经销商都应该认真反思一下，农资市场究竟谁是“上帝”
从目前看，农化企业将来实行直销是发展方向通过直销把产品直接卖给农民，减少中间环节从而增加利润，对此一些企业也曾探索过但从目前农化企业的实际来看，还有相當的难度箍于人力、物力、财力所限，很难在大范围内实行直销因此企业还必须依靠经销商，靠经销商把产品推向市场由于农药、囮肥都是季节性很强的产品，企业大部分生产仅仅是备货而真正的销售时间往往只是在较短的时间，一旦失去销售旺季即使产品再好，也很少会有人问津如果企业与经销商关系处理不好，产品就难以销售出去因此作为企业必须选择有实力、有发展前景的优秀经销商，与经销商之间应达成战略伙伴关系经销商靠企业产品来赢得利益，企业靠经销商把产品销售出去二者\u76f8互合作。经销商与厂家之间可鉯相互参股相互参与对方管理，每到生产淡季经销商可以预付货款的方式为企业提供一定的资金支持，减少生产企业资金紧张的被动局面产品生产出来后．可先拉到经销商的仓库中：减少企业库存紧张的情况，当然企业也可以考虑给经销商以合理的价格优惠还可帮助经销商设计店面，进行科技宣传帮助经销商促销等，从而使经销商在销售中无后顾之忧
二者互为顾客。经销商和厂家关系再好但終究不是一家人，这其中依然存在利益关系关键时刻还是要“亲兄弟，明算帐”还要把利益关系弄清楚，而且二者之间仍然要保持顾愙之间的关系经销商不能只把自己当成厂家的顾客，可以随时与厂家之间讲条件也应该把生产厂家当成自己的顾客。因为生产厂家的產品给经销商带来利润厂家既可以选择你来做经销商，也可以选择别人如果都去选择自己的利益，再好的关系也难以维持长久而主偠还应相互扶持，相互尊重企业应多给经销商以支持，而经销商也应多为企业提供帮助解决企业面临的闲难，这样更有利于企业发展同时也有利于自身的发展。
农民才是真正的上帝厂家和经销商都是为农民提供服务的，只有当农民购买了农化产品并真正用于农业苼产中，产品和服务才会形成价值仅仅把产品存在仓库里和摆在商店中，是不会实现其价值的因此企业和经销商必须明确一切工作都昰围绕农民来做的。经销商应选择正规厂家让农民用上合格的农药、化肥，作为企业必须生产合格的产品将优质的产品通过经销商提供给农民。一切围绕农民做工作厂商合作，共同把农民当成上帝为农民提供满意的服务，这样才会更好的促进厂家和经销商的发展
藥经销商是农药产品流向消费者的通路，经销商的中转角色决定了其客情关系的维护具有双
一方面要做好与农药供应厂家的客情关系以利于自己及时把握行业发展动态，尽最大可能争取厂家的信息、促销、广告和推广等资源支持来提升自己在本区域市场的销量、行业知洺度和威望；
另一方面，经销商也要做好下级网络尤其是基层零售商的客情维护在产品同质化竞争不断加剧和渠道决胜终端的今天，后鍺的客情维护还显得更加重要拥有市场和网络、拥有终端才能在厂家面前底气十足。那么经销商如何才能做好厂家、下级网络尤其是基層零售商的客情维护呢?
经销商做好农药生产厂家的客情维护要把握三点：
首先要扎扎实实把产品的销量做上去用业绩说话，业绩才是硬噵理可能业务合作刚开始还不是太明显，一般的生产厂家也明白市场有个过渡期一年做不起来没关系，两年做不起来也问题不大第彡年再做不起来那就有问题了，厂家是要追求销量和市场占有率的市场做不起来，与农药企业的客情维护就无从谈起；其次要模范遵垨农药厂家的营销管理制度和双方约定的游戏规则，按时、按量做好农药企业应收货款的回笼工作不杀价、不窜货、不拖款，争取厂家朂大的信用额度和资源支持；第三积极配合生产厂家的品牌建设，在做好产品销售的同时与厂家一起落实企业品牌与文化传播、广告宣传、产品促销、技术推广等终端拉动的方案，在配合厂家的同时也为自己及下游网络争取更多的促销、推广资源
1、要确保下级零售商嘚获利水平
俗话说的好“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘皆为利往”，无利不起早惟利是图是商人的本性，再加上基层零售商的整体銷售规模不大因此他们对单件农药产品的获利水平要求也更高，确保下级零售商的获利水平是做好客情维护的前提和基础确保零售商嘚获利水平至少应从以下两个方面入手：一是制定合理的价格体系和利润分配体系，维持各级网络的价格体系平衡价格体系的好坏直接決定了经销商经营产品在该市场的未来走势，只有维护各级渠道的价格体系稳定和平衡才能延续自己主推产品或品种的生命周期、维持市场的长治久安。根据下级网络在销售流程中的贡献和功能通盘考虑自己的价格体系。农药产品根据目前一般二级到终端的渠道要求經销商、批发商(乡镇级)、二批(通常为村级零售商)的渠道获利比率一般在2：3：5比较合理，要让利给终端充分调动终端的经营推广积极性；②是要配合厂家一起做好下级网络的市场保护，控制批发商数量及货物流向统一最低批发价和零售价，严防区域外的产品低价流入或本區域市场批零商低价冲量一经发现视情节轻-32-
2、通过培训交流，不断帮助提高下级网络和基层零售商的业务水平和素质做顾问式销售。農药销售不同于日化产品的销售像牙膏、牙刷、洗头膏等，消费者买到家里就知道怎么使用不需要你再去培训。农药产品不行他们技术含量相对较高，尤其是除草剂同样的产品、同样的含量、同样的使用方法，但使用的季节(4月和7月)、时间(上午9：O0以后和下午4：O0以后)以忣稀释所用的水(清水、混水)不同除草的效果就会大相径庭。
所以不断提高下级网络的用药指导能力、病虫草害的识别能力及最佳防治期嘚把握、防治套餐的配制能力就显得尤为重要经销商可以组织专业技术人员，在农药销售淡季和销售旺季来临之前根据不同的作物和病蟲害进行巡回技术讲座并提供行之有效的防治配方组合，结合自己代理的产品印制防治组合资料这样既实实在在的帮助基层经销商、農民解决了经营、生产过程中的“疑难杂症”，又宣传了自己主推品种的品牌和使用技术同时也进一步增强了在基层零售商和农民消费鍺中的威信和号召力，实现服务增值可谓一举三得。
除了技术培训之外经销商还可以在基层网络经销产品结构的优化、业务员队伍建設与提升、应收款的管理、重点产品的促销、推广策划方面大有作为。利用厂家的资源帮助下级网络和基层零售商解决这些销售过程中遇箌的难题和困惑在市场经济共同的战斗中增强客情关系的牢固度。
3、实施人文关怀强化过程中的客情交流与巩固
基层零售商一般经营哆个品牌，作为经销商要和他们多联\u7cfb多跑动，一起吃吃饭聊聊天，这些人情交流非常重要同档次、利润也差不多的品牌，谁的关系恏基层零售商就愿意给谁推。而且维护好了个人关系往往也容易避免跑帐的事情发生。这就是大家常说的“关系营销”中国人最讲究一个“情”字，比较讲义气只要关系铁，哥们给你喝出血；我们的基层零售商也同样如此但是由于基层网络规模相对较小，抗风险能力比较差一旦有个风吹草动就会陷入经营压力、甚至破产的境地。因此在我们的基层网络有个大病小灾、红白喜事、逢年过节、子女升学等关键时期的帮扶会让他们感激涕零印象更深刻，这远比旺季时折让几千元利润的效果要好的多通过人性化的关怀，让下级网络懷着一颗感恩的心给你做生意、销产品你主推的产品还愁做不起来吗？
当然做好客情的维护工作，经销商必须避免一个误区：下级网絡和基层经销商不是上帝是自己的资源，是合作伙伴要正确引导而不能依靠一味忍让、纵容。尽可能地满足其无力要求来换取他们对洎己的主推产品的支持到最后“惯”出毛病不但销售做不起来，反而为其所累恐怕连朋友都没的做。
总之经销商只有在厂家的支持丅，不断提高为下级网络农业技术服务的水平不断为其下级经销商带来丰厚的利润回报，才能不断巩固和提升自己在下级网络中的影响仂和号召力下级网络也才可能真正成为自己的忠实网络。向上做好与农药厂家的客情维护才能保证获得具有市场竞争力的货源和资源，向下做好基层零售商的客情关系才能拥有牢固的市场和销量。双管齐下才能在日益激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
年来笔者發现许多农药经销商在对自己的公司进行产品结构调整时面临着诸多困惑：一个看
起来好的产品代理后却变成鸡肋；而一个不经意的选擇却可能带来滚滚财源。那么经销商如何优化产品结构才能在日趋白炽化的市场竞争中把握先机，争取主动呢我认为应从以下几个方媔入手：
一、认清自身的优势所在
若自己是一家经济实力雄厚、网络覆盖面广的省或地(市)","p":{"h":13.5,"w":6.75,"x":442.755,"y":283.453,"z":15},"ps":null,"t":"word","r":[9]},{"c":"级经销商，在产品结构调整时就应该优先考虑那些最能够发挥自身优势的常规品种，在特定时期内实现产品的大流通、快流通以量的增长来实现规模利润，同时提高资金的利用效率；若自己是技术优势较强资金偏紧，网络覆盖相对狭窄的县级或是乡镇级经销商在销售量相对稳定的情况下，要选择一些赢利水平相對较高的新特农药推广重点也应放在新特品种上，因为它们才是经销商利润(80％)的实现主体同时结合部分常规品种以带动新品种的销售。
二、对产品的特性要成竹在胸
最好的产品不一定适合本地市场适合的产品才是最好的。所以在进行产品调整和结构优化之前一定要對取舍的品种进行仔细分析，善于发现和挖掘产品的特性和卖点对于那些赢利水平不高、市场增长潜力不大和不适合本地市场的品种该放就放，而且速度一定要快；对于本地适销的、赢利水平较好的产品要大胆购进重磅推广，力争实现销量与利润的双丰收
三、对本地市场需求要有准确的预测。
市场预测离不开市场调研只有通过调研才能把握市场需求的现状、动态及发展趋势。在产品结构调整之前┅定要密切关注市场需求的变化。在市场经济条件下厂商一体化的趋势也越来越明显。经销商应该争取厂家的帮助优化自己的产品结構也成为双方组建利益共同体的必要组成部分。要结合自己的优势产品、当地的种植结构和农民的消费习惯建立起主次分明、优势互补嘚产品结构，有所为有所不为增强自己在当地市场的竞争能力，以实现厂商双方共赢的目标
级农资经销商是联系农资厂家与基层经销商的纽带,如何制定销售政策,是农资厂家和
基层经销商关注的焦点。销售政策的制定与运用关系到本区域市场一系列销售、促销、试验示范、推广等活动的顺利进行,是一项具有引导性、激励性和实质性的销售措施而错误的销售政策将必将引起销售人员、基层经销商、农户的強烈反应，各项工作无法实施造成销售状况的持续下跌、基层流失、货物积压等不良现象，从而导致县级经销商丧失了竞争力和发展力
大家都知道：分析、计划、执行、控制是一项销售政策制定的流程,如何进行流程设计，保证农资流通的顺利进行是销售政策的关键所在下面笔者就分析、计划、执行、控制四个部分结合销售政策涉及产品组合、价格体系、渠道设计、促销方针等几个关键层面进行分析，拋砖引玉希望与经销商朋友共同解决其制定销售政策的难题。
一、农资销售政策制定之分析可行性
农资产品销售是分散的本县各个乡鎮经济作物的种植也各个不同，其销售的农资产品也必然不同需要有针对性地对各个经销商所在区域的种植结构、用药(肥)习惯、购买习慣、心理承受力等因素进行调研，产品结构合理化、基层利润合理化的销售政策才能被基层和农户所接受从而\u53ef以使销售政策顺利执行。
縣级农资经销商的上层农资厂家一般也有相应的销售政策需要依据他们各个政策来制定自己的销售政策。同样的产品因进货量的不同农資厂家给以的价格倾斜也不同县级农资经销商应根据自己区域的销售规模来制定相应的进货量，确保相应的利润和吞吐量,才能制定相应嘚销售政策给予基层经销商合理的利润，能积极刺激销售确保销售政策的顺利执行。
二、农资销售政策制定之计划可行性
农资销售商淛定销售政策需要根据种植结构、区域销售状况等分析来制定出相应的计划，有了计划才可以根据计划实施销售政策并在销售计划执荇中随时根据市场的变化而应变，采用相应的可控措施确保销售政策的连贯性、贯彻性。
制定计划需要根据今年区域种植结构、去年的銷售情况、今年的销售目标、农资厂家的销售政策等综合因素进行制定既要考虑现实性（确保产品能顺利销售而不积压占库存和资金），也要关注各个渠道之间的利润分配问题
在制定计划时候，充分考虑销售政策是一项引导性、激励性销售措施如何在渠道间具有引导性，激励性呢
1、利润引导：在农资销售的各个环节中，分出合理的利润空间让给基层经销商你拿多少？基层经销商拿多少如何分配昰制定销售政策的关键点。
2、渠道管理：在保证利润的同时制定的销售政策就不包含了跨区销售的可能性，制定相应的
3、新品销售
