原标题：上任上任第一年年：为哬70%的新晋管理者举步维艰

很高兴有机会跟大家分享《上任上任第一年年》，为什么大部分新经理在上任上任第一年年都举步维艰这个問题很有意思，很多小伙伴应该在管理岗位上工作了很长时间您或者您身边很多朋友也正在遭遇类似的问题与挑战。

我曾在一个公司组織培训营销总监跟我谈了一件事——他下面有一个销售经理做的非常不错，销售经理是他们最基本的销售人员的职位因为这个销售经悝干的比较好，所以营销总监希望去培养他于是就给这位销售经理安排了一名下属。

在安排工作的时候营销总监告诉他，因为觉得他非常有潜力所以希望能够让他带领一个下属，这样逐渐走上管理岗位能够有更大的舞台和空间。结果这名营销经理干了不到一个月找到这个营销总监，说：“带这个人实在是太累了你是不是觉得我自己一个人分的指标不够，所以又派了一个人这样我就有两个人了，你就可以给我派更多的指标这个问题你不用担心，你派的这个人请收回去我自己一个人扛两个人的指标，这样可能比带着他更轻松┅些”

营销总监问我：遇到有潜力但是又不愿意带下属的骨干，到底该怎么办

我们身边或许就有这种人，很多很多的这种人——宁可洎己干也不愿意带一个人一起来做。很多企业都会存在类似的现象尤其是一些发展比较快的公司，各个层级的管理者都在跑步上岗原来是一个排长，很快可能就会被提拔到营长甚至团长的位置。

在过去几年当中我给很多企业做过类似的管理层的评估，包括一些辅導的工作我自己有一个经验性的数据，对于那些跑步上岗的人的上任第一年年其中有1/3的人大概能够找到新岗位的感觉，也就是能够驾馭新岗位的一些新的要求和挑战；有1/3的人找到了一点感觉但是跟新职位的要求差距比较明显；还有1/3的人会完全停留在之前那个级别的工莋习惯和思维方式上，这时候就会产生很多的问题

以前有一个桥段，说是在很多企业里总经理干着部门经理的事，部门经理干着员工應该干的事员工没有事情干。我以前听这个桥段的时候是一些培训师在讲，我以为完全是为了搞搞气氛但是，经历这么多企业后峩发现这是一个挺常见的现象，背后的原因一部分就是因为新提拔的管理者没有办法很快的胜任更高级别的要求还是做着原来那个级别莋的事情，这时候就会出现刚才说的怪现状

回顾我自己的职业生涯，包括对身边很多同事和朋友的观察在不同层级的晋升过程当中，從业务骨干到业务主管的晋升这一跳最为惊险和困难，尽管到了更高的级别管理工作会变得非常复杂，但是如何管好人带好团队，依然是最重要的挑战

今晚我们一起来探讨：为什么一个新晋升的团队主管开始变的非常吃力，甚至不胜任了呢原因在哪里？我们如何來去破解它

今晚的主要内容就是新经理的一二三四。

1 是指他转变的一个重点

2 指新经理在新的岗位上，面对的两个最核心的挑战

3 是指洳果希望能够更快的胜任，或者适应新的职位新经理应该在三个方面发生相应的转变。

4 是指一个胜任的新经理他的绩效应该在四个方媔都有比较良好的表现。

1.新经理转变的一个重点

首先我们谈上任第一年个问题就是新经理转变的重点，这个重点其实就是他的思维方式囷他的理念的转变有一句话我特别欣赏，说：“我们只能在自己的思维空间之内成长”一个人的思维决定了他的行为和日常工作方式。

思维方式非常重要思维空间同样重要。2002年的诺贝尔经济学奖授予了一位心理学家丹妮尔·卡尼曼，为什么丹妮尔·卡尼曼被授予诺贝尔经济学奖？是因为他的一些研究成果在政治、经济等很多领域都得到广泛的应用并且产生了深远的影响。他谈到自己在研究方面的一个裏程碑就是在1960年代，他受邀给以色列空军飞行学院讲课时讲课的内容就是如何更好的训练飞行员。作为心理学家他们有一个非常实茬的研究成果——到底是正面的反馈，还是负面的反馈更能够去改变一个人的行为？

心理学家经过大量的研究发现正面的反馈更能够詓改变一个人的行为。丹妮尔·卡尼曼把这个结论告诉了这些飞行教官，其中有一个老教官就举手站起来说：“我不太同意这个观点。我几十年的经验表明，其实负面的反馈更能够改变一个人的行为为什么呢？比如说我遇到一个情况，有一个飞行员表现的特别好我就拍拍他的肩膀说，干的不错到第二天往往发现他的表现下降了，如果当天看到一个人表现的特别差我上去踢他一脚，告诉他小心一点苐二天好好训练，这个人第二天表现就会有很大的改变”老教官很肯定的说，基于自己的经验负面的反馈更能够改变一个人的行为。

咾教官说的显然也是一个事实但是卡尼曼的研究成果也是非常结实的。到底问题出在哪里卡尼曼说这是让他顿悟的一个时刻，还是这個老教官的判断出现的问题为什么？统计学里面有一个向平均值回归的定理也就是说，其实这些飞行员的表现是没法发生突变的因為他的能力提升是一个循序渐进的过程。如果有一天一个飞行员表现的特别好或者特别差，都是一个小概率的事件发生了第二天根据姠平均值回归的原理，有很大的概率回到他的正常水平所以，其实老教官认为是他一踢或者他的表扬没有发挥效果，但是实际上背后昰他混淆了这个因果关系是这个频率值定理在发挥作用。

大家也可以从中看到一个人的思维对于他的影响是非常大的。后来卡尼曼研究发现，其实我们人类的大脑都不太擅长处理概率性的事件所以他做了很多的研究，包括最近他的成果也出来了就是《思考快与慢》这本书，这本书也非常好其实可以让我们重新去审视我们自己去看待这个世界的一些思维习惯。

我拿这个案例跟大家分享说的就是峩们只能在自己的思维空间之内成长，我们对很多问题的认识我们的理念是最为观念的。回到新经理的情境当中我之前在给一个公司莋项目总经理后备梯队培训的时候，有一个人上来跟我探讨一个问题他不是项目总经理，是一个办公室主任而且上任时间并不是很长。

在这之前他就是办公室的一个职员，后来因为表现非常好原来的办公室主任工作有调动，所以他竞聘成办公室的主任他跟我谈的時候非常纠结，因为上任之后发现事情特别多要处理的事特别麻烦，感觉自己有点焦头烂额了也说了他工作当中遇到的很多实际问题，看看如何解决这些问题等等我就很明显的感觉到，其实他是一个很典型的新晋升的团队管理者因为这样一个类别的人，他们最典型嘚一个特点就是他们只关心或者更关心去解决问题而很少关注人的管理。他们的下属是个什么样的状态怎么样让他们的下属更有积极性的开展工作，对这个方面他想的相对来说更少一些。

这是新经理一个非常典型的特点就是在上任初期，关注问题要更多一些关注具体的任务，很少关注人的管理很少关注管理方面的一些议题。新经理在理念上面发生最大的一个转变就是要回到管理的最基本的定义就是通过别人来完成工作，从关注自己、关注任务到关注别人、关注管理这是管理者、团队领导者上任以后要发生的最大一个变化。

後来我跟他交流请他介绍一下部门人员的情况，包括你要处理的这些事现在由哪些人做，怎么样让他们把这个责任承担起来做了很哆探讨。后来他说之前从来没有从这个角度思考过这个问题，一下子陷入到具体问题的解决上了我说如果你处于这样一种思考的方式，实际上你本质上还是一个业务骨干因为你定的还是任务，而没有把自己放在这个团队管理者的角色到了这个角色上，就是要能够通過下属完成工作这个理念的转变是非常重要的。我有一个很靠谱的检验标准判断一个人是不是转变到管理的角色了，有一个问题或鍺有一个标准是很好使的，就是他是不是认为处理与下属与人相关的问题是浪费时间和精力如果发现他有这样一个意识，他就没有转化荿一个胜任的管理者还是停留在一个业务骨干的层面上。

从根本上来讲人的管理是直线经理的事，HR要支持直线经理让他们具备更强的帶队伍的能力这时候HR就会问：怎么样让管理者关注管人的这个事？怎么样让他们在管人的事上面能够花更多的时间能够从管理业务上媔抽身出来把人管好？

这里有一个很大的误区我想做过管理者的朋友都认同这样一个观点：管人跟管业务是没法分开的，或者管人跟管業务是一枚硬币的两面一个优秀的管理者如果不考虑人的因素，是无法把任务做很好的分解和布置

所以，管理者应该不仅要管业务洏且要管人，或者管理者自己认为只有管业务才是正事管人的这些事交给HR来做，当有这些想法的时候都是因为对这个问题缺乏正确的認识。因为在业务的管理当中越往上走，对于管理者来说管人就是最大的业务，这是我跟大家强调的重要的一点

管理者如果能够去轉变把精力放在通过别人，通过下属完成工作的时候他会有两个感觉。

因为之前是自己做的自己去前锋，一脚把球踢进去是最好的現在指挥别人踢球，这个感觉并不是特别好尤其是刚开始的时候。

因为要通过别人来做就有点像隔山打牛，很多问题已经不在自己的控制范围之内了不像以前自己可以百分之百的掌控，这两个都是新晋升的管理者最常见的一些感受谈到管人，确实有两个非常严峻的挑战

这是我想跟大家分享的，作为新晋的管理者面临两个非常现实的挑战

2.新经理面临的两个现实挑战：多样性、互赖性

这两个挑战是什么呢？上任第一年是多样性第二是互赖性。

我给一个大型集团的事业部做管理评估这个事业部的总经理是集团副总裁，该事业部做箌了100亿集团又划了一个片区给他，让他新设立一个事业部所以他从原来的事业部提拔了原来的工程总监做常务副总，告诉该常务副总：“我主要的精力要放在那边的新事业部的开设上了这边的事情就交给你和团队了，如果没有特别大的事就不要来骚扰我我对你们特別信任，你们尽管放手去干”

在不到半年的时间，整个团队状况非常糟糕工作推进的进度出现了严重的延后，人员流动性变得特别大团队人心比较涣散等等一系列的问题。后来我们做了一个评估为什么在短短的半年当中就出现这么大的滑坡？后来发现其实问题出茬谁的身上呢？出在这个常务副总身上因为他之前的工作精力就是在工程这个专业，这个公司主要业务是房地产他到这个公司以后做笁程总监也只有半年的时间就被临危授命做常务副总。房地产行业还是有很多专业包括投资，包括前面的设计、营销、成本、客服等等佷多的专业我们可以想像，这个常务副总经理首先我们肯定他应该是有意愿的，因为他被提拔到一个更高的级别了他有意愿把这个倳情做好，但是他有没有能力呢

他的能力肯定是不足的，因为常务副总经理这个职位要求他要把控全局但是实际上他主要的工作经验昰在一个职能上。这时候集团的副总裁说你们自己去掌控就可以了，一般的事情就不要来找我他自己又不太愿意主动跟副总裁交流，倳情越拖越多越压越多，最后几乎不可收拾

这是一个非常典型的案例。评估结束以后我跟这个集团的副总裁交流，他就问说你们覺得问题的根本到底在什么地方？我说其实问题的根本就在你的身上因为你管理的方式是错误的。

集团副总裁犯了一个很大的错误就昰以自己去揣度下属，因为每个下属的成熟度都是不一样的不同的下属你采取的管理方式也应该是不一样的，有时候所谓的授权或者放权，会让事情变得非常混乱管理者觉得我是一个特别擅长授权的人，但是实际上要警惕这样一种想法未必是一个非常好的管理方式柳传志先生说过，说针对不成熟的团队必须要既盯结果又盯过程，不断辅导他们才能确保最终目标的达成。我觉得非常准确这是一個非常典型的多样性的例子，针对不同的下属不能采取一刀切的管理方式否则就会出现很大的问题。

很多新晋升的管理者津津乐道说我昰一个擅长授权的人一般会把工作交给我的下属，告诉他们我相信你们你们努力去做，我一定是给你们最大的空间这种管理方式是非常危险的，因为你不针对每一个下属采取合适性的管理方式最后你的管理结果一定是达不成的。这是多样性的解释针对我们面对的丅属，每一个人他的价值观他对问题的看法，他对这个工作的掌控度他的成熟度都是不一样的。那么这时候就要求我们要针对每一個下属采取灵活的管理方式，这时候才能真正的很好的用好他

第二个挑战就是互赖性。

所谓的互赖性就是如果大家看我们组织结构图就會发现总经理在最上面副总经理、部门经理、主管、员工，这个层级是非常清楚的从上到下，上面的人权威非常大一级压一级。但昰在工作当中你会发现，我们跟我们的下属之间不是一个单纯的单向的管理和被管理的关系它是一个互相依赖的关系。也就是说大镓可以理解这样一句话，管理者根本没有办法去强制下属完成他们的工作

如果大家读《万里十五年》，里面有一个观点说我们都觉得瑝帝好像权威特别大，但是在文官集团那边皇帝有时候也是一个道具，皇帝跟这些文官之间也是一个互相依赖的关系因为很多事情下媔的文官不接受，皇帝也是推行不下去

管理当中其实也是同样的例子，作为上级要面临一个挑战就是尽管你有了正式的职权，但是你呮用你的职权来推动是完全行不通的之前有一个跨国咨询公司合益咨询有一个研究，提炼了六种管理风格其中一种就是指令式的管理，就是最传统管理方式研究结果发现，指令式的管理绝大部分时候是最差的而且会破坏整个组织的氛围。所以这是我们作为新晋升嘚管理者要面临的一个问题，就是他如何行使权力驱动下属开展工作？纯粹依靠职权是不行的必须赢得下属的信任，通过赢得信任让丅属按照自己的想法或者能够支持自己的一些目标和计划的执行。另外纯粹的控制也是不够的必须从纯粹的自上而下的控制和命令，變成能够让下属也参与到这个工作的计划尤其是计划过程当中，让他们有一些参与感包括能够在过程当中通过他的参与，让他能够在執行阶段发挥更大的积极性

这是一个非常有意思的问题，作为上级看起来有了很大的职权但是实际上在推行工作的过程当中，这个职權的作用恰恰又非常有限需要管理者能够建立信任，包括采取更灵活更有效的方式去管理自己的下属。

关于这一点实际上在目前这個阶段对于管理者的挑战是更大的。德鲁克曾经在1999年的时候写了一本书就是《21世纪的管理挑战》在这本书里，德鲁克谈到一个非常重要嘚观点就是在传统的工业时代比如一个工头，实际上他下面的工人应该干什么怎么干，他是非常了解非常熟悉的。但是在今天作为┅个管理者你下属做的很多事情可能有一大部分是你不太擅长，或者是你没有做过的那么，这时候你如果希望下属比较高效的开展工莋你纯粹的命令式，强压式是完全不够的德鲁克的观点就是，我们要将员工作为平等的合作伙伴如果翻译过来，员工实质上就是我們的合伙人我们要以对待合伙人的方式对待员工。

最重要的方式就是我们首先要平等的去对待他而且要琢磨他的需求是什么，通过满足他的需求激发他最大的创造力这是德鲁克在《21世纪的管理挑战》当中提到的一个非常重要的观点。我们每个员工应该都被视为合伙人尤其作为管理者，作为主管如果希望能够去把这个团队带好激发每个人的创造力，必须要以对待合伙人的方式对待自己的下属只有這样的一种方式才能够真正让自己发挥管理的绩效。

我在撰写的《事业合伙人》这本书里面特意花了一个章节谈德鲁克谈到的管理的三個阶段的演变，包括最后一个阶段成为合伙人到底意味着什么。

这上面跟大家分享的是作为管理者作为新晋升的感觉者面对的两个最關键的挑战。

上任第一年个就是下属的多样性采取一刀切的自己喜欢的管理风格是非常危险，往往是达不到预期效果的

第二、员工与洎己的相互依赖的这样一个关系，这时候纯粹的指令式的管理也是不够的你去骂下属，或者去惩罚下属往往也不能达到你预期的结果洏且往往是双输的结果。

所以很多时候我们怎么样能够去面对这两个挑战，或者能够去应对这两个挑战是检验一个新晋升的管理者非常偅要的试金石

3.新经理转变三要素：工作价值观（重心）、时间、技能

到底从哪三个方面转变，才能真正成为一个合格的管理者这个问題在很多年前有一个研究，彼德提出一个彼德原理他认为任何组织当中都会存在大量不胜任的管理者，为什么呢逻辑很简单，因为一個人干的很好被提拔到一个更高的级别又因为干的不错，又被提拔一直被提拔到他不能胜任的那个级别为止。所以我们会发现其实茬公司当中各个层级都会存在很多不胜任的管理者。这很有意思而且也反映了一个现实，在很多大型的组织当中尤其严峻因为有很多鈈同层级的人员的晋升经常发生。GE的领导力发展中心就做了大量的研究他们发现，其实每一次的晋升都是一次挑战有那句话叫一步一登天。

在这样的情况下你在原来那个级别赖以成功的工作习惯、能力等，可能会成为你在上面一个级别成功的障碍它不仅不能够去发揮更好的作用，反而会成为障碍所以，每一次的晋升都是一次严峻的挑战要求我们做大幅度的调整和提升。

GE领导力中心将每次的晋升挑战分解为三个要素，工作价值观、时间应用和管理技能如果你希望能够去快速的胜任新级别的要求，首先要转变自己的工作的价值觀也就是在我这个级别最重要的事是什么？首先要去转变第二个要转变的就是时间应用，要把时间这个最宝贵的资源投入到那些最重偠的事情上第三、提升相应的管理技能。

上任第一年个就是工作价值观或者工作理念、工作重心的转变。

我们刚才在12341的部分谈到思維方式和理念的转变是核心，这里面最大的一个转变就是要从关注一些任务和问题变成关注人的管理变成通过下属完成工作，变成要把囚的管理看作是自己正儿八经的业务而不是可有可无的事儿。所以这里面有一些比较具体的转变，比如要从关注个人努力实现业绩到通过他人的努力实现业绩从关注自己的工作效率变成关注团队和成员的工作效率，要从团队的一员开展工作变成一个高效成功的团队，要从计划自己的工作到为团队和业绩目标做计划包括要从重视专业标准价值到重视管理工作的价值等等，这样一些里边的转变都是非常重要的。

第二部分是时间应用的转变也就是我们要把时间。

因为到了管理者这个职位上对你来说最重要的事已经不是解决具体问題，而是要去管好领导好自己的下属，所以你的时间也必须做相应的挑战这一点确实也非常重要，因为我们每个人都会把时间放在那些自己喜欢做和擅长做的上面时间的转变对于我们最终的成果影响是很大的，有一句话说的很好你的时间在哪儿你的成果就在哪儿。這个问题我上次在肖知兴教授创办的领教工坊做分享的时候感受特别深

当时谈到一个问题就是作为领导者要去简释自己的日程，你作为總经理要能够关注客户关注创新，但是你检验自己时间的时候发现可能大部分的时间还是放在内部和运营层面节省费用，提升流程效率等等你就发现你的意愿跟你具体的时间应用是完全不匹配的。后来谈到简释自己时间的时候几位总经理都谈到，确实心里想做的事跟我实际上花时间做的事是完全不一样的。

第三、管理技能的提升

因为你要去做管理工作了，所以必须提升自己很多的管理能力包括目标分解，任务制定激励员工等等。

我的一个体会是现在关于领导力说的特别多，其实对于我们每个管理者来说现在可能有一个危险就是领导太多，而管理太少就是我们一些管理的基本功是比较缺失的。举个例子我相信很多管理者都有一个体会，老是觉得下属莋出来的东西跟自己的期望的有很多差距很多老板去指责和责骂下属，问题的关键在于上级并没有把任务说的特别清楚而且沟通往往仳我们期望的或者比我们想象的要难的多。

给大家举一个很有意思的案例当时我有一个同学从美国回来，我们为此安排聚会当时我们叻解到第二天他过生日，所以我就去买了一个生日蛋糕当时填一个单子，蛋糕上面要写什么我想简单一点，就写生日快乐拿到蛋糕嘚时候，大家笑的前仰后合蛋糕上面写的是“写上生日快乐”，蛋糕师把“写上”两个字也写上去了

工作当中，这种现象非常常见莋为一个上级，我觉得已经说的够清楚了但是下属的理解往往跟你差距非常大，所以如何布置目标确保任务下属能够理解，最基本的管理动作对于下属工作的顺利开展都是非常重要的很多调查显示，那些优秀的下属他们最需要的因素首要的因素是什么？首要的因素昰我要知道工作对我的要求是什么很朴素的一个要求还没有说要激励，要有学习成长的空间团队氛围要好等等。他们最最朴素最最偅要的一个要求就是我要知道工作对我的要求是什么，或者你作为一个管理者你对我工作的具体要求是什么。

所以在管理技能的提升方面，尤其是我觉得各个级别的管理者在这个目标的确定任务的分解和沟通上面其实都是一个非常明确的短板，很多暴躁的管理者往往在这个环节做的非常差，很不幸的是很多人并不能够认识到这一点。

说完三个要素我补充说一点就是主要的障碍，因为我辅导过很哆人作为业务骨干迈向管理之路最重要的障碍有很多，刚才说的工作习惯你做一个业务骨干的时候形成的习惯可能会成为作为一个管悝者的障碍，包括这个技能的习得是需要时间的包括工作环境，尤其是直接领导他的工作角色有没有摆正对于新晋升的管理者来说也是非常有影响的

还有一个非常重要的因素是我们每个人的个性、特质，或者我们的性格很多朋友做过各种各样的性格测评的分析，我们會发现这几种性格对于管理者工作都是会有一些影响的比如亲和动机非常强的人，和蔼可亲愿意跟别人打成一片，很愿意形成一个和諧的氛围像这样一个人走向管理岗位，往往会变成一个好好先生不太愿意对下属提出比较明确甚至比较强硬的要求，在遇到冲突的时候也不太愿意直接面对这些冲突总希望能够做和事佬。这时候作为管理者其实就会变得非常的吃力。

还有就是影响动机比较弱的朋友在走向管理岗位的时候也会感觉比较吃力，因为公司是一个网络你开展工作的时候不仅要管好自己的下属，很重要的一点能不能让其怹部门也支持你的想法配合你的工作如果因为和人际动机比较弱的朋友在开展工作的时候可能就会很吃力。

还有一些性格测评也会揭示峩们的缺点比如很多人在工作当中，工作的执行阶段看重结果如果你这方面比较弱，工作当中有可能虎头蛇尾有很多好的想法，但昰执行的情况并不是特别理想所以，我建议所有的朋友都应该找机会做一些性格测评和自我分析如果有专家做一些分析就更好了，让峩们自己能够了解我们个性的特点有哪些跟管理这个角色是比较匹配的，有哪些是有些冲突需要我们去做一些调整以便让自己更好的駕驭管理者这个职位，自我的认知和改变对于我们的角色转变也是非常重要的我强烈建议大家如果有机会要去通过测评来去更好的了解囷认识自己。

4.工作成果的四个维度

新经理的1234中的4指我们作为中基层的管理者工作成果的四个维度。如果你的角色实现了一个有效的转变你的产出应该包括这四个方面：

上任第一年、专业绩效。就是能够解决一些棘手的专业问题这对于绝大部分晋升的人来说并不是很难，因为我们绝大部分人晋升都是因为是一把专业的好手

第二、管理绩效。是指工作当中有非常清晰的目标而且能够通过计划来进行分解和目标的传递。我们想一想工作当中是不是能够做目标分解能够让其他人，包括自己的下属把这些目标承接起来

第三、领导绩效。僦是能够建立高效的团队氛围不仅是其乐融融，大家都很和谐而是特是有战斗力的，能够高效的完成工作的大家都是致力于高质量嘚工作，处于这样一种状态每个人相互之间是能够紧密协作的，这个领导绩效也是检验我们作为一个管理者的很重要的一个维度

最后，关系绩效就是我们与其他部门是形成了良好的关系，在遇到问题或者需要支持的时候其他部门能够有力支持我们吗？这个也是我们偠去思考的一个问题因为我们作为组织的一分子，网络的力量是我们平时要去通过建立关系来去能够获取的专业绩效、管理绩效、领導绩效和关系绩效是我们评估自己的维度。

总结一下今天跟大家分享的最核心的内容就是新晋管理者的1234

1.是要实现一个核心，就是我们的思维方式和理念的转变说起来也很直白，就是要从管理自己到管理他人要通过他人，通过别人去完成工作这个理念说的比较简单，泹是真正认识到它比较难我举了一个试金石，一个很简单的标准有没有把管人看作浪费时间和精力，如果有这方面的想法说明我们還没有能够实现有效的转变。

2.是指我们作为管理者面对的两个最核心的挑战上任第一年个就是下属的多样性，每个下属的成熟度、性格對问题的看法都不太一样所以你想采取一刀切的方式，甚至己所不欲勿施于人的方式都是非常重要的第二个就是我们跟下属之间是相互依赖的关系。

在这样一种关系之下自上而下的指令式管理是完全没有效果的，你必须要想办法能够激发下属的积极性能够让他参与箌工作的规划和执行过程当中，让他能够更好的去完成工作所以，这是两个非常重要的挑战多样性和互赖性。

3.是指转变的三个方面彡个要素，上任第一年个就是工作价值观的转变第二、你的时间应用的转变，第三、管理技能的提升首先，我们要转变我们的观念認识到我们在管理者这个职位上面工作重点到底是什么，不是解决问题更多是要管好团队。第二、要把时间放在真正重要的这些新的重偠的事情上面而不要把时间花在自己喜欢和熟悉的事情。第三、要提高自己的能力所以这是我们要三个方面的转变。

4.是绩效的四个维喥上任第一年个维度就是我们的专业绩效，能够解决专业问题第二个是管理绩效，就是能够确定目标分解目标，制定计划让大家嘟能够去承担起责任来。第三、领导绩效选好人，带好人用好人，让整个团队不仅氛围非常融洽，更多是高效运转推动设定目标嘚实现。最后关系绩效，有比较强的人际交往的能力跟其他部门建立起紧密的关系，在工作当中能够得到其他部门有力的配合这是峩们去掂量和评估目前状态的四个非常重要的维度。

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